六西格玛基本知识
六西格玛基本知识
一、什么是六西格玛管理法?
六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心,利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力,是一套灵活的，综合性的管理方法体系.六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes);利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；
并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用”σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示.六西格玛流程能力（短期）可解释为每百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。
二、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？
六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具.
三、六西格玛管理的基本概念
1、缺陷:指无法交付客户所期望的产品，是客户抱怨的原因所在。任何缺陷都是代价
高昂的,消除后无疑将带来不菲的成本收益.
2、缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件.
3、偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化。
4、控制:指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量数
据的过程。
5、CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有
直接的影响.
6、客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。
四、六西格玛质量步骤和程式
DMAIC：即定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进(improve）、控制(control)，指一个持续改进的过程.它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。
这种闭路过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。
DFSS：即6 Sigma设计，是一个系统的方法学应用工具，通过培训和测量来帮助我们设计那些能够满足客户期望并按照6 Sigma质量标准生产的产品和过程。
五、六西格玛工具
1、控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值,并且针对那些可能导致缺陷产生却
无法预测的偏差，对企业进行提醒。
2、测量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。
3、帕累托图表：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题,它们
拥有最大的潜力；可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增加
改进的可能性。也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大,
因而需要最先处理.该表的基础是业已证明的帕累托（意大利经济学家)原理：20％
的原因造成了80％的事故.
4、过程映射：针对如何完成事物的图表叙述，将帮助参与者身临其境地“看见”整
个过程，并辨认出相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环
周期及其缺陷。
5、根本原因分析：针对过程中不一致情况最初原因的研究.在根本原因被消除或纠正
之后，将最终消除不一致情况。
6、Chi2试验：这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是
否存在着具有统计价值的关系.
7、统计过程控制:用来分析数据，研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用.
8、树状图表：图形并茂地再现了任何广义范围内的目标,它被分解成为不同层次的具
体步骤。当创建解决方案时,该表用来鼓励小组成员来延伸他们的思维方式。
9、进程表:这是用来分析与客户关系进展的分数表.它很像汽车的仪表板，但显示的
却是定单完成率、票据的准确性，以及有缺陷零件的百分比等.每个表中的一个箭
头表示客户所要求的质量值，另一个箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的
差距。
六、六西格码管理法适合中国企业吗?
六西格码本身是不是一套生硬的理论，而是一套非常灵活的动态体系和指导方法。
在中国的企业实行,必须结合本土实情，借鉴发扬先进的管理体制和机制，转变观念,塑造有活力的企业文化，缔造属于自己的核心竞争力.有效的实施将会把六个西格码的理念，价值观，工作习惯,看待问题的方法融入到大大小小的企业行为中去,并形成以其
为中心的企业文化.六个西格码管理法不仅适用于美国的企业，欧洲的企业，同样也适用于中国的各种体制的企业。
七、服务性企业如何运用六西格玛？
在六西格玛的保证和测量结构中，对顾客重要的要求得到满足，这对于大多数服务机构也应是富有吸引力的。在六西格玛中，测量体系及改进方法是基于顾客的消费需求建立的.当然，在服务业中，实施过程与制造业有很大不同。因为在服务业的很多管理过程还未达到成熟的水平，很多基本还处于识别和规划状态；另外一个特征就是测量的特殊性,使得数据的获得比较困难。六西格玛肯定是适合于服务业的。许多实例，如GE资本集团、花旗银行就证明了这一点.
八、我们已经有了质量体系（ISO9000，QS9000等),为什么我们还需要六西格玛？
六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念.
九、我的企业的产品不需要那么六个西格码的精度，那我们还需要六西格码管理法吗？
也许有的人会说,我的企业不是造飞机发动机的，也不是给病人作手术的，不要求有那么高精尖的质量水平，那我还用六个西格码干什么。这是一个很好的问题。其实,六个西格码管理法并不是要求企业的所有流程和指标都达到6个σ的水平，六个西格码是一种驱动力，驱使着企业向优质管理不断迈进.中国现在不少企业的流程能力大概在2σ到3σ之间,提高到4σ就意味着公司流程绩效分别有着50倍和10倍的提高。显而易见仅仅这种提高就会带来多大的收益。
十、我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？
ISO9000和它的衍生（QS—9000、TL-9000、AS—9000等)能给我们提供一个基本的质量保证系统,一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统,更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，
ISO-9000 2000版和现在的QS—9000要求持续的优化.六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化.
十一、"百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？
首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率"指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。
十二、哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例？
摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好,收益更大。
十三、我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？
有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等,所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。
十四、我听说过”黑带”，在这里它是什么意思？
六西格玛以倡导者，主黑带,黑带，绿带体系建立人力资源构架,为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适
应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。"黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“；黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有”黑带"能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。
十五、实施六西格玛的花销?
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法.实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。
“六西格码”－GE成功的之道
GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六西格码”,GE 一路领先，不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六西格码”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六西格码”这一理论产生极大的兴趣，尽管,它象数学那样神秘,象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。
“六西格码”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格码是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带)将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误,除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六西格码质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3。4个错误，这已达到了99。9997% 的精确度。
（其它：5个西格码＝230失误/百万机会；4个西格码＝6，210失误/百万机会；3个西格码＝66，800失误/百万机会……）。对某些人来说，“六西格码"是一个难以理解的概念,但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了“六西格码"理论，联信公司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己,并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，“六西格码"运动“像野火一样"燃遍整个GE,改造着GE人所做的一切。GE在开始实施“六西格码”时期只有三至四个西格码水平（据估计，如只达到3到4个西格码质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿－120亿美元)，而全面实施“六西格码”管理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
GE把“六西格码"应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等.GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的“六西格码”项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格码”质量标准.
采用“六西格码"管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式.所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，按照“六西格码”要求,出现误差的可能性都要缩小到百万分之3。4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再是那种目标不清,只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在GE，“六西格码”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带"的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于空手道,意味着大量的意念和实践训练).训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto 分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师"，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里,还有一支“绿带"队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
运用“六西格码”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%的股份.该公司花了一年的时间，运用传统的手段,想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品.据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯.米切尔说:“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验,还使我们蒙受了不
少经济损失"。接着“绿带”马丁花了八个月的时间运用“六西格码”来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验.待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源－在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程, 这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。
另外一个应用“六西格码”理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据“六西格码”的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后,销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析,还发现什么样的问题销售人员没有准备,无法回答,因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作.同样，GE金融服务抵押贷款公司实行了“六西格码”方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门.韦尔奇说,过去客户有24％的机会接触不到我们（抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话;由于这种电话有40％的生意,由此而带来的收益可达上百万美元。
GE全面开展“六西格码”运动也遇到过公司内部的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说:“这套方法不适用于我,你无法测量出我的功能”.这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此,GE一位“六西格码”项目推广负责人以NBC的Seinfeld 节目为例,问怀疑者:“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来?”回答说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。”负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据.最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“六西格码”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续,就为NBC节省了950万美元.
现在，对于韦尔奇在GE实施“六西格码”所会取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年,也就是GE开展“六西格码”运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“六西格码”质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE 的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关,接近16％。到1998年，GE 已为实施“六西格码”质量标准投入了10多亿美元,它所产生的财务方面的回报已进入几何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7％，比1997年提高了整整一个百分点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六西格码给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说:“GE1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化、服务和‘六西格码’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。"
GE对“六西格码”这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价说:“韦尔奇的‘六西格码'理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六西格码’理论看作是留给GE 的最宝贵的财产。”GE在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象“六西格码”战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多的人力和物力资源.“六西格码”质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了火热的激情,激励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年达到了GE一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。(注：GE1999年的销售收入达到1120亿美元，比1998年增长11％）
通用电气的百年管理
通用电气（中国）有限公司市场拓展总经理程嘉树程嘉树谈企业文化
程嘉树引起我们关注，除了他头冠全球最强企业通用电气中国公司市场拓展总经理的“官衔"外，还在于他在麦肯锡长达6年的咨询经验，相信他对众多中国企业功底的深浅厚薄是有一定把握的。出于可以理解的原因,程嘉树在言词中没有更多地谈及中国企业,但他一席关于通用电气“百年”管理的论述却是强烈地冲击着我们对于管理瓶颈抱有的羞怯心情.
