统一发展、共创价值、共同提升,在创造企业价值中实现个人价值
统一发展、共创价值、共同提升
在创造企业价值中实现个人价值
余世维教授第三堂课中提到“企业文化是看不见的软件”，通过突显企业文化影响力，提升企业核心竞争力，进而创造企业价值和个人价值，实现企业发展目标，可见企业文化在企业内部所产生的作用。良好的企业文化就包括了共有的价值观、想法和行为模式。无论是个人还是企业，都需要在发展中追求自身价值的升华。
根据一项兰德公司、麦肯锡和国际管理咨询公司的调查表明：之所以全球５００强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于，他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一，加强团体协作精神；第二，以客户为中心指导市场工作；第三，平等对待员工；第四，时常激励员工和让他们保持创新能力。这就说明了企业如果只追求企业价值，忽略了个人价值，肯定很难成功。同样，对于任何一位员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的责任感和树立良好的价值观的话，他也绝对不会成为一个优秀的员工。中国电信核心价值观“求真务实、全面创新、以人为本、共创价值”，其中共创价值就明确了企业价值和个人价值的有效统一。
企业价值应引导促进个人价值发展。在企业长期发展过程中逐步建立并被员工认可的企业价值观，将激励着员工为
实现其宏伟的目标而奋斗。相信在很多电信人身上都经常发生过一些这样的事情：当平常走在大街上，看到公话亭里话筒没有被人挂好而悬挂在空中的时候，总是会不自觉的走过去把它挂好；当外出的车上看到路边电线杆倒掉或线路挂断的时候，我们总会想到应该及时的告诉相关部门；当看到电视或户外广告在宣传电信产品或业务的时候，我们总是自豪的对身边的朋友说“这是我们电信最新的产品”。可见中国电信的企业文化理念和价值观已经深深的烙印在我们每一位电信人的心中，无时无刻不在引导着我们的个人价值观。
企业价值能否实现，取决于所有企业员工是否能接受和执行，这就需要加强企业价值观对个人价值观的影响，也就需要企业在考虑自身价值的同时，充分考虑到员工的个人价值。任何企业都不可能把企业价值和员工个人价值分开来考虑。企业的价值发展不可能建立在员工对个人价值的屈从上，也不可能用一个口号来达到提高企业价值的目的。所以企业价值必须要能引导并促进员工个人价值的发展。
尊重个人价值是实现企业价值的根本保障。忽略了个人价值的企业价值观，必定不是最好的。企业应该承认个人价值，尊重每个人的个人价值观，要帮助每个员工尽可能的实现其个人价值，只有在个人价值得到充分满足和尊重的基础上，才能更大的激发员工积极向上的精神，才能更好地为企业服务。所以我们企业应该为每一位员工提供必要的学习、
培训机会，提供晋升通道，给予每位员工实现个人价值的平台，让每个人都能看到希望，看到自己个人价值体现的美好愿景。只有为每个人提供广阔的舞台去实现个人价值，去寻找自己的位置，去发挥自己的聪明才智，激发工作热情，为企业产生更多的价值。我们中国电信的人才理念“让每块金子发光”，正是对员工实现个人价值做了表态，对那些“想干事、会干事、干成事”的员工给予足够的发展通道，让想干事的有机会，会干事的有舞台，干成事的有地位。
个人价值与企业价值必须实现统一发展、共同提升。有句俗话说“大河有水小河满，小河无水大河干”，这正诠释了个人价值与企业价值密不可分这个道理。如果企业萧条，经济效益低下，个人价值如何得到体现？同样，如果个人价值得不到承认，没有任何的价值体现和经济效益，拿什么来服务企业？如何来创造更多的企业价值？可见，个人价值是建立在企业价值之上的，脱离了企业的成功，自我价值的体现便成为空谈。著名实战管理专家杨宗华老师说“一个对企业没有自豪感和责任感，不尊重自己岗位的人就不能得到大家的尊重”，所以员工也不能过份的强调个人价值的存在，并置身于企业价值观之外，其最终会损害自己的利益，丧失自己生存的土壤。因此只有把个人命运同企业的命运牢牢的绑在一起，全心全意做好本职工作，个人的价值才最终能在企业价值中得以体现、才能在企业价值中生存与发展。
因此，作为一名普通员工，应该珍惜公司为我们提供的这个平台，在自己的岗位上加强业务知识的学习，多方体会，增强自己的业务能力和思考能力，在为企业创造价值的同时，提高自己的职业素养，丰富自己的工作阅历，不断完善自我，努力把工作当事业来做，做一个不可或缺的人，从而实现自己的个人价值。
员工自我价值实现与企业发展的关系浅析
员工自我价值实现与企业发展的关系浅析 【摘要】本文通过分析国有大型企业中员工自我实现与企业发展的关系，提出处理好这一关系的重要意义，指出了处理二者关系的具体作法和达到的预期目标，对同类企业此类工作具有的较强的可推广性和可借鉴性。 【关键词】自我实现企业发展意义作法目标 员工作为最重要的资源支撑了企业的存在，企业则为员工生存提供了最直接、最有效的保障基础。员工与企业有着既相互依存，又相互促进的不可分割、休戚与共的密切关系，在这一关系中，能动的、活跃的人的因素所起到的作用一定意义上是决定性的，而企业作为员工群体的纽带和物质条件的提供者，其对员工自我发展的基础性作用同样是不言而喻和不可或缺的。企业建设的内在推动力来自于员工的自我发展意愿，企业建设的成果则又进一步加快促进了员工的自我发展。因此，就员工个人而言，自我发展的意识和实践，应该毫无疑问地植根于全力推动企业进步这一沃土里，在学习、工作与成长的各个阶段中努力为企业建设作贡献，从而在企业的进步中汲取更多的营养，企业也同样应当在自身的进步中为员工构筑更加广阔的发展舞台，开辟更为丰富的精神拓展空间。惟其如此，才能使员工的自我发展的规划和企
