员工离职倾向研究论文

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自考本科生毕业论文

题目：员工离职倾向研究

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2010年9月2日

摘要

现在的企业管理不仅仅是业务管理，还有人才的管理。无论是大、中小企业，他们都希望自己企业的规模越来越大，并想尽一切办法来到达目的。但在竞争日益激烈的当下，一个企业如果不能逐步的完善自己，则必定会被社会所淘汰。那么怎样完善自己来加强竞争优势成了一个很重要的问题。

大家都知道企事业竞争中很重要的一项是人才的竞争。任何一个企业它的正常运行都离不开他的员工，拥有了人才就等于拥有了创造力、拥有了更强更持久的生命力。一个公司越大，里面的各种类型的人才就越多，公司的发展前景就越有希望,因此很多企事业都想尽办法吸纳人才、留住人才。他们有的采用很多种方式来调动员工的积极性使员工努力的工作，但即便是这样，企业的人员流动还是很大，员工在自己的岗位上工作一段时间就会产生离职倾向的事时有发生。

一个普通的员工流失不可怕，但如果是一批呢？这其中损失的有形和无形的成本又有多大？所以怎样才能留住人才，怎样解决员工离职成了每个企事业必须关注的问题，在解决这些问题之前我们必须弄清楚员工的离职倾向。

员工离职研究是组织行为学中一个重要的研究领域，研究表明，离职倾向是离职行为的直接前因变量，通过考察影响员工离职倾向的因素，能够很好地预测员工的离职行为。本文对员工离职倾向的影响因素的研究进展进行了综合分析，在诸多的研究成果中，影响员工离职倾向主要因素有员工个人因素、企业因素、外部环境因素。

Abstract

Now the enterprise management is not only the business management but also the personnel management. Both large ,medium-sized and small enterprises, they all hope their own’s enterprises’ scopes are bigger and bigger and try their best to reach the goals. But in the increasingly fierce competition, if an enterprise cannot gradually perfect itself,it must be eliminated by society. So how to improve themselves to strengthen competitive advantage has become a very important problem.

Everyone knows talent competition is one of the important items of business competition. Any enterprise’s normal operation is inseparable from the staff.Getting talents is equal to having creativity, stronger and more enduring vitality.The bigger a company is, the greater the various types of talents inside,the more hopeful the prospect of a company. So many enterprises are doing their best to recruit and retain talents. Some of them have adopted a variety of ways to arouse enthusiasm of employees so that they would work hard.Even if it is like that, enterprises’turnovers are still very big. The things that employees will have a tendency to quit their jobs when they work for a period of time in their positions often happen,.

The loss of a common employee is not terrible, but if in batches ? How great the loss of tangible and intangible costs are? So how to retain talented persons and how to solve employees’resignament are plroblems that enterprises must pay attention to.Before solving these problems,enterprises must make clear of the employees’resignation tendency.

Employee turnover is an important research field in organizational behavior research. Research shows that resignation tendency is the directly antecedent influence factors of resignation behavior,Investigating the employee turnover tendency is able to predict the employee turnoverf behavior.The text has comprehensively analyse the factors affecting the employee turnover tendency.Among the various research achievements, the main affecting factors of employee turnover tendency have individual factors, the enterprises and the external environment factors.

目录

第一章员工离职的原因分析 (1)

第一节个人因素 (1)

第二节企业内部因素 (2)

第三节企业外部因素 (3)

第二章怎么解决员工的离职问题 (4)

第一节协商沟通 (4)

第二节采取措施 (4)

第三节关心员工 (4)

第三章员工离职的对策及预防 (5)

第一节物质激励措施 (5)

第二节精神激励措施 (5)

第三节制度政策留人 (6)

总结 (7)

前言

随着市场竞争的日益加剧，人才流动也成了经济生活中的正常现象，全球范围的人才大战也愈演愈烈，企业为管理和培育人力资产所投入烦人人力、物力和财力额越来越多。适当的人员流动能让企业保持生机和活力，但频繁的人员流失让管理者头疼不已。为此弄清楚那些人员流动的原因及应该采取什么样的措施就变的很有必要了。

员工是企业的财富。成功企业有一个最大的共同之处就是他们有一批优秀的员工。那么怎样让企业与员工和谐相处，留住员工与企业共同发展，成为了当今最重要的问题。

“千金易得，一将难求”，员工的跳槽时常困扰着企业决策者。任何公司都避免不了竞争者的“袭击”，高素质的员工总是会有机会找上门来。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙角，公司想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也始终是件艰苦的工作。

本文主要从以上问题入手来论述了有关员工离职倾向存在的原因是哪些方面，也列出了怎样解决员工离职问题，以及怎样预防员工产生离职倾向？并综合现在的形势说明了研究其必要性。

关键字：员工，企业，原因，离职倾向，方法

员工离职倾向研究

离职倾向是指因为个人、工作及组织的因素导致员工产生离开组织的想法与找到其他工作可能性的总体表现。企业中人员的流出对企业来说是一个严重的问题，员工的离职会造成企业人力以及物力资源的损耗，也给企业的正常运行带来了一些不必要的影响。所以分析解决员工离职倾向问题十分必要。

员工离职会给企业带来人力资本投资的损失和人力资源重新配置的成本。据调查表明在企业所面临的危机类型中，人力资源危机占34%（列第二位）。而在企业人力资源危机构成比例中，列前两位的分别为员工离职率高（30.8%）和核心员工突然离职（25.2%）这表明员工的离职尤其是核心员工的离职已成为企业必须关注的难题之一。因此，近年来，员工离职的影响因素和作用机理已成为人力资源管理中的重要研究课题之一

第一章员工离职的原因分析

现在社会竞争日益激烈，员工面临各方面的压力也很大，在很多情况下他们都会产生离职的倾向。员工的离职有许多方面的原因，现在我们主要研究的因素有个人原因，企业原因，企业外部环境的影响。

一、个人因素

（一）工作价值观

每个人都有自己的衡量标准，当自己的标准与企业标准产生很大偏差时，他们的内心就会产生动摇。

从个人角度来说，感觉职位没有体现自己的价值，发挥空间不大，职位升值空间不大,当个人价值观与组织无法适应时，员工看不到企业的长远发展前景，就看不到个人在企业中的发展前途，就可能导致工作不满，为了自身的发展而产生离职倾向。

（二）对工作兴趣不高

1、新进员工刚入职，对岗位、同事均感到很陌生，有些许胆怯与不安。如有位离职员工反映由于得不到有效地指导，边看边做，害怕出错，压力很大，高度紧张，对工作岗位产生恐惧心理。这种对岗位的恐惧和人际关系的不和谐强化

员工心理的不安全感，导致对工作没兴趣，萌生离职之意。

2、对自己从事的工作不感兴趣，在工作的时候当他们发现所在的企业和团队无法提供其所需要的工作气氛，或者感觉自身无法适应当前的工作场合。就不愿意再去从事此项工作。

3、除了对工作的兴趣不高外，这样的人他们的新鲜感很强，好奇心较重，不可能长时间的在一个工作岗位上，当工作一段时间之后就想更换新的工作。

（三）工作中的人际关系

工作中的人际关系对离职的影响十分突出，已引起很多学者关注并致力于此方面的研究。调查研究发现，员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。得到晋升的员工的晋升满意度以及对管理者的满意度，和未被晋升的离职员工相比有显著不同，研究者认为对管理者的满意度影响了员工的离职。

（四）其它个人因素

1、年龄和任期：已有研究证实年龄和任期与离职呈负相关。在同一企业中年龄越大、任期越长的员工，其离职率越低。同时，，留任者与离职者在经验经历方面存在不同，特别是资历和实践经验有所差异。在一个组织中获得的经验越丰富，资历越深，会使得员工倾向于留在组织中而很少离职。

2、家庭：员工家人的意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。那些得到家人支持的员工，其离职倾向显著较低。并对工作会多增加一些信心。

二、企业内部因素

企业对员工的影响很大，一个成功的决策者他不仅仅是要使企业利益最大化，他还要考虑到员工的利益，企业的利益并不是一个人就可以完成，所谓水能载舟亦能覆舟，要想长远的发展就必须要统筹大局，为员工着想。从企业内部管理入手，找出员工离职的原因。可能存在的原因如下。

