企业文化与人力资源管理
企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。
企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。
企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。也就说，企业人力资源管理面对的是社会化了的人。
以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理。企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。
第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。
第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。
第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。
总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。
第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。
任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：
一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等；
二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动；
三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。
四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样的力量是直观的感性的，他／她明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓励什么，企业员工也就知道自己应该怎么做。这也就是"树典
型"的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。
企业文化与人力资源管理
企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想(无论
它起初是多么朦胧),我们称之为经营理念。这种理念在企
业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的影响;通过
高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接
受和不可接受。怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的
工作:选择具有企业相同价值标准的员工,通过培训使新员
工适应企业的价值标准要求。
人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常
重要的作用:建立价值评价体系,制订价值观取向的政策,
选择员工,通过培训传播企业文化等等。
企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样
的作用?让我们先来看下面的一个案例:
Wal—Mart是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于
1962年。在1980年以前,年销售额24亿美元,不到Sears
销售额的12％。但在80年代,Wal—Mart年营业额以每年25％的速度增长。目前,它的年销售额达400亿美元,超过Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。
Wal—Mart销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?其中一个因素是企业创立者Walton's最初选择了正确的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立毗邻的销售网点,
方便分配商供货。但Wal—Mart's成功的真正秘决是它的企业文化。Sam Walton创立的企业文化,成为350,000企业员工共同承认的价值标准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中,Wal—Mart's鼓励在各层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事可以说明这种企业文化。
1985年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了非常愚蠢的错误,他订了商店所需量的4～5倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在Wal—Mart则不然,商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种
方法将它卖掉。”John的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。
一、规范化——企业文化的先驱
从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。在60年代,组织被视为用来协调、控制一群人的工具,它借助权威关系的
线条将各部门串在一起。但真实的却是组织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、或敌对、或友善,或开放、或保守。将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特征。到70年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣的是,企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于20～30年代的规范化概念。
规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我行为。而这恰恰也是企业文化所要做的。
二、企业(组织)文化的定义
我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句苍白无力的口号所能揭示的。通常,大家都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统
使得一个组织具有区别于其它组织的个性。
先看下面的示意图:
图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。
1、成员认同:员工是认同整个企业,还是认同他(她)的工作或职业。
2、组织强调:工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。
3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。
4、单位合作:在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。
5、控制:各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。
6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。
7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好和其它非业绩因素。
8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批评的程度。
9、过程——结果取向:管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。
10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程度。
据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。
三、企业文化的类型
1、学院型
这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成员,通常,这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨慎地引导他们
达到专门领域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的学院型。
2、俱乐部型
注重成员的融合、忠诚、承诺。资历是关键因素,也考虑年龄和经验。与学院型相反,俱乐部视管理者为多面手。这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公司。
3、垒球队型
具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、给予很大的自由度。这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商等行业较普遍。
4、堡垒型
这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。比较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。
5、学习型
这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所追求的。例子有英国壳牌石油公司等。
许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。有的具有混合文化,有的处在转型期,如通用电器,不同的部门就有
明显不同的文化,Apple起初为垒球队型,后来变为学院型。每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。
在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:组织(企业)文化的特点与员工升迁到管理层的难易程度相适应。比如:冒险者在垒球队型的组织中易成功,但在学院型的组织中则会变得平庸。
四、企业文化与工作满意度的区别
必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。
企业文化研究员工怎样看待他们的组织(企业):鼓励团队
工作?奖励创新?平息冲突争论?