程嘉树认为多元化与专业化并非互不兼容,归根结底是管理问题.然而管理既不好说,又不好做，言语表达唯恐挂一漏万，因此他决定把通用电气许多实实在在的措施一一展现出来,以资借鉴之用。
其实很多管理问题，谈及深层时都会大而化之为企业文化及价值观，程嘉树提及一个例子：在某次重要会议的前一天晚上,杰克·韦尔奇与中国区的同事们一齐到酒吧，并相谈甚欢；第二天，在汇报工作时,其中一位同事很尊敬地站起来说开场白：“Good morning,Mr Welch……”杰克·韦尔奇马上打断他：“Hey，just call me Jack,we have met last night！”他的意图明显要为通用电气塑造一种不矫饰、重实干的企业氛围。反观国内不少企业老总往往遮遮掩掩、一副“深不可测"的样子，对此程嘉树认为中国企业确实有必要补上一节“文化”课。
程嘉树一再强调“发展是硬道理”，通用电气的百年基业就是拼杀出来的，百年老店是无法靠等“守"字法修炼成功的.
百年老店、久而弥新
记：百年历史，对于通用电气是一个心理激励抑或成绩包袱？
程：通用电气的历史可以追溯到大发明家爱迪生，他在1878年——也就是咱们清朝同治年间——发明了一项划时代的产品：电灯。在1892年，爱迪生与人合伙创办了通用电气GE 公司.屈指一算，通用电气已经有108年的历史了,名实相符的一家“百年老店"。其实拥有百年历史的企业在国际上并不鲜见,意大利一家公司有128年更悠久的历史，现被通用电气“收编"成为了下属公司.历史只是企业的一个特性，并非企业追求的目标。通用电气能搏击一百多年的风雨冲刷，并一直保持长盛不衰、愈走愈高的发展态势，确实是一个很有趣也颇具研究价值的话题.
记：通用电气发展思路的“另类"观点是什么?
程：目前通用在全世界100多个国家开展业务，1999年营业收入1120亿美元,现阶段股票市值超过6000亿美元，世界企业排行榜上名列第一.通用电气成功的经验不少，其中核心之一就是我们的多元化业务。
通用电气一共拥有11个业务集团,产业跨度也很大，如全国广播公司NBC，是美国三大电视广播网之一；又如飞机发动机集团，也是业内数一数二的领头企业;其它金融服务、资讯集团,从生产制造到软件服务,跨度之大似乎有些“匪夷所思”.而且这11个业务集团无论规模上、技术上在所处行业中都名列三甲。假设我们把通用电气进行分拆为数个公司，很多都能在世界500强中排上名次.
事实上，多元化经营在国际经济界中也是一个非常具有争议性的命题，早间中国企业就风行“多种经营"，有少数急先锋偶露“峥嵘”便很快沉沙折戟。通用电气是世界上极少数经营多元化业务并达至成功的企业,企业管理是首要条件，财务实力是保证因素。以通用电气1120亿的年营业收入的实力，堪称“富可敌国"，超过新加坡一个国家的国民生产总值.从财务实力引申出来的是通用电气的信用等级，全美国只有两家企业信用评级达到“AAA"这一最高级别，通用电气是一家，即使美国政府由于近年管理有方，新经济发展迅猛而国力大增，也仅仅是接近“AAA”级。另外包括超大型的企业规模、持续的科技创新能力、注重价值观的企
业文化、独特的人才培养策略都是支持多元化经营的必备条件。尤值一提的是我们强调“增长战略"，尽管发展势头强劲，但公司所有员工都形成一种执着甚至狂热的追求：“逆水行舟、不进则退”，也就是说如果通用电气每年不能按照15%以上的速度发展，那么我们在市场就无法立足。以上所有因素统合在一起，便铸就了通用电气这家生机盎然的百年老店。
达尔文在研究物种进化时得出一个规律：“物竞天择，适者生存。”在他的进化论中强调能一直保存至今的物种并非生态环境中最强大或是最聪明的一类，而是善于适应变化的物种。反思中国企业，总有一种“一招鲜，吃遍天”的保守心态,孰不知产业环境的变迁对企业提出的生存要求也越来越高，夜郎自大最终必然被淘汰出局。我们可以断言，如果通用电气没有坚持创新与发展，现在就是一家躲在美国某个角落里的“乡镇企业”.
记：如果把“管理"物化为管理者与管理系统，通用电气的现实情况如何？
程：通用电气的董事会也很有特点，在前期《商业周刊》对全球企业的董事会的一项评定中,通用电气的董事会排名第一，对它的评价是“最善于管理变化”，这与达尔文的进化论不谋而合。
新加坡是一个国家，人口大约在200万左右，为了保持国家的稳定，它建有法院、监狱、警察、军队等等国家机器以保障社会有序运作，而通用电气作为一个企业，年销售收入超过新加坡的国民生产总值，员工总数也达到30多万人，但我们没有那么多的机构设置，而且能在全球100多个国家内经营，依靠的是一套行之有效的管理系统。
猛药治沉疴
记：“百岁"对于一个企业来说已经跨入老龄期,通用电气有否也不可避免地患上种种“老人症”？
程:1980年，杰克·韦尔奇走马上任通用电气第八位首席执行官。当时公司的混乱情况是：350多个业务部门,40多万雇员,当年的销售收入大概在250亿美元，而且业务高度集中在美国本土,行政后勤人员多如牛毛.
杰克·韦尔奇当年即颇具远见地指出，通用电气改革已迫到眉睫，否则灭顶之灾瞬间即至。改革矛头直指公司的整个营运体系,他上台后的首要工作便类似于目前中国国企改革的“关、停、并、转",一一召集部门经理,并提出一个问题：“你的公司能否在全球同业中跻身第一或第二?”如果无法得到保证就意味着没有必要存在。
当时在公司内引起了轩然大波,很多员工都认为这个45岁的年轻CEO是个“疯子”。尽管如此,改革还是“军令如山倒”地贯彻执行下去了.当年通用电气还设有一个类似“战略研究所”的机构，里面全是哈佛等名校的MBA，研究的却是“通用电气的十年规划”等空而不当的东西，结果杰克·韦尔奇坚持要求他们下去“基层"、“企业",不到一星期,这个机构就关门解散了。
记:现在回过头来看,改革达到了怎样一个目标和效果?
程：大约经过十年这样一个刚性的改革,通用电气逐渐形成现在11个核心的业务集团，雇员削减至30万人，眼光也从单一的美国本土延伸至全球市场。
与架构系统的改革同步进行的是管理模式的修正。旧通用电气的规模达到250亿，也逐渐陷入官僚主义和形式主义包围的怪圈中，当年在公司里流传着一个笑话：看谁的级别高就看办公室大小，而最直接的方法就是数数有几块天花板，十块天花板的肯定比八块的官衔高。官本位的思潮泛滥，每个人只想自己辖区内的工作，跨部门的则相互推诿。一个员工买一副劳保手套竟要七个人签字批准,最终结下通用电气运行效率非常低下的苦果。
杰克·韦尔奇上任后一扫颓风，强调“打破等级”和“充分授权”，并指出“领导”是在前面引领大家进步而并非在后面指手划脚、发号施令的人，同时毫不留情地汰弱留强.