（一）报酬因素

合理的报酬是稳定员工的决定性因素之一。报酬过高，固然可以稳定员工，但会导致企业成本上升，盈利减少；报酬过低则会促使员工流动。同一单位同类人员报酬水平不一致，容易引发流动；报酬水平与学历层次不吻合，容易引发流动；对高报酬高收入的向往，也容易引发流动。

（二）企业缺乏人力资源开发与利用的投资、保障体制

企业缺乏对人才问题的系统研究，缺乏对人力资源的合理计划及对职业生涯的科学规划与指导，尚未从企业实际出发，真正树立“人才资源是第一资源”的观念，更没有将人才资源的有效开发和利用纳入到企业整体发展战略之中。

（三）企业缺乏有效的激励机制

1、企业很难真正完全实现按经营业绩给付报酬。现行的工资体系普遍存在薪酬待遇与工作量不匹配，公平原理失效，就会造成人员心理失衡。激励机制的明显不足导致部分员工没有发挥才能的充分动力，从而因不满待遇而流失。

2、企业往往把教育培训支出当作成本支出，不愿把培训作为投资与投入对待，重使用，轻培养现象较为普遍。

3、员工对公司的满意度：员工，尤其是基层员工看到了企业存在的种种现象，心态发生变化，容易产生不平衡心理。比如看到高级管理人员工资比自己高，且有公车进出，就不平衡：“效益都是我们基层员工做出来的，为什么高管工资却比我们高几倍？

（四）企业文化方面问题

很多人想离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

三、企业外部因素

外部的工作机会对承诺有直接的影响，转而影响了离职意向。对比反差，当看到外面有更可观的收入及工作条件，那些认为自己有可能得到更好待遇的员工就会离职

（一）员工的工作中的心理

1、一般员工更倾向于有一个自主的工作环境和工作条件。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，他们希望到更多优秀企业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个单位工作。

2、受环境影响：员工认为公司埋没人才、浪费人才、压制人才，特别是当“小气候”无法让他满意，人际关系出现了不和谐之后，员工会认为没有良好的工作环境，自己不被领导重视，工作成绩得不到肯定，没有发展前途。现在的竞争越来越激烈，大家都想越爬越高，所以当看到别人有优质生活，高品质的享受就一味去攀比，如果自己本身的工作有一点点的不稳定，就想跳槽。

（二）组织特性

企业的组织特性、组织文化和管理运行机制同样会对员工离职行为产生影响。在我国改革开放的初期，外资、合资企业不断涌现，由于其在薪酬福利等方面相对我国传统国营企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制，吸引了大批国企人员纷纷离职而进入这些外资合资企业工作，这是较为典型的组织特性对员工离职带来的影响。

总之，员工离职是企业需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应。但影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。企业和组织只有主动关心员工的所需所想，了解掌握员工的离职原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织战略，努力将员工离职率降低，才是对企业和员工双方都有利的。为了更便于组织了解员工离职原因，

第二章怎么解决员工的离职问题

一、协商沟通

员工离职都不可能是无原因，在员工提出离职后，主管应该引起重视，与员工沟通。了解员工离职的原因，接受一些员工所提出的合理化的一些建议与意见。

据调查，管理者70%的时间都用在沟通上，每天的开会，谈话是沟通，训导员工、哦轮工作方案也是沟通。

虽然管理者在沟通上面话费了如此多的时间和精力，然而企业当中70%的问题恰恰就是由于沟通障碍引起的。提高沟通能力，处理好企业内部的沟通问题，才能简历融洽的员工关系，提高企业工作效率。

（一）问清事由，诚恳协商

问清楚原因并和员工分析这其中的问题所在，开导他们，想他们解释公司的政策，在必要情况下可做出一些让步，让员工看到公司的诚意，也可以满足员工提出的一些合理化的建议。

方法：让好人出头

当你发现员工表现卓越时，立刻奖赏他们。奖赏的方式有许多，比如晋升、给予激励、额外报酬、红利、更高头衔等。千万不要忘记，成功动机高并且能努力工作的员工并不多。更不可忽略的是，表彰工作杰出的最佳方法就是赞赏。

（二）留任重用

可对一些优秀的员工采取提升的方法，让他们觉得公司需要他，他在这里还有很大的上升空间，而这些是他在其它公司不可能轻易得到的，并且这里的工作条件也比较的优越，对他进行说服教育，增加其责任感。

方法：内部晋升

许多人才流动率较低的公司，在有升迁机会的时候，通常都优先考虑公司内部的员工，而不是派遣“空降部队”。忽略内部员工而人用外人担任主管职位，常常会打击员工的士气。

二、采取一些具体的措施

1.首先主管要自检（就是自我检讨）看是否有独断专行的地方。上级领导要时刻警戒高层的工作情况，防止乱用职权情况。员工离职有可能是员工的内部矛盾激化造成，要求领导妥善处理员工的内部矛盾

方法：排除不良分子

具有破坏性的员工即使能力再强，最好还是调离。如果调迁不可能，你也只好忍痛损失一名大将。坏的员工树立不好的典范，留住他们，会使全体也会士气低落。

2、但是有个措施,就是员工离开3个月以后企业还进行跟踪,员工去那里拉?现在感觉怎么样啊?一方面了解员工流失的真正原因帮助部门改善.还有一个,可以建立一个网络,看以后有没有机会让他们回来.不是每个员工都这样，一般对主要经理这么做.一般这些相关信息都会传达到各个部门,让部门正视这个问题.这样可以对各个部门的员工培训,员工活动上有非常大的促进.还有就是对新员工情况的跟踪,例如有一个经理刚刚上任,企业需要随时了解他磨合时间内的情况,如果他不能磨合,企业应该倾注更大的力气去加强对他的培训等等让他尽快的融会的这个大家庭中.如果这个方面没有做好,有很多员工会因为磨合期间不能适应的问题而离开公司的.

方法：运用头衔

头衔让人有归属感，能提高自尊与自重感。

三、经常关心员工

对待员工要有好的态度，不要摆官架子多和员工交流，搞好关系；遇到矛盾时主动分析找出问题所在，和善的去解决矛盾。

（一）合理的对待员工

1、公道：公道就是公平，要求领导对员工一视同仁，不管亲疏。不管厚薄，领导者是否公道对员工的积极性有着根本性的关系.

方法：态度公允

只要基本的法令规章适用于全公司每一个人，且惩戒时常带有同情心，大部分的员工就不会太介意比较严格的要求。对待员工应该恩威并济，即使你要开除一个员工，也要确定有一个正当的理由，并确信这时最妥当的决策。

2、信任：一个团队如果缺少信任那么后果是非常致命的。信任是双方的，单方的信任是不会长久的，我相信互相的信任。每个员工都是这个公司的重要者

4、尊敬：管理者要尊重员工，只有尊重他人自己才会得到他人的尊重，在被人尊敬之前，得先放开领导的身份去关心别人。让对方同样有面子，他会觉得受到了尊敬，他会主动同领导探讨问题，讲出他们的想法。看法。意见和建议。对员工该激励的时候才能激励，但同时要顾及其他员工的感受。一个人不管他做什么事情，只要开开心心，快快乐乐，即使他的工作难度很大，他都会做的很好。

方法：不要忽略小节

管理者要维持最基本的礼貌，不要在众人面前严厉批评任何一位员工。这也意味着：对员工笑一笑，道一声早安，说一声谢谢，或在适当的时候写封感谢函。

3、情感沟通投入

情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要。贴近员工的内心生活是指管理者要真正了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。

方法：保持沟通管道畅通

作为一名管理者，对部门内所有的员工的抱怨你都应该予以重视，并要有所回应，当你回复员工时，要表明你所采取或将要采取的措施。另外，要找出时间与表现优秀的员工做非正式、一对一的沟通，这样的讨论方式会让他们有一种参与感，并受到激励。

