战略执行的五个基本原则
战略执行的五个基本原则
2012-04-17 09:30:12来源: 新智囊作者: 罗伯特·卡普兰戴维·诺顿跟贴0条
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编者按：
管理大师罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
原则一：把战略转化为可操作的行动
通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。
自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。
原则二：使组织围绕战略协同化
传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。
战略中心型组织可以打破这种障碍。管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先次序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息。组织不必改变原来的组织架构。业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。通常有些组织会慢慢地只关注计分卡的战略主题。但是所有成功的组织都是全面、协调地运用平衡计分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。
原则三：让战略成为每一个人的日常工作
我们所研究的这些公司中，没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略。他们需要组织中每一位员工的积极贡献。我们称之为将战略从10个人（高层管理团队）转移给10000个人（公司的全体员工）的运动。那么如何将战略从董事会转移给执行团队，再转给负责日常运营和客户服务的一线员工呢？战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。
原则四：使战略成为持续的流程
对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的。月度管理会议是来回顾和分析当期绩效与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。这种方法本质上没有什么错误，战术的管理是必须的。但是对于大多数组织，这些就是他们管理的全部，他们没有专门的会议让管理者讨论战略。我们的研究显示，85％的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。
成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理战略。我们把这个流程称为“双循环流程”。它将战术管理（包括财务预算和月度回顾会议）与战略管理融合成一个无缝的持续流程。由于战略管理流程是一个全新的流程，以前并不存在，因此每个组织在开发这个流程时都有自己特有的方法。但是在实施过程中有三个重要的主题逐渐凸显出来。
首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。平衡计分卡为评估潜在的投资回报和行动方案提供了衡量标准。
第二步，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。很明显，这样的会议过去并不存在。现在，战略回顾会通常每个月或者每个季度召开一次，主要讨论公司的平衡计分卡，以便更多的经理能够对战略发表意见。通过这种会议形式，新的力量被激发出来。
最后，战略管理的流程，即学习和适应战略的流程，是不断完善的。这就好比航海家在海上指引船只做长期航行，应该随时观察风向并及时调整航向。那些成功企业的管理者及时
采纳了组织中新产生的创意和知识，不断改进他们的战略。战略不是一年一次的事件，而是一个持续的流程。
原则五：高层领导推动变革
前面四个原则讲的都是平衡计分卡的工具、框架和支持流程。需要强调的是，建立战略中心型组织不仅仅需要流程和工具，最重要的前提是领导团队的积极推动和参与。战略需要组织的每个组成部分都进行转变，并且需要团队协作来协调这些改变。战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。如果高层团队不积极参与到这一流程中，变革就不会发生，战略也不会得到执行，那么取得突破性绩效的机会也就错失了。
要成功实施平衡计分卡，首先要树立正确的认识，它不是一个“指标”项目，而是变革项目。刚开始需要集中精力进行动员，号召大家积极参与和支持这一项目。
当然，对于优秀的管理者，始终不会有“稳定的状态”，否则就会止步不前。然而，有时候如果新的战略和文化过于嵌入到管理系统中，也可能会阻碍公司未来的发展。由于竞争环境不断变化，因此战略也需要不断调整，以适应新的机会和威胁。战略必须是一个持续的流程。领导的艺术就在于在稳定和变化之间达成微妙的平衡。
战略执行的五个基本原则
战略执行的五个基本原则 2012-04-17 09:30:12来源: 新智囊作者: 罗伯特·卡普兰戴维·诺顿跟贴0条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 编者按： 管理大师罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。 原则一：把战略转化为可操作的行动 通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。 自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。 原则二：使组织围绕战略协同化 传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。
策略部工作操作规范执行方法
精心整理企划部(策划部)工作流程执行方案 一、工作概述 策划部主要负责活动及项目策划工作，协调各部门之间的关系。如当公司要组织一些活动时，由于其他各部门职能有限，策划部便可显示出它的生命力，如何将大家的活动创意、活动信息结合起来，如何用更好的方式成功的举力活动，便是策划部的职责所在。策划部所涉及的方面包括项目详细计划、项目执行方案，项目营销策划、会议会展活动等各方面，这都不仅需要部门人员才能突出，更需要其它各部门的大力协助。 与此同时，策划部还负责公司品牌的推广、发展公司的企业文化、市场文化和管理文化；负责公司对外形象的品牌建立与宣传，配合与行业媒体的交流以便完成日常推广宣传工作。 二、工作职责 1.负责市场分析，进行项目定位，进行项目前期策划、后期执行； 2.负责编制项目开发可行性报告策划报告的撰写； 3.提供项目的可行性创意和策略制定；? 4.负责营销策划方案的制定和实施，营销策划方案包括广告推广方案、营销活动方案的编 写、媒体推广计划安排等； 5.负责项目的宣传资料的写作，参与各种媒介宣传的创意和执行过程；? 6.负责营销活动中文案的写作和宣传工作；? 7.参与项目的设计，负责其中文字写作，负责产品的推广与执行；? 8.制定各阶段推广计划，制定相应的应对策划方案；? 9.依据公司推广的相关要求，实施各项推广方案和措施；? 10.负责公司的各项公关活动的组织、策划与实施；?