记：互联网对传统企业的冲击最为明显，通用电气如何顺势转型，并在新经济领域重立潮头？
程：杰克·韦尔奇本人就是一个电子商务的“狂热分子"，曾有人问他电子商务在通用电气的重要性排第几，杰克·韦尔奇的回答是：第一，第二，第三,第四，都是它。由此引发出通
用电气一项独特的举措“摧毁你的业务”，在一个业务集团中另外建立起一套电子商务系统,与传统运作模式竞争，把他们的生意“抢"过来。渐渐地，原来的很多业务模型就逐步转移到电子商务平台上。一年后，在“摧毁你的业务"结束其历史使命后又提出“增长你的业务"，因此通用电气整个大盘就很顺畅地移植到了电子商务的土壤里.
产品、人才，立身之本
记：产品质量是企业的生命线,在以前采访中，不少国内企业对于通用电气的6个西格码的质量管理体系常有谈及。
程：6个西格码是一种从统计方法中派生出来的质量控制理论,指百万量次中的差错率.传统的质量控制大多以百分比作为标准，其实误差惊人。如不少美国企业的质量标准都在99%，但如果把这一标准换成6个西格码，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有2班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗失误。99％的合格率其实仅相当于3。8个西格码。
而如果提升至6个西格码,则每小时信件误投可降低至7封,已接近零差错。6个西格码可以用毛泽东的一句话来形象比喻“做一件好事不难，难的是一辈子做好事”，它对企业的质量要求可以说到了臻近完美的程度。
通用电气每年将花上过十亿美元推广6个西格码,而且每个新雇员都必须接受关于6个西格码一至两星期的培训，在职务提升方面这也将作为一项关键指标进行考核.据研究，美国企业有15%的销售收入的流失源于质量问题，而通用电气在贯彻6个西格码每年就创造近100亿美元的收入.
前些日子，20多家国有大型企业组团赴美取经，在学习了通用电气6个西格码的质量管理模式后都感觉大受启发，不少企业回国后即临摹推广。
记：人才作为企业拥有的真正财富，通用电气如何积累并运作这笔资产?
程:通用电气全球管理的一个重要基石是人事管理系统，公司的人事管理系统可以说是“毫发毕现，无孔不入”。各个业务集团都设有一位副总裁负责人事,同时总公司方面亦有专职副总裁，所有地区人事工作都必须“双重汇报",以便总部掌握全球人事变动情况。
每年杰克·韦尔奇都铁定参与公司高层中3000人的业绩考评,可能他不认识每一个人，但一旦提起谁的名字,他就能说起其工作岗位及表现，把杰克·韦尔奇称作“伟大的人事经理”一点都不为过.
在杰克·韦尔奇上台后，推行一种“360°人事考察"制度，即职位提升已不仅仅由其直接上司决定，而是必须经过同事、下属、客户综合评价方得出结果，以前雇员进入通用电气，流行的说法是“上了一艘永不沉没的航空母舰”，而现在公司实行一种“可雇用性”考察,职位变迁随时自然而至。
通用电气里最讨厌一种人被称作“NATO”。即“NOaction，talkonly”，光说不练的人。在我们公司，同样强调“又红又专"，“红”指价值观，“专”指能力。红而不专还能混上一两年，专而不红则一天都呆不下去.
另外要指出的是，在通用电气里没有“空降部队”，所有管理人才都是自己培养的,我们的人才培养系统也是业内公认一流的。
通用电气的人事考察中很重要一项是对后备人才的培养，在你当前的位置上必须储备、培养1~3名接班人，这将作为政绩之一考察。
公司每年有10％～15％的高层人员被辞退，最不可容忍的原因是违反诚信，其次为能力不足。
在通用电气“下岗”的例子不胜枚举,当不了“师长"当“营长”的更是大有人在.通用电气推崇“流动的才是人才”.
失败与多元化无关
记:多元化和专业化经营都是利与弊并存,似乎无法舍此就彼.
程:多元化经营失败的原因不应归结于多元化本身,而是管理的失败，资金失控，人才失控从而导致企业失控。通用电气全球管理的成功因素之一是总部对资源的严密监控，通用电气的内部资金管理非常严谨，各业务部门不可能有机会拥有自己的“小金库"。各业务集团除了工资发放外,所有资金统归总部把握。每天进行“财务扫除”，数亿美元的账几小时内核清. 通用电气选择多元化经营的产业方向非常注意公司的营运系统能否形成支撑，如电视机是通用电气参与发明并一直保留，后来观察到发展前景不符合通用电气的整体营运思路,便与法国的汤姆森公司进行了一次大胆的资产置换,以通用电气的电视机业务与汤姆森公司的医疗机器对换，现在医疗器具已经成为通用电气的一个重要的业绩支点。
记：透过现象看本质，我们应该如何把握企业的发展方向和步伐？
程:虽然通用电气地处市场经济盛行的美国,内部管理却是最讲计划的.年中要做四次计划，包括4月份的全球产品计划，7月份的未来3年计划，9月份的单个业务集团营运计划，10月份的遵纪守法考核。计划一旦确定下来就形成类似“工作合同"，没有完成即被警告或下台.事实上在每年3月份还有一次人事工作的规划，由此可以看出通用电气任何时候都把人的工作放在其它事务的前面.
80年代通用电气很习惯做10年的规划,注重宏观，强调远期，现在只做3年的计划，因为杰克·韦尔奇认为没有任何一个人可以告诉你10年后的形势怎样.
在做完一个完整的年度计划后，杰克·韦尔奇便可以大胆地告诉华尔街的分析师们公司的营业目标，几乎从不出错，这也成为了通用电气的一个信誉保证。（摄影曹氏）本报记者梁振鸣。
六西格玛基本知识
六西格玛基本知识 一、什么是六西格玛管理法? 六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心,利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力,是一套灵活的，综合性的管理方法体系.六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes);利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力； 并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。 西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用”σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。 几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示.六西格玛流程能力（短期）可解释为每百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。 二、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具. 三、六西格玛管理的基本概念 1、缺陷:指无法交付客户所期望的产品，是客户抱怨的原因所在。任何缺陷都是代价 高昂的,消除后无疑将带来不菲的成本收益.
