现代企业人事决策权一览表

人事决策权一览表

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现代企业管理

现代企业管理 绪论 一、管理概述 、管理的含义 通过计划、组织、领导、控制等手段来有效的配置资源，以完成组织目标的活动过程。 管理活动 ）服务于 业务管理F '载体：组织 管理- 本质：资源 目标：保证组织目标的实现 、管理学 管理学是研究管理活动的基本规律和一般方法的学科管理学的特征：①管理学是一门独立的综合性学科； ②管理学是一门定性和定量相结合的学科； ③管理学是一门不精确的软科学； ④管理学是科学性和艺术性的统一； ⑤管理学是自然属性和科学属性的统一。（双面性，肯定会考） 四、管理的职能

1.计划职能：要选择组织的整体目标和各部门的目标并决定实现这些 目标的行动方案，从而为管理活动提供基本依据。 2.组织职能：设计和维持一套职位系统并进行相应的人员配备。 3.领导职能：影响并感召人们和群体去追求某些目标的行为与过程。 4.控制职能：促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。 （肯定考，包括相互关系） 二、中外管理思想 一、西方管理理论演进 古典管理理论泰勒“科学管理之父” J法约尔 韦伯 1、泰勒的科学管理方法提高生产率 A、通过实验制定工作的标准定额 B、实行新的奖励制度（差别计件工资制） C、选择头等工人并培训 D设置计划层，实行职能工长制 E、贯彻例外原则 2、法约尔的一般管理理论 A、把企业经营活动分为六部分（技术活动、商业活动、财政活动、安全活动、会计活动、 管理活动） B、对管理职能进行划分（计划、组织、指挥、协调、控制） C、拟定了管理的一般原则 3、韦伯：r权威来源 官僚制 -科层制■ 特点：①实现劳动分工 ②各个职工按权利等级形成指挥体系 ③通过正式考试成绩挑选组织成员 ④实行任命制 ⑤公职人员是专职的，有固定薪金 ⑥公事和私事有明确界线 ⑦公职人员严格遵守纪律

《现代企业经营与决策仿真》课程讲义

《现代企业经营与决策仿真》 课程讲义 （第二版） “洞悉理论知识 把握决策先机！”

理论知识部分 本部分主要阐述的是在课程实训中所用到理论知识，包括决策的几个方面、影响因素及决策思路等。 系统设置的各模拟企业可交替生产、销售三种不同类型的产品（E型、B型和I型），其中E型产品是各企业主要生产和销售的产品。这些产品可在三种不同类型的市场上进行销售(一般竞争市场、招标市场和用户大批量订购市场），其中，一般竞争市场是各企业E型产品的主要销售市场，通过促销手段运用进行竞销。前面所述的各周期市场经济形势变化和销售量预测报告主要就是对该市场而言。系统设置的促销运用手段主要为产品销售价格、广告费用投入、销售人员数量和产品质量水平等四个。 一、产品销售价格 （一）需求的价格弹性 在考察价格对产品销售的影响时，我们经常会用到需求的价格弹性这个概念。需求的价格弹性简称需求弹性或价格弹性，它表示在一定时期内在其它影响需求因素不变的情况下价格的一定程度变动所引起的需求量的变动程度，我们通常用价格弹性系数来表示： 价格变动百分比 需求量变动百分比 需求价格弹性＝ 设Q表示一种商品的需求量，P表示商品的价格，△Q表示需求量的变动量，△P表示价格变动的数值，E d表示价格弹性系数，则上式可以改写为： Q P P Q ? ? ? = ? ? ? ? = 100% P/P 100% Q/Q Ed 1）上式中当△P趋向于0时，即变成需求点弹性， Q P dP dQ ? = Ed 2）上式中当△P＝P2－P1时，即为需求曲线上的两个点时，即为需求弧弹性，不过此时用弧的中点 的价格和需求量作为公式中的P和Q，即 2 1 2 1 1 2 1 2 Ed Q Q P P P P Q Q + + ? - - = 3）由于价格和需求量往往成反方向变动所以求得的弹性往往为负数，我们通常取绝对值作为其弹性。 【例：土豆的需求弹性】 假设土豆的市场需求函数为：Q＝6000－1000P（Q的单位为千克，P的单位为元），请计算下列两种情况需求弹性,并说明其含义：