11.负责对宣传项目和广告承诺进行评审，保证对外发布信息的正确性。? 12.对各类所需涉及的媒体传播进行相关的行业效果评估，并作出书面报告。 13.依据公司有关经营发展战略，制定相关年度、季度、月度企划方案；? 14.负责公司品牌形象的维护，以及推广宣传所需文字资料的收集和写作。 三、运营规划 老员工离岗，新员工能力及素质参差不齐是每个企业都会遇到的问题。而每个人所接受的文化程度不同、人生成长经历不同，其思维模式不同，能力也难以评定。人无完人，每个企业都希望招揽到的人员都属于顶尖型人才，但是事实告诉我们，这是不可能的。阿里巴巴马云曾说过：“如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。” 所以，现在最为常见的企管经营管理模式通常是一个很带劲的人带领一组入门开实事的人。因此企业招聘人才，应以德为主，专业知识为辅，而在沿海，对于人员配备早已经不再注重学历有多高，而在于其能力与可塑造性。书读得不多没有关系，就怕不在社会上读书。曾经在社会之中，销售这个行业曾被认为是最没有价值也是最卑微的职业，众观商场各企业主，多数白手起家的企业家都源于销售。然后，现如今诸多出色的企业家其文凭也并不高，就如同国内影视行业巨头华谊兄弟——王中军、王中磊兄弟，创业之前仅持有初中文凭，而他们现在所冠有的文凭，乃是后续为了人脑关系的拓展等因素所进修得来。 任何岗位，都需要专一性的人才，能够充分发挥其特长，并能够在持续的工作环境中掌握一身熟练的工作本领，以此提高工作效率，提升工作进度，以高效率完成客户项目为主，以最终实现公司利益最大化为根本目的。打造专一性特长型人才应该成为策划部运营的主要目标，而为了避免部门人员流失将会造成项目经济损失，每个岗位的人员都需要涉
企业内部控制的基本原则
股份有限公司内部会计控制制度 第一章总则 第一条为促进公司内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护公司正常的业务运作，根据《中华 人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《内部 会计控制规范——基本规范》、《公司法》等法 律法规，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称内部会计控制是指公司为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有 关法律法规和规章制度的贯彻执行而制定和实 施的一系列控制方法、措施和程序。 第三条本制度适用于本公司及本公司下属的各办事处、经营单位等独立核算的会计实体。 第四条本制度由行政办公室负责组织实施，公司各部门应严格遵照执行本制度。 第五条公司负责人对本公司内部会计控制制度的建立健全和有效实施负责。 第二章内部会计控制的基本目标和原则 第六条公司内部会计控制应达到以下基本目标：（一）规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整。 （二）堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护公司资产的安全、完整。 （三）确保国家有关法律法规和公司内部规章制度
的贯彻执行。 第七条公司内部会计控制应遵循以下主要基本原则：（一）内部会计控制应符合国家有关法律法规。 （二）内部会计控制应约束公司内部涉及会计工作的所有人员、经济业务及相关岗位，任何个人都不 得拥有超越内部会计控制的权力，任何业务都不得 超越内部控制程序处理。 （三）公司内部涉及会计工作的部门、岗位应合理设置，其职责权限应合理划分，坚持不相容职务相互 分离，确保不同部门和岗位之间权责分明、相互制 约、相互监督。 （四）内部会计控制应遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。 （五）随着外部环境的变化、公司业务职能的调整和管理要求的提高，应不断修订和完善公司内部会计 控制制度。 第三章内部会计控制的内容 第八条公司内部会计控制主要包括以下内容：（一）货币资金内部会计控制。 （二）实物资产内部会计控制。 （三）对外投资内部会计控制。 （四）工程项目内部会计控制。 （五）采购与付款内部会计控制。
项目实施策略与规划步骤
实用文档 客户logo 项目编号：xx-ERP-0001 项目名称： 文档编号：xx-ERP-JTSH-001 版本号：V1.0 Xxxxx项目 项目实施策略与规划步预 Xxx集团公司用友软件股份有限公司项目负责人：项目负责人： 签字日期：签字日期：
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目录 1.实施组织保证 (4) 1.1.项目范围管理策略 (4) 1.2.分期分阶段上线策略 (5) 1.3.试点上线策略 (6) 1.4.需求管理策略 (7) 1.5.知识转移策略 (10) 1.6.发动关键用户策略 (10) 1.7.项目推动策略 (11) 1.8.项目验收策略 (12) 2.项目规划步骤 (13)
1.实施策略概述 “实施策略”就是为了实现某一项目目标，首先预先根据项目自身特点或可能出现的问题制定的若干对应的方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案，或者根据形势的发展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。 项目实施是个复杂的系统工程，项目的本身就是对现有工作习惯，工作方法和组织结构的改变和挑战。必须要有一套科学的实施策略来保证项目在不同的阶段地顺利进行。实施策略，方法和工作规程需要有明确的定义并严格执行。从而让项目成员和管理人员对项目过程中的日常工作和意外情况能够有章可寻。从而给所有的工作人员创造一个统一正规的项目工作方法和良好的工作环境，从而保证项目的顺利实施。 在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目在内部的定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。