业建设的愿景目标都真正成为有源之水，有根之树，员工的自我发展和企业建设也才能够在互利、共助、双赢中实现和谐共进。 一、员工的自我实现对企业发展至关重要 根据马斯洛理论，人在满足了基本生存要求后会对自己提出更高的要求，包括自我价值的实现和社会认知度的提高，企业应该高度关注这一理论的实际应用，这样才能有利于他们能力的有效施展和个人的全面发展。 首先，这种低层次的需要主要涉及绝大部分员工，这些人是以个人需要自我满足为目标的，而处于最高层次具有强烈自我实现需要的那部分员工，满足其发展需要不仅有利于其个人的全面发展，而且也有利于企业的快速发展，从而最终实现员工成长与企业发展、员工价值与企业价值的?双重倍增效应?。因此，在满足绝大多数员工低层次需要的前提下，追求并满足部分员工的高层次需要，既可以使全体员工的潜能获得全面发展，又可以造就更为全面、更为真实、更为优秀、更为有效的企业所需员工。 再次，企业员工的全面发展是其个人能力的全面发展。任何一位正常员工，都或多或少地具有一定物质、精神方面的天赋能力，具有从事生产、销售、消费、认知、社交、道德、审美等方面的潜在能力。员工个人能力的全面发展就是要求企业管理者致力于发现、引导、开发他们的各种潜能力，
智力资本对企业价值创造能力的影响研究
智力资本对企业价值创造能力的影响研究 在知识经济时代背景下,劳动力、土地等物质资源发挥的作用日益减弱,科技的进步和发展、知识的摄取和有效利用逐渐取代物质资源的优势成为主导经济发展和企业价值增值的生产要素,知识经济充分知识化的特征决定了当今时代主要依赖无形资产去创造价值。同时,从企业内部价值构成来看,企业在实物资产上的投资日益减少,实物 资产已经不再是其价值的主要构成部分,无形资产成为企业的主要价值所在。因此,智力资本作为以知识为基础的无形资产,在企业价值增值方面发挥更为显著的作用,逐渐引起企业管理者的广泛关注。企业要想在竞争日益激烈的市场中取得竞争优势,获得价值增值,需要重 视智力资本的开发和有效管理,提高企业的核心竞争力,而还未能意 识到智力资本重要性的企业最终将会被市场淘汰。2009年我国创业板正式启动,为一批高成长性和高创新性的高新技术企业提供发展平台。与主板市场不同的是,创业板企业具有更为集中的智力资本,且其对企业的影响更明显,同时,创业板企业的价值创造能力较强。据创业板的总市值来看,创业板从2009年36家公司,市值仅1610.08亿元发展到现在744家上市公司,市值高达49587.97亿元,公司数量增长1966.67%,市值增长达2979,85%,发展速度之快说明了创业板上市公司的价值创造能力空间之大。那么智力资本各要素对创业板上市公司的价值创造能力是否存在影响?其影响分别是积极的还是消极的?这 是值得研究的课题。本文首先对探究智力资本、智力资本与企业价值创造能力二者之间的关系等研究进行了总结归纳,并对智力资本和企
业价值创造能力的概念进行界定。同时,分别阐述了社会网络分析的基本理论、资源基础理论、人力资本理论、企业价值创造理论为下文的研究提供理论支撑。在四个理论的支撑下,首先运用社会网络分析法定量地识别出智力资本四要素,分别是人力资本、结构资本、关系资本和创新资本,并对其概念进行定义。然后,再分析四要素分别对企业价值创造能力的作用机理,并提出假设。为验证前文所作的假设,首先同样应用社会网络分析法识别出智力资本四要素的测度指标,然后选取测度企业价值创造能力的指标以及控制变量,并构建模型为下文实证部分做准备。在实证部分,以我国创业板上市公司2015-2017年的数据为样本,首先运用主成分分析法分别测算出样本公司人力资本、结构资本、关系资本和创新资本的综合得分,然后在此基础上运用Pearson相关性检验、多重共线性检验、多元线性回归等进行实证分析。实证结果表明:创业板上市公司的人力资本、结构资本和创新资本均能促进企业价值创造能力提升,且其对企业价值创造能力的贡献度有所不同,人力资本的影响最显著,其次是结构资本,最后是创新资本,然而关系资本则与企业价值创造能力呈负相关关系,目前并不能有助于提高企业价值创造能力。最后,本文根据实证结果对我国创业板上市公司人力资本、结构资本、关系资本和创新资本的管理提出有针对性的政策建议。
企业文化如何为企业创造价值学习资料
企业文化如何为企业创造价值？ 第一，大部分企业的现状： 一、企业文化与企业的经营管理成为“两张皮” 企业文化与企业的经营管理是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高、企业实力的发展壮大是相互作用的。 目前大多企业对于企业文化本身的理解更多的停留在建设和策划方面，对于企业文化怎么样真正应用于管理，提升公司的核心竞争力，为公司创造价值，转变组织行为都知之甚少。有企业就一定有文化，但却并不一定有企业文化管理，比较客观的说，目前很多企业更多的是把企业文化工作做为一项任务在做，以会传会、以会落实企业文化工作。怎么样把切实维护“两个至上”这一全行业共同价值追求和行业准则真正体现落实在工作的各个方面，成为全行业干部职工的自觉行动才是企业的当务之急。 二、企业文化成为“口号式”的面子工程 企业文化已经不是一个新鲜的名词了，但是，是否存在个别企业表面上很重视企业文化建设，实际上对于企业文化，他们仅仅当成了企业的花瓶，企业的面子。假如我们请咨询公司来建设，对于咨询公司来说，他们已经做过很多公司的企业文化项目了，他们的目的是为了赚钱，虽然之前对行业进行了大量的调研，也对当地情况有个大致了解，但最后还是会选择用空洞的语言、美丽的词藻堆积起来很多口号，内容很空泛，中看中听不中用，有些东西
