万科集团的股权激励

万科集团的股权激励

摘要：股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。

股权激励是指在对企业核心人才实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式给予核心人才以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下，现实或潜在的享有本企业部分产权，并使其权益兑现中长期话。

现代公司制度的最基本特征就是所有权和经营权相分离。根据经济人的原则，所有者和经营者的目标是相互背离的。股东的目标通常是股东财富的最大化，他们愿意冒高风险取得高收益；然而经理人的目标是个人效用的最大化，也是他们之间控制企业的资产。经理人为了自己的利益会限制企业的风险，甚至可能放弃较大的潜在报酬的机会。因此，股东就想了一种方法是自己的利益与经理人的利益相一致，让经理人能更好的为股东们考虑。这个方法便是股权激励制度。股权激励的模式多种多样，可以分为以下几类：业绩股票，股票期权，虚拟股票，股票增值权，限制性股票，延期支付，经营者/员工持股，管理层/员工收购和账面价值增值权。本文的案例用的就是限制性股票，下文将会着重分析。

股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。股权激励的作用着实非同凡响，我认为股权激励的作用可以归纳为以下四个方面：

第一，激励。让激励对象拥有活着部分拥有企业的部分股份或股权，用股权这个纽带将激励对象的利益与企业的利益，所有者的利益紧紧的绑在一起，使其能够积极、自觉的按照企业既定的目标和要求，为实现企业利益和股东利益的

最大化而努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度的降低监督成本。

第二，约束。约束作用主要表现在两个方面。一是因为激励对象与所有者已经形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体，若因经营者不努力工作或其他原因导致企业利益受损，比如出现亏损，则经营者会同其他股东一样分担企业的损失。二是通过一些限制条件（比如限制性股票）使被激励者不得轻易离职。

因为激励对象在期满前离职很可能会损失一笔不小的经济利益。再者说，被激励者通常是公司的核心人员，企业用这种方式也是为了留住人才。

第三，提高福利待遇。对那些效益状况良好且比较稳定的企业来说，受激励面比较广的股权激励是多数员工通过拥有公司股票或股权参与企业利润的分享。例如我国的员工持股计划，有十分明显的福利效果。而且这种福利作用还有助于增强员工的凝聚力，利于形成一种一利益共享为基础的企业文化。

第四，稳定与共赢。由于很多股权激励工具都对利益的兑现附带有服务期的限制，使得激励对象不能轻易离职。特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等核心员工，股权激励的力度往往比较大，所以股权激励对于稳定关键员工的作用也比较明显因此，股权激励在实现企业与雇员长期稳定合作的基础上，有利于打造激励对象与企业的利益共同体，实现共赢。

本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。在年轻的中国房地产界，万科是一个典型的样本，在几万家房地产开发企业中，万科独一无二。万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。仅仅进过20多年的拼搏，万科就成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。

与创造的销售奇迹相比，万科在企业管理制度上的突破更令人关注。从上个世纪90

年代开始至今，万科总共实行了三次股权激励计划。上个世纪90年代，万科开始了第一轮的股权激励计划，由于历史原因不了了之。2006年5月，万科实施了第二轮股权激励计划。按照万科的初步计划，在满足净资产收益率高于12%的前提下，以净利润增长率15%为最低要求，按照实际情况，从每年净利润的增长部分中提取激励基金，并委托信托公司买入万科A股，如果满足于股价挂钩相当的条件，经第一年储备期，第二年等待期后，第三年可以交到高管手上。高管拿到这些股票后，每年最多可以卖出25%。但是该股权激励计划在2008年因为业绩不达标而被迫中止。2010年A股股票期权激励计划草案，拟向851名激励对象授予总量11000万份的股票期权，占当时股本总额的1.0004%，激励对象人数占万科当时在册员工总数的3.94%。但是让我们仔细分析，其实2010年推出的新一轮股权激励计划对于业绩的要求极高。该方案要求万科2011年，2012年与2013年全面摊薄的年净资产收益率依次不得低于14%，14.5%，15%。而2006年提出的限制性股票计划要求为不低于12%。要求相比基准年，以后3年的净利润增长率依次不低于20%，45%和75%。这相当于超过每年20%的复合增长率。而2006年的限制性股票计划要求为净利率的年增长率为15%。由此也可以知道2010年的股权激励计划难度很大。

下面是分别万科公司2006-2008年和2011-2013年的财务数据

注：数据来源：万科年报

从上表可以看出，在2006-2008年的股权激励指标制定的很不合理，每股收益的增长率和净利润增长率的指标制定过低。每股收益增长率和净利润增长率分别只要达到10%和15%，但是2006年本年，前者已达到37.33%，后者达到59.56.；到2007年，净利润的增长率更是高达124.83%，远远高于15%的标准。然而万科集团2011-1013的股权激励指标有远远偏高。净资产的收益率2011-2013年度要求依次不低于20%，45%和75%，但是万科公司只有2011年达到了指标。总体看来，万科公司的股权激励很不合理，原因有二，一是不了解公司本身的实力，而是不能根据宏观经济预测未来。

通过上述数据的分析。我们可以看出，万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。

万科公司作为国内有影响力的上市公司之一二率先开始激励机制的建设，其对国内上市公司治理结构的完善与创新具有十分重要的意义。优秀的职业经理人队伍是万科公司的核心竞争力之一。在进入一个新的资本市场环境和企业发展阶段的过程中。继续拥有稳定的管理层和优秀的业务骨干需要在制度是予以保证，建立起股东与职业经理人团队之间的利益共享与约束机制就显得尤为重要。只有通过制度保障管理层能从告诉增长