项目实施策略贯穿项目整个寿命周期，在项目实施的各个阶段、各个时期都要制定相应的实施策略。 例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施计划中。 本文重点阐述事关全局的项目总体实施策略，各阶段任务策略不在此阐述。这些策略如运用得当，就会大大提高项目实施的成功概率，实施团队只需按照既定的实施策略和实施计划完成各项任务即可。项目总体实施策略是项目实施的总指导思想，项目后期的计划、任务、具体策略应在总体策略指导下进行。 项目经理的首要任务就是制定项目实施策略，项目实施策略实际上在项目一开始就已经决定了项目的成败，对项目未来趋势、双方心理格局、项目状态、项目目标达成起着至关重要的影响或决定性作用。好的项目实施策略可以降低项目实施难度，规避项目实施风险，鼓舞项目团队士气；不恰当的实施策略可能会增加项目实施风险，提高项目实施难度，导致项目团队失去信心，使项目陷入被动局面，遭受各方面质疑。 1.1.项目范围管理策略 项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。 项目范围定义是制定实施策略的第一步，明确的项目范围是项目成功实施的前提。由于管理软件是相当灵活的系统，应努力尽早地对于项目的范围做出明确的定义，它包
战略定位调整必须坚持的五个原则
战略定位调整必须坚持的五个原则 1、统一思想、坚定执行原则 任何战略的制定都会有因方方面面的局限所造成的不完善之处，在定性成分大于定量成分的情况下更是如此。因此，在战略调整问题上必须少争议、多执行，而且要坚定不移地执行，在发展的过程中逐步完善医院的战略和战法，迎接市场的挑战和考验。同时，医院的战略执行更需要各个部门、全体员工的参与和支持以及全心全意的投入，并由此形成战略执行的合力。 2、政策倾斜与资源配置原则 战略目标的实现与战略措施的出台和相关的资源配置息息相关。只有在战略的指引下配置资源，把有限的资源用到“刀刃上”，才能有效保证重点战略目标的实现。因此，对于符合战略医院发展要求的科室，医院要从资金、广告、设备、人才等方面按比重给与倾斜和支持，特别要重点配置好广告、网络、市场、咨询这四大营销资源。 3、全过程管理原则 战略调整要取得成功，必须有相对长期的全过程管理作保证。所谓的全过程管理原则，就是将医院战略的制定、实施、检查和提高，看成是一个完整的过程来加以管理，而不是将战略目标仅仅作为一个口号放在那里，将其柬之高阁。以往许多医院优秀、先进的思想和理念，就是因为缺乏全过程管理而失去了应有的力量和价值，因此在战略调整上要避免重蹈覆辙。 4、反馈修正原则 医院战略调整事关医院长期、稳定和健康的发展，其规划的时间跨度一般在卜3年。医院战略的调整与实施过程不可能一帆风顺;市场环境的任何风吹草动都会影响甚至打乱医院的战略部署。所以，只有不断的跟踪、反馈、修正，才能确保医院战略的市场性、正确性和适应性。原则上讲，医院每个季度都要对战略调整的方向、目标和执行情况进行一次严格的审查，并总结经验和教训，及时进行必要的调整和修正。 5、风险、代价最小化原则 任何战略调整都是个有舍有得的选择，任何战略调整都不可能一蹴而就，在一夜之间就完成，而是一个逐步、渐进的实现过程，因此要力求平稳过渡并把各种可能出现的风险和损失降到最低的程度。
执行策略的指导原则
执行策略的指导原则 又到了制定年度策略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。然而，现实情况是，当主管们从会议室回到工作堆中，这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关，甚至因为需要追踪、检讨，让经理人苦于花掉太多时间。究竟，要在企业内成功落实策略，必须注意哪些原则？ 相对于追求完美策略时投资的精力，企业在执行策略方面投入的心力，实在少得可怜。不论是好策略或坏策略，大多数策略都在执行阶段出错。不久前，《经济学人》针对企业高阶主管进行了一项问卷调查，发现过去三年，有高达57%的公司执行策略不成功。策略执行流程的管理，往往比制定策略本身困难得多。一个前后一致、简单明了的执行方法，能帮助驱动策略行为，启动管理团队，提升公司的执行力。 许多公司在年终时进行密集的策略规划，严谨分析产业与市场变化，为公司订定目标或策略。然而，当经理人必须再埋首于日常营运工作，“策略”开始显得无关紧要，或是难以落实。例如，“改善内部效率”听起来很有理，可是千头万绪，该从何做起？该由谁负责？最糟糕的可能情况是：焦头烂额的管理团队，得参加一大堆痛苦的后续进展检讨会议。所谓的“策略”，几乎等于“更多书面作业”，占用他们更多的时间与精力，牺牲了他们的“真正重要的工作”。 所幸，有另一个方法可以提高执行策略的成功机率，激励并启动管理团队。这个方法之所以行得通，是因为它强调简明易懂与一
致性，并和公司的管理制度相搭配。
○执行策略五个阶段 □第一阶段：琢磨愿景与策略 一锅汤的美味与否，和里头使用的材料有关；策略要执行得好，首先当然得有好策略。假设经营团队的策略制定工作做得不错且周详，那么，年度策略规划会议的结果应该包含： ■愿景说明 ■一套概括策略 ■初步执行方法 ■初步的资源需求和期望成果 ■重要议题 ■这些决策背后的策略理由 大多数公司的策略制定会议，会得出三到五项策略（通常，五项策略是上限，因为策略执行的成功与否，取决于纪律与专注），在策略制定会议结束之前，务必针对每项策略指派一位经理人（策略经理人），负责研拟细部执行方案，并督导这些策略的整个执行流程。 □第二阶段：研拟个别的执行方案 接下来是一个必须谨慎管理的流程，从整体策略快速切入细节部分，并保持管理团队的动能。执行长（通常会加上几位重要的经理人）必须磨砺公司的愿景，使其变得更明确、更适切，最好能指出三年后公司变成怎样的面貌、公司想要服务的市场，以及公司的竞争优势来源。
企业战略管理选择题