并不符合我们企业发展的实际。墙上口号写了，宣传照片照了，企业文化书籍出版了，可是细细回想下，我们真正把企业文化运用到实际工作中了吗，还是只是把它当成了应付差事，口号写在墙上，行动却不在心里，把它仅仅当成了一种摆设，务虚不务实。 三、企业文化的内涵没有更好的挖掘和使用 直到今天，我国国有企业改革已经进行了二十多年，烟草行业改革也进行了很长时间，可是对企业文化的概念还是一种十分模糊的认知，也许有些人觉得国有企业的企业文化不外乎又是一种思想政治工作形式吧。可是不尽然，企业文化是一种全方位的多层次的需要全员参与的工作，政治工作抓的重点其实是领导干部，而企业文化更多的体现在员工阶层，企业领导如何更好的创造企业氛围、调动员工积极性上。企业文化中如果夹杂了政治色彩观念，会让很多员工认为企业文化是形式主义，是务虚的。这也会导致企业文化没有真正体现出企业员工的使命感，大家所追求的愿景和遵从的价值观等深厚内涵，更没有真正发挥其推动烟草企业持续健康发展的强大力量的作用。 第二、企业文化是企业价值基础 很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么？又怎样在社会上体现出企业的价值？那何谓企业价值呢？马克思主义哲学中对价值的定义是：价值是揭示外部客观世界对于满足人的需要的意义关系的范畴。而目前理论界对企业价值尚未达成统一的认识，关于企业价值的涵义，主要有三种理论解释，即马克思劳动价值论、效用价值论和新古典经济学的价值论。综合三种理论解释可以看出企业价值是既反映企业的资产状况和长期获利能力，也反映市场对企业的评价的一个综合值。影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素。而企业内部因素即企业获利能力和竞争优势的真正来源，即不能被其他企业所模仿的核心能力——企业文化是企业价值的基础。 因为如果没有培植、形成适宜的企业文化，导致员工没有明确的、与企业目标相一致的使命与价值观，没有以市场为导向、以顾客为中心的现代市场理念，最终生产出来的产品、提供的服务没有真正满足大多数消费者的实际需求。那么后果会直接或间接地阻碍企业目标
企业价值创造模式与企业理财思维的转变
企业价值创造模式与企业理财思维的转变 暨南大学会计学系胡玉明 众所周知，企业要进行生产经营活动，就必需具备人力资源、财务资源和物质资源等三种基本的资源。在市场经济环境下，物资资源的货币表现实际上就是财务资源，因此，企业最基本的生产要素或资源就是人力资源和财务资源。与此相对应，资本可以分为人力资本和财务资本。因此，企业经理人必须面对企业内外部环境，从经理人市场和金融市场获得人力资源（本）和财务资源（本）并整合利用它们为企业创造价值。然而，我们必须充分意识到，财务资源（本）本身并不可能创造价值，单独的人力资源（本）同样不能创造价值。只有人力资源（本）与财务资源（本）相结合才能创造价值。企业价值创造过程就是人力资源（本）与财务资源（本）“和谐”组合的过程。我们更应该看到，财务资源（本）是“死”的、“被动”的，人力资源（本）是“活”的、“主动”的。这样，企业的经营目标只有依靠人力资源（本），充分发挥人力资源（本）的能动性和创造性才能最终实现。著名企业家李嘉诚先生曾经说过：“企业靠不带贝字旁的‘才’运用和创造带贝字旁的‘财’”。李嘉诚先生这个说法非常形象。在企业里，一个人之所以是人才并拥有人力资本，是因为其能够为企业创造价值，而任何人才的培养又离不开企业的财务资源支持。现代企业是一个“人力资本与财务资本的特别合约”。 全球范围内的信息技术革命，推动了人类社会从20世纪的工业经济时代迈向21世纪的知识经济时代，全球范围内的竞争由原来的财务资源（本）的竞争转向人力资源（本）的竞争。知识经济时代彻底改变了现代企业经营活动的基本环境。仅靠有形资产，企业已经难以保持持续的竞争优势。信息时代呼唤着新的竞争驱动力。企业对无形资产的开发与利用能力已经成为创造持续竞争优势的主要决定因素。从这个意义上说，人力资源（本）的开发、利用和管理将是21世纪企业发展的最关键因素。但是，在相当长的历史时期内，人们并没有深刻地意识到人力资源（本）的重要性。基于工业经济时代的企业理财过程也不例外。企业理财强调持续创造价值，实际上就是强调“物尽其用”，然而，如果企业不能“人尽其才”，又如何“物尽其用”呢？很显然，在企业经营过程中，只有“人尽其才”，才能“物尽其用”，从而实现持续创造价值的目标。 今天企业的资产软性化，以人力资源（本）为主体的无形资产成为企业创造价值的重要动因或源泉。相应地，近年来企业无形资产的价值占企业价值总额的比重不断上升。以美国为例，1982年、1992年和2002年企业无形资产价值占企业价值总额的比重平均分别为38%、62%和75%。由此，21世纪知识经济时代的企业价值创造模式发生了重大变化：从主要倚靠有形资产创造价值转向主要倚靠无形资产创造价值。 企业价值创造模式的转变必然要求企业理财思维的转变。在21世纪的知识经济时代，企业理财的思维必须从关注资产结构的配置转向关注资源结构的配置，从关注资本结构安排转向关注资源结构安排（例如，人力资源投资、研究与开发等无形资产的投资比重会大大提升。），转变“只见物，不见人”的狭隘观念，树立“事得其人，人事相宜，人尽其才，物尽其用”的一体化逻辑思维，拓展传统的资源（本）观念，将企业有形资产与无形资产、人力资本与财务资本整合在一起，树立人力资本与财务资本共同分享企业所有权的观念。这是勤劳的蜜蜂有糖吃 21世纪企业理财思维转变的基本立足点。
企业价值评估的作用与意义知识资料
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 一、价值评估的作用与意义。 本文所指的“价值”，是指可持续经营公司的价值，即公司未来现金流量的现值。而公司价值评估就是对企业持续经营价值进行判断。估计的过程，即对公司未来效益水平进行科学量化的过程。公司价值评估是市场经济和现代企业制度相结合的产物，随着市场经济的发展和企业产权日益商品化，企业价值评估日益受到重视。企业价值评估广泛应用于企业自身生的业绩评估、价值分析和投资分析中。企业价值正在成为衡量一个企业成功与否和整体质量好坏的最全面、最准确的指标。风险投资是推动高新技术产业发展的重要力量，处于创业阶段的高新技术，一旦离开风险投资的风险资金的支持，想进一步发展壮大几乎是不可能的。而处于创业期的高新技术企业，尤其是创业板企业想要获得广大投资者的资金，就要获得他们的认可。