企业领导者决策五大方法

企业领导者决策五大方法 职能虽是一样的，但不同的主管在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果大相径庭。 第一种：坚决明确，令如山倒 最常见也最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这样决策的好处是简捷、不罗唆，缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。 这种方法一般适用于军事领域(即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人)，但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。 第二种：自作聪明，愚弄下属 有些主管自己本来就没有多少智慧，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。 先不说自己没主见，而是耍小聪明：先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法作为试探。下属谈完后，自认为下属的方案可行，于是主管有两种表演方式：一是自己脱口而出：“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年前想过没有?”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案去执行。然而下属过后仔细一琢磨就会发现：主管的所谓方案只不过是自己方案的翻版而已，只是换个说法罢了。“可恶之极!”除了咒骂，有的下属甚至认为主管是老贼，盗窃他人智慧的贼。试想，在这样的情况下，下属执行起方案的效果肯定会大打折扣。同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，从而滋生不健康的文化氛围。 更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明主管，因为主管暴露出了自己多方面的弱点。 第三种：表现自我，忽视下属 愚蠢的主管时常因控制不住自己的表现欲，与属下争风吃醋，而忘记了自己是主管。 当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡、甚至不屑一顾地说：“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”;如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管百分之九十九都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行;如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会大为光火毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。 这种做法尽管主管初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属自尊心，下属一下子产生了抵抗情绪。下属以此心态来执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属也会认为自己是一个十足的“催巴儿”，是主管眼中一种简单的执行工具。 而不发，海纳百川 在实际的操作中，有的主管虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法： 当下属和自己完全一致时

试分析现代企业管理决策的新特点

试分析现代企业管理决策的新特点 试分析现代企业管理决策的新特点 企业决策伴随着企业的发展而发展，而由于科学技术的不断进步，企业规模的不断扩大，市场竞争程度的不断加剧以及企业目标的进一步多元化，在这种情况下，过去那种与小生产方式相适应的，只凭借领导者个人阅历、知识和智慧进行决策的经验决策时代已经过去了。在今天的历史条件下，现代企业经营决策出现了非常鲜明的时代特点: 1.决策的客体越来越复杂 随着科学技术的不断发展和应用，大工业生产的时代早已到来。企业规模和生产规模的不断扩大使企业出现了新的特点。从性质上判断，具有广博性、多结构性、多分文性和综合性；其参变量之多，活动规律之复杂，都是过去的小生产和自然经济时代所无法比拟的。从动力学的角度来看，庞大系统必然造成组织层次多，信息链长，相互影响大，难以控制，从、而导致了决策的复杂化。 2.决策环境变化越来越快 当今世界是一个多变的世界，和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化速度越来越快，从一个科学发现、发明转化为社会生产力 的周期愈来愈短。据美国有关资料统计，这种转化在第一次世界大战之前为30年，第一次与第二次世界大战之间平均为16年，第二次世界大战以后平均为9年。而近10年来由于计算机技术的高速发展，从发明到应用的周期明显加快，有些计算机技术的转化周期甚至才几个月时间。随着新技术不断被应用，旧技术不断被新技术所代替，导致了社会环境的加速变化，从而决策环境的加速变化，给决策带来了更大的困难。 3.决策所包含的信息量越来越大 随着企业规模和市场规模的不断扩大；产品、市场关联性的不断加强，决策的复杂程度越来越深。要正确的决策，单凭个别决策者的个人经验和直觉必将使决策面临着极大的风险。现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础之上进行，那么所有相关联的市场、产品、企业内部和外部的信息就成为决策的最重要依据。信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，还使判断该信息的价值难易程度加大，从而使最后的决策复杂程度加大。 4.决策时间要求越来越短 决策环境的快速变化，必然对决策的时间和速度提出了新的要求，今天的决策已经不可能像过去那样，通过长时间的收集资料、调查研究、分析认证、决策这种“一看、二慢、三通过”的程序来进行了，这样必定要坐失良机。决策之后，也必定是时过境迁。市场的激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动，尽快地抢占市场“制高点”。在决策时，迅速地理清庞大复杂系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通过科学的信息工程手段，找出其规律性，并迅速地对此进行判断，做出决策。也就是说，整个的决策时间将变得越来越短。 5.决策的影响面越来越大 由于企业规模和市场规模的不断扩大，当今决策客体已变得越来越复杂。决策对整个企业各方面有着千丝万缕地联系，牵一发而动全身。决策成败的意义己不仅是在决策本身，还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联的环节，甚