第一章：战略管理概论 选择题： 1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分。 A.企业内部环境或条件分析 B.企业经营情况分析 C. 企业管理情况分析 D.市场环境分析 2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（ D ） A.外部环境分析 B.内部条件分析 C.企业使命的确定 D.内部资源的配置 3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ） A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径 B.都认为只包括企业要实现的目的 C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的 D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径
4、狭义的战略观点是（ A ）的观点。 A. 安索夫 B. 安德鲁斯 C.赫茨伯格 D.霍弗和申德尔 5、战略管理过程的核心问题是（ C ）。 A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配 6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。 A.投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用 7、企业战略概念起源于（ A ）。 A.企业计划工作 B.企业会计工作 C.企业市场营销工作 D.企业预算工作 8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理 9、科学管理的先驱是（ C ）
A 彭罗斯、泰罗 B 桑恩、波特 C 法约尔、泰罗 D 豪施、哈罗德 10、（ B ）是企业战略管理的主体 A 董事会 B 战略管理者 C 总经理 D 基层管理人员 11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。 A、高层 B、中层 C、低层 D、所有都行 12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B ）。 A、稳定性 B、完整性 C、长期性 D、确定性 13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。 A、传播者 B、联络人 C、谈判者 D、发言人 14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（ C ）在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。
(新)调整企业战略管理的基本原则
调整企业战略管理的基本原则 企业战略管理;企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 定义 企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（CorporateStrategy）、经营战略（BusinessStrategy）、职能战略（FunctionStrategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。 原则 原则企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。 战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
项目实施策略
客户logo 项目编号：xx-ERP-0001 项目名称： 文档编号：xx-ERP-JTSH-001 版本号： Xxxxx项目 项目管理规范与制度 Xxx集团公司用友软件股份有限公司项目负责人：项目负责人： 签字日期：签字日期：
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目录 1.实施组织保证错误!未定义书签。 .项目范围管理策略错误!未定义书签。 .分期分阶段上线策略错误!未定义书签。 .试点上线策略错误!未定义书签。 .需求管理策略错误!未定义书签。 .知识转移策略错误!未定义书签。 .发动关键用户策略错误!未定义书签。 .项目推动策略错误!未定义书签。 .项目验收策略错误!未定义书签。 2.项目规划步骤错误!未定义书签。 实施策略概述 “实施策略”就是为了实现某一项目目标，首先预先根据项目自身特点或可能出现的问题制定的若干对应的方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案，或者根据形势的发展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。 项目实施是个复杂的系统工程，项目的本身就是对现有工作习惯，工作方法和组织结构的改变和挑战。必须要有一套科学的实施策略来保证项目在不同的阶段地顺利进行。实施策略，方法和工作规程需要有明确的定义并严格执行。从而让项目成员和管理人员对项目过程中的日常工作和意外情况能够有章可寻。从而给所有的工作人员创造一个统一正规的项目工作方法和良好的工作环境，从而保证项目的顺利实施。 在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目在内部的定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。项目实施策略贯穿项目整个寿命周期，在项目实施的各个阶段、各个时期都要制定相应的实施策略。 例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施计划中。 本文重点阐述事关全局的项目总体实施策略，各阶段任务策略不在此阐述。这些策略如运用得当，就会大大提高项目实施的成功概率，实施团队只需按照既定的实施策略和实施计划完成各项任务即可。项目总体实施策略是项目实施的总指导思想，项目后期的计划、任务、具体策略应在总体策略指导下进行。 项目经理的首要任务就是制定项目实施策略，项目实施策略实际上在项目一开始就已经决定了项目的成败，对项目未来趋势、双方心理格局、项目状态、项目目标达成起着至关重要的影响或决定性作用。好的项目实施策略可以降低项目实施难度，规避项目实施风险，鼓舞项目团队士气；不恰当的实施策略可能会增加项目实施风险，提高项目实施难度，导致项目团队失去信心，使项目陷入被动局面，遭受各方面质疑。 项目范围管理策略 项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。 项目范围定义是制定实施策略的第一步，明确的项目范围是项目成功实施的前提。由于管理软件是相当灵活的系统，应努力尽早地对于项目的范围做出明确的定义，它包括实施的主体、业务领域、业务类型、实施周期和基础技术的范围。项目经理必须在项目准备阶段进一步确认、解释或说明项目范围，尽可能得到客户项目领导小组、实施小组和应用部门的认可，客户对项目范围的理解要准确、无歧义。 根据项目实施的范围和资源制定相应项目组织和项目计划，并在不同的项目阶段制定细节的工作