工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。它关心员工怎样感受组织的期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。
虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的:企业文化是可表述的,工作满意度则是可评估的。
五、企业组织是否有统一的文化
企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。因此,可以期望组织中具有不同经历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。
在任何确定的文化中有子(亚)文化。大多数的大型组织必定有主体文化和数种亚文化。
主体文化是核心,她为组织中大多数成员所接受。当我们讨论企业文化,考虑的是主体文化。正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。在大型组织中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。这些亚文化可能是由部门或地区分隔造成的。例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办公行政部门的文化氛围。
必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就会消退,原因是没有确定的概念:什么是合适的行为,什么是不合适的行为。
六、文化与规范化
强烈的企业文化增加行为的一致性。在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的作用。组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。规范化和文化是到达同一目的的不同途径。企业组织的文化越强烈,则需要越少的管理来考虑形成规章制度指导员工的行为。当员工接受企业文化,那些规章制度将被内在化在员工的行为中。
七、文化的作用
文化在企业组织有广泛的作用。
首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的区别。第二,它在组织成员中传播相
同的认识。第三,它促进产生比个人利益更高的对某事的承诺。第四,它提高社会团体的稳定性。文化是一种社会粘合剂,依靠提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。最后,文化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。最后的这项作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”:
按照定义,文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采用的。但每个组织都孕育着一系列核心设定。
可理解的含蓄的规则在工作场所管理着日常行为,直到新
来者熟悉这些规则,而不是作为组织的边缘成员。高级管理层和一线员工的违规将导致广泛的反对和严重的惩罚。遵
守规则成为奖励和升迁的主要条件。
企业文化与人力资源管理
人才队伍成为衡量企业价值的重要方面
随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一个企业的价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。某著名高科技IT业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍，而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看出企业对人才的重视。另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成熟，在企业中的应用日趋广泛。大的公司都单独成立了人力资源部，许多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。可以说中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理的范畴。
良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷
在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。大部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。一方面，这些内部刊物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广公司形象的作用。但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，表面上看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同，有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。如有的公司宣扬和为贵的企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松散，绩效低下。
在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。
以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。
丰田汽车公司企业文化
日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。
非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。
其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。"丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，
留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结
合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。
具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体
形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标
准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招
聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正
式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达
给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将
企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行
为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源
部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能
力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
二、企业文化与人力资源管理
任何管理都是有其特定的文化背景的，人力资源管理的文化背景尤为重要。中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀形成了独特的管理文化背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量的管理思想和管理方法，但由于没有对中国的文化背景进行深刻的研究，产生了一些不正确的观点和看法。例如有人把管理中的一些不正当的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西方的管理一无可取，不切合中国的国情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不去研究适应该方法的条件和环境，结果都没有达到预期的效果。
就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，因为“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种观念却难以接受。如果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，管理上的差异就更明显了。例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能接受的是“我无所属”；西方人尊重人与人之间的平等，而东方人注重群体的和谐等。即使同是东方国家，文化之间的差异同样也是明显的。中国和日本可以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了管理理
论和管理观念的差异。中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先，因而在管理中表现出施“仁政”，避免伤人感情，同情弱者等。日本虽然也受儒家文化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以忠为先，因而在管理上极力排斥不忠行为，强调对上级的绝对服从，具有强烈的等级观念色彩等。
管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。但是，这并不是说一个企业的管理理念是不可改变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想，改进管理方法；但需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最关键的是观念上的改变。
通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理当局所追求的最高管理境界，因此，人们把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定都有利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“团结，进取，拼搏，开拓”的标语或口号，但是企业员工的价值观念和行为方式却与该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理当局的理念之中，而员工并没有予以充分的认同。
企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延续性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。
戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存的。”这就是在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干变化，但民族却由于代表其自己民族特点的文化的世代延续性而得以不断地生存和延续。代表其民族特点的文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃，作为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程，而决不是少数人精心地策划一下就可以解决的。但同样可以肯定的是，现代的民族文化和企业文化，不再是一个纯粹的自然选择过程，而是一
个更多需要“人”参与的积极的养成过程。”汽车基地https://www.sodocs.net/doc/2216612277.html, 企业文化的“养成”过程，不是一个(也不是能依靠)自觉的过程，它需要管理当局采用各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值理念，并通过运用管理权威强化员工对这些价值理念认同。因为“理念”是一回事，而“认同”是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工的”，而接受“我是主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想教育工作就使人们接受“上班不干活就等于偷老板的钱”的价值观。管理者的权威性和制度的权威性是企业文化养成过程中所不可缺少的手段。
随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来迎接新世纪的曙光呢?应该认识到：追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在人类历史发展过程中，我们一再看到先进文化取代落后文化的事例。就中国来说，历史上就发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情。应该说，在当时蒙文化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在许多方面都延续“汉制”，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变化。这就是“同化”的作用(同化实际上包括了先进文化逐渐取代或部分取代落后文化的过程，同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有关)。
文化的发展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异于我们却优于我们的文化时，不能简单斥责为“异化”，而应视为自身文化的发展。因为，继承包含了继续保持和发扬自我和非我文化中的优点，同时扬弃也包括放弃并改变自我和非我文化中的落后及不适应的东西。这也是企业文化发展的准则。
我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理当局的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：1)如何看待
顾客；2)如何看待员工；3)如何思考和定义竞争；4)如何考虑对社会和环境的责任；5)如何考虑合作与竞争；
6)如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化的分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想。这与IBM公司的：“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重；为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。我们的企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人?我们时常听到管理当局如何让员工努力工作，但很少听到管理当局认真研究他们如何实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任）的承诺。如果我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬，那是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么?最近一个文艺单位咨询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低，到了35岁以后就不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿命只有35岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业能力呢?
说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念于他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。XX企业集团提出了“泥饭碗”文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢!