第三章员工离职的对策及预防

员工离职是常有的事，要想留住人才不是说在他想要离职的时候才去解决，才去想办法留住，俗话说强扭的瓜不甜，今天留住了难保明天他就可以待下去。据调查发现，许多企业尤其是高成长性的中小型企业对员工的高流动性问题感到棘手并难有良策，因而企业有必要对员工离职问题予以更多关注，未雨绸缪思考对策，有效预防和解决。让他一开始就不动摇。

员工流失对企业来说是一件不幸的事，对员工本身来说也不是一件轻松的事。前边我们已经谈过，在员工正式提出流动要求之前，在他身上一定会有许多表现，如工作的专心程度下降，迟到缺勤或早退现象增加等等。因为员工进行流动的决策是一个很痛苦的过程，员工的这种流动前期症状还会表现在其心理和行为上。好的人力资源管理者会主动发现这些征兆，并及时采取措施。

这时正确的做法是：与尚未拿定主意的员工进行谈话，引导他们考虑一些企业实际存在的但不能从数量上看得到的积极因素，让他们坦诚地说出决定流动的原因。这时员工首先会很吃惊，自己认为很秘密的心理活动被管理者发现了，他会从心理感觉到自己被重视的程度，他也会比较平静地对自己的决定进行重新考虑，也可能会考虑许多自己股偶没有考虑的企业的好处，尤其是那些不能用钱来衡量的好处。

尽管员工在离职之前有许多征象可寻，但并不是所有的管理者在员工提出辞职请求之前就能看出苗头。不过，这并没有什么，人力资源管理者应该还有第二道“防线”，即积极地劝阻。首先，作为管理者的你要对这件事有很强烈的反应，因为所有的员工都很重视管理者这时的反应。如果你正在开会，千万不要说等我开完会再来找你之类的话，正确的反应是马上放下手中的事情，这样才能够明确的向提出请求的员工显示，员工的去留比这一日常工作更重要。如果这时你的反应是不冷不热，那么员工本来还只有三分去意的话，现在会马上变成八分去意了。当然，更不能说出“要走就走吧”之类的气话。

在员工向管理者吐露了辞职意愿之后，管理者要对此予以绝对的保密，封锁其辞职消息。对员工来说，这为员工改变主意而继续留在企业消除了一个障碍。这个障碍有可能使他在重新考虑自己的决定时变得犹豫不决，因为在决定了辞职之后，再推翻自己的选择，无论怎么说都是一件很令人尴尬的事情。如果企业中的其他人对此毫不知情，员工就还有进行选择的可能。如果这一消息马上传开，这个员工即使没有下决心也会很快就很快就很快就决定走了。

这时管理者需要做的决定是，与提出辞职的员工进行坦诚的谈心。有一些员工可能并不是真心要离开企业，而是想通过这样的方式来实现自己的愿望，如工资晋级、职位变换等。这种谈话实际上可以看成是企业与员工进行的又一次“劳资谈判”。谈心时，一方面要诚恳的劝说员工留下来；另一方面，要倾听员工对企业的意见，尤其是他或她辞职的原因；同事还应该了解员工打算去什么样的新企业，为什么选择这家企业。通过了解这些信息，一方面，管理者可以了解员工的心里突破点，更重要的是，通过这样的谈话，可以了解企业管理中存在的问题。在这个时候，应该让员工看到企业对它的重视，员工如果是诚恳地与管理到者交心的话，一定会谈到一些对企业、对管理者本人或者对企业的最高领导者不利的话。这时，一定不能听着不入耳就勃然变色。一般来说，员工离开企业，总是说

明企业管理中的什么地方出了问题，存在弊端。松下幸存之助在跟随了他26年的后藤清一离开公司的时候，用了一个多小时倾听后藤对公司的意见。他认为这是花钱也买不来的意见。对公司其它离职的员工，松下也十分诚恳地请求大家留下对公司的批评和建议。

在与离职员工谈话之后，企业就应该对谈话所获得的信息进行分析，商量一个说服员工留下来的办法。我们在前面已经很仔细的分析了造成员工流失的企业层次存在的原因，这些因素共同形成我们所说的拉力作用。企业制定的挽留方案应该有很强的针对性，击破它的心理防线。而要做到这一点，与员工的谈话是很关键的，根据员工所陈述的拉力和推理理由，进行耐心的说服。要让员工认识到他对企业的推理的看法是由误会而引起的，而且企业是造成这一误会的主要责任者。企业也会很积极地纠正这一误会。这时，一些重要的企业领导人物与员工在一起进餐等方法也是很有用的，很能说明企业挽留员工的诚意。

与此同时，管理者还应该采取积极的行动，解决员工所提出来的困难，使企业内部的推理因素降到最低水平。一般来说，除非由于员工与企业有不可调和的冲突和矛盾而产生去意，许多情形下问题还是可以解决或者得到缓解的。

如果以上的措施都不能奏效，企业也不能强留员工。这时，企业应该做的就是采取措施减少可能由于该员工流失而带来的损失。如分析该员工流动是否会泄露企业的商业或技术秘密；员工是否会带走企业的市场份额；员工是否还有必须在离开之前了结的义务、债务等。企业应该采取积极的、果断的防范措施，避免企业收到更大的损失。

对已经离开企业的员工，应该采取豁达的态度对待。而且让他们填写不记名的调查表，在调查表中让这些员工谈出他们对企业的意见、期望等。

我们也可从自身作起采取一些措施，具体情况如下：

一、物质激励措施

在任何企业都会有有员工想要离职，那么企业要怎么做才能留住人才呢？留住人才，一是企业有很好的发展前景；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。留住人才，一是企业提供了员工生存的条件，二是企业也提供了员工发展的机会。

（一）完善薪酬系统

薪酬是员工最关心的问题，只要他们得到合理的待遇，他们就会踏实的工作

1、利用浮动工资改善工资待遇

一般企业的工资结构大多是基本工资加浮动工资。基本工资可与市场工资基本一致或略高于市场工资，浮动工资可根据工作性质，采用不同的办法。

2、工资管理制度透明化

每个人做了多少事该得到多少报酬应该详细的记载，如果有需要还可以做进一步的解释

3、对于关键岗位的特殊员工，可以尝试工资协商制度

公司为增加竞争优势，可对有能力的特殊员工实行工资协商制度，并在《劳动合同》上明确双方的权利义务。

（二）完善劳动保障

生命健康与精神自由的保障，是法律法规的要求，也是对员工的基本保障。苛刻地甚至恶劣的劳动条件，是对员工人权的漠视甚至是侵犯，是为基层员工所不耻的。，员工自我保护意识的增强，对某些不公道的工厂，只能选择敬而远之。

1、企业还可以改善福利措施，比如完善各种补充养老保险、公积金制度、为员工购买商业保险、增加休息日等，借此吸引人才、稳定人才，留住员工的心。

二、精神激励措施

企业稳定员工的精神激励措施有很多，例如改善工作条件、建立和谐工作环境、给予员工实现自我价值机会等，在政治上爱护员工，工作上支持员工，生活上关心员工，人格上尊重员工；要善于用情感的纽带把人们的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。

（一）事业平台激励

事业激励是指企业的目标、发展前景让员工觉得有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值，并有一席发挥自己才智的舞台时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

（二）企业文化激励

1、通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励员工不断自我完善，从而形成良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励，反过来又促进企业形象的自我完善。

2、管理者要以身作则

工作充满激情活力的管理者才能感染员工，管理者要以身作则，身先士卒，冲锋陷阵，不要坐阵后方，重视员工，关心员工，使员工在工作的时候充满激情，充满活力，正是因为有这些员工才使一个企业充满生命，你门才是一个企业公司永不枯竭的基因。

三、制度政策留人

（一）制定严格录用考察机制

首先在认真分析用人岗位职责的基础上，科学审视应聘人员自身条件、经验能力、性格特性等，在试用期间进行工作环境适应性培训和锻炼。企业应详细向他们介绍企业各方面情况，使其产生被重视感，加快融入企业氛围。对企业待选人才疑虑认真对待，以确保他们有在本企业长期工作的愿望，从而为今后降低人员流动率打好基础。