中有所分享，才能鼓励其一超常规的速度为股东创造财富。万科公司对人力资源的高度重视，在其股权激励方案中得到了充分体现。对于股东而言，最终批准该方案的标准是实际的业绩成果，如果公司利润能够超常规增长，股东将是最大受益者。所以股东愿意让出一部分利益给经理人。从该激励计划的特殊规定中，我们注意到，当公司的控制权发生变更时，已购入的信托财产将立刻全部归属管理层，从中我们嗅出了一点防止收购而预设毒丸的味道。对经理人而言，努力工作最终可以分得股东的一部分利益，工作将更有干劲。综上所述，实行限制性股权激励计划，控制机理范围，设置股权激励最低门槛，将管理层业绩与其利益紧密联系，有助于在投资者与管理层之间建立一种相互信任、利益共存的关系，在两者获得“双赢”的同时，企业也获得长足发展，这正是万科股权激励计划的示范意义。

在把万科近几年的财务数据与激励计划的指标相比较的过程中，我们也可以发现万科的股权激励措施存在很多不足。第一、管理成本较高。2006年的股权激励措施操作手续繁琐，且引入了信托机构，管理成本较高。第二股权激励的条件设置非常不合理，2006年的计划中标准设这过低，例如2007净利润的增长率更是高达124.83%，远远高于15%的标准。2010年的要求又过高，净利润的年增长率在2013年竟然要达到75%，而且这三年要连续增长，这对于受宏观经济政策影响较大的房地产行业是非常不明智的。第三，没有达到长期激励的效果。纵观万科的三年股权激励计划，本意是激励管理层创造股东价值，重在长期激励。但是从整体来看，效果并不如人所愿，这三期的股权激励计划都以失败宣告结束。一方面是由于宏观经济不景气，另一方面A股市场的巨幅波动似乎让万科望而生畏。这对于经理人来说并不是好事，总是半路失败的股权激励政策会让管理层认为自己曾经的努力白费，不利于企业的长足发展。

真对股权激励计划的不足，我提出了几点建议。第一，制定的激励计划要“瞻前顾后”。所谓瞻前就是指要以前期的经营数据做参考，考虑公司当前的经营实力，不能盲目制定。如万科2006年的计划就没有做到这一点，所以才制定了过低的计划。所谓顾后是指公司要综合分析宏观经济形势，政府相关文件，行业发展潜力，对企业未来的经

营有一定的前瞻性。计划的制定以以前的业绩为基础又不能被以前的业绩所束缚。万科2010年的计划很明显是被以前的胜利冲昏了头脑，没有分析宏观经济形势，才会制定出如此之高的计划。第二，激励计划可以适当调整，以符合当前的经济形势。股权激励计划有对未来的预计，可是经济形势的变化日新月异，计划赶不上变化是常有的事。就像万科2006-2008的经济数据，前两年都很好，谁能想到2008年会发生金融危机，导致业绩一路下滑。公司也正因此结束了股权激励计划。但是横向比较的话，万科的这就净资产收益率依然高于行业内的平均值，万科依旧是国内房地产市场中的佼佼者，保持了发展潜力。这就说明管理层仍然如旧的努力工作着，经济形势是个人无能为力的事。万科如果在这时能够依据现实调整股权激励计划例如适当减少激励而不是放弃原计划的实施，我想将会达到更好的激励效果。第三、采用新方法，扩大激励范围。国内目前大部分企业都只对高管及管理层实施股权激励，万科也不例外。这样能够一心为公司的人实在是少数。万科可以将限制性股票和员工持股计划同时实施，这样将会是更多优秀的员工加入公司大家庭，与公司共进退。

参考文献：

[1]、李曜.股权激励与公司治理案例分析与方案设计

[2]、楼百均.民营企业经营者激励

[3]、谢作渺.最优薪酬结构安排与股权激励

[4]、胡八一.高新企业股权激励

[5]、万科企业股份有限公司首期限制性股票激励计划（草案修订稿）学会低调，取舍间必有得失，不用太计较。学着踏实而务实，越努力越幸运。

万科股权激励

目录 1 绪论 (4) 1、1 研究背景与意义 (4) 1、1、1 研究背景 (4) 1、1、2研究意义 (4) 1、2 国内外研究现状 (5) 1、2、1国外研究现状 (5) 1、2、2国内研究现状 (6) 1、3 研究方法与研究内容 (6) 1、3、1研究方法 (6) 1、3、2研究内容 (7) 2 股权激励得理论基础 (8) 2、1股权激励得概念与种类 (8) 2、1、1股权激励得对象 (8) 2、1、2股权激励得概念 (8) 2、1、3股权激励得种类 (9) 2、2股权激励得理论基础 (9) 2、2、1委托代理理论 (9) 2、2、2激励理论 (10) 2、2、3企业契约理论 (11) 3 万科集团股权激励案例分析 (12) 3、1万科集团概况 (12) 3、1、1万科集团简介 (12) 3、1、2公司治理结构 (12) 3、2万科集团实施股权激励得动因 (13) 3、2、1万科集团实施股权激励得外部动因 (13) 3、2、2万科集团实施股权激励得内部动因 (14) 3、3万科股权激励实施得主要内容 (15) 3、3、1万科首期股权激励实施得主要内容 (15) 3、3、2万科第二轮股权激励实施得主要内容 (15) 3、4万科股权激励实施得结果 (16) 3、4、1万科首期股权激励实施得结果 (16) 3、4、2万科第二轮股权激励实施得结果 (18) 4 万科集团股权激励存在得问题及解决对策 (19) 4、1万科集团股权激励存在得问题 (19) 4、1、1万科首期股权激励实施存在得问题 (19) 4、1、2万科第二轮股权激励实施存在得问题 (20) 4、2基于万科股权实施股权激励案例得改进策略 (21) 参考文献 (24) 摘要 2005 年国内股权激励机制相关法律法规得陆续公布实施标志着股权分置改革在我国正式拉开了序幕。这一里程碑式得改革使得股权激励机制在我国获得了