一句话：要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。
企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理管理者的人。正因为如此，在企业文化的建立与重塑过程中，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。因此，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
论人力资源管理与企业文化
人力资源管理与企业文化如何互融互进 企业文化是一个企业的精神与灵魂，它渗透在企业人力资源管理的每一个过程中，企业文化在企业的人力资源管理中具有举足轻重的作用。企业要求得自身发展，就要以企业文化为导向，促进企业人力资源管理，这要求招聘到的个人素质、气质、人格类型等要与企业战略目标、管理风格、企业文化建设高度的契合，找到胜任岗位的人。对于企业以有的员工，企业要把企业文化渗透到培训、激励、绩效考评等活动中使企业员工的利益、目标与企业的相匹配。要做到以下几方面： 一、在招聘阶段将企业的价值观与用人标准结合起来 招聘的前提是吸引人才。一个企业吸引人才的因素有很多，但企业文化是吸引人才的一个重要方面。优秀的企业文化体现着一个企业的综合实力。企业配备职员是一个双向的选择过程，在这个过程中，企业要想招聘到理想的员工，个人要想找到合适的单位这就需要企业通过各种有目的的公关活动和宣传让潜在的员工了解本企业的文化。例如，采用公司标语、企业徽章、产品的包装、员工的着装等实物和文字形式；还可通过电子声像传播形式：广告片、广播、记录片等；以及各种集会、交流会、文体活动和网络传播等形式。企业可以根据自身的资金情况、企业的文化、自身的产品或服务等情况的不同选择一种或一系列的宣传方式。 二、在员工培训时注重企业价值观的培养
企业吸收人才是第一步，如何让人才真正融合到本企业中并发挥其作用，还要不断的进行培养与锻炼。企业员工的培训与发展可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度的实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的责任感和归属感。 首先，做好岗前教育，对新招聘的企业员工进行企业文化培训。除了进行行为准则、规章制度、奖惩纪律的教育，还要进行企业发展史的教育，以使员工接受本企业好的文化传统。这种岗前教育对新员工的价值观导向作用十分重要，使其与企业真正融为一体。而新员工可能会为企业带来新的价值观和新思维，可能会与企业原有的发生激烈的碰撞，企业存在的问题突显出来。企业如果能认真听取新员工的意见，经分析后加以吸收，不仅会使新员工加快对企业原有文化的价值观念认同，而且还会给企业注入新的活力，以使企业保持变革的动力。 其次，对于原有的员工我们也要对他们加强企业文化的培训。企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。前两项是软性的、间接的，后两项是硬性的、直接的。目前多数企业在对员工的培训只是注重提高其硬性的、直接的内容，结果往往是，花费了大量资金培训的人才在将技能学到手之后就另谋高就去了，到头来企业落得人财两空。只有在对人才进行培训时，既注重提高其硬性的、直接的内容，又注重对其进行企业柔性的、间接的内容的培训，以加强和巩固企业的价值观的共享。通过培训来传承企业文
(完整word版)人力资源与企业文化
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 人力资源与企业文化 人力资源与企业文化 现代社会中，我们经常听到企业文化一词，然而究竟什么是企业文化？企业文化对于公司又有着怎样的作用呢？人力资源与企业文化又有怎样的关系呢？ 企业文化是组织成员的共同的价值体系，在每个企业，会因企业的历史、领导者风格，企业的愿景和所提倡的共同价值观以及企业中员工个体的不同而不同。良好企业文化在企业中起着导向、凝聚和规范的作用，是企业发展的催化剂和纽带。 在当今社会中，每个企业都会为自己的发展制定共同的愿景和价值观，然而，这是不是就自然而然地成为了企业的文化呢，是否能够成为员工共同的行为价值标准呢？答案显然是否定的。 企业的愿景和价值观不能成为企业员工共同的行为价值标准，不能成为企业文化的原因很多，这其中可能是因为历史的原因，可能是公司行为规范的原因，也可能是公司中员工本身的原因，作为公司的人力资源部门，我们所可以做的又是什么呢？ 从传统的意义上说，人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政 1 / 24
策的制定和执行，那么，这些工作的目的又是什么呢？新经济激烈竞争的环境要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，人力资源管理也更加注重人性化管理和员工个人的发展，那么，人力资源部应该怎样做才能适合这些变化的要求呢？现代人力资源工作的核心究竟又是什么呢？ 人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束变为内在的自觉的行为。而其它一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系都是为此目的服务的。 因此，在日常工作中，作为人力资源工作者，你现在所做的工作是不是符合这个目标，有关政策的出台是不是会影响到公司所提倡的价值观，如何才能使广大的员工更好的认识公司的价值观和愿景并使其成为共同的价值标准体系，如何从战略的角度设计公司的文化，帮助公司的成长，这是我们需要时时考虑的内容。 人力资源部是企业文化的建立者和倡导者，建立和改善企业文化，更好地发挥员工的主动性，帮助企业实现其战略目标，是当今人力资源的一大课题。 “天人合一”是长虹企业文化的基本哲学蕴含
企业文化与人力资源管理方案概述
企业文化与人力资源管理方案概述 1
企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学,即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它能够分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用,主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能,1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则,一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上,质量第一,没有最好只有更好等),另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时,她不是一个抽象的自然人,而是一个社会人,是有一定意褒、信仰、价值观念的人,这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。也就说,企业人力资源管理面正确是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面,双向生成过程有机地融合起来,形成一个更好的企业文化,从而有利于人力资源有效管理。企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一,从招聘阶段就开始企业文化,特别是企业价值观念的导