2、缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件. 3、偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化。 4、控制:指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量数 据的过程。 5、CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有 直接的影响. 6、客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。 四、六西格玛质量步骤和程式 DMAIC：即定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进(improve）、控制(control)，指一个持续改进的过程.它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。 这种闭路过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。 DFSS：即6 Sigma设计，是一个系统的方法学应用工具，通过培训和测量来帮助我们设计那些能够满足客户期望并按照6 Sigma质量标准生产的产品和过程。 五、六西格玛工具 1、控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值,并且针对那些可能导致缺陷产生却 无法预测的偏差，对企业进行提醒。 2、测量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。 3、帕累托图表：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题,它们 拥有最大的潜力；可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增加 改进的可能性。也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大,
六西格玛基本知识
六西格玛基本知识 1.什么是六西格玛管理法？ 六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes)；利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。 西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示。六西格玛流程能力(短期)可解释为每百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。 2.六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 3.六西格玛管理的基本概念 缺陷：指无法交付客户所期望的产品，是客户抱怨的原因所在。任何缺陷都是代价高昂的，消除后无疑将带来不菲的成本收益。 缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件。 偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化 控制：指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量数据的过程。CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有直接的影响。 客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。 4.六西格玛质量步骤和程式 DMAIC：即定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）、控制（control）,指一个持续改进的过程。它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。这种闭路过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。 DFSS：即6 Sigma设计，是一个系统的方法学应用工具，通过培训和测量来帮助我们设计那些能够满足客户期望并按照6 Sigma质量标准生产的产品和过程。 5.六西格玛工具 控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。
六西格玛培训资料
六西格玛培训资料 六西格玛是一种以统计学为基础的管理方法，旨在帮助组织提高质 量和效率。通过六西格玛培训，员工可以了解六西格玛的原理和工具，学会应用六西格玛方法解决问题和改进业务流程。本文将为您介绍六 西格玛培训的内容和学习资源。 一、六西格玛培训目标 六西格玛培训的目标是培养员工具备六西格玛的知识和技能，使其 能够有效地参与和推动改进项目。六西格玛培训的核心目标包括： 1. 理解六西格玛的基本原理和概念； 2. 掌握六西格玛的统计工具和方法； 3. 学会应用六西格玛的方法改进业务流程； 4. 培养团队合作和问题解决的能力； 5. 增强质量意识和效率意识。 二、六西格玛培训内容 六西格玛培训的内容根据不同的培训阶段和级别可能存在差异，一 般包括以下内容： 1. 六西格玛的概述：介绍六西格玛的起源、发展和应用领域，让学 员了解六西格玛在业务管理中的重要性；
2. 六西格玛的基本原理：介绍六西格玛的核心概念和原则，如DMAIC途程（定义、测量、分析、改进和控制），以及六西格玛的指标和要求； 3. 统计学基础：培训学员掌握基本的统计学知识和方法，如数理统计、过程能力分析等； 4. 六西格玛工具：培训学员掌握常用的六西格玛工具，如直方图、散点图、因果图、FMEA、流程图等； 5. 六西格玛实践案例：通过实际案例的讲解和分析，让学员理解如何运用六西格玛解决实际问题，并学会从中总结经验教训； 6. 团队合作与沟通：培养学员的团队合作和沟通能力，以便能够有效地参与六西格玛项目； 7. 六西格玛认证考试准备：为希望获得六西格玛认证的学员提供相关考试准备材料和指导。 三、六西格玛培训学习资源 六西格玛培训的学习资源丰富多样，学员可以选择适合自己的学习方式和学习材料，以下是一些常见的学习资源： 1. 培训课程：参加正规机构提供的六西格玛培训课程，学员可以通过课堂教学和实践案例学习六西格玛的理论和实践知识； 2. 在线学习平台：许多在线学习平台提供六西格玛培训课程，学员可以在自己方便的时间和地点进行学习；
6西格玛基础知识
- 1 - 11253702.doc 6西格玛基础知识 目录 一、6西格玛质量---------------------------------------------------------------2 二、六西格玛的主要工具-----------------------------------------------------3 三、六西格玛管理--------------------------------------------------------------3 四、六西格玛管理对企业文化的影响--------------------------------------4 五、六西格玛管理战略--------------------------------------------------------5 六、六西格玛与传统质量活动的不同--------------------------------------6 七、为什么要用六西格玛管理-----------------------------------------------7 八、为什么要用六西格玛质量-----------------------------------------------7 九、用六个西格玛降低成本----------------------------------------------8 十、从顾客角度看六西格玛质量--------------------------------------------9 十一、六西格玛常见问题解答-------------------------------------------10 附：6si gm a成功案例 一、金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路--------------------------------------------15 二、GE：用电子商务赚了大钱------------------------------------------18 三、“六个西格玛”－GE成功的之道------------------------------------22 四、六个西格玛之谜----------------------------------------------------24 第 1 页共34 页
六西格玛介绍
六西格玛质量管理方法介绍 一、什么是六西格玛? 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，即合格率是，99.99966%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 二、六西格玛基本组织形式? 1、绿带——GB(Green Belt)：绿带是半专职的六西格玛项目组成员。他所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但他可兼任其他业务。当然六西格玛团队中还应有一批普通队员，这些队员在黑带的指导下实现具体计划。摩托罗拉及通用电气的员工进入公司半年之内必须通过六西格玛管理的认知培训。他们都有资格作为团队的普通成员。 2、黑带——BB(Black Belt)：黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。DMAIC模型中具体步骤及方法的实现是黑带的主要任务。 三、六西格玛的起源与发展 六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司(Motorola)成型并付诸实践。20世纪80年代摩托罗拉处于被吞噬的危机之中。87年摩托罗拉创立了六西格玛管理（乔治.费西尔）。88年成为第一个梅尔康.仓瑞居国家质量奖的得主。1989年，摩托罗拉赢得了马尔科姆.鲍德里奇奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，产品的不合格率从百万分之6210(大约4西格玛)减少到百万分之32（5.5西格玛），销售额增长5倍，利润每年增加20％，节约额累计达140亿美元，股价平均每年上涨21.3%,六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨人的效益。随后先有德仪公司(Texas lnstruments)和联信公司(A11ied Signal，后与霍尼维尔
中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲(试行)
中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲（试行） I. 在全企业的展开（7） A. 组织的价值观 1. 六西格玛价值观 理解六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义。（理解） 2. 业务系统和过程 理解和区别业务系统和过程之间的相互关系。（理解） 3. 过程输入、输出和反馈 描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。（理解） B. 领导能力 1.领导 理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。（理解） 2.六西格玛角色和责任 理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等角色。（理解） C. 组织的目标 理解关键驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡。（理解） 1.把项目与组织目标相联系 描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），而不是使用其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。（理解） 2.风险分析 描述战略型风险分析的目的和益处，如SWOT、情景策划，包括在一个项目或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利影响。（理解） 3.闭环评价和知识管理 对达到目标的项目进行文件化，将获得的经验和教训进行管理，以便识别新的机会。（理解） D. 六西格玛与质量管理发展史 了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。（理解） II. 过程管理（7） A. 过程与职能的视角 1.过程要素 理解过程的组成部分和界线。（分析） 2.所有者和相关方 识别过程的所有者，内部和外部顾客及其他相关方。（分析） 3.项目管理与益处 理解管理项目与使项目给经营带来最大利益之间的区别。（分析） 4.项目测量 建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。（分析） B. 顾客的声音 1.识别顾客
(整理)六西格玛管理知识.