广大投资者对高新技术企业的价值判断，一是依靠自身的职业判断，另一个途径就是借助于中介机构的力量，价值评估的作用就体现出来了。 三、当代企业价值评估的方法 价值反映了企业的发展潜力和未来盈利能力。现金流量折现法是价值评估的 基础和核心。但该模型在运用上存在许多局限性，加上估价的着眼点不同，在企业价值评估的实践中，人们并不拘泥于一种方法，而是在不同的环境下，根据评估对象的特点，系统地运用多达十几种的企业价值评估方法。这些方法可以归纳为几个价值评估方法。 （一）帐面价值调整法 评价一个公司，简单直接的方法是根据该公司的资产负债表进行估算：对所有资产和负债的账面价值参照市场进行调整，反映它们的公允价值。这种方法起源于传统的实物资产评估，它的假设是：企业的价值等于所有有形资产和无形资产的公允价值之和，从中减去负债的价值，得到企业净资产的公允价值。对企业的资产负债表进行调整，首先是因为资产和负债均按历史成本列示，随着时间的推移，历史成本无法反映通货膨胀和物价的变动。严格来说，对资产应当提取跌价或减值准备，但这种估计往往流于形式，能真实反映资产的功能性贬值和经济性贬值。在资产升值的情况下，市场价格更与账面价值相去甚远。其次，财务报表是会计政策和会计估计的产物，企业通常会选择对自己有利的会计处理方法，或对报表数据进行粉饰，使数据偏离客观实际。因此，投资者出于评价真实价值、进行投资决策的需要，应对报表数据进行一定程度的修正。调整账面价值，原则上应以资产的公允价值为标准。由于公允价值只有在实际买卖时才能实现，因此可用模拟交易的方法，在同类市场找出与评估资产可比的参照物的价格。这种模拟市场价值的准确度，取决于市场的完善度和资产的通用性。市场的竞争性越强，资产的通用度越高，模拟市场价值越容易确定；反之，则不容易确定。对没有活跃交易市场、可比性差、专用性高的资产，应结合重置成本法计价。如果企业已不能持续经营，评估的价值就是清算价值，不再考虑企业的未来收益。 （二）比较估价法 比较估价法，是在企业的现金流量难以计算时，将目标公司与类似的上市公司进行比较，选用合适的“乘数”来评估目标企业的价值。乘数通常是参照企业的价值与某一指标，如每股收益、现金流量、账面净值等的比率，参照企业的价值可根据其股价确定。运用这种方法，要寻找与目标企业相似的参照企业，通过乘数确定目标企业的市场价值。
财务风险控制与企业价值创造关系的研究
财务风险控制与企业价值创造关系的研究随着经济全球化趋势加快,市场竞争日趋激烈,企业内外部环境各种难以预料的不确定性因素显著增加,大大提高了企业发生财务风险,导致经济损失甚至破产倒闭的可能性。一方面企业如何有效防范和控制财务风险,以科学合理可行的方法处理风险,以保证资本流动性和安全性,保障财务活动安全正常开展,保证其经济利益免受损失,另一方面如何通过控制财务风险,提升企业价值创造能力,增强自身的经营管理能力和盈利能力,确保企业战略目标的实现,是企业需要认真思考和解决的重要问题。财务风险控制与企业价值创造之间存在着相互促进相得益彰的有机关系。因此本文通过分析和揭示财务风险控制与企业价值创造之间的作用机理,在理论上为丰富财务风险管理与企业价值管理理论添砖加瓦,同时也为企业如何加强财务风险防范和控制,提升企业价值创造能力提供实践参考。 本文采用规范研究与实证研究相结合的方法,理论部分通过对国内外相关文献进行归纳和评述,在公司治理理论、管理控制理论、风险管理理论、价值管理理论及委托代理理论的基础上,分析和揭示了财务风险控制与企业价值创造之间的作用机理,在此基础上,构建了财务风险控制与企业价值创造关系的理论框架,并提出了相关研究假设。实证部分结合我国沪市上市公司的实际情况,选取 2014-2016年间在上海证券交易所公开发行A股股票的上市公司为研究对象,从现金流量管理能力、长短期偿债能力、盈利能力、营运能力及发展能力五个方面,构建了财务风险控制指标体系,并采用经济增加值(EVA)作为企业价值创造能力的衡量指标,实证检验了财务风险控制与企业价值创造之间的关系。财务风险控制是一个连续的、循环的、动态的过程。研究结果表明,企业通过有效地控制筹资风险、投资风险、资金营运风险及收益分配风险,可以增强企业的现金流量管理能力、长期偿债能力、盈利能力、营运能力及发展能力,从而减少风险成本并获取直接收益,促进企业价值创造能力的提升,同时,企业价值创造是一个长期、综合、动态的过程,控制短期筹资风险等行为不是影响企业价值创造的关键因素。 在本文研究结论的基础上,针对如何有效实施财务风险控制,提升企业价值创造能力提出了相关对策建议。最后指出了本文的研究局限和不足,提出了今后可以进一步研究的方向。
财务管理人员如何为公司创造价值
财务管理人员如何为公司创造价值 管理会计中的“价值”特征 一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的“确认”。虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够“确认”应该还是管理会计的一个基本要求。 二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。我们不 能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根 本无法建立起系统的管理会计应用体系。 比如，营销管理中常用的“顾客价值”概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几 乎没有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是 模糊而难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实 践中也很难发挥良好的作用。