万科集团的股权激励

万科集团的股权激励 摘要：股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。 股权激励是指在对企业核心人才实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式给予核心人才以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下，现实或潜在的享有本企业部分产权，并使其权益兑现中长期话。 现代公司制度的最基本特征就是所有权和经营权相分离。根据经济人的原则，所有者和经营者的目标是相互背离的。股东的目标通常是股东财富的最大化，他们愿意冒高风险取得高收益；然而经理人的目标是个人效用的最大化，也是他们之间控制企业的资产。经理人为了自己的利益会限制企业的风险，甚至可能放弃较大的潜在报酬的机会。因此，股东就想了一种方法是自己的利益与经理人的利益相一致，让经理人能更好的为股东们考虑。这个方法便是股权激励制度。股权激励的模式多种多样，可以分为以下几类：业绩股票，股票期权，虚拟股票，股票增值权，限制性股票，延期支付，经营者/员工持股，管理层/员工收购和账面价值增值权。本文的案例用的就是限制性股票，下文将会着重分析。 股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。股权激励的作用着实非同凡响，我认为股权激励的作用可以归纳为以下四个方面： 第一，激励。让激励对象拥有活着部分拥有企业的部分股份或股权，用股权这个纽带将激励对象的利益与企业的利益，所有者的利益紧紧的绑在一起，使其能够积极、自觉的按照企业既定的目标和要求，为实现企业利益和股东利益的

万科股权案例分析

小组作业报告 报告名称：万科股权激励分析 小组名称： 小组成员（姓名加学号）： 预定汇报人：**** 报告执笔人：**** 2013年3月31日

一、股权激励原理 在上市公司中，由于经营者和股东之间是委托代理的关系，由股东委托经理人经营管理资产，两者追求的目标往往是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，而经理人更多的则希望自身效用最大化，这种目标的不一致不利于公司的发展。因此，为了促进经营者与公司利益的结合，股权激励应运而生。股权激励是一种使经营者获得公司一定的股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润，从而激励经营者勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的方法，同时也是吸引特殊人才和专业人才的人力资源配置方法之一。股权激励计划的实现方式主要有限制性股票和股票期权等。 二、万科公司的股权激励计划概况 万科公司采用的限制性股权激励计划是借鉴美国企业界广泛使用的一种长期激励手段。所谓“限制”是指公司高级管理人员获得奖励性股票之后，不能立即将股票拿走或卖出，经营者想要出售这部分股票，必须达到公司事先设定的条件。这种前提条件可能是一种时间限制，也可能是一种绩效上的要求。 1、第一次股权激励计划（1993年） 早在1993年万科发行B股的时候，第一次股权激励计划项目就已经开始实施，计划从1993年做到2001年，以3年为单位分成三个阶段，以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。计划在当时得到了主管部门的批准，但却在第一期发完之后，由于政策生变，被证监会命令叫停，至此，万科公司的第一次股权激励不了了之。 2、第二次股权激励计划（2006年——2008年） 2006年1月中国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法》，使得万科公司再次推出中长期激励制度的时机终于成熟。根据中国当前的制度环境和万科的现实情况，万科最终决定采用国际上日益成为主流的限制性股票激励计划。 计划由三个独立年度计划构成，即2006年至2008年，每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年。按照计划,在满足净资产收益率高于12%的前提下,以净利润增长率15%为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上。激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。 但是第二次股权激励计划还是以“二次终止”来宣告结束，自2006年股权激励计划开始实施以来，万科近2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施，而2007年度和2008年度均夭折。2008年度因为业绩欠佳不达标，激励被迫终止，2007年度尽管业绩表现很“努力”，但由于股价不“争气”，该年度的

股权激励案例及优缺点分析

股权激励案例及优缺点分析 股权激励带来的好处 一、股权激励有利于公司留住人才、约束管理人才、吸引聚集人才。 例如，华远地产股权激励制度采取股票期权为激励工具，激励对象为管理人员和普通员工，激励额度为总额3000万股，其中高层管理人员共持有100多万，职工从1万股到10多万股不等，行权期规定个个员工认股证的执行按照香港联交所上市规则的规定在获授一年后行权，四年后方可卖出，分配依据为基于服务年限、职务实行分配。 公司实施股权激励之前两年的平均员工流失率为15.7%，实施之后两年的平均员工流失率降为12.1%。 二、股权激励有利于公司降低人力薪酬成本和激励资金成本，还有利于实习公司的快速发展及股东利益最大化。 例如1，万科公司的业绩奖励型限制性股权激励计划的激励对象为万科公司

不超过员工总数的8%，股权激励计划提取激励基金的条件为同时满足公司年净利润增长率超过15%和公司全面摊薄的年净资产收益率超过12%的双重要求，而当年万科2011年的年销售收入增长41.4%，净利润增长率超过了32.1%，而年净资产收益率更是达到了创纪录的18.17%，当年即为股东创造了96.25亿元的净利润，达到了股东利益最大化的目的。 例如2，普尔500公司，高管的薪酬构成中有超过50%的为期权收入，且期权收益占薪酬比例有逐年上升的趋势（见图）。2006年，美国资产规模在100亿美元以上的大公司中，划占7%，长期激励计划占65%。其CEO的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占11%,降低即期工资权重，参照公司业绩进行的期权收入由1992年的25%增加到2000年的50%，甚至出现了类似“一美元”工资出现。 三、股权激励有利于合理分配公司发展后的利润增值部分。 例如，中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）是中国最大的通信设备制造业上市公司、中国政府重点扶持的520户重点企业之一。2006年，中兴通讯被国家科技部、国务院国资委和中华全国总工会三部门确定为国家级创新型企业。 中兴通讯从2006年开始采用了限制性股票的方式开展股权激励, 激励对象包括高管人员及关键岗位员工。该限制性股票激励计划的有效期为5年, 其中前