六西格玛管理知识 六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。 一、六西格玛管理的含义 六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。 六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。 “西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。 东莞德信诚精品培训课程(部分) (点击课程名称打开课程详细介绍)
六西格玛黑带知识点(西格玛水平、Zbench(平均身高推测、抽样等))
一、 ***西格玛水平、Zbench （平均身高推测、抽样等） 求西格玛S ，之后T/2S 对应过程无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与2σ的比值;对于1.5σ的偏移，西格玛水平Z=Z0+1.5。 当对应过程无偏移，u=0,则bench USL Z μ δ -= ，-L bench SL Z μδ = , bench Z +bench Z =2*bench Z = USL μ δ -+ -L SL μδ=USL LSL δ -bench Z = 2*USL LSL δ - 题目：Zbench 是用来衡量过程水平的一个重要指标，若已知某过程的Zbench=2.5，则该过程的西格玛水平（Sigma level ）是：D A. 2.5 B. 1.5 C. 6 D. 4
题目：中国成年男子平均身高为170厘米，标准差为6厘米，如果让绝大部分（99%）男乘客能无障碍登车，公共汽车门的高度至少应为_______（假设中国男子身高呈正态分布，Z0.95=2.1，Z0.99=2.3，Z0.995=2.6 A. 182.6厘米 B. 183.8厘米 C. 186.6厘米 D. 以上都不对 标准差,也称均方差是各数据偏离平均数的距 离的平均数,它是离均差平方和平均后的方根, 用σ表示.标准差是方差的算术平方根.标准
差能反映一个数据集的离散程度.标准差越高,表示实验数据越离散,也就是说越不精确 170+2.3*6=183.8 设成年男子身高X``N（170,6^2）,（表示普遍平均身高170,标准差6）,乘客头部与车门相撞几率小于0.01,设计时身高应为多少? 优质解答 标准差,也称均方差是各数据偏离平均数的距离的平均数,它是离均差平方和平均后的方根,用σ表示.标准差是方差的算术平方根.标准差能反映一个数据集的离散程度.标准差越高,表示实验数据越离散,也就是说越不精确需要查表的 P((X-170)/6)>0.99 查表得 Z0.99=2.3 (X-170)/6=2.3 x=183.98
6西格玛知识点
I 精益六西格玛概述 A. 六西格玛的基本原理和基本概念 描述六西格玛核心理念、方法论及其发展过程。描述六西格玛对整个组织的价值。描述六西格玛方法论及其主要模式（DMAIC和DFSS）（理解） B. 六西格玛与精益管理的融合 描述精益管理的核心理念、基本原则、常用工具及其发展过程。描述六西格玛与精益管理的结合及其管理特点。（理解） C. 精益六西格玛管理的组织和实施 1. 精益六西格玛管理的组织结构：掌握实施精益六西格玛管理需要建立的基础架构。（理解） 2. 精益六西格玛管理实施的角色和职责：定义和描述精益六西格玛管理实施的角色和职责（如黄带、绿带、黑带、资深黑带、流程负责人、倡导者和财务人员）。（理解） D. 项目团队 1. 团队作用：识别项目团队在组织中是如何运行的，及他们的价值。（应用） 2. 团队发展的不同阶段：描述团队发展的不同阶段：形成期、震荡期、规范期、执行期。（理解） 3. 团队工具：定义头脑风暴法、多轮投票法和名义小组技术，描述如何在团队管理中运用这些工具。（应用） 4. 团队沟通：解释团队如何沟通，及其如何通过沟通支持项目取得成功。（理解） E.项目管理常用工具 掌握精益六西格玛实施过程中常用的项目管理工具，如：亲和图、矩阵图、关联图和树型图、PDPC等。（应用）
II界定阶段 A. 改进机会的识别 1. 顾客需求：定义顾客类型和顾客需求，描述如何将顾客需求转化为可量化的关键质量特性。（应用） 2. 项目选择：描述如何识别改进机会，并选择精益六西格玛项目。（应用） B. 过程的基本概念 1. 过程及其输入输出：掌握过程的基本概念，使用SIPOC（供应商、输入、过程、输 出、顾客）识别和定义重要的过程要素。（应用） 2. 过程绩效度量指标：掌握项目实施过程中常用的度量指标，如：单位缺陷数(DPU)、 百万机会缺陷数(DPMO)、流通合格率(RTY)、周期时间、质量成本和库存周转率等。 （应用） 3. 利益相关方分析：了解利益相关方的界定，如何基于精益六西格玛项目识别利益相 关方，以及他们对项目实施的影响。（理解） C. 不良质量成本 了解质量成本的概念，包括质量成本分类。了解不良质量成本的概念与应用。（理解）D. 价值链与价值流图 了解价值、价值链和价值流图及其作用。（理解） E. 精益六西格玛项目管理 1.项目立项表：描述建立项目立项表的目的，及立项表的组成要素：问题陈述、项目范围、项目团队、基线指标和项目目标。（应用） 2.项目计划：定义任务分解（WBS）、甘特图，并描述如何应用这些工具来规划和监控项目的实施。（理解） 3.阶段评审：解释节点评审和阶段评审在精益六西格玛项目中的应用。（理解） III测量阶段 A. 数据 1. 数据类型 定义和区分不同类型的数据。（应用） 2. 过程波动 描述和区分普通因素和特殊因素等不同类型的波动。（理解） 3．抽样方法 了解简单随机抽样（抽签法、计算机模拟法）和分层抽样（比例分配法）等方法。（应用） 4. 数据收集方法 能够使用多种数据收集方法（包括调查、访谈、检查表和清单）来收集数据。（应用） 5. 数据收集计划 描述数据收集计划的关键要素，包括操作定义、操作规范、数据来源、收集数据的方法和频率。了解数据收集计划的重要性。（应用） B.常用统计分布和描述性统计 1. 常用统计分布 理解正态分布及其特点，了解其它常见分布类型。（理解） 2. 描述性统计
六西格玛基本知识
六西格玛基本知识 六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法，通过精确的方法和数据 分析，旨在减少错误、提高效率，在满足顾客需求的同时实现组织目标。它起源于20世纪80年代的美国，由Motorola公司引入，并在90年代初被通用电气公司（General Electric）广泛采用，后来蔓延至 全球各个领域。 六西格玛的核心思想是通过识别和消除过程变异，使得所有的工 作流程保持在可控的范围内。它以数据为基础，注重过程改善的量化 和测量，以减少不必要的变动和误差。 在六西格玛中，一个关键的概念是DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）方法。这是一个用于解决问题和改进过程的结构化方法。 首先，定义阶段旨在确定问题的关键因素，以及制定达到目标所需的 具体指标。在测量阶段，收集相关数据，并进行统计分析，以便了解 过程的当前状态。 接下来，分析阶段通过使用工具和技术来识别和解决问题。这些 工具包括流程图、散点图、核查表等等，帮助找出可能引起问题的根 本原因。改进阶段的目标是设计并实施改进方案，以最大程度地减少 变异和误差。 最后，控制阶段旨在通过监控和持续改进来确保改变的可持续性。这包括建立控制计划、制定操作标准和培训相关人员。
六西格玛注重团队合作和全员参与。它鼓励组织中的每个人在问 题解决和改进过程中发挥作用。团队成员接受特定的培训，以了解六 西格玛的原则和工具，并作为问题解决的关键参与者。 通过采用六西格玛，组织可以实现多方面的好处。首先，它可以 提高产品或服务的质量，减少缺陷率和客户投诉。其次，六西格玛可 以帮助组织提高生产效率，减少浪费和不必要的成本。此外，它还促 进了创新和持续改进的文化，增强了组织的竞争力。 然而，要成功实施六西格玛，组织需要认识到这是一个长期过程，需要投入时间、资源和承诺。同时，高层管理人员的支持和领导至关 重要，他们应该成为六西格玛的倡导者，并在组织中树立榜样。 在不断变化和竞争日益激烈的商业环境中，六西格玛成为很多组 织取得成功和持续发展的基石。它提供了一种系统化和科学的方法来 管理和改善过程，引导组织朝着高效、高质量的方向发展。通过积极 应用六西格玛的原则和工具，组织可以不断优化运营，满足客户需求，并赢得市场竞争优势。
学习六西格玛，你需了解的知识点