向。企业人力资源管理者要经过有目的公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业的企业文化,特别是企业的基本价值观念,基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二,对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训,即定向(入厂、入社)教育。一般的做法有,一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育;二是进行企业发展史的教育,接受本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞,对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象,它虽有直观感性认识的片面,但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁,认真听取新职工的意见,加以归纳分析,找出合理的因素加以吸收,不但会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同,而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素,保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化经过人力资源的互动过程。 第三,在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心,即企业价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作,以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利,公平对待每一个员工,包括犯错误乃至被解雇的员工,鼓励员工参与企业的管理与决策,保障职工的劳动安全和 3
企业文化与人力资源
企业文化与人力资源 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与进展的、带有本企业特点的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它能够分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源治理的导向作用，要紧是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源治理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特点(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的职员走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特点。也就说，企业人力资源治理面对的是社会化了的人。
以企业文化为导向的人力资源治理确实是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效治理。企业文化为导向的人力资源治理的具体形式与过程。 第一，从聘请时期就开始企业文化，专门是企业价值观念的导向。企业人力资源治理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的职员了解企业的企业文化，专门是企业的差不多价值观念，差不多的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对聘请来的新的企业职员进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业进展史的教育，同意本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育关于新企业职员的价值观念的导向是十分重要的。在这一时期不同的价值观念和思维方式会发生猛烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜亮强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业职员的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸取，不仅会使新的职员加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更要紧的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具
企业文化与人力资源管理之间的关系
企业文化与人力资源管理之间的关系 内容简介：企业文化是企业生存的基础，发展的动力，作为的准则，成功的核心。人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。 作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体，企业文化产生于企业自身，同时会对企业的方方面面产生影响，尤其与人力资源管理有着密切的互动关系。美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出：“人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业文化与人力资源关系的实质内容。因为人力资源开发管理的最终目的，不但是为人性发展寻求一条科学途径，也要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织效益。那么，就必须协调个体与群体之间的目标，在个人与组织利益之间找到平衡点，能够担负这一任务的就是企业文化。同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。 一、基于企业文化的人力资源管理 人力资源管理的获取﹑控制和激励﹑培训与开发﹑整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成﹑维持及发展。 1. 获取。 