PLC控制系统设计的基本原则
PLC 控制系统设计的基本原则 来源： https://www.sodocs.net/doc/0117467423.html, 任何一种控制系统都是为了实现被控对象的工艺要求，以 提高生产效率和产品质量。因此，在设计PLC 控制系统时，应遵循以下基本原则： 1. 最大限度地满足被控对象的控制要求 充分发挥PLC 的功能，最大限度地满足被控对象的控制要求，是设计PLC 控制系统的首要前提，这也是设计中最重要的一条原则。这就要求设计人员在设计前就要深入现场进行调查研究，收集控制现场的资料，收集相关先进的国内、国外资料。同时要注意和现场的工程管理人员、工程技术人员、现场操作人员紧密配合，拟定控制方案，共同解决设计中的重点问题和疑难问题。 2. 保证PLC 控制系统安全可靠 保证PLC 控制系统能够长期安全、可靠、稳定运行，是设计控制系统的重要原则。这就要求设计者在系统设计、元器件选择、软件编程上要全面考虑，以确保控制系统安全可靠。例如：应该保证PLC 程序不仅在正常条件下运行，而且在非正常情况下（如突然掉电再上电、按钮按错等），也能正常工作。 3. 力求简单、经济、使用及维修方便 一个新的控制工程固然能提高产品的质量和数量，带来巨大的经济效益和社会效益，但新工程的投入、技术的培训、设备的维护也将导致运行资金的增加。因此，在满足控制要求的前提下，一方面要注意不断地扩大工程的效益，另一方面也要注意不断地降低工程的成本。这就要求设计者不仅应该使控制系统简单、经济，而且要使控制系统的使用和维护方便、成本低，不宜盲目追求自动化和高指标。 4. 适应发展的需要
由于技术的不断发展，控制系统的要求也将会不断地提高，设计时要适当考虑到今后控制系统发展和完善的需要。这就要求在选择PLC、输入/输出模块、I/O点数和内存容量时，要适当留有裕量，以满足今后生产的发展和工艺的改进。 ［返回 ]
怎样制定策略流程
怎样制定策略流程 制定策略流程是一个复杂的、具有多变性、富有挑战性的过程，需要我们认真对待。 1．领导人必须亲自参与 企业领导人必须为策略计划的实质性内容提供概念性的指导原则，比如下一季度企业的目标是提高利润5%。领导人从一开始就要亲自参与，并且深度介入规划，以避免策略规划的方向出现偏差，只有亲自参与，才能掌握最准确的资料。 2．善用第一线人员 在进行策略规划时一定要重视第一线人员，因为最终制定的策略必须要由一线人员来执行才能发挥效果。只有事先听取一线人员的心声，了解他们的需求，掌握他们的问题，才能够让策略与实际情况相结合，而不是闭门造车。此外，还应该发挥幕僚人员的作用，让他们通过收集资料与运用分析工具参与协作。如果能再进行一次客户访谈，那么掌握的资料就能更准确，制定的策略也会更完善。 制定策略流程的具体步骤如下： 图9-1 策略与行动的发展顺序 执行技巧 执行技巧的关键是领导人根据外在和内在的环境事实或推论进行坦承的强力对话。强力对话的顺序依次是： 主管首先询问员工关键问题，然后确认问题，并提出质疑问题； 主管追问那些问题可能会造成影响，包括正面与负面影响； 主管提出策略概念，让员工反馈不同的观点，因为二者看问题的角度可能不同； 主管与员工彻底而坦诚地交换意见； 综合双方意见，得出结论； 评估结论的可行性，并预测产值； 提出切实可行的执行方案； 确定后续的追踪检验方法，以保证方案的顺利开展。 强力对话能够引导员工增加对环境的敏感度，领导人通过强力对话能够了解员工对环境的掌握以及他的表达能力、沟通能力、回答问题的能力、分析决断能力等等，从而全面掌握员工的情况。 策略流程的九大关键问题 在制定策略计划时，应该提出九大问题并一一解答，这九大问题能够帮助我们更深入地探讨形势，全面了解市场、客户、竞争对手，确定短期、长期目标，把握关键问题。
企业战略管理试题及答案
企业战略管理试题及答案 一、名词解释 1、战略制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。 2、六种力量模型：行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。 3、转向战略：当企业现有的经营领域的市场引力微弱，失去发展活力而趋于衰退，或者企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。 4、集中化战略：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 5、财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)
1．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。( ) 2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。( ) 3．对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。( ) 4．衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。( ) 5．战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。( ) 6．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。( ) 7．竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。( ) 二、判断正误(每小题1分，共7分) 1．X 2．√3．X 4．√5．√6．√7．X 三、单项选择题(每小题1分，共10分) 1．( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。