最新人事决策的八种模型

人事决策的八种模型 为了保证人才选拔的科学性,要利用现代人才测评技术,按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么,在这些信息收上来之后,如何进行决策呢？ 所谓人事决策模型,就是收集和整合人事信息,最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中,企业的人事经理使用的评价方法越来越多,如面试、笔试、360度反馈等等,但是在做最终的用人决策时,人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底,他们经常发出这样的疑问,怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢？这种方法不太准吧。之所以出现这种现象,问题出在整合人事信息的方式方法上,也就是他的人事决策模型不合理。 根据收集信息和整合信息方式的不同,可划分八种人事决策方法（见下表）。 收集人事信息的方法 整合信息的方法 判断 统计 判断 完全判断法 量化评估法 统计 因素解释法

完全统计 判断+统计 判断合成法 统计合成法 综合运用 综合判断法 综合统计法 1、完全判断法 收集信息时,采用的是主观判断的方式,而在做人事决策时,也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验,易受人的主观因素的影响,但却是许多企业实际在用的人事决策方法,一是因为这个方法简单易行,二是因为对其它方法缺乏认识和了解,也找不到合适的方法。 2、量化评估法 在收集信息时用主观判断的方式,而在做决策时采用了量化统计的方法,这就是主客观结合的量化评估法。举例来说,企业里做干部选拔时,由几位评委面试被评价者,按照几个评价要素对被评价者进行评分,然后把评分的结果进行统计处理,分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法,而在决策时用了量化统计的方法。 这种方法在人才测评中用得较多,但由于缺少专业训练和经验,用得不科学,使打分的结果与实际情况差异很大。