如果管理会计不具备计量的特征却又 插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活 动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会 计实际上又什么都管不了的情况。 四是可以标准化，也就是说，在不同的发展阶段、在不同的企业，指的是同一个概念和内容。因为标准化，管理会计的“价值”概念 才可以得到广泛地推广和运用。 五是符合管理会计实践的需求，可以在规划、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。 与管理会计的“价值”相关的范围包括成本、效益、净现值等。管理会计的早期发展阶段，价值的主要体现是成本，也就是关注企 业的“投入”;后期发展阶段，价值的主要体现是效益，也就是关注 企业的“产出”;最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主
要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金流入和现金流出 相比较后考虑货币时间价值和风险调整后的经过贴现净现值。 笔者认为，以现金流和自由现金流的现值作为管理会计的“价值”的核心，可以满足上述特征，从而构建起一个严谨、逻辑一致的概 念框架：一是现金流和自由现金流可以明确界定。自由现金流即企 业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金 净流量。二是现金流和自由现金流可以具有很好的包容性。 以现值为基础进行管理和考核 综上所述，企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。 一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务 部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。 例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则 需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是 泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判 断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计 人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。 还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角 度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确 上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5 年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则 第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金 成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金 成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。我们以现金流以及净 现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。
财务部：谈企业价值观和个人价值观
企业价值观与个人责任感 企业与个人价值观的原始根基是什么——不可否认，所有企业的创建和运转都是建立在追求利润最大化的基础上，而具体到个人，为企业工作根本原因是为了得到经济来源，维持个人的正常生活，对于这两点，都是无可厚非的。 根据调查，之所以全球500强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于，他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一，加强团体协作精神；第二，以客户为中心指导市场工作；第三，平等对待员工；第四，时常激励员工和让他们保持创新能力。这说明什么，说明每一个成功的国际化大企业都必须要有一套符合自身特色的文化核心作为发展的根基，如果仅仅是把利润最大化作为终极目标的话，企业不可能取得辉煌的成功。同样，对于任何一个员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的信念和树立良好的价值观的话，他也绝对不会成为一个优秀的员工。可以这样界定企业价值观与个人价值观的关系，每个员工的价值是建立在企业价值之上的，脱离了企业的成功，自我价值的体现便成为空谈，同时，员工实现自我价值也是推动企业发展的根本动力，它们二者是相互依存相互拉动的关系，良好的企业文化必须兼顾企业与个人的价值观，认识到这一点的企业也才能获得长足的发展。 工作就是责任，这既是一个学术命题，也是一句响亮的口号。但是，就这样一句看起来极其简单的话语，在中国的企业中做起来却是非常困难的;要想让每一个国人从灵魂深处形成工作就是责任的价值观，真是难上加难。这种现状，已严重地阻碍着中国企业的发展，甚至，某些企业的正常运营都因此受到了威胁。周永亮在书中伴以一个个鲜活的实例，系统地阐述了工作就是责任这一重要原则，力求使中国的企业家、雇员，甚至全中国人都能做到这一点……他用大量的事实告诉我们，只要你遵循工作就是责任的价值观，你就能赢得别人的信任和赞许，才能化被动为主动，才能更好地掌握自己的命运。 其实，当一个人去完成某一项工作时，实质上就是在履行一种契约，责任感就是对契约的遵守和敬畏。只有信仰的力量和自我约束，才能促使一个人不仅能准确无误地去完成工作，而且，甚至比要求的做得还出色。在完成工作的过程当中不但做到没有怨言，而且，还充满着自豪和荣耀。发达国家成功的经验告诉我们，一个企业，只要大多数人做到了“工作就是责任”，这个企业就有了战胜困难的力量、就有了取得客户信任的依据、就有了良性发展的价值观的保证。大量的事实证明，有了工作就是责任的价值观，不仅能让雇员能得到老板更多的关怀，老板也能得到雇员更真诚的爱戴，公司就能得到客户充分的信任，甚至，每一个客户都将变成最真诚的朋友。真正做到了工作就是责任，还可以化解工作中的过失，甚至，化解过失的过程将变成建立友谊的成因……最终，人们会发现，有责任感的团体或个人，自己就是这种价值观的最大受益者。
