(约翰麦斯威尔--世界第一领导力大师)
课程笔记
约翰.麦斯威尔（世界领导力第一大师）
写笔记的时候做记号，标注为“A=act”的为需要自己去实践的，标注为“T=teach”的，需要自己去教导的，标注为“C=change”的需要自己去改变的。然后根据自己记的笔记标注的时间，按照重要性分别按月实践。我的心态是我心智的画笔，画怎么画是由我自己决定的；我的心智就是一副画布，什么东西放在画布里是由我决定的；不懂的东西你是不可能去教别人的，自己都不想去或是不敢去的地方，怎么能带别人去？
一般领导存在的问题（共性）：
1)思维方式是看位子的；
2）把自己和员工隔得很开，把自己摆得很高。
伟大的领导（共性）：
1）走下山，走向人群，认识人群，爱他们，鼓励他们，和他们一起建立朋友关系，建立友谊。
2）在人生的赛跑当中，领导不能第一个冲线，而是要带领整个团队一起冲线，军功章有大家的功劳。
3）善于把把我的愿景变成我们的愿景，要把所有员工的愿景串并成公司的愿景，这样的愿景才能真正实现。
领导力二十一个法则：
1、建立关系；
领导在要求下属伸出援手之前，必须要能触动员工的心，让他们心中有援助的欲望。
建立关系是领导的责任，不是员工找领导，而是领导要找员工建立关系。
华伦。巴菲特：我从小开始就学会怎么去建立关系，怎么去交朋友。
如果没有从别人身上学到知识，我是不可能教导别人怎么去投资。
建立关系是一种和别人相处的能力，提升自己对他人的影响力，领导其实就是影响力。
建立关系的三个原则：
1）建立关系的重点永远是别人。
那些愿意建立关系的人总是把别人摆在第一位，思想、行动、谈话是会把别人摆在第一位，永远把他人摆第一位。如果你能帮助别人得到他们想要的，他们就会帮助你得到你想要的。要先帮助他人成功，要能为他人带来价值。
领导在压制下属时，自己也会跟着下降，只有在不断提升下属时，自己才能跟着一起上升，所以领导要多给予下属鼓励和帮助。
好的领导要问自己：我为他们带来价值了吗？他们的成长、生活、学习更好了吗？他们得到我的帮助了吗？得到我什么样的帮助？
对一个人来讲，一个人最喜欢的声音是听到他名字的声音。叫名字的时候要肯定和鼓励。
2）建立关系是超越语言的。
视觉方面更重要，也就是说建立关系时别人不在乎我们说了什
么，而在乎我们做了什么。（据统计：语言、文字的好坏只占
7%，你说的怎么样只占38%，而别人看我们怎么做或是做了什么却占了55%）。好的领导行动比语言更重要，以身作则，人是会去做他被看到的事情。
你知道下属生活中重视什么？有什么梦想？有什么需要？你了解得越多，你就越能够领导他们。
3）建立关系是需要努力的。
要和别人建立关系是需要力气的，不是水到渠成的，要做一个好的聆听者，问问题，听答案。
那怎样建立关系？
①：我要对他有什么样的了解才能更接近他。
②：我要说什么才能更接近他，表达我欣赏他，发现他的价值。
③：我要做什么才能更接近他，更认识他成为朋友。
④：我愿意努力让这段关系能够实现吗？
其实人生只不过就是人脉和关系的建立而已。
例：约翰。麦斯威尔老师来上课是怎样决定并和学员建立关系的？
1 ：我决定带着活力来上课，尽全力把内容教授给大家。
2 ：我一定要讲故事，因为故事可以超越文化，让大家能够理
解上课的内容。
3 ：走下台，与大家认识，花时间与大家聊一聊，并不断告诉
大家：我是约翰，我是你们的朋友。
管理是让人遵守制度，而领导确是让人发挥潜力。希望员工听话还是潜能激发，决定你实施的是管理还是领导。
建立关系的五个技巧：
①：找出双方可以建立关系的共同点，有共识之处。两个人喜欢的，达成共识之点。如果双方都不喜欢的地方，是不可能为对方做出改变的。
Ⅰ：要让大家容易接近，要慢慢的走过人群，让自己很容易被人找到。
Ⅱ：要敞开自己的心胸，去听取他们的看法、批评和建议，
Ⅲ：要有弹性，对他们要有调整，我要走进别人的世界，但不要祈愿别人也同样要走进我的世界。一个领导愿意花更多地时间去站在别人的角度去看问题，去找共同点。
②：沟通方式要简单。
和别人沟通时，要确保我讲的话简单、易懂。
Ⅰ：帮大家忙。
Ⅱ：幽默，大家容易记得住，学习轻松，在快乐中吸收。
Ⅲ：能给大家带来希望。
Ⅳ：说话简单、易懂。
3 ：创造大家喜爱地经验。
让你们的相处成为大家难以忘记的时光，做什么事情让大家觉得难以忘记。多做一点，让别人觉得自己很特别，创造难忘的回忆。
④：建立关系者可以启发他人。
不要看这个人现在有什么成绩，而要能看到他未来有什么成绩/梦想，要能看到他的潜力。
⑤：优秀的沟通这一定是说道做到。
当一个领导说的和做得是两回事的时候，那麻烦就大了。
人要做他看得到的事情，领导最重要的是视觉激励。身为领导，不光要告诉大家方向在哪里，最重要的是他的生活方式，一定要说到做到，人们关注的是你所做的，而不仅仅是你所说的。
约翰。麦斯威尔现场问题处理：
问：让走下坡路的公司停止走下坡路，起死回生。公司越大，从下坡路要走上来就困难越大，该怎么办？
答：
①：要务实。很多领导没有办法看清现状，领导者首要任务就是定义现实。
②：请员工聚在一起，听他们的意见。
我在教问题怎么解决时要求：问题能够在越低层次的人解决约好，离问题最近的人越能看清问题所在，才能更好地解决问题。
③：要拟定发展计划。
计划要涵盖三个方面：1）：看眼前的机会；2）看团队有哪些成员；3）改变需要哪些知识，并做哪些适当人事调整。
问：如何吸引名气比自己公司大的顶尖人才到我公司发展？
答：
“磁铁定律”，我们吸引的人就是像我们这样的人。我们自己是什么样的人，就只能吸引到什么样的人，如果要想吸引到更好的人才，就需要不断学习，不断提升自己，自己提升的能力越多，就越能吸引到更好地人才。①：自己要先进步；②）学习怎么样组织你的领导；③内部提拔培养人才，这样的人才能够流的更长久。
问：领导对下属很好时，他也会对领导很好；但当领导对下属不好时，他也会对领导不好？遇到况该怎么办？
答：
要看这个下属是什么样的人，他是不是自我膨胀？是不是不希望被取代？是不是为自己的利益、位置着想？这样的人往往对老板不忠诚。对这样的人可以给予6个月的观察期，给予他改正的机会。先要评量一下他为什么会这样做?,了解原因，让他跟知道怎么做的人配合在一起工作，使得让这个不知道怎么做的人知道该怎么去做.
问：怎么去管理能力特别突出，而缺点也非常突出的下属?