财务决策权一览表

财务审批权限及审批程序的规定为进一步完善本公司的财务管理，严格执行财务制度，规范财务审批操作行为，特制定本规定。 一、审批权限 分为以下二类： 1、审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2、审批：指有关领导经参考“审核”意见后进行批准，个别重大事项还需经过董事长审批。 3、具体财务审批权限详见附表《各类财务审批权限一览表》。 二、审批顺序先下级、后上级；先定性审批、后定量审核（批）；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线，直至总经理、董事长。若遇有关审核、审批人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 其中列入计划控制的支出项目，先由总经理根据本规定确定的控制要求向董事长报送支出计划，实行定性审批。待董事长批准后，再由总经理具体组织实施。 三、计划控制 1、对材料采购付款、大宗加工费付款、归还借款、业务招待费、员工工资、员工手机费用、管理费用、会议费（包括交易会摊位费）、机器设备购置、厂房（包括设备）修理等支出项目，由总经理牵头制定出年度支出计划、月度控制计划或单项支出计划，以书面形式报请董事长审批，董事长的批复文件需送交会计主管备案。 2、支出计划编制的要求： （1）员工工资、员工手机费、各项管理费用、业务招待费须分别编制年度及月度计划； （2）材料采购付款、大宗加工费付款、归还借款须编制月度计划； （3）机器设备购置、厂房（包括设备）修理支出须编制单项支出计划，计划报批时随附详细的实施方案。 （4）若因生产经营需要调整月度或单项控制计划的，亦由总经理详细说明原因书面呈请董事长批准。 3、本条第1 点未列明实行计划控制项目的财务支出，根据附件《各类财务支出审批权限一览表》规定的权限，分别由总经理或董事长行使最终审批权。 4、为便于总经理、董事长通盘安排本公司的财务收支，财务部门必须搜集资料、准确预测，按月向总经理、董事长报送《财务收支预测计划表》。 四、凭证要求 1、物资（包括材料、低值易耗品、办公用品、加工费、机器设备）采购付款凭证：必须由收款单位（人）出具本公司财务部门审核认可的发票、收据，并随附入库单；属于赊销采购的物资、延期支付的加工费，还必须随附本公司有关部门审核开具的《挂帐结算单》。 2、各项费用报销付款凭证：必须取得税务部门许可的正式发票，其中差旅费报销所 附凭证在报销前必须粘贴整齐。 3、支付员工工资、奖励、员工出差借款、核销产品降价损失、核销物资盘点损失的 凭证：由本公司财务部门按照规范设计，有关部门填写使用。 4、采购物资定金付款凭证：必须取得由收款单位（人）出具税务部门许可的正式收款收据。 5、工伤事故开支付款凭证：必须随附劳动部门的鉴定（或裁定证书）、定点医疗机构的发票。 6、税金及各项行政规费报销凭证：必须取得税票及行政事业性正式收款收据。 7、归还借款凭证：属于向金融机构借款的，必须取得有关金融机构的收款凭证；属于向个人借款的，必须取得债权人亲笔签名的领据。

企业财务决策的常用五大方法

企业财务决策的常用五大方法 众所周知，财务决策对企业有很重要的意义，财务决策的目的在于确定最为令人满意的财务方案。只有确定了效果好并切实可行的方案，财务活动才能取得好的效益，完成企业价值最大化的财务管理目标。财务决策是整个财务管理的核心，也是一个企业平稳发展的基石，因此，怎样做好财务决策时企业管理者需要学习和思考的东西。下面将介绍财务决策最常用的五大方法。 第一大方法：损益决策法 此大招主要包括3种小招，即“小中取大法、大中取大法和大中取小法”，小中取大，即比拟各种方案找到他们的最小收益值，进而选择最小收益值之间的最大收益的方法，比较保守一点，所以又称悲观决策法。大中取大法，就是在各项方案中寻找最大收益净现值，并选择最优的方案。比较乐观，所以也称为乐观决策法。大中取小法，就是在决策中比较各项方案的最大后悔值，并选择方案中的最小值作为最优方案，所以，此方法又叫最小最大后悔值法。京谷粒（广东）企业管理有限公司总结，损益决策法是在不确定的环境下进行一系列的决策方法，主要是依靠决策管理人员的工作经验等。 第二大方法：数学微分法 数学微分法在财务决策中也常用到，主要是用于最优资本结构的决策过程，在实际工作中，把成本作为唯一的评判标准的话，要寻求其最小值，如果，把利润作为评判标准的话，

就要寻求其最大值。这种边界的分析法，在曲线联系的极值问题进行进一步的求解，这种方法就是数学微积分法。 第三大方法：概率决策法 此大招主要用在风险决策的过程中，在实际工作中，根据以往的数据对未来发生风险的概率进行预测，进而计算出各个方案的期望值，并用决策图的方式表现出了，供决策者做出最佳选择。 第四大方法：优选对比法 它是财务决策中最基本的方法，就是通过比较各个备选方案的优缺点，并根据经济效益的好坏程度进行逐一比拟，最后选优。主要通过总量对比、差量对比和指标对比等方式。另外，还应注意的是，总量对比主要针对不同方案的年总收入、总成本支出以及总利润等方面加以对比。差量对比法指的是将不同方案的收入差额和预期成本的差额之间的关系进行进一步的对比。指标对比则指的是通过对比各个不同方案之间的经济效益指标，比如方案的净现值、内部收益率、投资回收期、报酬率等，通过一系列的比较之后最终确定出最佳的方案。 第五大方法：线性规划法 它是结合企业的实际情况优化人力、物力和财力资源的配置情况，通过一系列的具有线性关系的指标和参数的极值进行比较和分析的一种求解方法，来帮助我们快速地寻找到最佳的方案。