战略地图：描述企业如何创造价值
战略地图：描述企业如何创造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面： （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
你能为企业创造多少价值
你能为企业创造多少价值？ 很多人每天在匆忙中去上班、下班，到了固定的日子去领自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然再匆忙地去上班、下班……他们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当工作依然被无意识所支配的时候，很难说他们对工作是卓有成效的，他们只不过是在“工作”或“混工作”而已！ 老板心里很清楚，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人也不一定是尽职尽责的人。因此，当有人抱怨工资太少、待遇太差时，老板总是拿优秀者做标榜。如果你也对公司产生了不满情绪，认为公司亏待了你，请你记得问自己一声：“我为企业创造了多少价值？”如果你的回答是肯定的，那你可以向老板要求更好的待遇，如果他满足不了你，你大可以另谋高就；如果你对这个问题无从回答，那说明你是一个不合格的员工，你不但要反省自己的行为，还要做自我检讨。 有人说商人都是奸诈的，都是为自己谋利益的。是的，生意场中每一个人都是以盈利为出发点的，我们工作也是为自己谋利益。但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。一件商品，如果过了包换期，也许就不能退换了，但是对于一位不能为企业创造价值的员工，老板随时可以把他淘汰出局。
无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，甚至是公司总裁，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。 没有“汽车大王”亨利·福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益，否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是他们的赢利会多得让人无法相信。” 洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。” 向老板提供价值并让其受益时，也是在为自己创造财富。如果员工对自己工作敷衍了事，对老板不负责，自己也不会从中得到利益。如果站在一个敌对的立场上，为了不让老板挣钱而拒绝做出努力，最终无所得，难道这是你愿意看到的结果吗？ 约翰·肯尼迪总统的就职演说里有一句经典名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而应该问你能为国家做些什么。”在现实生活和工作中，人们更关心自己的利益，关心自己能否获得足够的支持和帮助。在职场中，同样也很少有员工会问自己：“我能为公司提供什么，我能为同事做点什么，我能为下属做点什么。”很多人错误认为，
价值创造的财务管理模式
价值创造的财务管理模式 篇一：创造价值的财务管理模式 创造价值的财务管理模式 【摘要】在竞争激烈的市场环境中，企业对财务提出了更高的要求：财务不仅要做好基础的账务核算，还要肩负起决策支持、资源调配、绩效评估等一系列管理职能。同时，企业在全球市场拓展、多元化经营等方面，对财务管理提出了更高的挑战。企业财务管理迫切需要一场转型和变革。针对企业对财务管理提出的新要求，结合中兴通讯十几年的财务实践，文章提出以共享服务为基础，战略财务、业务财务和财务云相互协同的财务管理模式，为企业创造价值。 【关键词】财务管理；财务共享；业务财务；战略财务；财务云 一、引言 财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。 但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销
是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。 二、中兴通讯创造价值的财务管理模式 中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。 中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。 （一）财务云：做财务的GOOGLE 财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。20XX
谈企业价值观和个人价值观