（二）关注员工前程，启动职业生涯计划

职业生涯计划的启动就是为了使个人职业发展意向与组织需要有机结合，使

员工在实现职业生涯目标的过程中不断强化对公司的忠诚度，能很大程度地发挥人才作用并有效遏制人才流失。总结探索出一套适合实际的职业生涯设计管理经验，掌握人们对所从事的岗位满意程度、性格与工作关系、薪酬目标、岗位技术目标、实现个人目标主要障碍、实行个人目标最迫切的要求等等，有针对性地实施相应计划，留住员工。

（三）定期进行工作轮换

工作轮换可以防止员工技能过时，刺激员工的职业发展。定期工作轮换的重要之处有二，一是给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性；二是帮助激发人的工作积极性，因为轮换使工作变成更为有趣，也更富满意感。企业要根据每个人的不同特质进行区分，对于年轻人，当他对原来的工作完全胜任时就应该对他进行工作轮换。否则，当他看到在短时间内不能有更大的进步时，他可能会选择离开。

结束语

员工所产生的离职倾向虽然看上去是个人行为，实际上更多时候是企业自身问题行为的折射，所以企业要做的不仅仅是采取不同的措施或激励因素留住员工，更重要的是要对员工产生离职倾向的各种原因进行深入细致的分析研究，从中找到自身存在的问题，以便采取富有成效的对策，更好的实施人力资源管理。

在企业的人力资源管理过程中，要完全避免员工的流失是不可能的，也是没有必要的。尽管如此，企业的人力资源管理者仍然应该尽力降低员工的流失率，对将要发生的或者已经要发生的员工流失，应该采取恰当的处理措施。在遇到员工提出流动要求的时候，许多企业的管理者爱说的一句话或者爱抱的一种心态是“天要下雨，娘要嫁人”。如果企业对自己的员工十分器重，这绝对不是一种好的反应。

实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远远比留住这些人才所花费的成本高得多。因此，企业择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。

参考资料1、刘仲康企业经营战略概论武汉大学出版社

2、孙彤组织行为学高等教育出版社

3、申望员工管理手册民主与建设出版设

4、吴慧清如何进行员工关系管理北京大学出版社

5、参考网络资源xxcsscipaperx/

xxbaidux/

后员工离职倾向研究

1 绪论 1.1研究背景 纵观现在的社会，集信息化、全球化、激烈的竞争于一体，面对这样的现状，90后们从小就接受综合型教育，一直坚持全面发展的目标，在这样的模式下，就造成了人才济济的局面，现在的本科生已经处处皆是，就连研究生、博士也已经随处可见。前几年的金融风暴，导致国内的很多企业倒闭、重组，人员频繁流动。也因为这些原因，促成了现今人才富足职位空缺的局面。这样的就业形势，无疑是严峻的。 从去年下半年开始，新一代的主力军——第一批90后大学生已经陆续步入了工作岗位。我也是一名90后，从去年的12月份起，我开始了自己的实习生活。我的实习单位是在位于榆林的神华陕西国华锦界能源有限责任公司。以下简称“国华电厂”。 神华陕西国华锦界能源有限责任公司是一个以发电为主，煤炭业为主的能源企业，属于国家单位。由于单位规模大、员工人数多，管理繁杂，因此，在2004年时，单位将其管理服务中心外包给了陕西四季假日饭店管理有限公司。管理服务中心包含了国华电厂的行政楼、生产楼、检修楼、板房的行政前台业务，职工餐厅、职工公寓、以及国华电厂的所有卫生打扫工作。我实习的岗位是行政楼的行政前台，主要职责是负责行政楼所有的会议服务、会议室调配、布置工作，以及外来人员的接待、文件打复印，总经理、部门经理办公室的卫生打扫及其资料整理工作。除此之外，就是听从经理的调遣，配合经理服务公司的员工，使其工作顺利进行。 实习了三个月，在我的身边，相仿年龄的同事们频繁离职，有的虽然在职，但流露着鲜明的离职倾向。实习三个月结束后，回学校，准备论文，跟同学交流期间，了解到，同学中很多在实习后再说以后的打算，有很多都是对现有的工作犹豫不决，言谈举止间透漏着离职重新再做打算的想法。现在的就业形势这么严峻，一份工作来之不易，为什么在得到来之不易的工作后，实习一段时间后大家会有这么强烈的离职倾向？这是由什么原因导致的？ 对于企业来说，花费人力、财力，为企业招进一名员工，然后花着代价培养这名员工，目的只有一个，将这个员工培养成企业所需要的人才，为企业赢得利益！而像这种，在花费了成本之后，留不住人才，这无疑对企业来说是一大损失。对刚刚步入职业生涯的90后来说，挣着一份工资，还能有一个让自己成长，将理

员工离职分析及应对措施

企业思想政治工作调研征文 关注员工离职动态 构建发展所需的员工队伍 ——***2011年上半年度员工离职调研报告 企业的生存离不开人的作用，企业的发展更依赖于员工的不断进步和成长，没有相对稳定的合格的员工队伍，企业就不可能在激烈的市场竞争当中发展壮大。 作为考察企业整体管理水平的重要指标之一，离职率直接反应了企业的人力资源流动情况，通过对员工离职动态的了解和分析，企业可以找出自身影响员工稳定的因素并加以改进，增强内功，以吸引和打造未来发展所需的员工队伍，从而推进企业持续发展。 为此，笔者对四川省宜宾***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日这一时间段的员工离职情况进行了调研和分析： 一、2011年上半年***公司整体离职率 截止2011年6月30日，***公司正式合同工共计1105人，1-6月份累计离职95人，其中正式工74人，其余21人为实习生，不纳入离职率的计算。 故，公司上半年离职率=上半年离职总人数/（统计期末人数+上半年离职正式工人数）=74/（1105+74）=6.28%。 根据国内著名管理咨询机构正略钧策发布的《2010员工离职与招聘调研报告》显示，2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%，而其中制造业平均离职率最高，达到23.4%。一般情况下，企业员工离职率控制在6%-8%是比较合理的。

二、近三年同期离职率比较分析 2009年、2010年2011年同期离职总人数、离职实习生、离职率如下图所示： 由上图可知： 1、离职总人数：2011年上半年较前两年均有所下降； 2、离职实习生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升； 3、正式工离职率：2011年较2009年高很多，但较2010年有较大程度地降低； 从整体数据看，2010年公司离职率屡创新高，引起了公司的重视，***公司综合管理部在公司领导和其他部门的大力支持下，采取了一些相应的解决措施，以稳定员工队伍。2011年上半年离职率较2010年同期有明显下降，对离职率控制成效显著，在一定程度上也证明了措施的针对性和有效性。 但经过对离职人员的细化分析，我们发现在公司的整个管理中还有许多亟待改进和完善的地方，需要引起大家的重视和反思。

员工离职倾向研究论文

*******大学 自考本科生毕业论文 题目：员工离职倾向研究 专业： 姓名： 准考证号： 联系电话：

2010年9月2日 摘要 现在的企业管理不仅仅是业务管理，还有人才的管理。无论是大、中小企业，他们都希望自己企业的规模越来越大，并想尽一切办法来到达目的。但在竞争日益激烈的当下，一个企业如果不能逐步的完善自己，则必定会被社会所淘汰。那么怎样完善自己来加强竞争优势成了一个很重要的问题。 大家都知道企事业竞争中很重要的一项是人才的竞争。任何一个企业它的正常运行都离不开他的员工，拥有了人才就等于拥有了创造力、拥有了更强更持久的生命力。一个公司越大，里面的各种类型的人才就越多，公司的发展前景就越有希望,因此很多企事业都想尽办法吸纳人才、留住人才。他们有的采用很多种方式来调动员工的积极性使员工努力的工作，但即便是这样，企业的人员流动还是很大，员工在自己的岗位上工作一段时间就会产生离职倾向的事时有发生。

一个普通的员工流失不可怕，但如果是一批呢？这其中损失的有形和无形的成本又有多大？所以怎样才能留住人才，怎样解决员工离职成了每个企事业必须关注的问题，在解决这些问题之前我们必须弄清楚员工的离职倾向。 员工离职研究是组织行为学中一个重要的研究领域，研究表明，离职倾向是离职行为的直接前因变量，通过考察影响员工离职倾向的因素，能够很好地预测员工的离职行为。本文对员工离职倾向的影响因素的研究进展进行了综合分析，在诸多的研究成果中，影响员工离职倾向主要因素有员工个人因素、企业因素、外部环境因素。