人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘，往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，将人看作无判别的同一的“类”，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能，但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透，支解企业文化的核心力量，还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地，只能消极被动的处理一切工作事务，最终的结局必然是要么企业解聘，要么个人自行辞职。 国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：(1)知识和技能(看有无能力);(2)动机和态度(看有无意愿);(3)工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发，选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么，而是着重关注人的可塑性的大小，只要与企业有相同的价值观，企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证，而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。 2. 培训与开发。 这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。因此，
企业文化与人力资源管理综述
企业文化 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与进展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它能够分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源治理的导向作用，要紧是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源治理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的职员走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区不于物力、财力及自然资源的显著特征。也就讲，企业人力资源治理面对的是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源治理确实是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企
业文化，从而有利于人力资源有效治理。企业文化为导向的人力资源治理的具体形式与过程。 第一，从招聘时期就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源治理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的职员了解企业的企业文化，特不是企业的差不多价值观念，差不多的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业职员进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业进展史的教育，同意本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育关于新企业职员的价值观念的导向是十分重要的。在这一时期不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜亮强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业职员的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以汲取，不仅会使新的职员加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更要紧的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业职员的企业精神。企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。
企业文化对人力资源管理的促进作用
企业文化对人力资源管理的促进作用【最新资料，WORD文档，可编辑】
企业文化对人力资源管理的促进作用 摘要：企业文化是企业的灵魂，是企业发展的源动力和企业创新的理念基础，是员工行为规范的内在约束。人力资源管理是以人为本的管理，强调方法与制度措施。人力资源管理的文化背景尤为重要，只有适应于企业文化的人力资源管理才能奏效。企业文化是人力资源管理工作的向导，企业文化本身对人力资源管理有重要的促进作用，这种促进作用体现在人力资源管理工作的主要环节。 关键词：企业文化;人力资源管理 一、企业文化与人力资源管理的基本内涵 1、企业文化的基本内涵。关于企业文化的界定中外学者有许多仁者见仁、智者见智的表述，但核心内容基本一致，即所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。企业文化是由企业倡导的，上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为模式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。企业文化的核心是企业价值观。企业文化的本质是人本管理，对人的作用主要体现在精神和道德的软约束。 2、人力资源管理的基本内涵。人力资源管理，就是在经济学与人本思想指导下，运用现代化的科学方法，对企业的人才进行合理的规划、组织和调配，使人力动态地满足企业发展的需要，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理工作主要分为六个模
块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。根据定义可知，企业人力资源管理同时包含对人力资源外在要素——量的管理和对人力资源内在要素——质的管理。 二、企业文化对人力资源管理的促进作用 同样的管理理念或方法，在一个企业可以取得良好的效果，在另一个企业可能完全无效或者适得其反。这说明，人力资源管理在一定的企业文化背景下进行，只有适应于企业文化的人力资源管理才可能奏效。企业文化对人力资源管理的促进作用贯穿人力资源管理工作的主要方面。 1、企业文化指导招聘。企业文化需要与之相适应的人才来贯彻执行，而招聘是企业获得合格人才的主要渠道。传统的人才招聘，往往只重视应聘者的学历、技能与个人品德因素，而较少考虑他们的工作态度、价值取向、激励方式等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能，但整合的效果是有限的，因为一个人的工作态度、价值取向等其实很难在短期内彻底改变。整合失败的最终结局必然是人才无法适应企业，员工要么消极被动处理工作事务，要么离职。要解决这一问题，必须从源头入手，把好人才招聘关。 有学者已经通过实证得出员工的价值观与企业文化适配度高将使员工产生较高的满意度，从而降低离职率，提高工作绩效。因此，企业应在招聘过程中融入企业文化。在各项招聘告示中，除了注明职位的特定专业任用标准外，在发布招聘信息时还需要通过有目的的公