万科事业合伙人制度分析

万科事业合伙人制度 一、背景 万科的事业合伙人制度改革，主要是针对公司国营背景下股权高度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，旨在巩固经营层的控制权，使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值，防止恶意收购。进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值。 二、具体措施与特点 万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面： 一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。 三是事件合伙，根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。 这一机制有四个最显著的特点： 第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。 第二，形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。 第三，通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才，做大事业。

深圳万科股权激励方案研究

深圳万科股权激励方案研究 在选择深圳万科为案例，从股权激励对象、激励模式、实施期间和行权考核指标对比了其两轮股权激励方案，综合评价了其方案存在的问题和借鉴意义。 标签：股权激励；房地产行业；深圳万科 一、深圳万科股权激励背景 万科企业股份有限公司（以下简称为万科）是目前我国最大的、综合实力最强的专业住宅开发商。随着经济的发展和企业机制的改革，委托代理关系的矛盾逐渐凸显，作为能够缓解委托代理压力，降低委托代理成本的股权激励便在这样的大背景下应运而生。 二、深圳萬科股权激励方案分析 2010年，万科在1993、2006两次尝试推出股权激励方案失败的情况下，再一次启动股权激励方案，虽然这一次的结果比预期好很多，但中途出现了严重的高管离职现象。第二次股权激励万科已分别于2012年7月、2013年5月和2014年7月发布相关公告，宣布三个行权期行权条件均已成就，第三行权期为2014年9月19日至2016年4月24日，各行权期可行权的人数分别为715、640和543人。 万科两次股权激励方案对比情况如下。 第一轮：激励对象，董事、监事、中高层管理人员、骨干人员；激励模式，限制性股票； 实施期间，三年；考核指标（行权条件）；①年净利润增长率超过15%、②年净资产收益率超过12%、③每股收益增长率超过10%；第二轮：激励对象，董事、高级管理人员、骨干人员；激励模式，股票期权；实施期间，五年；考核指标（行权条件），①净资产收益率分别为14%、14.5%、15%、②净利润增长率分别为20%、45%、75%。 （一）股权激励对象对比 第二次股权激励方案中明确规定激励对象不包括独立董事、监事和持股5%以上的主要股东及其家属，与第一次股权激励对象有显著的区别。监事会是公司的监督机构，应与独立董事一样应该具有独立性，为保证各方利益不受侵害，监事和独立董事不应被列入激励对象，因此，在这一点上，第二次股权激励方案考虑更加周全。 （二）股权激励模式对比

最新 股权激励方案研究——以万科股权激励为例-精品

股权激励方案研究——以万科股权激励 为例 摘要：作为上市公司有效的激励方式，股权激励能够缓解公司所有者与管理者的利益冲突，防止管理者的短期行为，弱化委托代理问题，促进公司长期发展。本文选取万科股权激励方案为研究对象，通过阐述相关理论，分析了万科股权激励的主要内容、存在的问题与启示，从而为我们上市公司股权激励提供借鉴。 关键词：公司治理；股权激励；委托代理问题 中图分类号：F272 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1673-0968.2017.08.006 一、引言 委托代理问题是公司治理的核心问题。公司所有者与管理者利益的不一致导致他们在追求各自利益最大化的过程中出现利益冲突。长期以来，对管理者的激励是公司与学界关注的话题，最早的研究始于20世纪初的美国。至今，股权激励得到广泛认可。一方面，对管理者的股权激励使公司保持了对高管层的长期激励，规避了他们短期化的行为；另一方面，管理者股权激励使公司所有者与管理者利益趋同，缓解了委托代理问题。本文通过对万科股权激励方案的研究，说明公司应如何建立一套完善的长期激励制度以促进公司治理结构的发展。 二、股权激励基本原理 （一）股权激励概念 股权激励是指在公司所有者（股东）与公司管理者（高管）之间建立的一种约束与激励关系，这种关系以公司股权作为纽带。所有者通过给予管理者一定数额公司股权，通过限定股权形式，设置获取行权条件，管理者只有完成事先约定的相关指标，才能完全拥有股权的行使权利。股权激励实质上是公司所有者出让部分对公司剩余价值的索取权给管理者或者员工，使他们的利益最大程度上与所有者保持一致，从而为实现公司价值的最大化贡献力量。 本文的股权激励主要指对公司高层管理者的激励。公司高管激励是指公司面向内部高层管理者的长期激励措施，对高管实施适度的股权激励，使他们拥有公司部分股份，与所有者变为利益共同体，避免他们的短期行为，弱化问题代理问题。 （二）股权激励理论基础 1.委托代理理论与股权激励

万科股权激励方案报告

小组作业报告 报告名称：万科股权激励政策简析 浅析万科股权激励方案 一、公司背景特征 万科股份有限公司 1984年5月成立 1988年进入房地产行业 1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司 1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务 ——中国最大的专业住宅开发企业。 ——中国首批上市的企业之一 ——曾数次荣获深圳综合实力排名第一的企业 ——是迄今为止在改革上市的浪潮中唯一一家保持连续多年盈利增长的企业。 经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。 万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 二、实施股权激励计划的动因 深圳万科股权激励的时代背景: 法律欠缺障碍消除。