Abstract Now the enterprise management is not only the business management but also the personnel management. Both large ,medium-sized and small enterprises, they all hope their own’s enterprises’ scopes are bigger and bigger and try their best to reach the goals. But in the increasingly fierce competition, if an enterprise cannot gradually perfect itself,it must be eliminated by society. So how to improve themselves to strengthen competitive advantage has become a very important problem. Everyone knows talent competition is one of the important items of business competition. Any enterprise’s normal operation is inseparable from the staff.Getting talents is equal to having creativity, stronger and more enduring vitality.The bigger a company is, the greater the

关于离职倾向调研报告

关于离职倾向调研报告 人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种措施来保证核心员工的留驻，离职倾向调研报告。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。 一、调查目的、对象及方法 1、调查目的 为了更加清楚全面的的了解员工离职的原因，从而找到合适的解决方法提高公司员工的满意度和幸福度，使他们为公司创造更大的价值。改进公司管理模式使公司管理更加科学和人性化，实现公司可持续性的和-谐的发展。 2、调查对象 通过对本企业近4年的离职记录进行统计及进行发放问卷的方 式进行调查。本次调查共统计离职记录190份，发放问卷200份，收回问卷200份，问卷有效率100%。完全符合抽样调查的原则，该样本具有代表性。 3 调查方法 主要采用问卷调查法、数理统计法、文献资料法等研究方法。在

查阅国内外有关人力资源文献资料基础上，对问卷进行认真设计，对回收的调查问卷运用统计学软件进行分析，并根据调查统计结果提出相关对策。 对于企业员工来说，离职相对较小，从时间、成本、组织工作量来说很方便。再而普查的结果更为准确。 二、调查内容 1、员工离职原因 从调查结果看，员工离职原因主要可分为薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激励性原因（32.1%）、个人身体、志向或家庭原因（25%）、缺乏足够的职业发展机会（34%）、个人价值得不到体现（27%）、难以承受工作压力（25%）、个人性格与工作内容不相适应（10%）、团队氛围原因（20%）、办公环境原因（30%）、行业性质或政策原因（5%）。 在通货高度膨胀，CPI不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激励性原因占32%；同 时越来越多的人开始根据自身情况，对自己的职业生涯进行重新规划，其中选择缺乏足够的职业发展机会而离职的占34%，辞职报告《离职倾向调研报告》。 2、员工离职时间 调查结果显示，员工的离职高峰期集中在第一季度，占总离职人数的53%，春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同岗位间差异性不大。 3、离职员工工作年限

员工离职原因研究分析

员工离职原因分析

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员工离职的原因，其实不外乎是二个1. 薪水 2. 成就感。 所以分析原因可以由以下几个方向去思考- 1. 分析离职人员的职务和职等。最好分成行政、车间（那个生产部门：分装。前置。加工或工种：普工。车工。针工。焊工等等。）、后勤 2.整理每个单位的离职比例（记得用比例不要用人数。比如一个部门有200个人离职2个，跟20个人离职2人，那个情节是不一样的哦。），针对离职比例比较高的，进行优先检讨。最好找出过去几年的同期的离职比例。这样就可以比较出来是否真的离职率增加，还是正常的流动。 3. 然后针对有明显异常离职率的单位，进行二项了解：（1）是否该单位的薪资标准低于市场（2）单位的管理人员的管理是否正常，是否受爱戴。 第一部分新进及基层员工离职的分析 基层员工、新进员工有职业生涯规划者凤毛遴角，对于职业规划的四个平台，行业没见识，企业不了解，老板不认识，唯独职位可有限的选择。所以员工离职与职业规划没有直接的关系。根据对离职人员（4位组装员工、2位面油员工、1位车间员工，数据有限，其中纰漏在所难免，恳请指正）的谈话分析，新进员工与基层员工离职原因如下： 一、薪酬低 据调查基层员工离职，估计80%以上源于薪酬。 1、深圳市关外最低工资标准是900元/月,根据法律规定，无论采用计时或计件工资，均不能违反最低工资标准。新进人员时薪2.5元左右，老员工时薪4.5 元左右（深圳市最低时薪5.17元）。 （1）新进员工按日薪计30元/天，新进员工工作时间12小时/天，时薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入厂的员工，每月正常工作28天，每月正常工作10小时，月工资1200元，时薪4.3元（包括加班） （2）如此低廉的工价是很难留住员工的。 2、计件工资工价不透明 （1）员工对工价一知半解，就会凭着自己的理解猜测，以至于误解、歪曲********的计件工资工价，甚至演变成流言蜚语。有数位离职员工抱怨，主管工价表与大

90后员工的特点及管理研究

中南财经政法大学辅修双 学位 学士学位论文成绩 题目：90后员工的特点及管理研究 主修学校湖北第二师范学院 专业年级12级计算机科学与技术 辅修学校中南财经政法大学 辅修专业、班级12级人力资源管理3班 学生姓名江梦原 学号 1250312004 指导教师陈方宇 年月日

作者声明 本毕业论文（设计）是在导师的指导下由本人独立撰写完成的，没有剽窃、抄袭、造假等违反道德、学术规范和其他侵权行为。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。 毕业论文（设计）成果归中南财经政法大学所有。 特此声明。 作者专业：人力资源管理 作者学号：1250312004 作者签名： 年月日

90后员工的特点及管理研究 江梦原 The characteristics of the staff and management research about 90s Jiang,Mengyuan 年月日

摘要 如今，“90”后纷纷涌入职场。随着时间的推移，90后必将成为我国企业的主力军。由于“90”后成长的社会环境、教育背景等各种因素的影响使得他们具有鲜明的群体特征—以自我为中心，缺乏团队的团结，喜欢突出自己，表现自己，自尊心极强；心理脆弱，抗挫折和压力的能力差；缺乏工作责任心；拥有创新能力，喜欢挑战，棱角突出，个性张扬。这些给企业带来了很多创意，但同时他们的新思维和新观念也在挑战着企业传统的管理模式。 企业管理者该如何针对90后的特点进行有效的管理，发挥其主动性和创造性，使企业在竞争中取得优势。文章通过分析90后员工的特点，比较90后员工与其它员工的不同之处，从人力资源“选、用、育、留”各个角度有针对性的提出管理对策，帮助企业更好地管理90后员工。 关键词：90后;特点;管理;人力资源;选用育留

银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研究(开题报告)

银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研究 （开题报告） 1背景、目的、意义 1.1选题背景 中国入世以来承诺2006年12月向外资开发国内金融市场，中国金融市场面临着来自国际金融机构的强大竞争。自2005年末起，国内近百家城市商业银行经历了联合重组等改制，外资银行的全方位进入和城商行的崛起后，对人才的吸纳量迅速扩大，其优厚的收入和良好的发展空间会吸引大量国内银行业的优秀人才，使国有商业银行新一轮业务骨干流失，并相应带走一批客户。这种各大银行争相抢滩的局面导致了银行业竞争尤其激烈。新经济形势下的竞争是知识经济时代的竞争，人力资源起到的作用是举足轻重的，银行如何在薪酬制度上取得突破，无疑成为一个亟待解决的问题。 根据前程无忧发布的《2013企业离职与调薪调研报告》显示，2012年员工整体流动性略降，离职率平均为16.7%，2013年预计薪酬涨幅为8.6%，金融业薪酬涨幅预计将达10.4%，然而此涨幅却依然无法转变自2007年以来金融业高达20%的离职率。诚然，从企业发展的角度来看，保持适度的离职率是有一定好处的，可以使企业不断补充新鲜的血液，增强创新和适应竞争的能力。但金融业员工，特别是银行业员工过于频繁的跳槽，一方面，为企业带来了招聘、培训方面的成本。更有甚者，核心员工带着产品政策和客户资料离职，更增大了商业风险。因此，如何减少银行员工的离职率，是人力资源部门一项非常重要的任务，也是影响企业长远发展的一件大事。 1.2研究目的 本文是研究银行员工的离职倾向受薪酬满意度的影响。随着银行业务不断增多，人才争夺愈发激烈。特别是银行的发展受到员工的频繁离职不小的影响，员工离职现象已经成为银行不可回避的问题。公司领导在与员工离职面谈中发现，他们的离职原因是受到薪酬的主要影响，所以对银行员工进行薪酬满意度对离职意向影响的调查，可以帮助银行对薪酬管理进行全面审核，解决人员流动率高等紧迫问题，帮助银行稳定基层员工队伍，实现持续稳健的增长。 1.3研究意义 （1）理论意义