课程名称：战略管理
课程名称：战略管理 Strategic Management 课程编号：04B035 课时： 32 学分：2 一、课程性质、目的、任务和要求 “战略”原是军事术语，是指指导战争全局的谋划。企业战略是对企业总体的、全局的、长远的、重大问题的谋划和设计。战略管理是MBA教育中的核心课程之一，该课程以企业战略管理过程为主线，分别研究战略分析、战略规划、战略评价、战略实施等主要内容。战略管理课程涵盖企业总体战略、经营单位战略和职能战略等战略层次，对增长战略、稳定战略、撤退战略等战略形态进行考察。 本课程的中心内容是讲授一体化战略、多元化战略、并购战略、合作战略、差别化战略、成本领先战略、集中化战略等，目的是描述企业面临的主要战略选择，帮助学生更加深刻地理解各种战略的利弊，为胜任企业高层管理工作提供理论、观念和方法准备。 本课程要求系统学习企业战略管理的基本原理，熟悉企业战略管理的过程，掌握环境分析、竞争分析和企业分析的方法。系统学习企业主要的战略形态，掌握企业战略的主要内容和制定方法。培养学生具有全局观念、整体观念，以系统的观点将生产作业管理、市场营销、财务管理、人力资源管理等内容整合起来，提高驾驭整个企业的能力，为胜任高层管理职位奠定基础。 二、预修课程 管理学原理生产作业管理市场营销学财务管理组织行为学 三、课程内容和要求 第一章战略管理绪论
教学目的与要求： 本章主要讲授企业战略的含义、起源和发展，讲授战略管理思想的演变。要求学生正确理解企业战略的作用，克服对战略管理的误区，掌握主要学派的思想和观点。 课程内容： 一、“战略”术语的来源与含义 二、企业战略的提出与含义 （一）企业战略的提出 （二）企业战略的概念 三、战略管理的发展 （一）企业管理的发展阶段 （二）战略管理研究的命题（范围） （三）战略管理的发展阶段 四、战略管理学派及其主要思想 （一）经典学派 （二）竞争战略学派 五、战略管理理论的发展趋势 第二章战略管理过程 教学目的与要求： 本章主要描述战略管理过程，为以下各章的学习提供基础，本章的重点在于理解战略问题管理、战略管理的构成要素、战略管理层次等。要求学生熟悉企业战略管理的一般原理和基本过程。
公司管理经营确保战略有效执行的原则
公司管理经营确保战略有效执行的原则 我们在和公司治理经营打交道的过程中发现，公司管理经营的高层执行团队对以能力为驱动的战略青睐有加，然而公司管理经营的规划和绩效管理系统依旧墨守成规。 这是因为传统的预算规划所考虑的优先顺序与目前的需求不同，它们倾向于孤岛思考的方式，将投资分散到各个项目和活动当中。这样一来，自然会使战略丧失相关性，从而妨碍公司管理经营核心能力的开发和建设。 由于在一个公司管理内集合了众多根深蒂固的正式和非正式的驱动力，以致你可能会觉得现状难以撼动。 一个真正具有关联性的计划和绩效管理系统能协助公司管理确立纪律和问责制。当将投资的重点落在差异化能力上时，一切都会变得更加简单，而不是更复杂。这样一个系统会保证各项事务走向正轨，并且拥有明确清晰的目标和绩效指标。要实现这样的系统，有以下七个指导原则： 第一、在战略规划中强调核心能力 目光要长远，不要局限在短期的市场机遇和挑战。明确自身所需采取的行动，与其他公司管理经营区分开来，形成公司管理经营独一无二的价值主张。将战略目标与这些能力联系起来。比如，一家银行从跨产品线销售中发现了发展业务的巨大机遇，而这必须要发展强大的客户分析能力，通过将这一能力纳入战略规划，银行的领导团队督促自己按部就班，以实现长期目标。 第二、在规划中明确能力建设的举措 对能力的开发和稳步升级要加以规划。在每一个年度计划中都应明确如何进一步推进这些能力建设的举措。比如，一家矿业集团的领导团队意识到，在众多子公司管理经营内推行新标准可以增加公司管理经营产量，这就需要针对测量、报告、IT、最优实践方法论和培训各方面分别采取一系列举措。通过对这些举措进行规划，管理团队获得了一个可行动的能力建设计划。
工程质量的基本原则是什么,控制的分类是什么
工程质量的基本原则是什么，控制的 分类是什么 1、坚持质量第一的原则 2、坚持以人为核心的原则 3、坚持以预防为主的原则 4、以合同为依据，坚持质量标准的原则 5、坚持科学、公平、守法的职业道德规范。工程质量控制分类1、施工准备控制2、施工过程控制3、竣工验收控制。 不管是什么工程的建设，工程的建设质量都是非常重要的，如果工程建筑质量差的话，不仅工程持续的时间短，而且还可能会带来一些不必要的麻烦，严重的可能会导致工程坍塌导致人员伤亡，所以在工程质量方面很多问题都是需要去注意的，那工程质量的基本原则是什么呢？ 工程质量的基本原则 1、坚持质量第一的原则
项目监理机构在进行投资、进度、质量三大目标控制时，在处理三者关系时，应坚持“百年大计，质量第一，在工程建设中自始至终把”质量第一“作为对工程质量控制的基本原则。 2、坚持以人为核心的原则 在工程质量控制中，要以人为核心，重点控制人的素质和人的行为，充分发挥人的积极性和创造性，以人的工作质量保证工程质量。 3、坚持以预防为主的原则 要重点做好质量的事先控制和事中控制，以预防为主，加强过程和中间产品的质量检查和控制。 4、以合同为依据，坚持质量标准的原则 质量标准是评价产品质量的尺度，工程质量是否符合合同规定的质量标准要求，应通过质量检验并与质量标准对照。 5、坚持科学、公平、守法的职业道德规范 在工程质量控制中，项目监理机构要坚持原则，遵纪守法，秉公监理。 工程质量控制分类 1、施工准备控制
指在各工程对象正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响质量的各因素进行控制，这是确保施工质量的先决条件。 2、施工过程控制 指在施工过程中对实际投入的生产要素质量及作业技术活动的实施状态和结果所进行的控制，包括作业者发挥技术能力过程的自控行为和来自有关管理者的监控行为。 3、竣工验收控制 它是指对于通过施工过程所完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品〔单位工程或整个工程项目〕及有关方面(例如质量文档）的质量进行控制。 工程的建设施工人员需要以自身的安全为第一位，建筑工程就需要以质量为第一位，如果工程建设不按照工程质量的基本原则去执行的话，很可能会到来一定程度上的质量问题，质量无法得到保证的话可能带来的后果十分非常严重的，而且这涉及到的是施工方的诚信以及工程水平问题。