答：
这个下属或是管理者要具有以下几个要素：①能力突出。有能力完成任务，一个人没有能力是不可能扮演领导者的角色。②）职位能力。必须要有成长的能力，公司要成长，则自己必须要成长。③品格。要有诚实的性格，确保这个人是值得信赖的。这个人必须展现能力、工作、成长、品格，如果缺少一个，那他担任领导一定不会很长。而且这个人应该做到随着职位的上升必须要不断成长的人。缺点要尽量避免和改正，但不能成为公司发展的阻碍。
问：我们公司有一个审计部的总经理，在遵守公司纪律方面他做不好，他的团队成员也做不好，和总公司的总经理很难沟通。但有可能他走聊，对公司的影响可能会很大，该怎么办？
答：
①他的缺点能改吗？②找他谈话，了解他有改的意愿吗？两者缺一不可，要私下找他谈话，明确是否能做到，要给予他一定时间的改正期（三~六个月），做不到就要想办法叫他走人，否则就会影响公司其他人，进而影响公司的整体发展。
问：你一直说领导要建立亲和感，但有时你建立了亲和感后，因为关系近了，这种上下级的关系的感觉好像没有了，该如何处理上下级的关系？
答：
1 做为朋友，在生活和学习上，该关心的一定要关心，此时你
重视的是这个人，此时更多关注的是这一个人的感觉和状
态，而不是他的能力；
2 做为领导，在工作上，你重视的是他的能力，而不是这个
人，该完成的任务一定要完成，毫无余地。你在处理关系
时，根据情况/场合，尽量做到两者兼顾。
问：我经营的公司是跨国公司，如何管理不同文化背景的员工，国际上对中国有偏见，做为一个中国企业，如何面对这种局面？答：
1 一定要珍惜这些员工，重视这些员工，我认为我所坚持的理念
在每一个国家都是可行的。
2 要坚持公司的愿景每一个员工必须要去拥抱，每一个员工要接
受公司的愿景和价值观。价值观是一个公司的心脏，愿景是一
个公司的大脑。不同的国家，不同的文化可以用不同的方法达成同样的愿景，请他们来，告诉我在他们的国家发展，我应该怎么做?然后按照他们的建议采取相应地方式就可以达成目的。愿景和价值观是不可以讨论的，其它的一切都是可以讨论的。问：管理者与领导者的关系如何区分？
答：
1 目标比执行的方法更重要。公司成功的重要性比我扮演的角
色更重要。当我觉得我扮演的角色比公司的成功更重要时，说明我已经跟公司不一致了，必须要放下自己的角色，去看公司目标如何达成。
2 要求员工要有服务的精神，包括领导在内，那一般员工看职
位做事的心态就会改变。我要求我的团队都要有服务精神，我一般会问：我可以为你们做什么？我可以为你们服务什
么？
领导者不是看你拥有什么样的办公室、车子、薪酬、学位、停车位等等，而是看你是否充满能量和自信。
领导力自下而上的五个阶梯：
1 职务领导（最低级的领导）。
权利：人们因为你的职位而不得不服从你。
2 认可。
人际关系：人们因为与你的关系好而愿意跟随你。
3 产能。
绩效：人们因为你为组织所做的贡献而跟随你。
4 培养人才。
复制：人们因为你不断培养他们，让他们不断提高和进步而跟随你。
⑤人格魅力（典范、精神领袖）。
尊敬：人们因为尊敬你以及你所代表的使命感而跟随你。像列宁、毛泽东、马克思等可以归于这个等级。
领导者都会被下属问到的几个问题:
1 他可以被信任吗？
2 他关心我在乎我吗？
3 他能够帮助我吗？
4 跟随他实现目标，我会得到什么？
领导者的功劳（战功）都是一场场打出来的。人们同情弱者，但人们往往都会跟随强者。
做为领导者必须要知道：
1 员工必须要喜欢你，才能接受你的愿景。
2 你必须把员工摆在第一位。
3 不要压制员工成长，要协助员工让他成长。
4 领导者的目标是让他身边六个核心人才获得无与伦比的成功/
成就。
领导铁律：身先足以率人；律己足以服人；倾财足以聚人；量宽足以得人；得人心者得天下。
领导力就是一种自我反省的能力，领导力等同于影响力。
领导者要培养自己，开发别人
1 你在自我成长方面做了哪些？或者说每天做了哪些事情让自
己想、成长了。
2 你在培育他人成长方面你又做了什么？
这两者相互关联，要想成功，两者缺一不可。
你能做的最大的投资就是对自己的投资，你自己就是一个值得珍惜的资产。你能做的第二个大的投资就是对团队的投资。如果你又决心把这两件事做好，你的人生就会成功，你的团队就会做得好。
你没有的是不可能教给别人的，不可能把你没有的教给别人。如果你要教别人，必须你自己先学。如果你要让他人成长，你必须要自己先成长。你要让别人更上一层楼，就必须让自己更上一层楼。你要改变别人的人生，就必须先改变自己的人生。
自己要为自己拟定一个成长计划，改变这个东西不会自然而然的发生，我们是不可能自动让自己成长的，成长是刻意的行为。
如何让大家让自己未来有意识的改变？
问自己：什么可以启发我的成长，我成长的动力来源，找到让自己成长的动力。
1 外在的力量。
Ⅰ：资源。我的人生能够成长是因为我能够找到或是购买能让我成长的资源。把重心聚焦在阅读上。我意识到，要读很多书必须要回忆阅读，要提高阅读速度，参加速读班，把一本书很快阅读完，并提炼出精华部分运用到工作和生活中来（多读书、看报、看新闻、看光碟等）。
心态：成功者和不成功者最大地差别就是思维。
成功的秘诀：找到自己的长处，不断增进，资源部分就是刻意让自己进步的领域。
Ⅱ：增进自己成长的经验。
如自己不断学习上课，带团队来学习，组织讨论等。
Ⅲ：多认识朋友。
多认识成功人士，看皮尔博士写的书《正面思考的力量》，你想要成功就必须跟那些能够为你带来价值的人在一起。
2 内在帮助我们的东西。
Ⅰ：多写。
例：写日记，成长最好的方式之一是写下自己的目标，写下自己人生的目标，它可以让你的人生目标更明确。
Ⅱ：反省。
每天都要花时间反省，反思，静静地思考。反省是让我们的成长的暂停时间，要留时间进行全面反省，评估过的经验才是最好的老师，是最有价值的东西。
Ⅲ：采取行动，做好进步的准备。
全世界最大的距离就是知与行的距离。
个人成长十五个法则
⑴：意向的法则；
成长是不可能自然发生的，不是偶然就会发生的，是必须刻意的。
⑵：镜子法则；
你必须先能看到自己的价值，才能把价值赋予别人，如果你不相信自己，你是不可能在自己身上投资的。
⑶：意识法则；
你必须要对自己有所察觉，才能够有所成长；你越认识自己，就越能成长。
⑷：一致性法则；
能够让你动起来的是动力，让你保持动力的是一致性；要想成功，你必须要有纪律性并一致性的去做这些。
⑸：环境法则；
在有注意的环境下成长才会快，四周的人成长，我就会努力成长，在成长的过程中要确保自己营造成长的环境。
⑹：设计法则；
要让成长最大化，必须设计出最好的策略，如果你能设计出好的策略和计划，则你的成长会更快。
⑺：痛苦法则；
如果你能好好管理不好的经验，你就能更快成长，人生最大的成长通常都来自于最大的挑战。使我痛苦者必使我强大。
⑻：反省法则；
学习停下来，让智慧沉淀；排列事件优先顺序，然后去做。⑼：基石法则；
把人格当成成长的基石，有人格就能成长；成长的基石是你的人格，你的诚实，你的正直。
⑽：橡皮筋法则；
如现状和目标之间的紧绷度不存在，你就会失去成长的东流，紧绷度不够你就会放松。
⑾：交换法则；
你要能成长，先要放得下，愿意交换。为了让人能进步和成长，必须不断做交换，有些东西必须要放得下才能拿得起，放下的越多，你的成长就越快。
⑿：好奇心法则；
必须要有好奇的欲望，要有学习的欲望。
⒀：模仿法则/效仿法则；
如果你的生命中没有一个人能当你的榜样，你很难成长。
⒁：贡献法则；
你自己能成长就能对他人c成长做贡献,你成长了之后,就具备帮助他人成长的能力。
⒂：拓展法则；
成长可以拓展你的能力，如果你成长了，你就可以做更多事情，学习更多地东西，获得更多的成就。
做一个好的导师的条件
1 以身作则；
别人愿意成为你这样或是你愿意成为别人那样，导师要是别人的
榜样，要受到别人尊敬和敬佩。
2 有实际经验；
如果要知道未来的路怎么走，要问那些已经走过的人。试看内个月都能安排一顿午餐的时间来学习，找一个我希望学习的对象一起吃放，带着一系列的问题，希望他能教我。当你请人家来教你的时候，注意找到很特定的事情，要先做事情工作，准备问题。你想知道这个人过去的技能和能力，他的长处。就要请教他的长处，这样吃饭时才能针对他的长处发问。
如约翰老师的做法：
Ⅰ：问他现在最期待的事情。希望知道他热爱什么，当我们在讨论他热爱的东西的时候，他就会有很大的兴趣和活力，我们也会受到他的热情而感染。
Ⅱ：他现在正在学习什么，他最近又发现了什么样的真理。
Ⅲ：最近谁是他的榜样，谁教得了他，那我就知道下次该请谁吃饭，拓展自己的人脉。
Ⅳ：请对方实事求是告诉我的人生哪里需要改进。他要真的能看出我哪里需要改进，必须要是歌好榜样，有实际经验。
3 可以当我的朋友，给我帮助；
如果我请你教我，或是你请我辅导，中间必须有友谊支持。你是不是把我放在心上？你相信我吗？我希望老师相信我，愿意听我讲话.
4 他必须是成功人士，必须有能力；
我必须确保我不对的地方是这个老是可以协助的，排除自己所做事情的优先顺序，要试图让对方了解人生优先顺序很重要。一个人能成功是因为他能挑出重要的事情来做，他能够帮助我们看清现状和看到未来。记住你需要辅导的地方不可能只有一个老是帮你解决。你学会了之后，一定要下决心把你所学的知识教给别人，要当一条流动的河，不能当一个水库，要把所学的东西传承下去。
约翰的学生“马克”分享他老师是怎样培养他的。
1 为他设定期望（目标）；
只要在公司服务，要有个人成长计划，透过检查期望是否达成，决定我是否可以走到下一步。