人力资源决策权一览表

·人力资源决策权一览表
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·员工人数及费用动态统计表
年月
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编制人数
男 人女 人计 人
编制内制造人员
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本
编制内人数
男 人女 人计 人
月 编制内管理人员
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编制外人数
男 人女 人计 人
编制外人员
元
人
薪
合计
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男 人女 人计 人
（占人事费用比率）
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编 应工作日数
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职务津贴
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制 缺勤总日数
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人 出勤总日数
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出 出勤率
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津 夜勤津贴
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勤 加班总时数
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外勤津贴
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男
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特殊工种环境津贴
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贴 其他津贴
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进 合计
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合计
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新进率
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（占人事费用比率）
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人
男
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年终奖金
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事
女
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奖 退职酬劳金提成
元
离 动职
合计
金 不休假代金
人
奖
元
态
其出奖励金
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性
离职率
%
支
男
人
合计
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内 部女
出
人
（占人事费用比率）
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调
公伤医药费
元
动 合计
人
抚恤金支持
元
预 公司负担部分
元
奠仪金支出
元
计
劳 个人负担部分
元
退休金提成
元
保 受
受益总数
元
资遣费支出
元
益 负担及受益差额
元
福利金提成
元
比
其
率 受益率
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互助金提成
他
元
上月底累计结余
元
培训基金提成
元
支
互 本月互助费提成
元
训练图书费
出
元
助 本月互助费收入
元
费 本月互助费支出
元
动
态 本月结余
元
统
合计
%
计 累计结余
元
（占人事费用比率）
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收/支比率
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费用总计（100%）
元
备注
每人平均费用
元
经理
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适应性决策及其在企业管理中的应用(一)