战略管理教程总复习
自考“战略管理教程”总复习（5） E、人力资源战略 （一）定义：指根据企业总体战略的要求，为适应企业自下而上和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。 （二）人力资源开发战略主要途径： 1、引进 2、借用 3、招聘 4、自主培养 5、定向培养 6、鼓励自学 （三）人才使用战略的基本途径： 1、任人唯贤 2、岗位轮换 3、台阶提升 4、职务、资格 5、权力委让 6、破格提拔 七、战略实施 A、战略实施的原则与模式 1、原则：权变原则 2、模式：1、指挥型2、变革型 3、合作型 4、文化型 5、增长型 B、战略实施与组织结构的关系：组织结构追随战略，随战略的变化而变化。 1、组织结构对战略的意义：权力、分工、信息沟通 2、组织结构的设计标准：1、产生共同愿景2、反映企业的发展趋势 3、具备催人奋进的精神张力。 3、组织结构的类型：1、直线型2、职能制3、事业部制 4、矩阵制 4、组织结构战略创新的主要形式：1、组织软化的趋势（柔性化）2、建立混合型组织结构3、网络型组织结构 C、战略实施与资源配置的关系： 1、保证作用（资源保证战略） 2、有效利用（战略有效利用资源） 3、有效储备（战略有效储备资源） （一）战船略实施与资源配置的动态组合： 1、动态相辅效果：物、资金 2、动态相乖效果：企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。 （二）企业如何建立动态相乖效果：1、无形资源的积累2、动态3、选择一些表面不合理，在一定程度缺乏资源保证的战略。 D、战略实施与信息系统的关系 信息系统的作用：企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用过程。1、战略表达2、战略分解与沟通3、战略反馈 E、战略实施与企业文化的关系 1、文化结构的三个层次：1、物质层 2、制度层 3、精神层。其功能：导向、激励、约束、凝聚。 2、企业文化管理与战略实施之间的关系： a、一致 b、潜在一致 c、不很协调 d、很不一致 3、企业文化的再造：
企业文化战略规划实施的七大基本原则
企业文化战略规划实施的七大基本原则 企业文化战略规划实施的七大基本原则本文是经盛咨询公司月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式－中国企业文化战略》书中的部分内容连载之一，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。 一个支点三条主线原则 在经盛企业文化管理咨询实施要点的一个支点三条干线中，企业哲学正是这个重中之重的支点，因为所有的文化实施均来源于这个核心思想，必须紧紧围绕这一支点，深入理解、融会贯通，才能撬起企业文化实施的三条干线（文化线、战略线、线），才能不在形形色色的仪式活（更多精彩文章来自“秘书不求人”）动中迷失。抓住企业哲学这个要害，要进行什么活动只是打哪张牌的问题了。理念是最重的权重，理念都搞不清楚，下面都没法开展。 三条主线中目前最为迫切需要解决的是文化与战略的协同问题。根据战略运行情况，人力资源部应当捕捉时机，适时加大力度，进行精神激励。同时要按照企业文化战略规划的阶段性任务分配工作。 前瞻性原则
克服急功近利的企业文化建设思想，应充分认识企业文化的系统性、长期性、艰巨性，立足高远，要站在未来看企业文化，而不能站在现在看企业文化。 感性理性化原则 企业文化建设是感性思维与理性思维相结合的过程，在发挥感性思维的同时，必须充分结合战略与理性思维为主的特点，实现企业文化的理性制度管理，能形成切合实际的量化指标的，能形成切合实际的制度规范，必须进行制度化管理。 行先于知原则 切不能因为企业文化的较为上层的思考而陷入追求理解的迷圈，必须使企业文化不断动起来，必须在实践中体现企业文化。 层层分解原则 不论是可量化指标还是难以量化的指标，都必须落实层层分解的原则；企业文化不是人力资源部一个部门的事情，而是上下一体的工作；必须加大中层管理干部层面的企业文化执行能力的培养、提升与考核。 表格化原则 企业文化运行过程中，必须尽量使用表格与图形，强化理性思维模式。逐步在摸索适合某公司企业文化战略实施办法的同时，建立一整套企业文化战略的管理工具。 敏锐性原则 企业文化战略实施需要实操者应当培养敏锐的视
企业战略管理简答论述题
企业战略管理简答题 1. 企业战略管理的步骤？ 答：（1）企业外部环境分析（4）确定企业战略目标 （2）企业内部条件分析（5）企业战略方案的评价与选择 （3）确定企业的使命与愿景（6）企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制2．竞争对手存在的好处？ 答：（1）增强竞争优势（2）改善产业结构（3）协助市场开发（4）扼制新进入者 4.为什么同一行业不同企业具有不同成本？ 答：（1）工资不同 (5) 规模经济和经验曲线不同 （2）生产水平不同 (6)营销不同 (3) 原辅材料供应不同 (7)管理水平不同 (4) 基本技术和生产设备不同 5.啤酒和白酒取得关键成功的因素？ 答：白酒： （1）顾客需要什么——高中档优质酒； （2）公司如何在竞争中保持优势——名牌战略； （3）公司要想取得成功必须做什么——加强市场营销管理及其他管理。常见的关键成功因素： （1）技术：科研能力、生产工艺和生产过程、创造性的改进、专有技能等；（2）制造：生产效率高、很高的固定资产利用率； （3）市场营销：强大的批发分销商、自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽 （4）其他：良好的公司形象或声誉、有利的设施或选址、以及政府政策。 6.企业战略目标制定的原则？ 答：关键性原则、平衡性原则、易懂性原则、权变性原则、系统性原则、可行性原则、挑战性原则、定量性原则。 7.集中战略实施的条件？ 答：（1）目标小、市场存在且足够小； （2）目标小、市场竞争对手不试图开发； （3）实力弱但又有某种能力优势； （4）能凭借产品的差异性防御挑战者。