2 约翰老师把我暴露在各种学习的状态下，办事情都带着他
走；
3 通过经验，教我怎么去模仿他的思路，怎么去处理人际关
系，怎么去承担责任。
当你在辅导你的亲信时，一定要让他知道你的思考方式。
约翰：
1 我给别人设定期望时，会问他们对自己的信念是否会有坚
持、反应是什么？一个人相信他的领导时，比什么都好；但更棒的是，领导相信下属。要辅导一个人时，必须对他有高的期望，增加他的信心。
2 暴露在环境中时，他对机会会有所回应吗？当我交给他毫无
预期的任务时，他有什么反应？要拓展他的能力和潜能。
3 责任重大时，他的反应，把所有的责任逐渐转交到他身上
时，他的承受能力有多大？他是怎么面对压力和挑战的？他是怎么和人相处的？如果他不断成长，如果他有信心的话，说明是可以通过辅导而发挥潜力的人才。
以下问题问题是自己在成长和给别人做辅导时应该问自己的？
1 我在成长吗？
如果你要让他人成长，你自己的成长必须超前才行；你要成长的决心是决不能中断的；你每天关键的工作必须完成。
2 我可靠/正直吗？
我有品德吗？值得他人信赖吗？我说的就是我做的吗？领导越可靠，下面的人就越信任你。
3 我想要培育他人这一领域，我成功吗？
我要教别人的是我在行的部分，你我都要知道我的长处在哪里。有以上两项，不管这个领域是什么，都是你应该辅导别人的地方。
4 辅导的时候，我愿意付出必要的时间吗？
辅导别人是需要时间的，我要知道我要拿出多少时间来培养他，他也必须知道他要拿出多少时间来学习，而且他要花的时间更多。当你会了之后，记得要把会的知识传承下去，传授给别人。身为一个领导，最大的投资就是把时间投资在人身上，人是你最重要的资产。
5 我是可以教别人的吗？
一个人想要当导师，他应该有教学的能力；同时辅导培养一个人不是单向的，教了之后，学员对我的回应反而让我学到更多。约翰辅导超过十年的学生“大卫”分享学到老师的五件事情。
1 如果要有效地领导别人，首先要自己能够领导/管理自己。
2 做事情一定要高标准，做出的结果要高于别人的预期。
要花时间去认识他的听众，不断思考我要教什么才能让大家受益匪浅。
3 失败往前的信念。
犯错跌倒要爬起来，总结经验继续往前走。
4 多为大家创造很多神奇的国际级经验。
5 要去培养别人，去教导别人。
培养人才或许很艰难，很沮丧，但一定要坚持，因为培养人才的回报在后面。如果你愿意把自己的心血倾注到你的下一代/接班人，或许需要十年的时间，但十年之后你一定可以收获丰硕的果实，要把自己最好的部分奉献给别人。
问：老师你说要多对员工赞美，但赞美之后，他又骄傲起来了怎么办？
答：
我没有办法决定别人怎么对我，但我可以决定我可以怎么样对
待别人。老总常常想去解决员工的问题，有些人就是让人失
望，但有些人也会给人惊喜。身为领导，身为公司所有人，我
的态度和行为必须非常一致。但如果这个员工的心态不对，就
让他走，这不是难事。如果这个员工心态不对，打击到了整个
团队的士气，如果以上问题他不解决，就让他走吧，但一定要
好好说。
在我开除人时，一定会跟他面谈，感谢他的负责和付出，我必
须做一个商业决定。我还是会尊重他这个人，然而我希望能快
乐的分开即好聚好散。你对别人的态度一定要好，这是你的责
任。员工是公司最大地资产，但同时也是最大地负债。
问：夫妻俩经营一家公司，感情很好，当双方遇到事业上的决策不一致时，因为了避免双方感情受到伤害，迁就对方，于是可能做出错误的决策，这种情况应该如何处理？
答：
家庭和事业在一起确实很难把握，如果一定要坚持以家庭事业一体的方式经营，你就必须学会不断妥协。这里面每个人都必须要很成熟，他们必须能把家庭事业分开。
优质的商业决策与家庭决策完全是两回事。
发生冲突时，要思考：我现在担任的是什么角色。
如果是丈夫或是妻子，就要学会让着他/她，因为我爱他/她，我很珍惜家庭。
如果是老板，无论如何都要坚持自己的决定，做出正确地商业决定。
问：如果下属的目标是想拥有一家公司或是自己创业，做一个与自己一模一样的公司，该怎么办？
答：
我有好多的员工离开公司创业和我竞争，我要不要帮他们忙，要看他们的态度来决定。
有些人是想要发展自己，发展自己的事业，而且态度很好，我会帮助他们的。
有些人是态度不对，想办法打压我的公司，想办法挤垮我，我就不会帮他。
他要创业，你是阻挡不了的，这就是人生。
有什么事情比你培养了他而他却离开了你更糟呢？那就是不培养他，他确还留在公司。
身为领导常常会失望，这就是为什么领导要爱人。
问：公司遇到瓶颈时员工会抱怨公司，但员工确没有察觉到自身的问题，该如何跟他沟通？
答：
和员工坐下来，开诚布公，找到问题。
很多时候，我是领导，我就是问题的症结。坐下来谈才知道是我领导不够，自己的问题。
无论谁的问题，都要有认识错误的勇气和承担公司发展的责任。梁凯恩老师养成的习惯
1 我想把书上的神话人物变成我的朋友；
2 我要亲眼目睹这个人（亲眼目睹会有很大的感染力，会给自
己带来力量）；
3 所有成功的人都会做两件事：出书和演讲，我可以看他们写
的书和参加他们的演讲；
4 跟他合影；
5 建立关系最好地方法是：请教他问题；
6 听他讲话，找到他的需求；
7 支持他的项目；
8 替他推销，帮助他宣传他的项目；
9 得到他的信赖；
10 与他合作，一定要做得比他多；得到他的推荐，并逐渐接触
他的人脉。
你结交人脉可以提升自己的形象，当做为一个领导者，你光提升自己的自我形象是不够的，你还要带领自己的团队提升各自的自我形象。
怎么营造让自己成长的环境？
1 一定要不断寻求挑战，不要让自己过得太自在，去找一些挑
战你的人，日子太悠然，人就没有办法进步了；
2 我会聚焦在未来，不管昨天做了什么，那都已经永远过去
了；
3 四周的人有人表现比你还好，你可能不是这群人当中最顶尖
的。但当你觉得你是最顶尖的时候，你就要另外找一群可以找到挑战的朋友。
4 找一个可以受到启发和激励的环境，他们希望你能成功，找
到一些相信自己的朋友；
5 应在每天起床就满怀期待的环境，热情活力有助于达成目
标；
6 失败不是敌人，要成长必须会犯很多错误。失败时要告诉自
己:没有关系，这是人生赛跑成长的代价，多问自己：我可以学到什么？我可以通过什么样的改变和努力去更好地达成自己的目标；
7 处于我可以让他人成长的环境。
五个成功的关键
⑴：成功人士会发展自己人际关系的技巧，努力学习与他人建立关系并相处的技能；
你成功与否，87%取决于你的人际关系的质量和能力。
实用的人际关系技巧：
1 30秒原则；
你和这个人见面的头30秒，一定要称赞对方，让对方知道你重视他、关心他；
2 让对方知道你需要他；
让对方知道你真的需要他的帮忙，他们懂你不懂的，他们能分享你不知道的；
3 功劳要归于别人；
事情顺利的时候，要去寻找你要感谢的人，特别是你的朋友，要在他的家人面前称赞他；
4 为他做一些他没有办法做到的事情；
问自己：是否有什么事情是他可能没有办法做到的，如果有，帮他做。
5 写下一些鼓励的话；
用短语或是电邮传递鼓励的话效果不如手写，手写意义是乎更重要。如果你这样做，对方常会把这些鼓励的小纸条留下来。
6 每天为他人带来价值；
早上起床的时候问自己：我今天可以为他人做的正面的可以提升他人的事情是什么？
（2）成功人士会怎么营造成功的想法；
想要成功的人，他们的想法和一般人不一样。成功者和不成功着最大的区别就是想法不一样。
成功者的思维：
1 客观思维：比别人早看见，看到的比人多，能够看到大局
面。
成功的人愿景比较远大，并且非常清晰，能够提供他们发展的动力。
2 成功人士想法聚焦，能够持续思考一件事情，他们某个想法
会一直坚持到完成为止。
3 成功人士想法务实；
4 能够进行策略性的思考。
知道现状如何，愿景如何，也知道如何按部就班的实现愿景；前面有什么选择，可以进行策略性的思考。
5 成功人士比较会发挥创意。
6 追求的永远是可能的。
成功人士遇到大的项目或是挑战时，他们会问自己1~2个问题：我怎么做到？从来不把做不成当成一种选择。不成功的人通常会说：我行吗？我能做到吗？
7 知道怎么反省。
不断地从经验中反省，我可以学到什么,怎么改进。
8 成功人士有分享式的思考。
他们知道自己的想法还不够，必须听听别人的想法。
（3）成功的人会在自己身边放优秀的人才。
成功不可能一个人单打独斗，需要团队的力量。核心圈非常重要，要重视核心圈。
约翰老师对核心圈人才的要求：
1 要有成长的意愿和能力，他要真的能投资自己。
他为了成长，他愿意付出代价吗？他有成长的能力吗？有没有能力拓展工作能力范围？工作会不会因为他而变得丰富？
这个人如果没有办法成长，他的工作是不可能成长的。
2 他们能对组织、团队和我带来价值吗？
有他在，组织更好，团队更好，我也更好。如果这个人没有办法同时满足这三个条件，就没有办法进入我的核心圈。没有办法让团队更好，就没有办法成为亲信。
如果他要给团队带来价值，他必须是一个好领导；要为公司带来价值，他不但要是一个好领导，而且要有成绩。
3 他们的价值观和愿景跟我一致吗？
价值观代表心，愿景代表大脑；我们要朝同一个方向前进。
世界上优秀的人才很多，但是只有为你所用的人才是你真正需要的人才，也就是说价值观要一样。
4 人才之间相互服务。
相互合作，必须要有为其团队成员服务的意识。
5 我四周的亲信要有自己照顾自己的能力。
情绪要很稳定，要有纪律性，能够解决问题而不是制造问题，要很成熟，要有好的态度。
是我核心圈的人才，我要把权利交给他们，让他们负责人。在任何组织里，决策的登记越低越好。工作方面也是等级越低越好。这样做，那些问题就会在很远的地方解决，不会到我这边。