适应性决策及其在企业管理中的应用(一) 摘要]当今世界日趋复杂无常，搜集决策所需全部信息才能进行的传统决策模式越来越难以应用。适应性决策作为一种新的决策模式，使管理者在掌握不完全信息的情况下，从执行的过程、方法、战略、计划和目标本身进行适应性调整，提高决策的灵活性和反应性，从而实现企业组织的高效运行 关键词]适应性决策；混合扫描决策；期望模型决策 一、信息社会应运而生的适应性决策 科学决策是指有科学依据、运用科学方法、经过科学程序的合理整合优化的决策。这里，“科学依据”、“科学方法”和“科学程序”显然是科学决策的必备条件。正因为此，传统的决策模式总是要求运用科学方法对充足的信息按程序进行分析后，才进行决策。进入信息化社会后，这种传统决策模式遭遇了挑战，逐渐出现了一种新的决策模式，一种更适合当今世界的模式。这种新模式能够适合管理者的实际情况，即管理者利用不完全信息，运用科学方法，艺术地做出适合不同客观情况的决策，这种模式被称之为“适应性决策”。它主张建立适应性(或谦逊)决策理念，只要求处理部分信息。当新的信息出现时，决策者能够迅速去适应新信息，提高决策的灵活性和适应性。面对环境的变化和不确定因素，如果管理者不能及时进行适应性的调整一一这种调整可能是管理的过程和方法，也可能是战略、决策、计划和目标本身，那么管理者遇到困难和问题将是不可避免的。环境的不确定程度越大，人们对未来的关注程度就越高。面对不确定性，标准化和适应性可能比精确了解未来更加有效。理性预期学派认为：“人们总是根据未来可能发生的事情来调整现在的行动，以适应目前复杂的情况”。达尔文说：“物竞天择，适者生存”。无疑，适应性决策模式更适应当今这个信息爆炸和节奏快、变幻莫测的社会。 笔者综合各研究成果，总体上认为，适应性决策可以分为两大类：一类是混合扫描决策，一类是期望模型决策。下面分别予以介绍。 二、混合扫描决策及其在企业管理中的应用 混合扫描决策最早在医学上应用。医生运用这种方法决策，既不像渐进主义者那样，了解完关于个人病史和科学数据的所有资料之后才开始治疗；也不像理性主义者那样，在初步诊断后就使用所有的治疗方法。混合扫描法是医生在对病人的健康进行通盘考虑的基础上，根据病人具体的自述，开始的一种尝试性治疗，如果不成功，再尝试使用其他的方法。有效的管理者大体上也是这样决策的。常用的方法可归纳为以下几种。 1．摸索试错法。摸索试错法是处理不完整信息时最常用的方法，是管理者在缺少重要信息的情况下摸索有效的行动方案的过程。它要求管理者应知道从哪儿开始寻找有效的干预，并不时检查进展以调整和纠正干预。这种方法明显不同于假设在没有任何信息情况下的完全试错法，也不同于信息完备、不确定性极低的情况下使用的微调法，它是一种适应性的方法。2．调整方向法。调整方向法是根据情况及时调整行动方向的基本的适应性决策方法。医生告诉病人吃药几天，如果症状加重的话马上来找医生，一段时间后再进行检查，这样的措施让医生可以根据治疗的有效性调整方案。一名优秀的医生是不会把自己的业务声誉和自尊投资在一种治疗方案上的。反过来说，区分好坏医生的标准就在于好医生对病人病情变化的情况很敏感，愿意根据实际情况调整方向，坚持以事实为依据而不墨守成规。管理者常常面临比病情更棘手的决策环境，因此，管理者需要比医生做得更好，不要相信初次诊断，不要在不确定的情况下拿尊严和地位冒险。如果管理者把每一次治疗都看成是尝试性的，就会乐于进行必要的方向性调整。 3．拖延法。拖延法也是一种适应性决策方法。这种方法基于管理者获得的信息总是有限的，拖延使得管理者可以收集新的信息，处理额外的数据，并等待着新的选择的出现(问题也有可能自动消失)。错过某次决策会议并非坏事，如果能够在稍后一次会议上解决问题，拖延

大数据对现代企业管理决策的影响有哪些

大数据对现代企业管理决策的影响有哪些 目前，随着我国社会经济的不断发展，企业在管理决策方面也因此发生了相应的转变。在大数据时代背景下，企业的管理决策在本质上发生了相应的改变。下面由小编为你分享关于大数据对现代企业管理决策的影响研讨，希望对你有所帮助! 在目前的企业管理过程中，也逐渐对大数据时代下的企业管理与决策模式引起了足够的重视。结合目前的实际情况来看，企业在内外部的管理模式上涉及到的内容不断增多，从而呈现出了非常明显的复杂性，这对于企业决策以及决定性关系的数据分析工作带来了一定的影响。文章主要针对大数据对现代企业管理决策产生的影响进行了深入的分析，并结合实际情况提出了一些有效的应对措施，希望能为相关人员提供合理的参考依据。 关键词：大数据;现代企业;管理;决策;影响 如今，各国经济之间实现了有效的结合，这就造成企业在发展过程中所面临的市场竞争压力不断的增加，对于相关的企业而言，而竞争不仅体现在了企业之间，同时还体现在了企业的管理方面。针对这种现象，对于相关的决策人员而言，一定要对目前市场环境进行全面的了解，从而才能保证最终所做的决策具备一定的合理性。因此，一定要对大数据的真正含义进行全面的了解，这样才有助于企业的管理