在2005年,我国正式修改了证券方面的相关法律法规,使得法律缺失的 情况大为改善。这在我国的股权分置改革过程中是一个里程碑般的存在。而次年证监会发布的股权激励的相关办法则将相关的法律障碍彻底清除,至此,管理层股权激励制度在我国上市企业中开始轰轰烈烈的运行起来,正式拉开了上市企业运用股权激励的序幕。 深圳万科股权激励的企业内部背景: 内部代理矛盾突出。 随着房地产行业国际化竞争时代的到来和行业整合的加速,为配合万科日益凸显的中长期激励制度对吸引和保有人才的建设,在国内股权激励相关法规建设日益规范的情况下,2006年3月21日,万科在公布年报的同时,推出了备受业界关注的股权激励计划。按照这项计划大约有160名万科员工将获得股权激励,万科董事长王石与其管理团队由此将拥有“股东与职业经理人”的双重身份。这项计划使万科成为中国主板市场首开股权激励先例的上市公司。 三、万科股权激励方案的主要内容及成果 限制性股票激励的概念 限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司获得的一定数量的本公司股票。激励对象在限制内不得随意处置股票，只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。 限制性股票激励的原理 股东给予管理者长期未来激励——管理者努力工作——公司业绩提高——公司股票价格上升——管理者报酬增加。努力程度、业绩、股价和报酬四者之间的相关程度越高，激励效果越好。 万科股权激励方案的两次重要尝试 第一次：1993-2001年（发行B股） 实行方式：以3年为单位分成三阶段 激励对象：全员持股 实施条件：三年后交钱拿股票可以上市交易 实施的结果：这个计划在第一期发完之后，证监会明令叫停 第二次：2006-2008年（发行A股） 实行方式：每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年。

深#圳万科股权激励方案的分析

深圳万科股权激励方案的分析 因为股权激励方案受质疑，万科董事长王石不得不在网上与投资者展开辩论PHTTEX／图 □本报记者冉孟顺□田雨 万科在中国主板市场首推出股权激励计划，不仅带动了其他上市公司的纷纷效仿，也引发了小股东的激烈反弹 今年3月21日，万科在公布年报的同时，推出了一项股权激励计划。按照这项计划，大约有160名万科员工将获得股权激励，万科董事长王石与其管理团队由此将拥有“股东与职业经理人”的双重身份。 这项计划使万科成为中国主板市场首开股权激励先例的上市公司。在一个月前，深圳中小板上市公司———中捷股份也公布了股票期权激励计划。 万科的股权激励计划带动了主板其他上市公司的效仿。据媒体报道，宝钢等十几上市公司也正在准备推出股权激励计划。 在股权分置改革之前的中国股市，由于大股东和高管持有的股份不能流通，股权分置曾是股权激励计划最大的拦路虎。但随着股改步伐加快，决策层开始为上市公司推行股权激励计划“松绑”———证监会在今年元月4日出台了《上市公司股权激励管理办法》，国资委也在年初下发件为国企管理层增量持股解禁。 “具备条件的国企高管可以大胆持股，不具备条件的就胆子小点，可能是股份（本）的5％，也可能是6％，等内外部条件成熟后再逐步提高比例。”在今年1月20日的全国国资监管工作会议上，李荣融就曾表达他对国企高管增量持股的看法。 但就在万科股权激励方案出台后，一些小股东却发出了质疑的声音，并引起了一场王石与他们的网络辩论。 “老王发火了” 曹新是一位长期持有万科股票的小股东。虽然他认为万科是中国股市“少数几阳光下的上市公司”，但他对万科的股权激励计划却很是不满。 他认为万科可能存在为进行激励计划而做低2005年业绩的行为，“2005年年末已售未结算面积高达657万平方米，这是一个值得质疑的数字。” “已售未结算面积有可能是万科调节利润的‘蓄水池’。”曹新的理由在于，2005年末的已售未结算面积的相应收入高达487亿元，而在2004年末这个数字为17亿，出现了三倍暴增，远远高于主营收入523％的增长速度。他认为，这会使2005年会计确认的主营收入和利润分别被压低。 他由此猜测，做低利润可能与股权激励计划存在某种联系。这是因为：2005年是“万科股权激励计划”的基数年，或者说，2005年的年度利润是激励计划的净利润增长考核指标的基数。“显而易见，起点越低，股权激励计划就越容易实施。” 这种担忧并非曹新所独有。一位注册名为“SSE”的网友也在万科论坛上向王石发难———“……让人怀疑万科2005年年度隐藏利润的故意性，至少在客观上，部分隐藏的利润会通过所谓的激励计划把股东利益转换成管理层利益。” “这是欺人太甚。”王石对这个帖子迅速进行反击。王石随后给出解释：“2005年账面有近487亿售楼收入未结算，这是事实，但如果你再翻查2004、2003、2002……的年报，都有一定的金额的售楼收入放在预收账款项上而未结算。为什

股权激励机制在万科集团中的运用分析

股权激励机制在万科集团中的运用分析

The application analysis of equity incentive mechanism in vanke of China Abstract：Equity incentive is more than the demand of society, it is the demand of the times. If an enterprise wants to develop for a long time, it requires not only a masterful leader but also a loyal team full of combative, which is inestimable wealth for the enterprise. With the development of the times, the traditional management method and incentive means have fallen behind. The company and employees are simple employment relationship, so a sense of community and responsibility is not strong enough for the employees. Under the premise of equity incentive mechanism, we can turn the simple employment relationship into equal relationship, and establish a sharing mechanism between owners and employees to form an interest community between owners, companies and employees, which is of great significance in preventing talent turnover and keeping the loyalty of core staff, stimulating the employees' initiative and strengthening group cohesiveness. Firstly, the paper expounds the research background, research significance, the overall structure of the thesis. Secondly, it introduces the related theories and conceptions of equity incentive mechanism. The main research part is the present situation of the equity incentive mechanism of Vanke Group. With the detailed analysis from the background, content and result, understand the existing problems, analyzes its reasons, and put forward the related suggestions and countermeasures. Vanke enterprise Limited by Share Ltd, as the first listed company whose equity incentive plan was passed by regulators, its equity incentive produced a lot of active and passive effects. There are many redeeming features in the plan’s operation an d design, which can provide a lot of reference for listed companies.