约翰老师是怎么把自己的权利一步步交出去的？
1 让这个人明白他的责任是什么？并且这个人必须要具备履行
任务的能力。
2 给他一个任务，然后要他向我汇报，由我做决定。
3 给他一个任务，他也要汇报，但这次他要提供意见，告诉我
他在这个状况下会怎么做，听听他的意见。如果我喜欢他的
意见，我会照他建议的做。
4 给他一个任务，让他告诉我，他觉得怎么做比较好，但要我
批准后才能实施。
5 给他一个任务，要求必须汇报，告诉他计划怎么做。除非我
不批准，否则，他自己有权力决定怎么做。
6 给他一个任务他直接采取行动，该怎么做就怎么做，但做完
后要汇报他做了什么，做得怎样。
7 如果前面几个做下来都没有问题，而且自己也比较肯定的
话。给他任务，放手让他做，他可以直接采取行动，该怎么
做就怎么做，不要再汇报。
（4）成功者有正确地心态。
心态不对，成功是不可能持续的。
心态是自我选择，不同的心态，带来不同的人生。
人生里发生很多最好地事情是克服失败的时候，我不是在站着，就是正在站起来。
（5）高度成功的人士知道怎么成功地领导他人。
高度成功的人士具备领导者的特质。
不管你的梦想是什么，要实现它的答案只有两个：一是持续地提高你的领导力；二是培养更多地领导者。
2、相信法则；
下属必须要相信领导，才能相信领导的愿景。
领导力的长处不是你说了什么，而是你做了什么。领导最难地就是以身作则。
领导力是非常视觉化的，最优秀的领导一定是说道做到，他不会传达混淆的信息给下面的人。
领导力自我评价
领导力自我评价 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
篇一：自我领导力发现与培养 领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导 者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关 吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增 多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活 动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着 不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。 初中的 时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最 好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有 考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好 评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学 们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举 的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任 班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许 是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。 那时的 我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正 确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通 过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方 面，处理事务也需要很多种方法。但是相对企业和社会上的某些领导者来说， 大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普 遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精 神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我 们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功 的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培 养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领 导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一 个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领 导力： 1、过 硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所 在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校 应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、灵 活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往
超越极限领导力学习课程笔记约翰麦斯威尔--世界第一领导力大师
课程笔记 约翰.麦斯威尔（世界领导力第一大师） 写笔记的时候做记号，标注为“A=act”的为需要自己去实践的，标注为“T=teach”的，需要自己去教导的，标注为“C=change”的需要自己去改变的。然后根据自己记的笔记标注的时间，按照重要性分别按月实践。 我的心态是我心智的画笔，画怎么画是由我自己决定的；我的心智就是一副画布，什么东西放在画布里是由我决定的；不懂的东西你是不可能去教别人的，自己都不想去或是不敢去的地方，怎么能带别人去？ 一般领导存在的问题（共性）： 1)思维方式是看位子的； 2）把自己和员工隔得很开，把自己摆得很高。 伟大的领导（共性）： 1）走下山，走向人群，认识人群，爱他们，鼓励他们，和他们一起建立朋友关系，建立友谊。 2）在人生的赛跑当中，领导不能第一个冲线，而是要带领整个团队一起冲线，军功章有大家的功劳。3）善于把把我的愿景变成我们的愿景，要把所有员工的愿景串并成公司的愿景，这样的愿景才能真正实现。 领导力二十一个法则： 1、建立关系； 领导在要求下属伸出援手之前，必须要能触动员工的心，让他们心中有援助的欲望。 建立关系是领导的责任，不是员工找领导，而是领导要找员工建立关系。 华伦。巴菲特：我从小开始就学会怎么去建立关系，怎么去交朋友。如果没有从别人身上学到知识，我是不可能教导别人怎么去投资。 建立关系是一种和别人相处的能力，提升自己对他人的影响力，领导其实就是影响力。 建立关系的三个原则： 1）建立关系的重点永远是别人。 那些愿意建立关系的人总是把别人摆在第一位，思想、行动、谈话是会把别人摆在第一位，永远把他人摆第一位。如果你能帮助别人得到他们想要的，他们就会帮助你得到你想要的。要先帮助他人成功，要能为他人带来价值。 领导在压制下属时，自己也会跟着下降，只有在不断提升下属时，自己才能跟着一起上升，所以领导要多给予下属鼓励和帮助。
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层
图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
业务 技能 图2-4 3大业务技能
（2）基层主管领导力课程体系设计方案
3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案
领导力考试题库(期末)
领导力考试题库 一、简答题 1．简要叙述领导者的用人理念。 2．简要叙述领导者如何进行领导力的自我开发。 3．试列举领导者不同的权力来源与类型。 4．简要描述一下平衡领导模式的特征。 5．简述领导与管理的基本区别。 6．简述文化对我国领导者的挑战。 附：参考答案 1. 简要叙述领导者的用人理念。 解答: 领导者的用人理念主要包括以下几种： 1．不可委托责任理念 用人是领导者的重要职责，对于领导者有十分重要的作用。用人之所以是领导者的不可委托责任，这与领导活动本身的特征是分不开的。 2．成就取向理念 在用人上，成就理念将逐步取代控制理念。这一点在经营性部门中的体现更为突出。成就取向的用人理念要求领导者将下属当成资本和资源来进行管理。 3．政治忠诚度理念 政治忠诚度理念是公共部门的领导者必须具备的基本理念，我国对公共部门领导者的政治要求是很高的。但是我们必须清醒地认识到，对领导者个人的忠诚是政治忠诚的组成部分，但不是全部。 4．先人后事理念 西方最新的管理和执行理论已经从过去着重强调人员能力与职位的匹配，发展为先人后事理念，即首先看重下属与领导者在价值观、对事业的理解上的一致，然后才是能力的匹配。先人后事理念实际上是对传统管理主义任人唯贤理念的否定。 2. 简要叙述领导者如何进行领导力的自我开发。 解答: 领导力自我开发包括两个主要的组成部分：自我察觉和自律。 基于自我察觉的领导力开发又可以分为单回路学习和双回路学习两种不同水平。单回路学习中的学习者寻求可能与他们的基本想法和行为潜在对抗最小的反馈。双回路学习则是一种深入的学习类型，人们用反馈来挑战目标的有效性或暗含的价值。双回路学习的一个重要贡献是它使领导者能从挫折中学习和获益。 领导力开发需要考虑自律，自律在对个人行为的连续监控中起着非常重要的作用，这种监控就是为了保证必需的自我开发。这里的自律指动员一个人的努力和精力去集中达到一个重要的目标。 3. 试列举领导者不同的权力来源与类型。 解答: 正确认识与理解权力，需要知道权力的来源及不同的类型，不同的权力来源会产生不同类型的权力。组织中领导权力的来源是多方面。一个领导寻求并获得权力的来源往往影响，