企业文化与人力资源管理
企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。也就说，企业人力资源管理面对的是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理。企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有： 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动； 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样的力量是直观的感性的，他／她明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓励什么，企业员工也就知道自己应该怎么做。这也就是"树典
论人力资源管理与企业文化的关系
论人力资源管理与企业文化的关系 摘要：当今社会，企业之间竞争的背后是文化理念的竞争，依靠文化进行管理是企业管理的最高境界。文章通过论述企业文化与人力资源管理之间的关系，阐明只有建设优秀的企业文化，才能从企业经营的源头来促进企业的发展和经营效益的提升。关键词：人 力资源企业文化关系企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。因此，人力资源怎样活用企业文化，开发企业文化，把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特别是提升团队绩效，从而创造企业经济效益，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。一、人力资源管理的职能现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。二、企业文化的内涵企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。企业文化一般可分为三个层次，包括观念层、制度层、物质层。观念层 是企业文化的核心和主体，也叫企业的价值观，是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。制度是指企业的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。物质层是企业文化的表层部分，看得见的部分，分为企业内员工的行为表现，包括言谈举止、待人处事、接待客户等等；还有就是企业内有形的东西，包括物品、设施，如办公室设计就是很典型能反映企业文化的，走进一家公司，先看大堂是什么摆设，给人一种什么样的形象和感觉；还有办公室内部，办公室位置怎样设计，员工的座位怎样安排，员工走路的空间，座位的大小，办公室用品等等都能反映一个企业内在的价值观，员工本身也是反映企业精神风貌的窗口。 企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种
浅析企业文化对人力资源管理的影响
浅析企业文化对人力资 源管理的影响 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
浅析企业文化对人力资源管理的影响 岳浩 摘要：在激烈的市场竞争中，企业文化凭借其强大的影响力，给企业带来了无限生机。很多企业已经建立了专门负责企业文化建设的部门、设置了专门负责企业文化工作的岗位，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使命的认同。由此可见，企业文化对企业管理的影响己经越发受到企业界的关注。中国企业越来越希望通过企业文化来推动企业持续发展。企业文化渗透于企业的一切活动中，是企业的灵魂所在，它影响着企业的发展历史、行为特征、领导风格、人员素质和员工的价值观念，也就意味着它影响着企业的人力资源管理行为。企业文化的不同决定了人力资源管理效果上的差异。 很多研究虽然涉及到企业文化对人力资源管理的影响以及它们之间的互动关系，但大多研究采用定性的方法进行探讨，或是从个体层面讨论企业文化对员工各方面的影响。企业文化作为企业的一个重要因素，会对人力资源管理的质量和效果产生怎么样的影响，企业如何凭借企业文化使得人力资源管理功能得到充分的发挥成为企业界和学术界日益关注的话题。我认为解决问题和应对挑战的关键在于建立起适合企业人力资源管理的企业文化，才能提高企业效率。 关键词：互动关系与发展趋势基本途径实用方法 一、企业文化与企业人力资源管理的互动关系与发展趋势 （一）企业文化与企业人力资源管理的互动关系 1.企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的人力资源管理，是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理），充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以期达到企业目标。而企业文化运用于企业管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产、管理的中心，看作企业的主人、管理的主人而非机器附属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本，基于对人的崭新认识：人是企业的核心，是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视
企业文化与人力资源管理关系
山东财经大学期末论文课程：企业文化与人力资源管理 题目：我眼中的企业文化与人力资源管理 学院：工商管理学院 班级：人力资源管理1303 姓名： 学号： 指导老师：
摘要：我眼中的企业文化与人力资源管理就是两种艺术的糅合，两者相辅相成，互相作用的影响，都是事先企业目标必不可少的部分。本文浅谈了自己对企业文化内涵，作用以及企业文化与人力资源管理的内容，最后阐述了一下他们未来的发展趋势。仅仅个人观念的，内容难免有不妥、不详尽之处，还请老师斧正，不胜感激。 关键字：企业文化，人力资源管理，模块关系，趋势，相互促进 企业文化，是在企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。 企业文化在企业中扮演着至关重要的角色，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。 企业文化的作用具体表现在以下几方面： 一．企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。 二．企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。 三．企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。 四．企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。 五．企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越明显。