万科股权激励计划分析

万科A（000002）25日公布了董事会刚刚审议通过的2010年A股股票期权激励计划草案。公司拟向851名激励对象授予总量1.1亿份的股票期权，占目前股本总额的1.0004%，激励对象人数占万科在册员工总数的3.94%。 万科同时发布的三季报显示，前三季度累计实现销售面积601.1万平方米，销售金额714.2亿元，分别比2009年同期增长17.8%和54.8%；实现净利润32.7亿元，同比增长10.6%。 考核指标更严格 万科此次拟授予的股票期权有效期为4年，行权价格确定为8.89元，将采取一次授予、分三批行权的方式。从授予日开始，经过一年的等待期后，在随后的三个行权期，分别有40%、30%、30%的期权在满足业绩条件前提下于第一、第二和第三个行权期获得可行权的权利。如果当期未满足业绩条件，对应的部分期权将立刻作废，由公司无偿收回并统一注销。 早在2006年，万科曾启动为期三年的限制性股票激励计划，2007年计划因万科股价未能达标而放弃，而2008年计划则因未能达到业绩指标而终止。 时隔4年，万科再度启动股权激励计划，本次期权计划的基本行权条件为：第一，要求三个行权期全面摊薄的年净资产收益率依次不低于14%、14.5%和15%；而2006－2008年限制性股票计划的要求为不低于12%。第二，要求相比基准年，之后第1、2、3年的净利润增长率依次不低于20%、45%和75%，这相当于超过每年20%的复合增长率；而06－08年限制性股票计划的要求为净利润年增长率不低于15%。 万科管理层表示，万科的期权方案在计算ROE时，选择的是最严格的全面摊薄ROE计算方法，这比市场普遍采用的加权平均ROE更难实现。 有分析师指出，过去10年万科全面摊薄ROE的平均值为13.35%，而目前万科三年的ROE 考核指标依次为14%、14.5%和15%。如果按最后一年15%的ROE考核指标，过去10年中，万科实际上只有2005年和2007年这两年的业绩能够达标。 此外，万科此次期权计划还明确提出了业绩增长指标将根据股权融资情况进行调整，如期权有效期内实施股权融资将提高对净利润增长的要求，这在A股上市公司已推出的股权激励计划中尚属首次。

股权激励机制在万科集团中的运用分析

股权激励机制在万科集团中的运用分析 摘要：股权激励已经不仅仅是社会的需求，更是时代的需求。一个企业要想长久的发展下去，不仅仅需要一个运筹帷幄的领导者，更需要一支忠诚又富有战斗力的团队，这是企业难以估量的财富。时代在发展，传统的管理方法和激励手段的落后，公司与员工是简单的雇佣关系，员工对企业的归属感和责任感不够强烈。在实施股权激励机制的前提下，可以将不对称的关系转变为公平的合作关系，建立所有者与员工的分享机制，形成所有者、公司和员工之间的利益共同体，这对防止人才流失、保持核心人员的忠诚度、调动员工的积极性、强化团队的凝聚力具有重要意义。 本文首先阐述其研究背景和研究意义，以及论文的总体结构。其次介绍股权激励机制的相关理论和概念。主要研究部分是万科集团股权激励机制的现状分析，从实施方案的背景、内容、结果上详细地分析，了解万科集团股权激励机制存在的问题，对其原因分析，完善建议，提出总结。 关键词：股权激励机制；万科；分析

The application analysis of equity incentive mechanism in vanke of China Abstract：Equity incentive is more than the demand of society, it is the demand of the times. If an enterprise wants to develop for a long time, it requires not only a masterful leader but also a loyal team full of combative, which is inestimable wealth for the enterprise. With the development of the times, the traditional management method and incentive means have fallen behind. The company and employees are simple employment relationship, so a sense of community and responsibility is not strong enough for the employees. Under the premise of equity incentive mechanism, we can turn the simple employment relationship into equal relationship, and establish a sharing mechanism between owners and employees to form an interest community between owners, companies and employees, which is of great significance in preventing talent turnover and keeping the loyalty of core staff, stimulating the employees' initiative and strengthening group cohesiveness. Firstly, the paper expounds the research background, research significance, the overall structure of the thesis. Secondly, it introduces the related theories and conceptions of equity incentive mechanism. The main research part is the present situation of the equity incentive mechanism of Vanke Group. With the detailed analysis from the background, content and result, understand the existing problems, analyzes its reasons, and put forward the related suggestions and countermeasures. Vanke enterprise Limited by Share Ltd, as the first listed company whose equity incentive plan was passed by regulators, its equity incentive produced a lot of active and passive effects. There are many redeeming features in the plan’s operation and design, which can provide a lot of reference for listed companies. Key words: Equity incentive mechanism; Vanke; Analysis