打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越
打造领导力驱动型公司 实现从优秀到卓越 被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多版，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型”模型实现自身的领导力提升与转型。 2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设”论坛。我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。 企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。过去30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。 今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单的捕捉机会，而是创造机会。企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，
也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。 创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时不重视，不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。 管理大师吉姆﹒柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965-1995）上榜的1435家企业，从中遴选选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔到，而比照公司却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。 被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再
领导力的几个层次
国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示： 图1－1 个人领导力的五个层次示意图 领导力的第一层次：职位带来的硬权力 在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。 （一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子， 但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属， 但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍， 这都是硬权力在起作用的最好的说明。 【案例1】 魏国国君的慈爱惠施 在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的 臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼 冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由 于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐， 长此以往，国家必亡。
如何养成一个有领导能力的人
如何养成一个有领导能力的人 如何培养一个人的领导力 如何培养一个人的领导力 领导力培养首先领导者要会带领团队前进 管理者往往能把团队维持在目前的水平上，而领导者就像起重机，能把团队带到新的高度。 美国著名管理大师约翰**马克斯韦尔在他的《所向披靡》中，对于领导者的作用做过精确的阐述： 、领导者能让执行工作任务的人获得主人翁的责任感 团队要想获得成功，就必须让责任感深入到整个组织内部，深入底。要做到这一点，就需要领导者把责任和权力分配给各位团队成员。优秀的领导者很少限制他们的团队，而是放开手脚，让其自由发展。 、领导者能创造一种使每个成员都愿意各负其责的环境 不同的人需要不同的动力来发挥出最佳水平。有些人需要鼓励，有些人需要推动，也有一些人需要强有力的挑战。优秀的领导者知人善用，能把握其中的诀窍，使他们在团队中各司其职。他们也时刻铭记，自己应该对下属负责，而不是替他们承担责任。 、领导者能促进团队成员能力进步 只有团队的每个成员都发挥出最大的潜力，团队才能发挥出自己的最佳水平。卓越的领导者能够帮助大家做到这一点。 、领导者善于学习和接受新事物 领导者首先要把自己提高到一个新的水平，然后把其他人也提到新的高度，他们生产自救要树立一个榜样，然后才谈得上施展领导艺术。如果每个成员都在进步，那么，整个团队也在进步。可见，领导者具备高超的领导水平，就会带领团队走向新的进步。 领导者的素质要注意的问题 领导者就像一个跑在团队前面的运动员。领导者决是比团队的成员看得更远。他们的见识也比其他人敏锐。他们知道即将发生什么事情，并预先做好准备。因此，他们总是能及时把团队带向正确的方向。也正因为如此，团队才有获胜的可能。 为此，领导者应该具备哪些基本素质： 、对团队成员敢于放权，而不像其他人那样对团队加以限制； 、由于自身的能力与魅力，能够获得比其他人有更大的影响力； 、重视团队整体发展，比其他人更重视成员的个人进步过程； 、具有较强的预见性，比其他人更能为团队踏上征途而做好准备； 、团队领导者具有较强的沟通能力，比其他人更善于沟通和交流； 、团队领导者具有很强的鼓励能力，比其他人更能为团队提供动力，把团队带到一个更高的层次；、团队领导都能获得比其他人更坚定的信任和尊敬； 、团队领导比其他人更早地致力于提高领导艺术的事项； 、团队领导者比其他人更能把其他有能力的人吸引到自己的身边，为我所用； 、团队领导者能够比其他人更善于与人们建立联系，具有很强的亲和力； 、团队领导者能够比其他人更能把其他具有领导能力的人吸引到自己的团队中来； 、团队领导者能够培养出比其他人更多的具有团队领导能力的成员； 、团队领导者能够比其他人更能够强化团队成员的实力； 、团队领导者能够比其他人更能带领团队获得成功； 、团队领导者的自我奉献和自我牺牲的程度比其他人更高；
可复制的领导力心得
可复制的领导力学习心得 在互联网时代的职场中，领导力已不是个人的一项特质或素质，而是个人综合实力的体现，这种综合实力，不仅仅包括智商、情商，还包括着决策判断、逻辑分析、沟通表达等能力，领导力不是与生俱来的能力，而是一系列可训练、可模仿、可践行的能力，通过对樊登老师《可复制的领导力》一书的学习，我深刻的理解到了什么是可复制的领导力、领导者和管理者的区别、管理者角色、领导力技术等内容。 一、明确角色定位。 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。在实际工作中管理者要学会授权，别怕员工犯错，管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关系的，是需要他自己想办法解决的。要充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。 二、构建和谐的工作组织，让工作变得更加激励、有趣。 伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景，这个愿景必须清晰而具体，让团队中每个成员由衷认同，并愿为之不懈努力。