谈企业价值观与个人价值观地关系 企业与个人价值观地原始根基是什么——不可否认,所有企业地创建和运转都是建立在追求利润最大化地基础上,而具体到个人,为企业工作根本原因是为了得到经济来源,维持个人地正常生活,对于这两点,都是无可厚非地. 根据调查,之所以全球500强企业能长久保持旺盛活力地原因就在于,他们善于给自己地企业文化注入活力.其中最重要地四点是：第一,加强团体协作精神；第二,以客户为中心指导市场工作；第三,平等对待员工；第四,时常激励员工和让他们保持创新能力.这说明什么,说明每一个成功地国际化大企业都必须要有一套符合自身特色地文化核心作为发展地根基,如果仅仅是把利润最大化作为终极目标地话,企业不可能取得辉煌地成功.同样,对于任何一个员工,如果在心中没有对企业抱有坚定地信念和树立良好地价值观地话,他也绝对不会成为一个优秀地员工. 可以这样界定企业价值观与个人价值观地关系,每个员工地价值是建立在企业价值之上地,脱离了企业地成功,自我价值地体现便成为空谈,同时,员工实现自我价值也是推动企业发展地根本动力,它们二者是相互依存相互拉动地关系,良好地企业文化必须兼顾企业与个人地价值观,认识到这一点地企业也才能获得长足地发展. 企业地价值观如何得到一线员工地赞同并且为其接纳？这就需要一套行之有效地培育手段.具体说来,包括如下四点：1、让一线员工明确企业地企业价值观 企业价值观必须通过目标地设定、信念地确立、规则地制定,让一线员工明确企业地发展目标,识别企业文化所推崇地理念,特别需 每一个企业,每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同船共济地员工队伍. 企业地价值观如何得到一线员工地赞同并且为其接纳？这就需要一套行之有效地培育手段.具体说来,包括如下四点： 1、让一线员工明确企业地企业价值观 企业价值观必须通过目标地设定、信念地确立、规则地制定,让一线员工明确企业地发展目标,识别企业文化所推崇地理念,特别需要让员工认识到自己地工作能够实现自我地价值.充分明晰企业需要我做什么贡献,体会我从企业地工作中能够获得什么！ 2、建立正规地沟通、反馈渠道 在强大地教育和培养下,一线员工一般会遵循企业地核心价值观,但是,他们对企业价值观不可能一味地遵从.企业价值观地确立与灌输必须考虑到企业一线员工地理解和接受能力.只有通过良好地沟通才能保证被一线员工正确领悟.另外,如果一线员工对管理层制定地企业价值观有不同地意见和建议,完全可以通过反馈渠道沟通,从而力争使企业地企业价值观能够得到全部员工地赞同和执行. 3、发挥一线骨干员工地榜样作用 一线骨干员工地榜样作用要比管理层地来得亲近而且实际,他们对一线员工具有很强地感召力和影响力. 4、实现一线员工企业价值观地提升 实现一线员工企业价值观地提升必须让他们学习作为企业人应有地立场、思想、形象；提高他们作为社会成员地精神素质,培养社会责任感,锤炼人生观等.另外对企业一线员工还要提出一些必要地企业伦理道德要求：1．企业忠诚感；2．岗位责任感；3．团队合作精神.着重点放在全面提高员工地素质上,使员工
关系创造价值3
利用网络：廉价的人脉通道 一位在一家中型企业做销售部经理的朋友，闲暇时间喜欢上网，而且建立了自己的博客，一有时间就将自己在商场打拼的体会、经验、教训、甘苦贴在网上。有一次，在浏览博客网页时，他发现一篇很精彩的文章，读完之后，发表了自己的读后感以及对文章的肯定和赞美。这样一来二去，他和作者建立了很好的“文缘”，四个月后，他们相约见面，交谈甚欢，对方邀请他到自己的企业去工作。原来，这位网友竟然是朋友所从事的行业中第二大企业的老板。现在，他已是这家企业主管营销的副总经理。由于他们在网上不设防的交流，对对方的价值观、爱好兴趣、处事能力等已经有了比较透彻的了解，所以，他与老板相处得很融洽。他还利用网络在全国十五六个城市结交了20多位知心的朋友，此举大大促进了他业务的开展，人脉资源的延伸取得突破性的进展。 处处留心皆人脉：学会沟通和赞美 想为一名成功的人士，要善于学会把握机会，抓住一切机会去培育人脉资源与关系。参加婚宴，你可以提早到现场，那是认识更多陌生人的机会；参加活动，要多与他人交换名片，利用休会的间隙多聊聊;在外出旅行过程中，善于主动与他人沟通等。 大数法则 “大数法则”的核心是：观察的数量越大，预期损失率结果越稳定。这是保险精算中确定费率的主要原则。把大数法则用在人脉关系上，就是结识的人数越多，预期成为朋友的人数占所结识总人数的比例越稳定。所以，在概率确定的情况下，要做的工作就是结识更多的人，广泛收集人脉信息，有效运用大数法则来推断分析，评估人脉关系的进展以及存在的问题，从而制订相应的对策，不断改进方法，广结人缘。 相关链接】我们就是自己的贵人 这是发生在美国的一个真实故事：一个风雨交加的夜晚，一对老夫妇走进一间旅馆的大厅，想要住宿一晚。
描述企业如何创造价值的战略分析
战略地图：描述企业如何制造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东制造持续的价值。今天的企业假如想要实现持续性的价值制造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产制造价值不同于通过治理有形的实物和财务资产制造的价值，这种区不表现在几个重要的方面：（1）价值制造是间接的。像知识和技术如此的无形资产专门少能直接阻碍财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来阻碍财务成果的。例如，在全面质量治理（TQM）和六西格玛技术方面培训职员能够直接改善流程质量。因此这种改善被期望带来改善的客户中意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训职员，关