人员做出正确的管理决策，从而促进企业可以在未来实现更加稳定的发展。 一、大数据的含义和特点 (一)大数据的含义 大数据的含义可以分为狭义与广义两个方面，其中狭义的大数据指的就是大量的数据信息，实现了各种信息之间的整合。而广义上的大数据指的是一个综合的名词，不仅实现了大量数据的集合，并且还涉及到了一些大数据的技术，这些技术与以往的计算机技术相比具有一定的差异，属于一种全新的处理模式，可以完成对大量数据的分析以及处理等工作，并且还能实现对多种类型数据的有效处理，可以起到非常重要的决策力以及洞察力。在对数据处理的基础上，可以形成相应的信息资产体系，从而才能将大数据的核心价值充分的发挥出来。 (二)大数据的特点 结合实际情况可以了解到，大数据可以实现对相关信息的有效收集和整理，在现代的商业范围或者是科技范围中，大数据已经实现了非常广泛的应用。在现代社会发展以及生活当中，所涉及到的内容在其形式上都具有非常明显的差异，这也为大数据信息的全面数据以及未来发展提供了非常重要的基础条件。通常情况下，大数据的特点主要体现在了以下几个方面：第一，大容量。虽然还没有对大数据的具体规模进行严格的定义，但是大数据的基本特点主要体现在了容量方面。通常情况下，在对大数据进行集合的过程中，TB为最小的储存

人事决策的八种模型(一)

人事决策的八种模型(一) 为了保证人才选拔的科学性，要利用现代人才测评技术，按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么，在这些信息收上来之后，如何进行决策呢？ 所谓人事决策模型，就是收集和整合人事信息，最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中，企业的人事经理使用的评价方法越来越多，如面试、笔试、360度反馈等等，但是在做最终的用人决策时，人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底，他们经常发出这样的疑问，怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢？这种方法不太准吧。之所以出现这种现象，问题出在整合人事信息的方式方法上，也就是他的人事决策模型不合理。 根据收集信息和整合信息方式的不同，可划分八种人事决策方法: 1、完全判断法 收集信息时，采用的是主观判断的方式，而在做人事决策时，也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验，易受人的主观因素的影响，但却是许多企业实际在用的人事决策方法，一是因为这个方法简单易行，二是因为对其它方法缺乏认识和了解，也找不到合适

的方法。 2、量化评估法 在收集信息时用主观判断的方式，而在做决策时采用了量化统计的方法，这就是主客观结合的量化评估法。举例来说，企业里做干部选拔时，由几位评委面试被评价者，按照几个评价要素对被评价者进行评分，然后把评分的结果进行统计处理，分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法，而在决策时用了量化统计的方法。 这种方法在人才测评中用得较多，但由于缺少专业训练和经验，用得不科学，使打分的结果与实际情况差异很大。 3、因素解释法 在收集信息时用量化方式，在决策时根据收集到的量化信息进行主观判断，然后做出决策。比如，为了了解被评价者的个性特征，我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具，收集被测者个性特征方面的信息。被测评者答完问卷后，统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分，就可以用来判断被测评者的个性方面的特征。有的