员工离职主要原因分析

员工离职主要原因分析 发表于：2007-11-9 13:09:17 作者：崔翔来源：未知 <<上一篇：员工离职的表面原因 下一篇：薪酬不是留人的重要因素>>“白板”公司试验 假如现在有这样一个新成立的外资公司，它生产的产品是一种将被广泛应用于企业办公室、家庭、学校的无污染的白板。这种白板有广阔的市场，其应用得到了政府的支持。现在该公司要招聘优秀的员工，提供的条件是： ? 第一，专业对口； ? 第二，职位授权，即想要什么官就给什么官； ? 第三，高薪保证，即可以在你现在工资的基础上增加15%、20%或30%。 试验结果是很多员工愿意到此企业工作。那么是不是说，具备了这样条件的企业就能够吸引并挽留住优秀人才呢？实践表明问题并没有那么简单。吸引和留住员工受很多因素的影响，比如工作是否和性格相匹配、是否能快乐地工作等。 对比你的企业 能吸引、留人留心的企业需要具备很多因素，其中最理想的企业应该具有图中所示的特征，对比你的企业，找到差距，随时改正、提高。 留人留心企业需要具备的几个“钱” ? 企业的发展前景 企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是激励大家的首要因素。 ? 企业是否在前进 企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才能觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。 ? 有无前卫的领导 所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。 ? 员工个人的潜力 每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他提要求。俗话说：不考核的员工是不做的，不理解的员工是不做的，不奖惩的员工是不做的，所以，企业就要想办法考核员工，激励考核，鼓励考核，让考核有方向。 ? 科学的金钱待遇 金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的生理和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人，关键是要科学地给予金钱。要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。 员工跳槽原因及其对企业的影响 员工跳槽的个人原因

国内工作满意度研究综述

工作满意度的定义： Hoppock与1935年发表了博士论文《工作满意度》(Job Satisfactio n), 在该论文中他首次提出了工作满意度的概念，他认为工作满意度是工作者心理、生理两方面对环境因素的满足感受,即工作者对工作情境的主观反应。此后工作满意度的概念引起了企业界和学术界的广泛关注,众多学者从不同角度对工作满意度就行了定义。 例如, Locke(1969) 认为工作满意度是一种情绪性的反应：“工作满意度是员工因工作成就感或工作促成价值实现而产生的愉悦情感状态”。Vroom(1973) 认为,“工作满意度是指员工对其在组织中所扮演角色的感受或情感反应”。Conrad等(1985)将工作满意度定义为个人需求感知与对工作报酬感知间的匹配。Berry (1997)认为工作满意度是一个人对于其工作经历的心理反应。而我国学者胡兴旺( 2005)认为,“工作满意度是指员工对于其工作的感觉或对工作中各个层面的一些相关态度”。杨真龙则( 2006)认 为,“工作满意是员工工作态度的整体反映,是员工对工作所具有的总的积极情感,是一名员工对其工作的不同维度的平均态度或总的态度,而不是指对某一维度的态度。” 学者们在研究工作满意度时,因研究对象的不同而采取不同的理论架构, 对于工作满意度的描述也就不尽相同,因此至今没有一个公认的工作满意度概念。从目前国内外的文献来看,虽然各个学者对工作满意度的界定不尽相同, 但大体上都趋于认同工作满意度是一种主观感受。综观各种不同的定义,台湾学者徐光中(1977) 将其大致分为整体性定义、期望差距性定义和参考架构性定义三类。这种分类方法被广大学者普遍接受,具体分类如下： (1)综合性定义(overall satisfaction) 综合性定义也称整体性定义,持该观点的学者认为工作满意度即指员工对其工作及工作环境所持的一般态度,是其对工作角色综合、整体的情感反应, 是一个相对单一的概念。例如，Weiss等人(1996)指出工作满意度反映了员工 对其工作及其工作环境的评价。Wright (2007) 认为工作满意度是指员工对工作的感受及情感状态。这种定义不涉及到工作满意度的多面性、形成原因和过程。 (2)期望差距的定义(expectation discrepancy) 持该观点的学者认为，工作满意度取决于员工所“期望得到的”与“实际得到的”之间的差距，差距越小满意度越高，反之差距越大满意度越低。例如，Porter(1978) 认为，工作满意度来自于个人在工作中期望得到的报酬与实际得到的报酬之间的差距。

离职倾向定义及国内外对离职倾向的研究动态、模型

离职倾向定义及国内外对离职倾向的研究动态 (一)离职 广义的离职为：劳动者在职位间、地域间、行业间的转移。 狭义离职为：劳动者从组织内部向组织外部的转移。 (二)离职两种类型 1．自愿性离职 员工从自身角度出发，出自本意的离开组织的行为，通称辞职。 2．非自愿性离职 不是员工的个人意愿，而是由组织发起的雇员被迫离开其职位的行为，通称解雇。 自愿离职的离职倾向为本文研究的中心。由于离职的最佳预测指标为离职倾向，因此寻找出影响离职倾向的相关因素以推测离职行为的真正发生，由此管理者采取措施来降低员工离职率。 (三)离职倾向定义 众多学者提出离职倾向的定义整理如下 表1.离职倾向定义 学者时间定义 欧阳玲1994所谓离职倾向是员工有想要离开组织的想法，此想法可能会引起 员工真正的离职 刘丽兰1994所谓离职倾向为员工对离开本职位的态度，此时员工对离职有计划和目的，即员工在付诸真正的离职行为前的心理状态 Porter1973离职倾向即员工感觉自身需求没有得到满足后的后退行为

Mobley1977员工在组织的某一职务上工作了一段时间后，个人经由详虑之后，决心离开原有的工作岗位，而导致失去了职务及其所赋予的利益，而且和原有的组织也不再有任何关系。认为员工经历了不满足以后的下一个步骤是离职念头，而离职倾向则尾随在好几个其它步骤（离职念头、寻找工作机会、评估其它工作机会）之后，是实 际离职行为前的最后一个步骤 (四)国外学者对员工离职倾向因素的研究 20世纪中期国外工业心理学家研究发现当时经济学家对于员工离职的影响因素的分析不够全面，只考虑到了经济因素对员工离职倾向的影响。不同于经济学家，他们更为重视员工的需求心理的变化，从微观的角度分析影响员工离职倾向的主要因素，并进一步分析员工的离职念头及其心理变化状态。 另外，国外大量学者做出离职倾向模型，借此有利于企业管理者分析员工的离职倾向。 1．March和Simon模型 马奇和西蒙（March&Simon）即参与者决定模型，它为关于员工流失问题的有效模型。此模型由两部分模型组成。一是员工离职倾向影响因素的主观性（合理性）模型，另一个为员工离职倾向容易性的影响因素模型。

企业员工离职原因分析

员工离职原因有很多，原因不一样，问题也不一样： 一、工作内容： 1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。 HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。 二、薪资待遇： 一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。 三、工作环境： 工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通， 四、个人问题： 很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看