企业文化与人力资源管理
企业文化与人力资源管理之我见 摘要：企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化对企业的工作具有导向性作用；当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。本文简要分析这两个在现代企业管理中愈加被看重的要素的关系。 关键词：企业文化人力资源管理企业管理 一、企业文化对人力资源管理的导向性作用 (一)企业文化吸引凝聚人力资源 企业中对人力资源管理不断建设实质是在不断地塑造一流的人才的队伍，为组织目标的实现打下人才基础。企业内部的文化效果形成的向心力才能真正推动一个企业的前进，团队文化是企业文化的相对很重要的一部分，如果企业内部能形成和谐统一的团队合作的文化气氛，并以此为契机逐步形成完善的人际之间的关系。那么，企业内部员工才可能会达成一个相互映照，互为依赖，相互依存的关系，这样发展的最终模式就是群体意识的形成。当员工的价值观和企业价值观相互统一起来，员工的信仰与企业的目标达成一致，员工的个人利益与企业的共同利益在一定程度上趋向相同时，员工会自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运。从而，企业会获得一种源源不断的生命力，提高了企业凝聚力，使得企业的所有力量拧成一股绳，齐心协力为企业贡献自己的聪明才智。 (二)企业文化对人力资源管理工作树立标杆 不同的企业文化对员工产生的影响是不尽相同的，对人力资源工作的要求也是不尽相同的。举例来说，谷歌的就是一种开放包容，自由创新的文化，那么他所招聘的人员，培训的方向应该是着重于发散性的思维，创造性的行为，以一种自由的方式激发你创造的灵感。而华为的企业文化则是众所周知的“狼性文化”，他所要求的则是严肃的对待工作，加班文化和危机意识。你无法想象华为的员工自由自在的散漫的享受工作。优秀的企业文化能够利用文化领域的影响帮助员工在激烈的竞争压力中保持一种相对良好的心理状态和令人基本满意的工作状态，
浅谈企业文化与人力资源管理
目录 摘要 (3) 1．企业文化与人力资源管理基本理论 (3) 1.1 人力资源管理的概念 (4) 1.2 企业文化的概念及本质 (4) 1.3 企业文化的体系结构 (4) 1.3.1企业物质文化 (4) 1.3.2企业的行为文化 (4) 1.3.3企业的精神文化 (4) 2．企业文化对人力资源管理的促进作用 (5) 2.1 企业文化在人力资源管理中的导向作用 (5) 2.2 企业文化在人力资源管理中的凝聚作用 (5) 2.3 企业文化在人力资源管理中的约束作用 (5) 2.4 企业文化在人力资源管理中的内外协调作用 (6) 2.5 企业文化对员工职业生涯的规划作用 (6) 2.6 企业文化对挽留人才的作用 (6) 2.7 本章小结 (6) 3．人力资源管理对企业文化的促进作用 (7) 3.1 招聘注重与企业文化观契合 (7) 3.2 企业文化运用到企业培训之中 (7) 3.3 考核与评价引导着员工应有的行为 (8) 3.4 企业文化对员工的激励作用 (8) 3.5 企业文化引入绩效管理、薪资体系 (8) 3.6 本章小结 (8) 4．人力资源管理与企业文化相互依赖关系 (9)
4.1 人力资源管理对企业文化的依赖性 (9) 4.2 企业文化对人力资源管理的依赖性 (9) 4.2.1人力资源管理推动企业文化变革和整合 (10) 4.2.2人力资源管理是企业文化执行的载体和保障 (11) 4.3 人力资源管理是企业文化的完善手段 (12) 4.4 本章小结 (13) 5．企业文化与人力资源管理结合分析－以丰田公司为例 (14) 5.1 丰田汽车公司企业文化与人力资源管理成功结合途径 (15) 5.2 丰田公司人力资源管理与企业文化成功结合给我们启示 (16) 6．结束语 (17) 参考文献 (18)
企业文化建设与人力资源管理
★★★文档资源★★★ 【摘要】企业文化重在建设。文章通过分析企业文化与人力资源管理之间的内在联系,提出在人力资源管理的选人、用人、育人过程中结合企业文化的建设，从而真正形成深入人心的企业文化，增强企业的竞争力。 【关键词】企业文化；人力资源管理；绩效评估 20世纪七八十年代，企业文化作为一种管理理论和管理方法逐渐从管理科学丛林中分化出来，受到越来越多的关注。但如何建设好企业文化在我国大部分企业中还存在着一些问题。如管理层对企业文化认识不够清楚，使企业文化只停留在一些空架子上，仅作为一种向外界宣传的包装，没有得到员工的理解和认同；即使有足够的认识，但在建设上总是照搬照抄成功企业的方法与模式，缺乏创新；或者刻意创新，却没有与企业管理结合起来，没有形成一套行之有效的企业文化建设的思路。文章试图说明怎样有效地在人力资源管理中塑造和传播企业文化，真正把企业文化的建设落到实处，从而形成良好的企业文化。 一、企业文化的内涵 企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观，企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。 企业文化渗透于企业的一切活动之中。它是一种管理理念,即肯定人的主观能动性,以文化引导作为手段，激发员工的自觉行为，从而达到管理的效果。 二、企业文化与人力资源管理密不可分 企业文化和人力资源管理二者有着内在的联系，二者的联接点是人——这个企业中最大的财富。企业文化是人的观念层次上的一种群体价值观，它渗透在人力资源管理的各个方面，人力资源管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。 人是企业中的最重要的资源，对人的管理是在一定的文化环境中进行的。企业文化是人力资源管理的软件。企业文化所提供的企业价值道德标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造了良好的环境和氛围。 企业文化对人力资源管理的作用是巨大的，也是无形的，它将企业的观念、价值、制度、以一种权威的形式潜移默化地输入给每一个成员，让他们遵从它，从而使企业获得一种整体凝聚力。企业文化一旦形成，就会成为约束员工行为的非正式控制规则，令员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向，员工最终共享统一的价值观、荣辱感和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，人与组织的互动关系将得到更好地处理，企业文化的凝聚、规范和激励作用有了更加突出的体现。因此，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也应是企业管理层所追求的最高管理境界，是人力资源管理的核心任务。 另一方面，被企业文化所滋润、加强的人力资源管理反过来又会促进企业文化的营造。企业文化蕴含的道德规范和价值精神固然是在一种文化环境、氛围中生成的，但最终必须内在化为职工的一种统一的精神力量才能实现。但这种内在化的过程是必须有一定外在形式作保障的，尤其是在企业文化建设的初期。 总之，企业文化和人力资源管理作为企业战略的两个方面统一在现代企业以人为本的基本理念上，毕竟一切企业行为都是通过人来实现的，但企业行为对人是有要求的，这些要求可以通过引进适合的员工和培育员工等途径来实现，这一实现是一个内在的和外在的双重化过程，而这正好是企业文化建设和人力资源管理这两种企业行为的功能，二者的结合和相互