上市公司股权激励方案分析_基于深圳万科的案例研究_吕炳峙

Sweeping over the Management | 管理纵横 MODERN BUSINESS 现代商业154上市公司股权激励方案分析 吕炳峙 内蒙古大学经济管理学院 010021 摘要:所有权和经营权的分离产生了传统的委托代理问题。股东与经理人是通过一系列契约为纽带而联系起来的,然而,他们的目标利益并不一致,基于经济学的理性行为人假设,他们在追求各自利益最大化的过程中天然存在着利益冲突。股权激励是代理理论中解决代理问题的重要方式之一,其目的是使激励对象与股东的利益趋于一致,减少了管理人员的机会主义行为和股东对其进行监督的成本。股权激励制度,是迄今为止解决公司所有者与管理者之间代理问题最好的制度创新之一。本文从深圳万科股权激励方案的实际情况入手,运用相关理论,全面、细致的研究分析了深圳万科的股权激励方案,描述了其方案的内容,总结了其失败的原因,并针对其失败原因做了详尽的分析,总结了该案例研究对我国企业完善股权激励制度的启示。关键词:股权激励;公司业绩;案例分析 一、引言 随着公司控制权与所有权的分离,管理层与股东之间的代理问题成为公司治理中的一个重要问题,而激励是解决代理问题的基本途径和方式。股权激励作为一种激励机制,在国外得到了广泛的应用。美国在20世纪50年代就开始对高管进行股权激励,吕长江等(2011)研究表明,到20世纪末,在美国排名前1000的公司中,有90%的公司对高管授予了股票期权,股票期权在高管总收入中的比重也从1976年的不到20%上升到2000年的50%,通用、可口可乐、强生、迪斯尼等10家大公司的期权收益甚至占到高管总收入的95%以上。 为了规范上市公司股权激励行为,建立健全激励与约束相结合的中长期激励机制,进一步完善公司法人治理结构,2005年12月31日,证监会颁布《上市公司股票期权激励管理办法(试行)》,提供了政策指引。从2005年7月到2009年3月底,已有136家公司公布了股权激励方案,市场对股权激励总体上持积极态度,股权激励得到了政府的高度关注和市场的积极反应,本文将结合深圳万科对股权激励进行详尽的分析。 二、文献回顾 股权激励制度起初是作为解决传统的委托代理问题而引入的,其理论基础为委托代理理论,而股权激励的基本范畴界定为公司治理。然而,随着时代的发展,股权激励理论发展的越来越完善,学科建设的也越来越丰富,已并不仅仅局限于公司治理的范畴,还在管理学,微观及宏观经济学等各方面均有所涉猎。(一)委托代理理论 多年来,委托代理理论一直是实物界和理论界讨论的一个热点问题。委托代理理论认为,现代企业的所有权与经营权是相互分离的,所有者和经营者之间的关系主要是靠各种不同的契约来加以协调的。由于作为委托人的所有者和作为代理人的经营者的利益往往不一致,所以他们就必然会采取有利于各自利益的效用最大化行为,并利用信息不对称和市场不确定等因素提出许多复杂的委托代理问题。而有效的股权激励制度则使经营者具有 了参与剩余索取权的分配权利,使所有者与经营者利益的目标函数趋向一致。通过激励兼容能降低代理成本,使经营者在实现自身利益的同时,达到所有者规定的目标,使双方的利益达到次优状态。 (二)激励理论 正是由于委托代理问题的存在才产生了激励的必要性,激励理论产生的理论依据是需求理论。激励理论是人力资源管理的核心,与分配制度和人力资本理论密不可分。作为人力资源的最具作用的指导性理论,激励理论的最重要作用就体现在缓解委托代理问题,降低代理成本,促进企业的良性发展。 经营者股权激励是激励制度中一种最具代表性的方式。激励方式是股东出让少量的剩余索取权给高管,使其利益与企业利益息息相关,从而促使高管人员努力工作,这样既提升了企业的价值,也给高管人员自身带来了收益,有利于企业的长远发展和社会的进步,这就在很大程度上缓解了委托代理问题。 三、深圳万科股权激励计划背景及动因 (一)公司背景特征 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,万科1988年进入房地产行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务,是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构,使公司赢得了投资者的广泛认可。万科在中国属于首批上市的企业之一,并曾数次荣获深圳综合实力排名第一的企业,也是迄今为止在改革上市的浪潮中唯一一家保持连续多年盈利增长的企业。 建立投资者和万科管理团队的长期信任关系,一直是其公司治理的重中之重。早在1993年万科就曾开先河地聘请了香港专业律师协助制定规范的《职员股份计划规则》,该计划为期9年(1993—2001年),分三个阶段实施。但后因相关法规限制,第一阶段的“认股权利”1995年转为职工股后一直没法上市,万科因此停止了职工股第二阶段的实施。(二)公司实施股权激励计划的动因 1、深圳万科股权激励的时代背景:法律欠缺障碍消除。在2005年,我国正式修改了证券方面的相关法律法规,使得法律缺失的情况大为改善。这在我国的股权分置改革过程中是一个里程碑般的存在。而次年证监会发布的股权激励的相关办法则将相关的法律障碍彻底清除,至此,管理层股权激励制度在我国上市企业中开始轰轰烈烈的运行起来,正式拉开了上市企业运用股权激励的序幕。 2、深圳万科股权激励的企业内部背景:内部代理矛盾突出。随着房地产行业国际化竞争时代的到来和行业整合的加速,为配合万科日益凸显的中长期激励制度对吸引和保有人才的建 —基于深圳万科的案例研究

万科事业合伙人制度分析完整版本

万科事业合伙人制度 一、背景主要是针对公司国营背景下股权高万科的事业合伙人制度改革，度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以旨在巩固经营层的控制共创共享但无法共担等经营管理 问题提出的，权，使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值，防止工作热情和创造进一步激发经营管理团队的主人翁意识、恶意收购。为股东创造更大强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，力，的价值。二、具体措施与特点即通过增持公司万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面：除旧城改造及部分特殊项，一是跟投制度对于今后所有新项目，必须目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，。跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5% 多人的将建立一个合伙人持股计划，也就是200二是股票机制，（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科EP EP