学习六西格玛，你需了解的知识点 六西格玛 1、Black Belt 黑带：来源于公司每个部门，历经6西格玛改善全过程和专用工具的全方位培训，了解6西格玛改善全过程，具备很强的协调性，具体指导或领导6西格玛改善项目的开展。 2、Box - plot 箱线图：同时呈现每个子群分布特征的五个统计量的坐标图。 3、Cause-Effect Diagram 因果图：也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。 4、Continuous Data 计量数据：经过测量取得的可以随意取值的连续型数据。 5、Control Chart 控制图：以统计推断理论为基础，设置统计控制限，按时间坐标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。 6、DPMO （Defect Per Million Opportunity）百万缺陷机会缺陷数 7、DPO （Defect Per Opportunity）单位机会缺陷数 8、FMEA 失效模式与影响分析：用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。 9、Histogram 直方图：用宽度一样的矩形表达数据分布的图形工具。 10、KPIV （Key Process Input Variables）关键过程输入变量 11、Mini-Tab 6西格玛常使用的一种统计软件 12、MSA （Measure System Analysis）测量系统分析
13、Multi-Vari Chart 多变量图：直观地提供过程各影响因素之间的关系以及它们对过程输出影响的坐标图。 Null - Hypothesis 零假设，缩写为H0 14、Pareto Chart 排列图：又称帕累托图，由1个横坐标、2个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。 15、Regression Analysis 回归分析：变量间关系的分析方法。 16、COPQ （Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：由于缺陷或不良质量造成的成本损失。 17、CTQ （Critical to Quality）关键质量特性：满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。 18、DOE （Design of Experiment）实验设计：析因实验和相应的改进方法。 19、ANOVA 方差分析：将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估算，随后开展比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。
备考LeanSixSigma精益六西格玛知识点的全面解析与应试技巧
备考LeanSixSigma精益六西格玛知识点的 全面解析与应试技巧 Lean Six Sigma精益六西格玛是一种提高组织绩效和质量的管理方法。它将精益制造和六西格玛方法结合，通过减少浪费和降低变异来 实现连续质量改进。对于那些有意学习和备考精益六西格玛的人来说，了解并掌握相关知识点是非常重要的。本文将对Lean Six Sigma的知识点进行全面解析，并提供备考技巧。 一、什么是Lean Six Sigma 精益六西格玛是一种提高组织运营和质量的方法论。它结合了精益 制造和六西格玛方法，目的在于消除浪费、提高效率和质量，从而为 组织创造更多的价值。精益六西格玛通过以下几个阶段的循环实施： 定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）。 1.1 定义阶段 在定义阶段，团队需要明确项目目标、界定问题，并确定关键业务 过程。该阶段的关键任务是确保整个团队在项目目标和范围上达成一致，以便于后续的工作进行。 1.2 测量阶段 测量阶段重点在于收集和分析数据，以了解当前业务过程存在的问 题和瓶颈。通过收集数据，团队能够定量评估当前的性能水平，并为 后续的分析和改进工作提供依据。
1.3 分析阶段 分析阶段旨在通过统计和数据分析方法，找出造成问题和浪费的根本原因。在这一阶段，团队将通过利用六西格玛工具和技术来确定可能的改进机会，并制定相应的解决方案。 1.4 改进阶段 改进阶段的核心任务是实施和验证改进方案。团队将进行试行和测试，评估新增的改进措施对业务过程的影响，并逐步优化和完善。 1.5 控制阶段 控制阶段旨在确保改进措施的持续有效。团队将建立监控机制，定期评估和监测业务过程的绩效，并制定纠偏措施以保证持续改进和维持。 二、备考精益六西格玛的关键知识点 在备考精益六西格玛时，有一些关键的知识点需要重点掌握。下面列举了几个重要的知识点： 2.1 识别价值流 价值流是整个业务过程中为客户创造价值的所有活动。在精益六西格玛中，识别和理解价值流非常重要。备考时，需要掌握如何分析价值流，识别其中的浪费和非价值增加活动。 2.2 测量和数据分析
六西格玛黑带的知识大纲
6σ黑带的知识大纲 美国质量协会（ASQ） Ⅰ.全企业展开(9个问题) A.企业观念1.6σ价值C2.业务系统和过程C 3.过程输入、输出和反馈CC.组织目标和目的 1.实际组织目标的项目C 2.风险分析C 3.闭环评价/知识管理C B.领导1.企业领导C2.6σ角色和责任CD.组织改进的历程/6σ基础C Ⅱ.业务过程管理(9个问题) A.过程与功能观念1.过程要素AN 2.所有者和保管者AN 3.项目管理和利润AN 4.项目测量ANC.业务结果1.过程性能测量AN2.水平对比法K3.财务利润AP B.顾客的心声1.识别顾客AN2.收集顾客数据AP3.分析顾客数据AN4.确定关键的顾客要求AN Ⅲ.项目管理(15个问题) A.项目特许和计划1.特许/计划要素AN2.计划工具AP 3.项目文件S 4.特许协议ANC.团队成长和实施2.团队促进方法AP 3.团队业绩评价AN4.团队工具AP E.管理和计划工具AP B.团队领导1.组建团队AP2.选择团队成员AP3.团队阶梯APD.变化方法1.管理变化AP2.组织障碍AP3.协商与解决冲突的方法AP4.激励方法AP5.交流AP Ⅳ.6σ改进方法和工具——界定(9个问题) A.项目范围S B.测量指标AN C.问题陈述S Ⅴ.6σ改进方法和工具——测量(30个问题) A.过程分析和文件1.工具AN 2.过程的输入和输出EC.收集和综合数据1.数据的种类E 2.测量尺度AP3.收集数据的方法E4.确保数据正确和完整的技术E5.描述统计AN6.图示方法EE.测量系统1.测量方法C2.测量系统分析E 3.计量学C B.概率和统计1.提取有效的统计结论E2.中心极限定理与均值的抽样分布AP3.基本概率概念APD.概率分布的性质和应用1.黑带常用的分布E2.其它分布APF.分析过程能力1.设计和引导过程能力研究E2.计算过程特性与规格E3.过程能力指数E4.过程性能指数E5.短期与长期能力E6.非正态数据转换(非正态数据过程能力) AP7.属性数据的过程能力AP Ⅵ.6σ改进方法和工具——分析(23个问题) A.初步数据分析1.多变量研究AP2.变量间的关系的测量和模型a.简单的和多重的最小二乘法性回归Eb.简单线性相关Ec.诊断AN B.假设检验1.假设检验的基本概念a.统计显著性和实际显著性Eb.显著性水平、势、第Ⅰ类和第Ⅱ类误差Ec.样本容量AP2.点估计和区间估计AN3.均值、方差和比例的检验E4.成对数据检验E5.拟合优度检验E6.方差分析（ANOV A）E7.列联表E8.非参数检验AP Ⅶ.6σ改进方法和工具——改进(20个问题) A.实验设计（DOE）1.术语C 2.策划和组织实验E3.设计原则AP 4.单因子试验的设计和分析 E 5.全因子试验的设计和分析E6.二水平因子部分实验的设计和分析E7.田口稳健概念AN8.混料实验AN B.响应曲面法 1.最速上升/下降试验AN2.高阶试验AN C.调优运算（EVOP）C Ⅷ.6σ改进方法和工具——控制(15个问题) A.统计过程控制1.目标和利润C2.变量的选择AP3.合理的子组AP4.控制图的应用和选择AP5.控制图的分析AN6.预先控制AN B.高级统计过程控制C C.控制的精益工具AP D.测量系统再分析E Ⅸ.精益企业（9个问题） A.精益概念1.约束的理论C2.精益思考C3.连续流制造（CFM）C4.不增值活动AP5.减少周期C B.精益工具AP C.全面生产维护（TPM）C
六西格玛知识点