制定清晰的游戏规则，游戏的前提是规则清晰，人人遵守，游戏才有继续的可能。企业管理者的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定，且被职工广泛认同，企业就可以实现快速发展。这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制，奖惩制度，绩效考核制度。 三、理清关系，打造团队一致性。 团队就是“球队”，目标就是“赢球”，对于团队来说，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员必须进步，有一些调整是完全正常的。 在团队的日常管理中，可以随时随地向员工传达团队的目标，这样有利于打造一致性。最好的时机是在任何一个员工需要反馈的时机。当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的，管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念。把你要员工做的事，变成他自己要做的事，很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和动力。 四、用目标管人，而不是人管人 目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。
学校中层干部执行力的提高和领导力的形成
学校中层干部执行力的提高和领导力的形成 从理念层面讲，一个好校长就是一所好学校。但从操作层面来讲，中层干部的素质，尤其是执行力问题决定着学校发展的好坏。所以学校干部队伍建设的关键是要提高执行力。所谓执行力，就是把计划、方案、学校的办学理念和思想变成现实的综合能力，它是是深谋远虑的洞察力，敢于突破常规的创新能力，能够应付复杂局面的综合指挥协调能力，及勇挑重担、雷厉风行、敢于创新的工作作风的综合体现。一般认为，执行力具体包括以下几个方面的能力：岗位认知能力；政策领悟能力；计划条理能力；组织实施能力；综合协调能力；深刻洞察能力；大胆创新能力。以干部队伍建设带动教师队伍建设，要注意弘扬三气：浩然正气、昂扬锐气、蓬勃朝气。在对工作的评价上坚持以投入看态度，以成绩论能力，以进步看起点。从而建设积极向上的学校文化，在精神层面：积极、向上、团结、进取；工作层面：高标、高效、务实、规范。作为工作的出发点和归宿，进而形成良好的学风、教风、校风。 一、提高执行力，做好部门工作的几点要求 前瞻性：也就是要增强计划性。学校工作有很强的规律性，每学年、每学期各阶段工作重点大致明确。所以各个阶段做什么应做到心中有数，并提前明确在工作安排中。凡事预则立，不预则废。一般工作按照惯例来，不用到时间再逐一研究，只作细节的调整与完善，使整个学校工作安排井井有条，避免随意性，避免领导拍脑袋。变被动为主动。 有依据：即照章办事，依法治校。重点是加强学校规章建设，各项工作有章可循，学校管理的各个方面均有依据，真正做到依法治校。无论是德育工作、教学管理、后勤工作，各个环节都要有相应规定。常规工作按照规定进行，尽量避免一事一议，尤其避免事无巨细都要请示，一件小的事情甚至只有找主任、主管校长、校长才能决定。照章办事则每个人工作都很轻松，也避免了随意性。 讲民主：讲民主是依法治校和上级党委的要求，也是做好工作的保证。从学校层面要坚持民主集中制，重大问题集体研究，集体决定。各处室、年级的工作既要认真落实学校的安排，又要广泛听取各方面的意见。一个人的能力再强也毕竟是有限的，要注意发挥下属的主观能动性，调动各方积极性，群策群力，团结协作，培养大家的主人翁意识，学校是大家的学校，办好学校人人有责，只有调动各方面的积极性，心往一处想，劲往一处使才能做好工作。 按程序：所有的事情都要讲究解决的程序，讲规矩，避免处理问题拍脑袋。程序公正是最大的公正。不规范的市场经济条件下有许多规则与潜规则，不按程序办事就会给大家制造想象的空间，久而久之就会出现问题。再慷慨激昂的保证都不如按程序办事。事情该怎么处理，该谁处理，都要讲程序。管理科学中科层管理和扁平化管理各有优劣，但在单位发展的初级阶段还是要明确“各司其职，各尽其责”。领导干部要避免事无巨细亲自过问，要相信下属，不要认为这件事除了你谁都办不好。人才（干部）是教育培养出来的，队伍带不好，不要埋怨下属，要先从自身找原因。有些学校就存在一种现象，有些同志很计较自己手中的
职场十大成功捷径
职场十大成功捷径 芸芸众生，忙忙碌碌的奋斗在职场，最终能够笑傲风云的微乎其微，为甚么呢？我们该怎么做才能不断升职呢？ 1、选择比努力更聪明 俗话说：“男怕入错行，女怕嫁错郎”。良禽择木而栖，士为知己而搏。职场发展不在于你能力有多强，不在于你水平有多高，而在于一个适合你的环境中生存。小智者借物，中智者借钱，大智者借人，超智者借势，聪明的人总是选择借势登场，选择和成功的人合作，选择追随巨人达成更大的目标。如华为、阿里巴巴、三一重工等等成功的企业造就了无数的社会英才，培育了大批的商界富豪，这就是选对池塘钓大鱼，因此选择肥沃的鱼塘，比你的钓技更重要。所以选择适合你的环境，找到你人生的伯乐觅，远比你选择努力显得更聪明。 2、机会比薪水更需要 世界第一领导力大师约翰麦斯威尔说：“抢夺机会就是在增加你的领导力”，因为，有志向的人需要的是机会，是机遇，是展现自我才华的平台。一般人坐等机遇，聪明人抢抓机遇，睿智的人创造机遇，得到了机会就可以快速提高内职涯，内职涯决定外职涯，只要内职涯在提升，你的外职涯就会水涨船高。畅销书《凭什么升职》中美国最大保险公司——恒康公司的董事长大卫先生，他在分享成功的故事时告诉我们说，当领导说奖励他，并奖励他两个月奖金的时候，大卫是怎么选择的呢？大卫说：奖金你不给我行吗？老板就奇怪了，给奖金还不要？不要奖金是什么意思？大卫说我想要一份责任。什么什么项目要给我做，就等于奖励我了。一般上司八成都会达同意这种要求。平时要想干那个项目不行，老板给你钱换是可以的。先不提拔我，先不给我钱，要给我这样的机会。因为有了机会，占据了有利的位置，薪水还会没有吗？高明就在于此。因此，渴望成功
领导力表现的五个层次
领导力表现的五个层次 引言 国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示： 图1－1 个人领导力的五个层次示意图 领导力的第一层次：职位带来的硬权力 在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。 （一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。 【案例1】 魏国国君的慈爱惠施 在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这
样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。 （二）硬权力的内容 对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。 1 领导者应掌控奖励和惩罚权 如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。 2 对于奖惩的决定要严格执行 不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。 案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行 姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。"周公吐脯，天下归心"的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。 【案例2】 柳传志严惩私设"小金库" 在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。 3 严慈力涉于小事 "严慈力涉于小事"，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。 【案例1】 历史上对"酷刑"的理解 从历史上看，孔子和韩非子对于"酷刑"的理解充分表明了"严慈力涉于小事"的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。 【案例2】 "严慈力涉于小事"的表现 "严慈力涉于小事"的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括： ◆新加坡的"鞭刑" 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。 ◆深圳和香港的交管差异 在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯
关于领导力的50句箴言
才能会使你到达顶峰，但要保持顶峰的位臵需要优良的品质进行巩固。 当成功到来时，领导者常常就会发生变化。有些人相信那些把他们推上顶峰的东西也会让他们一直待在那里。不是这样的，骄傲自满是一个品质的问题。 一位不断学习的领导是一位彻彻底底的领导。 学习是领导者的终身追求。你一定切记有一种自我错觉，认为自己无所不知了。提醒自己，“明了一切之后的领悟才最为关键。”这是个真理。 旅程要胜过客栈。 塞万提斯（Cervantes）的这些话概括了我对于奖杯、冠军和其他“奖励”的观点。旅程是达到个人伟大的过程，而“奖励”是第二位的，是旅程的副产品。在场上的胜利，“证明自己强过别人”已经让人很满意。但在这之前的过程才能带来乐趣和最大的个人满足感。旅途的乐趣要胜过客栈的舒适。 如果你没有犯错，说明你什么也没做。 在普渡大学，教练沃德〃“猪仔”〃朗伯（Ward“Piggy”Lambert）告诉我，“犯错最多的球队可能会赢。”行动就会犯错。但要确保你的错误不是因为仓促地准备或者草率地执行。胜利者所犯的错都是正确的错误。 不要让你能力之外的事干扰你力所能及的事。 当你让自己陷于你无法控制的事情之中时，它就会影响你做好那些力所能及的事。时间是有限的。把精力集中在你能够提升、改进和改变的事情上。不要理会你无法控制的事。 没有行动是最大的失败。 “犹豫”这个词我绝不会和竞争之伟大联系在一起。害怕面对失败的领导者很少有机会面对成功。你一定要具备决策的勇气，然后迅速有效地行动。 小事成就大事。 成功是从最基础开始建立的。我会向队员们示范如何正确地穿上汗袜。那些让某些人笑话的小事情就和全国冠军之类的大事密切相关。细节部分会因你和你的团队而不同，但成功都是从最基础做起的。 提升团队的最佳途径是提升你自己。 我们通常对提升别人的竞技水平非常热衷，常常忽略了我们自己的缺点。在领导者的自我提升中，诚实的自我评价是第一步，并且是最难的一步。 不把自己的错误归责于别人，就不是失败者。 把时间花在埋怨上面是一种浪费。领导者就需要为团队的表现负责任。从你开始把责任推给别人的那一刻起，你就开始欺骗自己了。自我欺骗就是自我毁灭。