奖金将转化为股票。的股票，未来的根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项三是事件合伙，目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。 这一机制有四个最显著的特点： 第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。 第二，形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。 第三，通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才，做大事业。． 第四，通过事业合伙人机制利益共享，风险共担。通过股票制度经管理团队员工与股东捆绑在一起，利益基础一致，共冷暖。

万科的股权激励

万科股权激励 万科股权激励的两次尝试： 第一次： 时间：1993—2001 实行方式：以3年为单位分成三个阶段 激励对象：全员持股 实施条件：三年后交钱拿股票可以上市交易 实施结果及原因：计划实施第一期，证监会明令叫停。 1993年的时候，当时还没有证监会，只有人民银行。当时批准了万科九年的股权激励计划。但在九年的计划里面，只实行了三年，最后证监会不承认万科的计划，只好取消。 第二次： 时间：2006—2008 实行方式：每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年 激励对象：万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、总经理提名的业务骨干和有卓越贡献人员 实施条件：在满足净资产收益率高于12 %的前提下,以净利润增长率15 %为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A 股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上，激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。 实施结果及原因：为期3年的股权激励计划，却有了一个并不圆满的激励结果。其中也许股价低成为了障碍之一。2006年5月万科开始实施第二轮股权激励以后,仅2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施,而2007年度尽管业绩表现不错,但由于股价达不到行权要求,该年度的激励计划最终还是无奈终止。2008年度则是因为业绩欠佳不达标,激励被迫终止。 第二次万科股权激励政策分析： （一）万科此次股权激励计划以净资产收益率，作为限制性股票激励实施的一项考核指标,可以有效抑制企业过度融资与盲目扩张冲动,更能真实反映管理层的经营状况。 这不同于此前其他公司所采用的净利润总额作为激励基金的计提基数。这种方式抬高了激励的门槛,增大了对管理层的压力,对公司业绩提出了更高的要求。 同时,如果仅以净利润增长为获得激励股票的标准,上市公司会存在过度融资的动机,但如果引入净资产收益率指标,这种动机会受到抑制。 （二）预提激励基金在事后调整是此激励计划的又一重要创新:按照方案,以

万科企业股份有限公司首期(2006~2008年)限制性股票激励计划

万科企业股份有限公司首期(2006~2008年)限制性股票激励计划 第一章总则 第一条：为了进一步完善公司治理结构，健全公司激励机制，增强公司管理团队和业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，确保公司发展目标的实现，万科企业股份有限公司(以下简称“万科”或“公司”)依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国信托法》、《上市公司股权激励管理办法(试行)》以及其它有关法律、行政法规的规定，制定《万科企业股份有限公司首期限制性股票激励计划(草案)》(以下简称为“股票激励计划”或“本计划”)。 第二条：本计划由万科薪酬与提名委员会授权小组拟定，经公司董事会审核，并经中国证券监督管理委员会审核无异议后，由股东大会批准实施。 第三条：制定本计划所遵循的基本原则： (一) 公平、公正、公开； (二) 激励和制约相结合； (三) 股东利益、公司利益和职业经理团队利益一致，有利于公司的可持续发展； (四) 维护股东权益，为股东带来更高效更持续的回报。 第四条：制定本计划的目的： (一) 倡导价值创造为导向的绩效文化，建立股东与职业经理团队之间的利益共享与约束机制； (二) 激励持续价值的创造，保证企业的长期稳健发展； (三) 帮助管理层平衡短期目标与长期目标； (四) 吸引与保留优秀管理人才和业务骨干； (五) 鼓励并奖励业务创新和变革精神，增強公司的竞争力。 第二章释义

限制性股票指公司将激励基金奖励给激励对象，激励对象授权公司委托信托机构购买的公司股票；在条件成就时，该等股票将过户至激励对象个人名下； 本计划指万科首期（2006~2008年）限制性股票激励计划，由三个独立年度计划构成； 公司股票指万科A股股票激励基金指公司依本计划奖励给激励对象，并受激励对象授权，委托信托机构买入股票的资金； T年指从激励基金预提日到T年年度股东大会审议通过年度报告及经审计的财务报告决议公告日这一期间为储备期（近似一年），在这一期间信托机构将在规定的期间内从二级市场买入万科A股股票； 储备期指从T年年度股东大会审议通过年度报告及经审计的财务报告决议公告日至T+1年年报公告日的近似一年时间。在这期间，信托机构所持有的股票不计入个人账户； 等待期指等待期结束之日（即T+1年年报公告日），在达成当期归属条件下，信托机构将该批限制性股票全部以非交易过户方式过户到激励对象个人账户； 当期归属指等待期结束之日（即T+1年年报公告日），在达成当期归属条件下，信托机构将该批限制性股票全部以非交易过户方式过户到激励对象个人账户； 补充归属指于等待期结束之日，未能满足当期归属要求而未归属的限制性股票，如满足补充归属条件，则可在T+3年起始10个交易日内进行补充归属； 窗口期指信托机构可处置信托财产的期间。其目的是为防止内幕交易和操纵股价行为，将定期报告的公布和重大事件的披露期间设置为禁止买卖期间。窗口期的规定如下：万科定期报告公告日后第2个交易日至下一次定期报告公告前10个交易日内为信托机构买卖股票的窗口期，但下列期间不包括在窗口期内：1. 涉及重大交易或重大事项的董事会会议召开前10日至该事项公告后2个交易日；2. 其它可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日；