领导层的作用 建立组织对精益六西格玛的期望 建立精益六西格玛的愿景（Vision） 制定中长期目标（2～5年目标） 建立和保持组织中的精益六西格玛热情 建立合适的财务评估体系 确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动 为精益六西格玛活动提供资源 定期回顾精益六西格玛推行进度，排除过程障碍 倡导者（Champion） 职责之一：业务领导 识别和优先排序项目 批准项目 建立项目推行的监控、评估系统 定期评审项目，监控项目整体状况和具体项目进度排除项目实施过程中的障碍 在跨部门间推动项目 职责之二：资源管理者 人力资源,物品资源 财政资源,时间资源 职责之三：激励者 在组织中沟通和分享精益六西格玛的愿景和使命 培养和维持精益六西格玛的氛围 对精益六西格玛人员如黑带/绿带进行激励 承认、分享和庆祝成功 创造和提供机遇 职责之四：支持者(support) 建立人员选择标准和流程 建立项目选择流程 建立项目评估流程 建立人员评估、奖励和惩罚体系 建立预算流程 定义角色、职责和结构 建立认证流程 建立人员裁减政策和流程 黑带大师（Master Black Belt） 良师 理解精益六西格玛所有角色的作用，指导他们获得最大的成功。 理解精益六西格玛工具及如何提供分析支持，并指导在项目中如何合理选择和使用这些工具。 培训师 编写精益六西格玛技能培训教材，为所有精益六西格玛参与者培训。 黑带（Black Belt） 黑带是实施精益六西格玛过程中的专家。完成精益六西格玛改进项目是他们对公司的贡献。 他们全职领导完成精益六西格玛改进项目。 他们同时应付6－8个项目的进行。 他们是变革的代表，他们将引导组织中的变革。 他们理解和使用管理语言，以及个人贡献者的语言。如果需要的话，他们可以成为教师。 他们常被派到有挑战性的项目中。 绿带（Green Belt） 绿带是兼职的精益六西格玛项目实施者。 绿带将精益六西格玛用于日常工作。 精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定。 精益六西格玛工具应用的知识可能因使用机会而限制。绿带通常与黑带有着及其密切的关系。 平衡计分卡（BSC）是一套从四个方面对公司战略 管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡 片，是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理 的绩效评估于一体的管理系统 学习成长驱动内部过程驱动顾客驱动财务 质量管理发展史 质量检验阶段 时间：19世纪末到二十世纪30年代 特点：事后检验 著名人物： 泰勒的科学管理，首次把质量检验从生产过程中分 离出来； 统计质量控制阶段 时间：20世纪40，50年代 特点：数理统计方法和质量管理相结合 著名人物： 19世纪20年代，休哈特博士提出过程控制理论 19世纪20年代，道奇提出抽样检验方法 全面质量管理阶段 时间：20世纪60年代以来 特点：把质量问题作为一个有机整体加以综合分析 研究，实施全员、全过程、全企业的管理； 著名人物： 1961年，美国通用电气公司费根堡姆提出全面质量 管理概念； 戴明 1950访问日本传授统计质量管理理论； 85％的质量问题由于管理系统造成的，15％的质量 问题是员工造成； 使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和普遍 原因。 朱兰 1928《生产问题的统计方法应用》 1951《质量控制手册》 朱兰的著名质量管理三部曲： 质量策划,质量控制,质量改进 项目管理的重要性 项目管理能够推动在部门和部门的界限之间开展 工作，并且在预算的资源和时间里达成项目的目标； 六西格玛黑带应具备“管理项目并且使之完成的能 力：一种在固定时间里完成项目并获得显著效果的 坚持”； 项目管理和项目利益最大化的区别在于： 项目管理关注如何正确的做事情； 项目利益最大化关注做正确的事情。 项目的衡量指标目标的SMART原则 S：(Specific) 具体的： M：(Measurable) 可测量的： A：(Attainable) 可实现的： R：(Relevant) 相关的： T：(Time bounded) 时间限制的： 外部客户（External customer） 最终产品的销售对象（End user） 社会，政府 股东 内部客户（Internal customer) 产品的下一道工序 接受服务的部门和人 收集客户声音的方式 书面/邮件调查 优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间 完成调查； 缺点：时间长，返回率低； 电话调查 优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行 高质量的调查； 缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日 益增大。 访问 优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息； 缺点：成本高 焦点小组 焦点小组是定性的小组讨论； 优点：可以识别重复出现的重要问题； 缺点：由于参加讨论的人员需要离开其工作地点所 以组织困难。 DPU，DPO和DPMO DPU：单位产品缺陷数 “U”即为”Units“表示产品件数 DPO：单位机会缺陷率 DPMO：百万机会缺陷数 缺陷率和六西格玛水平，6σ=0.0018 ppm 缺陷率和六西格玛水平（考虑1.5倍s的漂移） s水平 DPMO 2 308538 3 66807 4 6210 5 233 6 3.4 货币的时间价值 现值（PV） 今天可使用的金额； 终值（FV） 未来可收回或要支付的金额； 净现值（NPV） 投资项目在有效期内或者寿命期内的净现金流量 按一定的折现率折算到零期（现在）的累计现值之 和： 投资回报率（ROI） 收回投资期 收回项目投资的期限 在四年内将收益$2500，如果年利率为8%，则其净 现值为多少？ 因此，如果现在投资$1837.57，利率是8%，且按复 利计算的话，4年后的净值为$2500 传统质量成本： 预防成本+鉴定成本+内部故障成本+外部故障成本 不良质量成本： 预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成 本中的故障部分 不增值的预防成本： 为预防故障发生所支付的费用，其中一部分由于不 增值或者效果不理想，则可列入劣质成本。常见的 科目有： 质量策划费用 过程控制费用 客户调查费用 质量培训费以及提高工作能力的费用 产品设计鉴定/生产前预评审费用 质量体系研究和管理费用 供应商评价费用 其他预防费用 寻找问题的鉴定成本： 为评审质量需求是否满足要求而进行的试验、检验 和检查所支付的费用，其中一部分用于分析原因、 纠正措施等则可计入劣质成本。常见的科目有： 外购材料的试验和检验费用 实验室或其他计量服务费用 检验费 试验费 核对工作费 试验、检验装置的调整费 试验、检验的材料与小型质量设备的费用 质量审核费用 外部担保费用 客户满意调查费 产品工程审查和装运发货的费用 现场试验费 其他鉴定成本 内部损失成本： 由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造 成的损失，常见的内部损失成本有： 报废损失费 返工和返修损失费 降级损失费 停工损失费 产品质量事故处理费 内审、外审的纠正措施费 其他内部损失成本 外部损失成本： 由于产品或服务在交付后未能满足质量要求所造 成的损失，常见的内部损失成本有： 投诉费 产品售后服务和保修费 产品责任费 其他外部损失费 项目章程/授权书的组成要素 业务背景（Business needs） 从公司业务的角度对项目的必要性进行阐述； 问题陈述（Problem statement）和目标陈述 项目目前状况的陈述和改进目标的阐述； 项目指标 项目范围 团队成员 时间界限（项目计划） 利益相关者 相关方面的支持和认可（签名） 团队发展阶段 团队工具 名义组技术（Nominal group technique） 作用： 帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的 想法 多重投票法（Multivoting） 作用： 统一团队想法和决定； 力场分析（Force Field Analysis） 作用： 能够查看各种关系及影响其变化的因素； 力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被 看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反 方向上作用的两组力：驱动力趋向变化；而阻止力 阻碍变化。一项变革不可能在阻力强于驱动力的时 候发生；增加动力无疑会促进变化，但减少阻力也 许会获得更好的效果。 在六西格玛项目中，力场分析能够帮助团队选择实 施变革或新的措施的时机，它还能为我们明确阻力 的来源，有助于做好针对性的工作。 Units Defects DPU= TOP Defects DPO= ) ( ies Opportunit Total Unit ies Opportunit units TOP ⨯ = = 1000000 ⨯ =DPO DPMO n i PV FV) 1(+ ⨯ = ∑=- + - =n t t t t i CO CI NPV 00 ) 1 )( ( ％ 项目的预期成本 项目的预期收益 100 ⨯ = ROI ()57. 1837 08 .0 1 25004-= + ⨯ = NPV 1 / 5