leadership(领导力)
Leadership A: I’ve heard of a interesting viewpoint I’d like to share with you. S: Really, what is it? A: Effective managers are not necessarily true leaders. S: That’s interesting, but why? A: The secret lies on the ability to lead effectively, which can set the excellent managers apart from the average ones. Many managers focus on superficial activities and worry about short-term profits and stock prices, too few have emerged as leaders who foster innovation and attainment of long-term goals. S: I see, that means true leadership includes effectively orchestrating important change. While management requires structuring the organization, staffing it with capable people, and monitoring activities; leadership goes beyond these functions by inspiring people to attain the vision. Great leaders keep people focused on moving the organizaion toward its ideal future, motivating them to overcome whatever obstacles lie in the way. A: That’s right. And there are two kinds of leadership supervisor and strategic leadershi p. Supervisory leadership is behavior that provides guidance, support and corrective feedback for the day-to-day activities of work until members. Strategic leadership gives purpose and meaning to organizations. And it needs to be an activity performed by people throughout the organization, not just by a few people at the very top. S: Yes, leadership is very important to a organization. But organizations succeed or fail not only because of how well they are led but because of how well followers follow. A: I agree with you. The most effective followers are capable of independent thinking and at the same time are actively committed to organizational goals. As a manager, you will be asked to play both roles. As you lead the people who report to you, you will report to your boss. S: Do you know what is the important factor of effective leadership? A: It’s power----the ability to influence other people. In organizations, this often means the ability to get things done or accomplish one’s goals despite resistance f rom others. S:That’s right. A: Do you know what are the sources of powers? S: There are 5 sources, authority, control over rewards, control over punishiments, appealing personal characteristics, and expertise. Do you know traits the leaders have can distinguish effective leaders from other people? A: I think the first one is drive. It refers to a set of characteristics that reflect a high level of effort. Drive includes high need for achievement, constant striving for improvement, ambition, energy, and initiative. Second is leadership motivation.Great leaders not only have drive; When the power need is exercised in moral and socially--constructive ways, rather than to the deteriment of others, leaders will inspire more trust, respect and commitment to their vision. S: Yes, besides that, integrity , self-confidence, and knowledge of the business are also important. Integrity is the correspondence between actions and words. Self-confidence allows a leader to overcome obstacles, make decisions despite uncertainty, and instill confidence in others. Leaders must have the intelligence to interpret vast quantities of information. Advanced degrees are useful in a career, but ultimately less important than acquired expertise in matters relevant to the organizaion. A: All in all, leadership means being able to assess others, evaluate the situation, and select or change behavior to more effectively respond to the demands of the circumstances. S: Yes, I agree with you.