8.水平一体化发展战略实施的条件？ 答：（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； （2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； （3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞 10.导致战略失败的常见错误? 答：（1）对竞争环境判断失误 (4)受制于组织结构（2）不合时宜的假设前提 (5)管理指控（3）盲目扩张自损价值 (6)领导失效 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。 6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 四、简答（每题5分，共25分） 1、行业中的购买者是一个不可忽视的竞争力量，当购买者具备什么条件时，购买者会有较强的竞争能力？ 答：（1）购买力的集中程度高；（2）在行业中所占的购买比例大；（3）产品的标准化程度高；（4）转换成本不高；（5）购买者采用向后一体化战略；（6）购买者对质量不敏感；（7）购买掌握充分的信息。 2.企业采用购并战略的动机？ 答：（1）扩大规模经济；（2）提高经济效益，利于内部管理；（3）降低经营风险；（4）增加对市场的控制能力；（5）发挥协同效应。 3、行业内部企业之间产生抗衡的具体原因是什么？ 答：（1）行业内存在众多势均力敌的竞争对手；（2）行业发展缓慢；（3）固定成本或库存成本高；（4）缺少产品差别化；（5）生产能力大幅度提高，打破行业的供需平衡，生产能力过剩；（6）各个企业竞争战略不同；（6）退出障碍高，过剩生产能力不能离开本行业。 4、目标市场选择过程企业在市场开发方面应该考虑的因素有哪些？ 答：（1）用户的需求；（2）用户的技术状态；（3）转变费用和辅助设施；（4）对技术和
战略管理考试真题及答案修订版
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（D）D.波特 2.现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（A）A.市场渗透战略 3.纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（A）A.前向一体化 4.按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是（B）B.组织结构服从于组织战略 5.某牙膏厂原来只生产牙膏，现在又增加生产牙刷，这属于（B）B.水平多元化 6.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是（A） A.大规模定制 7.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ D ） D.独特性 8.一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（ C ）C.低利润、低风险9.环境分析技术 主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（ B ）分析法 10.在行业吸引力-竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（ A ）A.绿灯区 11.在企业的价值活动中，属于基本活动的是（ C ）C.制造 12.下列哪一项属于动态竞争战略（ D ）D.进攻战略 13.企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是（ B ） B.差异性营销 14.企业最重要的职能战略是（ D ）D.营销战略 15.下列哪一项属于企业长期资金筹集方式（ C ）C.公司债券 16.下列哪一项属于人力资源开发战略途径（ D ）D.自主培养 17.思想灵活，能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于（ B ）B.革新分析型 18.战略控制与评价的第一步是（ B ）B.确定评价指标 中小企业利用自己的特点进入那些市场容量小，且大企业不愿意或不方便进入的行业进行发展的战略是（ C ） C.市场空隙战略 从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基本稳定的阶段属于（ C ）C.成熟期 1. 按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，这是【 B 】B. 职能型组织结构 2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或【C 】C. 差异化 3. 迈克尔·波特教授提出了着名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和【 A 】A. 替代品 4. 为了减少调整的代价，企业需要选择恰当的战略调整时机。一般地，有远见的企业应选择【 A 】 A. 提前性调整 5. 企业以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是【 D 】D. 进攻型研究与开发战略 6. 市场增长率－相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左下角的业务属于【 C 】C. 金牛类 7. 一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及【 B 】B. 专业化程度不同 8. 企业能否把握市场机会，有赖于目标市场的选择。企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产品，这种目标市场选择模式是指【 B 】 B. 全面进入