企业知识型员工离职倾向的实证研究

华东交通大学 硕士学位论文 企业知识型员工离职倾向的实证研究 姓名：张树 申请学位级别：硕士 专业：企业管理 指导教师：万华 20071107

企业知识型员工离职倾向的实证研究 摘要 进入21世纪以来，知识经济占据了主导地位，企业员工的离职，尤其是企业中的知识型员工的高离职率不仅增大了企业的人力资源投入成本，而且损害了企业形象，造成企业内部其他员工的士气低落。这些现象为管理理论研究和实践提出了新课题。本文的研究正是在这个大背景下对能够显著预测知识型员工实际离职行为的离职倾向这个变量所进行的实证研究，以期找出显著影响知识型员工离职倾向的因素，以便采取相应有效的人力资源管理措施，留住企业需要的优秀人才，降低企业知识型员工离职为企业带来的损失，保持企业知识型员工的合理流动。 本文在对国内外已有的离职研究成果和企业知识型员工离职特点进行分析的基础上，提出了自己的研究构想。通过SPSS软件对问卷调查数据进行分析以验证自己的构想，并找到了能够显著预测知识型员工的离职倾向、工作满意度和组织承诺度的变量。 研究表明，人口统计学因素中，不同年龄和学历的知识型员工在离职倾向的表现上有显著的差异；在非工作因素中，除知识型员工可选择的工作机会未与其工作满意度和组织承诺度表现出显著的相关性外，其他各因素均与工作满意度、组织承诺度和离职倾向表现出显著的相关性；工作因素中，企业发展前景、组织公平性、晋升机会、薪酬水平、社会支持、职业成长度均与工作满意度、组织承诺度和离职倾向表现出显著的相关性，但是工作压力只与组织承诺度表现出显著的相关性，工作环境未与工作满意度、组织承诺度和离职倾向表现出显著的相关性。知识型员工的工作满意度和组织承诺度可以有效的预测其离职倾向；知识型员工的工作满意度水平可由工作投入度、薪酬水平、社会支持、职业成长度、工作压力五个变量来有效预测；知识型员工的组织承诺水平可由工作投入度、组织公平性、晋升机会、职业成长度四个变量来有效的预测，并且工作满意度和组织承诺度作为离职倾向的中介变量也得到了验证。 根据对知识型员工的离职倾向影响因素的分析，本文有针对性地提出了知识型员工的保持策略，对企业留住核心员工，保持竞争优势等管理实践具有一定的指导意义。 关键词知识型员工离职倾向实证研究

员工离职倾向影响因素研究

员工离职倾向影响因素研究 ——以“80后”离职员工为例 2012-12-17 10:50:27 来源：《技术经济与管理研究》2012年第3期摘要：研究采用问卷调查法和单变量方差分析法探讨了“80后”员工的离职倾向在个体和组织因素上的差异。研究发现“80后”员工的离职倾向在性别、年龄、目前组织工作时间、岗位性质和组织类型等因素上差异不显著；在受教育程度、工作年限和组织规模等因素上差异显著。由此得出，“80后”员工在离职倾向方面具有较强的一致性，他们的职业主体意识较强，具有职业化取代企业化的倾向。在管理实践中，由于本科比专科和研究生学历的“80后”员工有更强的离职倾向，组织需要更加关注本科学历“80后”员工的离职情况；由于小规模组织中的“80后”员工与较大规模组织中的员工相比，有着较高的离职倾向，小规模组织需要更为关注“80后”员工的离职问题。 关键词：离职倾向，教育程度，组织承诺，工作满意度 一、引言 “80后”员工是指出生于20世纪80年代(1980-1989年)的职场人员，他们正逐渐成为承载现代知识和技能的主力军，成为企业未来价值的主要创造者和获取竞争优势的核心资源。同时，“80后”员工工作环境的流动性、工作态度的独立性和职业多样性有日渐增强的趋势。频繁跳槽、缺乏忠诚是对“80后”员工职场表现的主要批评，“80后”员工的流失成为组织面临的严峻而紧迫的现实问题。如何让“80后”员工持续、稳定地为组织服务成为了组织管理者关注的新课题。

员工的离职倾向是指员工离开组织的心理倾向。一般认为离职倾向是员工一系列撤退认知的最后一个阶段，最能预测员工离职行为的发生(Telt &Mayer，1993)。探讨“80后”员工的离职倾向规律，并依此制定相应管理对策能使组织防止“80后”员工的过度流失，从而达到节约成本、发挥资源优势和创造更大价值的目的。 本研究旨在探讨“80后”员工的离职倾向在个体和组织因素上的差异，假设“80后”员工的离职倾向在个体和组织因素上差异不显著。 二、研究方法 1.被试和施测 研究采用问卷调查法。问卷以电子形式放于网络，问卷网址是 https://www.sodocs.net/doc/9e6015158.html,survey334995。在全国范围内联系“80后”在职员工，邀请他们在网上作答。共回收问卷273份，其中有效问卷259份，有效率为94.87%。 2.测量工具 采用自编自制的《离职倾向量表》共有3个问题。问题分别是：①经常有辞职的念头；②最近可能会试着去寻找新的合适的工作机会；③时常想去别的单位工作。此量表采用Likert5级量表的形式，从“非常不同意”到“非常同意”，分别用1～5分表示。

员工离职原因分析

员工3个月离职和2年左右离职，差别超乎你的想象！ 关于员工离职的原因，一本书都写不完。但有一点可以肯定的是，80%以上的员工在离职时所说的原因只是为了顾及双方的感受。员工离职到底可以折射出公司内部的什么问题呢？从员工的离职时间就可以分析出来，越分析越心惊！ 员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。 企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。 而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。 只有少数情况是一赢一输的状况(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升)，双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况

下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢? 离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍，这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。 员工为什么离职？他们对什么不满？我们今天就来探讨一下。 不要期望员工在离职面谈中，跟你说出真正离职的原因，80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。 马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：钱给的不够，心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方面。 从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中

员工敬业度和离职倾向的研究

员工敬业度和离职倾向的研究 员工敬业度和员工离职倾向作为人力资源管理领域两大重要的研究课题，在理论分析和实证研究上都取得了一定的成果，并且成功付诸于企业实践之中。但是将两块内容放在一起、单独研究两者的关系，目前在国内可找到的文献和参考资料还是非常少。敬业度和离职倾向都是从个体角度出发，涉及管理学和心理学等领域，具有较强的人文社科属性，所以很难对这些概念做一个统一的规范和解释，并且缺乏最佳之间的论证，因而研究得出的结论也有所不同。 1 员工敬业度 1.1 定义 充分发挥员工的作用、能够为企业所用是管理学和企业实践研究的重要课题，从近代的通过各种规章制度来控制员工到如今的加强员工心理激励来提高绩效，管理思想的演变也反映出了不同时代下员工个体特征的不同，而这也是员工敬业度理论研究发展的背景。 “敬业度”的概念最早由Kahn（1990）提出，他认为员工敬业度是个体在促进与他人有关联的工作中运用和表达最佳自我的一种状态，通过在生理上、认知上、情感上身体力行地完成自己的工作并在其中表现自我的程度。Schaufeli 等（2001）则将员工敬业度定义为一种持续的、积极的情感激励状态，表现为员工在工作中具有高度的活力且心情愉悦。Harter、Schmidt、Hayes（2002）则将其定义为员工个体在工作中的卷入程度和满意程度以及对工作的热情。 在国内，刘小平、邓靖松（2009）从个体层面探讨了“个体差异与敬业度各维度的关系”，从组织层面探讨了“何种组织环境能提高员工敬业”。方来坛、石堪、张风华（2010）认为“敬业的员工共同点在于都会在情感上对组织忠诚，在行为上投入努力工作，并创造良好的经营业绩结果。当员工把自我融入工作中，在工作角色中实现自我成长和职业发展，表现出对工作满意，对组织忠诚，对事业无私奉献的状态，达到了传统哲学意义上的敬业精神”。 敬业度代表着当今组织行为学相关领域及人力资源开发的潮流，在学术界是一个比较新的课题。随着研究的逐渐深入,学者在不断探索敬业度在不同文化、经济、社会背景下涵义的同时,也着力于通过实证研究,探讨如何去开发和提高员工敬业度,如何通过积极的干预去维持组织员工较高的敬业度水平等问题。 1.2 维度及测量 对员工敬业度概念的不同看法也形成了学者对其结构维度的不一样的理解。Kahn（1990）最早提出员工敬业度可以分三个层次，即情感、认知以及行为层面的敬业度。这之后，Schaufeli等在2002年提出的敬业度三维度，即活力、奉献、专注的观点已被学术界广为接受。Saks（2006）在他有关员工敬业度的研究中,第一次将员工敬业度划分为工作敬业度和组织敬业度。这与Kahn（1990）提出的敬业度的概念与员工具体角色相契合的观点相吻合。一般来说，个体在组织中同时会扮演着两种角色：工作中自身的角色以及作为组织中的一员的角色，从这一点来讲，将敬业度划分为工作敬业度和组织敬业度似乎也是合理的。Harter （2002）等通过对许多企业有关员工敬业度建设项目的考察和研究，总结了企业