幼儿园课程领导力在实践中生成
幼儿园课程领导力在实践中生成 什么叫领导力，领导力就是影响他人或团队达成目标的能力，所以领导力在一定程度上是等于影响力。影响力简单来说，就是让人们产生敬佩、信服、认同和服从等心态的能力。什么是课程领导力？主要是指园长领导教师团队创造性实施新课程，全面提升教育质量的能力，是一个园团队决策、引领、组织幼儿园的课程实践的控制能力。课程领导，关键在于把握教学本质，指引教学理念，建设共同研究的团队，善于在实践中发现问题、研究问题和解决问题，不断实现教学质量和团队专业能力的提高和升华。 在园长的诸多职责和能力要求中，对课程的领导力应该是园长的首要能力，是所有能力要求中的核心能力，它是幼儿园管理和园长岗位的特殊性所决定的。 在当前幼儿园课程改革中，园长如何实施课程管理并在其中有效地发挥课程领导的作用，是面临的一大问题。其具体表现在：1.园长不明确课程领导的性质，认为课程不应是园长管的事。2.虽然清楚园长的课程领导责任，但是缺乏时间来落实课程领导的职能。3.园长大多仍关注教学领导，而很少在整个课程体系和课程领导层面发挥应有的影响力。反观目前教师对新课程理念理解不透，实践中出现了对幼儿园各类活动功能与价值的认识模糊、对幼儿行为的辨识与把握不确定、教育行为随意性强等现象，也从另一角度反映了园长课程领导能力的薄弱。 作为一种领导智慧和领导者的综合素质，园长的课程领导力不是自然生成的，也不是一蹴而就的，而是在幼儿园管理中自觉修炼、积极践行的
结果。提升课程领导力，没有秘诀，没有捷径，贵在自觉，重在行动，悟在反思，精在研究。 一．课程领导的定位 现代幼儿园内涵建设的主要内容是课程的园本化建设，即如何遵循办园理念与特色，提供能满足幼儿发展需要的、能促进每一个幼儿潜能发展与思维水平提高的优质课程服务。因此，课程领导能力在很大程度上代表着园长领导能力的水平。园长的课程领导力，取决于角色意识的强度。园长有强烈的角色意识，就能自觉地进行角色学习，自觉运用所学到的专业理论知识指导行动，把角色的义务、权利、规范、情感、态度等内化为支配行为的角色观念。园长具有明确的角色意识，就会安其位，行其职，就能使幼儿园稳定、协调发展，自身的课程领导力也随之得到提升。 领导不同于管理，课程领导也不例外。课程领导强调领导者的人际影响力，如对教师、家长乃至社区参与课改热情的激发等，而课程管理强调规章制度的有效运用，如运用奖惩制改变教师的行为等。课程领导注重系统思考、民主决策、形成共同愿景，即并不纯粹是园长个人的事，需要教师参与。课程管理重在维持既定的秩序，课程领导则重在引发课程变革，优化原有的课程结构与教学方式，以适应外部环境变化的需求。由于课程设计与实施的主体是广大教师，而园长则可以通过领导者行为的影响力，来促进幼儿园课程的园本化建设和教师的专业发展，因此，课程领导不仅仅涉及园长主体角色与行为的转变，而与幼儿园的整体发展息息相关。 现代领导理论认为领导具有情境性，成功、高效的领导既不单纯取决干领导者的个体素质，也不取决于固定的领导行为方式，而取决于领导者
领导者领导力
领导者领导力 在经济世界化与地方化互动的背景下，随着世界经济日益世界化，企 业需要越来越多能够站在世界化平台上思考并采取行动的领导者；组 织行为学理论的充分发展，使人们越来越意识到领导在组织生活中的 重要性；从追求稳定到意识到变革的价值，从控制到授权，从竞争到 合作，从事件到关系，从一致到差异，这些都是现代组织面临的新现实，这些都给领导者的态度、意识、水平和方式带来了较大的挑战； 同时，网络和无线通信技术的快速发展，使得企业必须更迅速、更高 效地有所反应，领导者是否具有前瞻力、有开放的思维和丰富的知识 非常重要。这些都对领导者的领导力提出了更高的要求。 1领导力 学者们对于领导力的界定选择了不同的角度。有的学者从领导者所具 备的水平方面来界定领导力，美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴 里·波斯纳修订的《领导力》第3版内容指出：领导力，是领导者如 何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的水平。有的学者从领导者 与被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵。王崇梅等人认为， “传统的领导力，就是领导才能。最新的观点是指获得追随者的水平。”有学者认为，领导力的实质是影响力，领导力发生作用的过程 就是影响产生的过程。李林等人认为，“领导力的实质就是影响力， 任何人都能够使用领导力，只要能成功地影响他人的行为，就可被视 为实施了领导力。”有学者从领导学自身概念范畴出发，认为领导力 是综合多种因素而产生的合力。童中贤从领导力产生的领导场及其作 用于领导资源配置过程的角度来界定领导力内涵，认为领导力是一种 内生于领导场并作用领导资源配置过程的力量，它是由多种相互关联 的力量构成的一个力的集合。 显然，对于领导力的界定有很多，这为本文的研究打下了良好的基础。作者认为，领导力是在实现组织愿景的过程中，领导者影响被领导者 及部分利益相关者的水平以及领导者与被领导者和部分利益相关者之