六西格玛知识点
= ⨯ = ⨯ + Defects 领导层的作用 建立组织对精益六西格玛的期望 建立精益六西格玛的愿景〔Vision 〕 制定中长期目标〔2～5 年目标〕 建立和保持组织中的精益六西格玛热忱建立适宜的财务评估体系 确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动为精益六西格玛活动供给资源 定期回忆精益六西格玛推行进度，排解过程障碍 提倡者〔Champion 〕 职责之一：业务领导 识别和优先排序工程批准工程 建立工程推行的监控、评估系统 定期评审工程，监控工程整体状况和具体工程进度排解工程实施过程中的障碍 在跨部门间推开工程 职责之二：资源治理者人力资源,物品资源 财政资源,时间资源职责之三：鼓励者 在组织中沟通和共享精益六西格玛的愿景和使命培育和维持精益六西格玛的气氛 对精益六西格玛人员如黑带/绿带进展鼓励成认、共享和庆祝成功 制造和供给机遇 职责之四：支持者(support) 绿带〔Green Belt 〕 绿带是兼职的精益六西格玛工程实施者。绿带将精益六西格玛用于日常工作。 精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定。 精益六西格玛工具应用的学问可能因使用时机而限制。 绿带通常与黑带有着及其亲热的关系。 平衡计分卡〔 BSC 〕是一套从四个方面对公司战略治理的绩效进展财务与非财务综合评价的评分卡 片，是一个科学的集公司战略治理掌握与战略治理的绩效评估于一体的治理系统 学习成长驱动内部过程驱动顾客驱动财务 质量治理进展史质量检验阶段 时间：19 世纪末到二十世纪 30 年月特点：事后检验 著名人物： 泰勒的科学治理，首次把质量检验从生产过程中分别出来； 统计质量掌握阶段 时间：20 世纪 40，50 年月 特点：数理统计方法和质量治理相结合 工程治理和工程利益最大化的区分在于： 工程治理关注如何正确的做事情； 工程利益最大化关注做正确的事情。 工程的衡量指标目标的 SMART 原则S ：(Specific) 具体的： M ：(Measurable) 可测量的： A ：(Attainable) 可实现的： R ：(Relevant) 相关的： T ：(Time bounded) 时间限制的： 外部客户〔External customer 〕 最终产品的销售对象〔End user 〕 社会，政府 股东 内部客户〔Internal customer) 产品的下一道工序 承受效劳的部门和人 收集客户声音的方式 书面/邮件调查 优点：本钱低，答复者紧迫性低可以自己选择时间完成调查； 为预防故障发生所支付的费用，其中一局部由于不增值或者效果不抱负，则可列入劣质本钱。常见的 DPMO ：百万时机缺陷数 科目有： DPMO DPO 1000000 质量筹划费用 过程掌握费用 客户调查费用 缺陷率和六西格玛水平， 6σ=0.0018 ppm 质量培训费以及提高工作力量的费用缺陷率和六西格玛水平〔考虑 1.5 倍 s 的漂移〕 产品设计鉴定/生产前预评审费用 s 水平 DPMO 质量体系争论和治理费用 2 308538 供给商评价费用 3 66807 其他预防费用 4 6210 5 233 查找问题的鉴定本钱： 6 3.4 为评审质量需求是否满足要求而进展的试验、检验和检查所支付的费用，其中一局部用于分析缘由、 货币的时间价值 订正措施等则可计入劣质本钱。常见的科目有： 现值〔PV 〕 外购材料的试验和检验费用 今日可使用的金额； 试验室或其他计量效劳费用 终值〔FV 〕 检验费 将来可收回或要支付的金额； 试验费 FV PV (1 i )n 核对工作费 试验、检验装置的调整费 试验、检验的材料与小型质量设备的费用质量审核费用 外部担保费用 净现值〔NPV 〕 客户满足调查费 投资工程在有效期内或者寿命期内的净现金流量 产品工程审查和装运发货的费用按肯定的折现率折算到零期〔现在〕的累计现值之 现场试验费 建立人员选择标准和流程 建立工程选择流程 著名人物： 19 世纪 20 年月，休哈特博士提出过程掌握理论 缺点：时间长，返回率低； 调查 和N ：PV = ∑ n (CI - CO )(1+ i )-t 其他鉴定本钱 建立工程评估流程 建立人员评估、嘉奖和惩罚体系建立预算流程 定义角色、职责和构造建立认证流程 建立人员裁减政策和流程 19 世纪 20 年月，道奇提出抽样检验方法全面质量治理阶段 时间：20 世纪 60 年月以来 特点：把质量问题作为一个有机整体加以综合分析争论，实施全员、全过程、全企业的治理； 著名人物： 1961 年，美国通用电气公司费根堡姆提出全面质量 优点：返回率高，敏捷性高，好的调查员能够进展高质量的调查； 缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日益增大。 访问 优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息； 缺点：本钱高 t =0 t t 内部损失本钱： 由于产品或效劳在交付前不能满足质量要求所造成的损失，常见的内部损失本钱有： 报废损失费 返工和返修损失费降级损失费 投资回报率〔ROI 〕 停工损失费 黑带大师〔Master Black Belt 〕 良师 理解精益六西格玛全部角色的作用，指导他们获得 治理概念； 戴明 1950 访问日本传授统计质量治理理论； 焦点小组 焦点小组是定性的小组争论； 优点：可以识别重复消灭的重要问题； ROI = 工程的预期收益 工程的预期本钱 ⨯100％ 产品质量事故处理费 内审、外审的订正措施费其他内部损失本钱 最大的成功。 理解精益六西格玛工具及如何供给分析支持，并指 导在工程中如何合理选择和使用这些工具。 85％的质量问题由于治理系统造成的，15％的质量问题是员工造成； 使用统计质量掌握来识别变异的特别缘由和普遍 缺点：由于参与争论的人员需要离开其工作地点所以组织困难。 收回投资期 外部损失本钱： 收回工程投资的期限 由于产品或效劳在交付后未能满足质量要求所造 在四年内将收益$2500，假设年利率为 8%，则其净 成的损失，常见的内部损失本钱有： 培训师 缘由。 DPU ，DPO 和 DPMO 现值为多少？ ( ) 投诉费 编写精益六西格玛技能培训教材，为全部精益六西 格玛参与者培训。 黑带〔Black Belt 〕 黑带是实施精益六西格玛过程中的专家。完成精益 六西格玛改进工程是他们对公司的奉献。 他们全职领导完成精益六西格玛改进工程。他们同时应付 6－8 个工程的进展。 他们是变革的代表，他们将引导组织中的变革。 他们理解和使用治理语言，以及个人奉献者的语言。假设需要的话，他们可以成为教师。 他们常被派到有挑战性的工程中。 朱兰 1928《生产问题的统计方法应用》 1951《质量掌握手册》 朱兰的著名质量治理三部曲： 质量筹划,质量掌握,质量改进 工程治理的重要性 工程治理能够推动在部门和部门的界限之间开展 工作，并且在预算的资源和时间里达成工程的目标； 六西格玛黑带应具备“治理工程并且使之完成的能 力：一种在固定时间里完成工程并获得显著效果的 坚持”； DPU ：单位产品缺陷数 “U”即为”Units“表示产品件数 DPU = Units DPO ：单位时机缺陷率 DPO = Defects TOP TOP = Total Opportunities = (units ⨯ Opportunities Unit NPV = 2500⨯ 1+ 0.08 -4 = 1837.57 产品售后效劳和保修费 产品责任费 因此，假设现在投资$1837.57，利率是8%，且按复 其他外部损失费 利计算的话，4 年后的净值为$2500 工程章程/授权书的组成要素 传统质量本钱： 业务背景〔Business needs 〕 预防本钱+鉴定本钱+内部故障本钱+外部故障本钱 从公司业务的角度对工程的必要性进展阐述； 不良质量本钱： 问题陈述〔Problem statement 〕和目标陈述预防本钱和鉴定本钱中的不增值局部 +现代质量成 工程目前状况的陈述和改进目标的阐述； 本中的故障局部 工程指标 工程范围 不增值的预防本钱： 团队成员 )