员工流失文献综述

员工流失文献综述 一．前言 员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生人员流失越来越严重是现如今社会的一大隐患，因此在这方面上，在国内外，分别有很多学者对其做了很多研究。 二、主体 （一）国内研究情况 在我国，由于历史的特定原因，市场经济在20世纪70年代末期才开始起步。进入20世纪80年代后期，直至90年代初，理论界才开始研究员工流失，但在这一时期，主要是翻译、编译和介绍国外的员工流失研究成果。从20世纪90年代中后期以来，随着我国第三次人才流动高潮的形成，除了借鉴前面国外不同视角的员工流失研究外，我国的许多学者还通过总结我国实践，从区域、企业类型以及岗位等方面探讨了企业员工流失问题。 （1）不同地区的员工流失 学者们的调查研究表明，我国经济发达地区和经济欠发达地区的员工流动率都比较高，但导致这种现象的原因却有所不同。经济发达地区人才流动率较高，原因在于该地区经济的快速发展造成企业间人才竞争日益激烈的局面，同时随着人才自我需求和对发展空间的不断追求，最终导致经济发达地区的企业间人才流动较快。学者们也强调在经济发达地区，企业面对日益激烈的人才竞争，如何减少企业内部的员工流失，而保持一定比率的人才流动，将是一个非常严峻的课题。 经济欠发达地区员工流失率较高的原因有以下几点:生态、交通、通讯等基础环境不尽人意；工资、福利待遇方面达不到人才的期望值；人才发展的事业空间较小，可选择的机会不多；观念落后，缺少培育人才的土壤，人才浪费现象严重。因此，经济欠发达地区的人才多流向经济发达地区。学者们认为，解决经济欠发达地区员工流失问题的关键在于如何吸引人才流入，为此学者们也做了不少对策方面的研究，如，营造投资环境，吸引优秀企业，鼓励个人创业、提高人才待遇问题，消除其后顾之忧、加强与经济发达地区合作，采用灵活多样的用人方式、更新管理理念，完善激励机制等。 （2）不同类型企业的员工流失 主要是对国有企业、民营企业、外资企业的员工流失问题进行研究。由于我国经济体制

企业员工离职原因分析

企业员工离职原因分析 每个员工辞职总有一个理由，通常辞职的原因可以分为两种：个人原因和外部原因。以下是小编为你整理的企业员工离职原因分析，希望能帮到你。 21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此，职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题，在一定的调研的基础上，对该问题的成因进行了归纳，对产生的后果进行了分析，从而提出可行的对策。 关键词：人力资源;离职率;忠诚度 0 前言 当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

以离职倾向为研究对象的人力资源风险管理

以离职倾向为研究对象的人力资源风险管理 企业在不断发展过程中总会伴随着各种各样的风险，企业风险管理为此孕育而生。企业风险管理能够加强企业对风险的识别能力，提高企业管理共识，优化决策过程。[1] 人力资源风险包含着企业的人员流动等诸多问题，是企业风险管理的重要组成部分。[2]人力资源风险管理的主要目的 是最大限度地降低风险可能导致的不良后果，通过对企业存在现有的人力资源风险的识别、分析、评价，采取措施有效降低和控制风险的发生。在发达国家，企业风险管理已经在被大力推广了，而对于发展中国家来说，由于意识的缺乏往往很少涉及。[3]尽管有效的人力资源风险管理可以促进生产和节约成本，企业却经常忽略与人力资源相关的风险。[4] 员工离职作为人力资源风险的重要部分，虽然能够在一定程度上可以更替企业内部人员，促进企业的人才优化，但是过高的离职率会给企业带到不必要的损失。其带来的岗位空缺，需要企业花费大量的招聘成本、培训成本进行填补。 国内的学者大多是对企业风险管理进行笼统的分析，离职作为人力资源风险管理的重要部分，在风险管理中主要以定性分析为主；或是将离职倾向和离职行为独立出来进行分析，忽略了风险管理的内容。本文将两者结合在一起，选取

具有高学历、高技术水平，但同时流动性较大、离职率较高，企业会因其离职蒙受巨大损失的汽车企业新员工为研究对象，旨在分析离职风险成因及其控制手段。 二、文献综述 在人力资源规划、工作分析、面试招聘、人员培训、绩效考核、薪酬和奖惩机制等人力资源管理的各环节，都必须进行风险管理。[5]大多数组织中，企业的风险管理与人力资源管理具有独立的功能，两者部分功能的合并使得人力资源风险管理部门应运而生[6]，其负责企业人力资源风险管理，以达到提高员工工作效率、减少企业整体风险、获取最大利益的目标。[7]德国的银行业被要求建立包括人力资源风险的风险管理系统[8]，一些人力资源经理的职责承担了一部分风险管理经理的职责。[9]风险管理为人力资源管理提供最大限度提高性能的机会，风险管理与人力资源管理能够进行更好的配合。[10]通过采取有效的人力资源管理方法管理员工，正确处理与其的劳动关系，合理培养和发展员工，进而降低企业的长期风险。[11] 离职倾向是员工打算离开企业的心理倾向[12]，离职率的升高，导致了人力资源成本的增加。[13]研究表明，组织支持感与离职倾向呈现负相关关系。[14] [15]而工作满意度对组织承诺度和离职倾向都具有影响，良好的工作满意度意味着更高的组织承诺度和更低的离职倾向。[16]组织承诺度

员工离职分析报告

报告概述： 1、员工流动的利弊 2、游乐场员工离职数据分析 3、反思员工流失背后隐藏着的管理问题 4、一些培养员工忠诚度、保持合理的员工流失率的方法和建议 一、员工流动的利弊 员工离职是公司需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应（如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等等）。 ☆员工离职的利：员工离职是每个公司都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，激发公司内部适当的竞争，增加工作效率，为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。 ☆员工离职的弊：员工离职率一旦超过一定的限度，特别是主动离职情况增加时，则会带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作的开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响。 二、游乐场员工离职数据分析

2、营运部员工离职原因分析（2010年03月-2010年10月） 影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。而且下表中的离职原因仅仅是通过离职员工填写离职申请表及部分经离职面谈得到简单的了解。离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），

分析：从上表可以看出影响离职最大的五个因素分别是“对薪酬福利不满”“上学进修”“不适应管理风格、工作不开心”“不适应工作时间与工作强度”“学不到东西”“工作不能发挥所长”“学不到东西，跳槽”。对此，人资部进行了分析： 因“对薪酬福利不满”离职占比24.10%，主要原因有两个：一是今年通胀明显，生活成本上升，公司没能提前主动做好薪酬政策调整以迎接人力市场的变化，薪酬调整存在滞后性，8月才公布新的薪酬方案）。二是新的薪酬方案低于门店员工的预期：虽然门店员工的基本工资有接近20%的显著提升，但是取消了150元/月的餐费补助，相当程度上降低了薪酬调整的效果。 因“上学进修”造成离职占比21.60%，主要源于七月八月各游乐场招聘录用大量兼职工，九月开学后，兼职工离职上学。 因“不适应管理风格、工作不开心”“不适应工作时间与工作强度”“工作不能发挥所长”加起来离职占比25.1%，主要是员工不认同公司管理者的管理理念管理风格管理政策管理行为造成的。例如觉得XXX 炒作法没用，不理解和不愿意执行XXX炒作法等。一些离职员工认为改变后的门店加班政策变相延长了工作时间和工作强度，降低了工作报酬，所以不认同， 三、员工流失背后隐藏着企业管理过程中的问题 通过员工离职的分析，一定程度上也反映出公司在管理过程中的需要改善或者加强的环节： 1、从某种角度讲，门店在招人的时候就可能埋下了员工离职的隐患。门店在实际招聘过程中往往比较