浅谈企业文化与人力资源管理的关系
中文摘要 企业文化建设是人力资源管理的重要组成部分，企业文化是企业全体员工的集合，是一种管理文化，是管理的最高境界，它为人力资源创造了良好的开发环境。本文从分析企业文化的内涵出发，阐述企业文化在人力资源管理中的重要作用，并基于企业管理中企业文化与人力资源管理之间的密切关系，分析我国企业文化存在的问题，就如何将企业文化建设与人力资源开发的有机融合提出了相关对策，近一步提升企业的竞争力。 关键字：企业文化人力资源管理文化建设 知识经济已敲开21世纪的大门，并将以迅猛之势，给人类的思维方式、工作方式和生活方式带来一场深刻的革命，经济全球化的趋势已经越来越明显，21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业间的企业文化、人力资源的较量。企业的健康发展既需要硬性的人力资源管理，也需要软性的企业文化，但还需要二者的相互补足和配合。虽然对企业文化和人力资源管理的研究已经相当丰富，但二者关系较系统的研究却很少。因此，深入地揭示企业文化和人力资源的关系具有较强的理论和实践意义。本文在企业文化和人力资源管理的理论基础和理论框架的基础上，结合具体实例，分析了企业文化和人力资源管理对企业发展的作用以及两者间的相关、互动、互补关系。 第1章企业文化概述 第1·1节企业文化研究溯源 企业文化是人类文化、民族文化发展的结果，是人类文化经过渔猎文化、农耕文化发展到商业文化的产物，是商业文化中的一部分，是商品经济高度发展的工业社会特有的社会文化现象。应当说，有企业和企业管理存在，就有企业文化存在。但是，一般说来，这时的企业文化属于自然生成的企业文化，真正把企业文化当成一门科学来对待，有意识地对它进行研究并运用于企业管理实践，是20世纪80年代以后的事情。企业文化热潮的兴起源于日本对美国的挑战。日本经济的冲击引起美日比较管理学的研究热潮。 日本是个岛国，资源贫乏，火山地震不断，既没有像中国那样光辉灿烂的民族文化，也没有像欧洲那样的现代科学技术，而且是第二次世界大战的战败国。在这种条件下，日本从20世纪50年代开始引进美国的现代管理方法，60年代实现了经济起飞，前后只用了不足20年的时间，令人难以置信。 日本经济重新崛起，创造了连续增长的奇迹，进入20世纪80年代以来，已作为一种超级经济力量出现于国际舞台，大有取代美国、欧洲之势。是什么力量促使日本经济腾飞？本来日本的管理是向美国学的，日本成功的奥秘是什么？美国学者把目光投向日本，探讨美国输给日本的缘由。20世纪70年代末
浅论人力资源管理与公司企业文化相结合的重要性
浅论人力资源管理与公司企业文化相结合的重要性 知识经济时代，人力资源是企业提升核心竞争力的关键资源，人力资源的开发与利用直接关系企业的存亡。而企业文化是企业发展历程的积淀，对企业的发展有着积极的指导作用。人力资源与企业文化都是支持企业运营的基础要素，在市场竞争日益激烈的今天，企业文化的建设有助于职工队伍的稳定及综合素养的提升；人力资源管理能够为企业文化的贯彻落实提供有力支撑，所以企业有必要将人力资源和企业文化相结合，更好地发挥二者的优势，推动企业的稳定发展。 标签：人力资源；管理；企业文化；结合；重要性 0 引言 人才在现阶段的时代发展中的重要性日益凸显，强化人力资源管理成为企业关注的关键内容之一。广义来讲，企业的人力资源就是企业所拥有的员工，而其中，员工的职业素养、工作态度、价值观念等与企业文化建设有着密切的联系，同时，企业文化建设也在一定程度上影响着人力资源的开发和利用。因此，企业应有效结合人力资源管理和企业文化，深刻认识二者结合的重要性，并积极采取措施促进二者的结合。本文立足于此，简述了人力资源管理与企业文化的基本内涵，分析了人力资源管理与企业文化相结合的重要性，并提出了二者相结合的有效策略，以供参考和借鉴。 1 人力资源管理与企业文化的基本内涵 1.1 人力资源管理 人力资源管理指的是运用经济学和人本思想进行企业人力资源的招聘任用、培训、报酬等工作，以满足企业当前及未来发展的需要，保证实现企业发展战略目标以及员工发展所实施的所有活动的总称。 学术界将人力资源管理分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块。这六大模块有利于企业全面掌握人力资源管理的本质。 1.2 企业文化 企业文化指的是在企业的长期生产经营实践中逐步形成的、具有本企业特色的文化，包括企业核心价值观念、道德规范、行为准则等诸多方面，并且为企业成员共同遵守和普遍接受，其中价值观是企业文化的核心。 2 企业文化与人力资源相融合的重要性 2.1 统一员工与企业的经营理念与价值观念
企业文化与企业人力资源管理的关系
3、企业文化与人力资源的关系 近些年来，国内的学者逐步的开始重视和研究企业文化与人力资源管理的关系，发现企业文化与人力资源管理之间有着千丝万缕的联系，得出了如下的结论: 第一、在本质上，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系—以人为本企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本;基于对人的崭新认识:人是企业的核心，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。 第二、企业文化是人力资源管理体系的向导 众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量这就意味着，一种管理理念或管理方法，比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。 第三、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关，有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，加强认同感.由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一 第四、两者是一种互相促进的管理活动关系。 不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过 员工为纽带，彼此促进.企业文化与人力资源之间密不可分的特性应该使得对企业文化难以落地生摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引导向作用。 2、人力资源管理需要更加关注员工的需求和价值实现 人力资源管理近年来已经越来越得到企业管理者的认同，人力资源的优劣决定了企业的优