于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣可能。无形资产，比如同意统计质量操纵和全然缘故分析培训的职员，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务如此的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。假如内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么职员能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身专门少制造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当职员能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被制造出来。
企业价值评估与价值创造战略研究_两种价值模式与六大驱动因素
企业价值评估与 价值创造战略研究 )))两种价值模式与六大驱动因素 刘淑莲 (东北财经大学会计学院116025) =摘要>本文以自由现金流量价值链和卡普兰价值链为基础,从经营观和财务观两方面探索价值创造的驱动因素;研究价值创造与战略设计之间的关系。本文的目的在于将价值评估与价值创造结合起来,强调价值发现和价值增值,而不拘泥于价值评估模型的推论和具体的计算方法。 =关键词>自由现金流量卡普兰价值链价值评估价值创造驱动因素 一、引言 在一个经典的M&M世界里,企业价值表现为未来预期自由现金流量的现值,即企业自由现金流量(free cash flow to firm,FCFF)基础的评估模式。这是一个客观存在、动态变化的价值,主要取决于资产负债表外的价值驱动因素。在过去的半个世纪里,这种方法一直为理论界所推崇。尽管在20世纪80年代后期,出现了一些新的价值评估模型,如基于价值管理(Value Based M anagement)的经济附加值(EVA),现金附加值(CVA)、市场附加值(MVA)、股东价值分析(SVA)等。这些模型表现形式各异,但本质上都是从财务学的角度分析企业价值。直到1989年,美国罗伯特.S.卡普兰(Robert.S.Ka-plan)与戴维.P诺顿(David.P.Norton)在研究企业经营绩效评价指标体系)))平衡计分卡时,以全新的视角提出了企业价值的驱动因素,其基本模式为:企业价值=产品/服务+形象/声誉+客户关系。 这两个模式从不同的角度诠释了企业价值的构成要素,反映了不同的战略思想。FCFF价值链主要从财务战略的角度出发,强调股东价值和资本市场的作用;而卡普兰的价值链则从经营战略的角度出发,强调企业核心价值和产品市场的作用。如果把FCFF价值链看作一种结果的度量标准,那么,卡普兰的价值链就是动因的度量标准,因此,卡普兰的价值链又是FCFF价值链的进一步发展和延伸。本文研究的目的就是将这两种模式结合起来,探索如何发现价值和创造价值,研究企业价值增值与战略设计的相互关系。为此,本文主要从价值驱动因素研究价值评估,而不拘泥于各个要素的计算方法。 二、企业自由现金流量 企业自由现金流量是企业在支付了经营费用和所得税之后,向企业权利要求者(普通股股东、企业债权人和优先股股东)支付现金之前的全部现金流量。即, 企业自由现金流量=股权自由现金流量+债权现金流量+优先股权现金流量(1)
在创造企业价值中实现个人价值
统一发展、共创价值、共同提升 在创造企业价值中实现个人价值 余世维教授第三堂课中提到“企业文化是看不见的软件”，通过突显企业文化影响力，提升企业核心竞争力，进而创造企业价值和个人价值，实现企业发展目标，可见企业文化在企业内部所产生的作用。良好的企业文化就包括了共有的价值观、想法和行为模式。无论是个人还是企业，都需要在发展中追求自身价值的升华。 根据一项兰德公司、麦肯锡和国际管理咨询公司的调查表明：之所以全球５００强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于，他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一，加强团体协作精神；第二，以客户为中心指导市场工作；第三，平等对待员工；第四，时常激励员工和让他们保持创新能力。这就说明了企业如果只追求企业价值，忽略了个人价值，肯定很难成功。同样，对于任何一位员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的责任感和树立良好的价值观的话，他也绝对不会成为一个优秀的员工。中国电信核心价值观“求真务实、全面创新、以人为本、共创价值”，其中共创价值就明确了企业价值和个人价值的有效统一。 企业价值应引导促进个人价值发展。在企业长期发展过程中逐步建立并被员工认可的企业价值观，将激励着员工为
实现其宏伟的目标而奋斗。相信在很多电信人身上都经常发生过一些这样的事情：当平常走在大街上，看到公话亭里话筒没有被人挂好而悬挂在空中的时候，总是会不自觉的走过去把它挂好；当外出的车上看到路边电线杆倒掉或线路挂断的时候，我们总会想到应该及时的告诉相关部门；当看到电视或户外广告在宣传电信产品或业务的时候，我们总是自豪的对身边的朋友说“这是我们电信最新的产品”。可见中国电信的企业文化理念和价值观已经深深的烙印在我们每一位电信人的心中，无时无刻不在引导着我们的个人价值观。 企业价值能否实现，取决于所有企业员工是否能接受和执行，这就需要加强企业价值观对个人价值观的影响，也就需要企业在考虑自身价值的同时，充分考虑到员工的个人价值。任何企业都不可能把企业价值和员工个人价值分开来考虑。企业的价值发展不可能建立在员工对个人价值的屈从上，也不可能用一个口号来达到提高企业价值的目的。所以企业价值必须要能引导并促进员工个人价值的发展。 尊重个人价值是实现企业价值的根本保障。忽略了个人价值的企业价值观，必定不是最好的。企业应该承认个人价值，尊重每个人的个人价值观，要帮助每个员工尽可能的实现其个人价值，只有在个人价值得到充分满足和尊重的基础上，才能更大的激发员工积极向上的精神，才能更好地为企业服务。所以我们企业应该为每一位员工提供必要的学习、