财务决策权一览表

财务审批权限及审批程序的规定 为进一步完善本公司的财务管理，严格执行财务制度，规范财务审批操作行为，特制定本规定。 一、审批权限 分为以下二类： 1、审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2、审批：指有关领导经参考“审核”意见后进行批准，个别重大事项还需经过董事长审批。 3、具体财务审批权限详见附表《各类财务审批权限一览表》。 二、审批顺序 先下级、后上级；先定性审批、后定量审核（批）；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线，直至总经理、董事长。若遇有关审核、审批人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 其中列入计划控制的支出项目，先由总经理根据本规定确定的控制要求向董事长报送支出计划，实行定性审批。待董事长批准后，再由总经理具体组织实施。 三、计划控制 1、对材料采购付款、大宗加工费付款、归还借款、业务招待费、员工工资、员工手机费用、管理费用、会议费（包括交易会摊位费）、机器设备购置、厂房（包括设备）修理等支出项目，由总经理牵头制定出年度支出计划、月度控制计划或单项支出计划，以书面形式报请董事长审批，董事长的批复文件需送交会计主管备案。 2、支出计划编制的要求： （1）员工工资、员工手机费、各项管理费用、业务招待费须分别编制年度及月度计划； （2）材料采购付款、大宗加工费付款、归还借款须编制月度计划； （3）机器设备购置、厂房（包括设备）修理支出须编制单项支出计划，计划报批时随附详细的实施方案。 （4）若因生产经营需要调整月度或单项控制计划的，亦由总经理详细说明原因书面呈请董事长批准。 3、本条第1点未列明实行计划控制项目的财务支出，根据附件《各类财务支出审批权限一览表》规定的权限，分别由总经理或董事长行使最终审批权。 4、为便于总经理、董事长通盘安排本公司的财务收支，财务部门必须搜集资料、准确预测，按月向总经理、董事长报送《财务收支预测计划表》。 四、凭证要求 1、物资（包括材料、低值易耗品、办公用品、加工费、机器设备）采购付款凭证：必须由收款单位（人）出具本公司财务部门审核认可的发票、收据，并随附入库单；属于赊销采购的物资、延期支付的加工费，还必须随附本公司有关部门审核开具的《挂帐结算单》。 2、各项费用报销付款凭证：必须取得税务部门许可的正式发票，其中差旅费报销所附凭证在报销前必须粘贴整齐。

企业经营决策的分类和方法

企业经营决策的分类和方法 (一)按决策问题在经营中所处的地位分 1.战略决策 2.战术决策 (二)按决策的归属分 1.高层决策 2.中层决策 3.基本决策 (三)按决策问题出现的重复程度分 1.程序性决策 2.非程序性决策 (四)按决策目标与所用方法分 1.计量决策 2.非计量决策 (五)按决策问题所处条件不同分 1.确定型决策 2.风险型决策 3.不确定型决策 (1)定性决策方法

定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它直接利用那些在某方面具有丰富经验、知识和能力的专家，根据已知情 况和现有资料，提出决策目标和方案，做出相应的评价和选择。这 种方法主要适用于那些难以定量的决策问题，同时也可对某些应用 定量决策方法做出的决策进行验证。定性决策方法常用的有以下几种： ①经验决策法。这是一种最古老的决策方法，由于它简便易行，在现代企业经营决策中，仍然经常使用。特别是对那些业务熟悉、 工作内容变化不大的专家，往往可以凭经验做出决策，并且能取得 良好的效果。 ②德尔菲法。这种方法是美国著名的咨询机构兰德公司于20世 纪50年代初发明的。它的核心组织形式是：不把专家召集在一起开 会讨论，而是发函请一些专家对一定的问题提出看法和意见，被征 询的专家彼此不相知。收到专家们回答的意见后加以整理分析，再 分寄给专家们继续征求意见。如此重复多次，直到意见比较集中为止，以据此做出决策。这种方法可以使专家们毫无顾虑，各抒己见，同时又能把较好的意见逐步集中起来。 ③头脑风暴法。这是邀集专家，针对确定的问题，敞开思想、畅所欲言、相互启发、集思广益、寻找新观念，找出新建议。其特点 是运用一定的手段，保证大家相互启迪，在头脑中掀起思考的风暴，在比较短的时间内提出大量的有效的设想。它一般采取会议讨论的 形式，召集5～10名人员参加，会议人员既要求有各方代表，又要 求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力。会 议由主持人首先提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见， 会上对任何成员提出的方案和设想，一般不允许提出肯定或否定意见，也不允许成员之间私人交谈。会议结束后，再由主持人对各种 方案进行比较，做出选择。 ④集体意见法。这种方法是把有关人员集中起来以形成一种意见或建议。与会者发表的各种看法，其他人可以参加分析、评价，或 提出不同看法，彼此之间相互讨论、相互交流、相互补充、相互完

现代企业管理试题库及答案

期末试题库 一、名词解释： 1、企业：指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或经济实体。 2、管理幅度：是指一名上级管理者直接管理的下级人员的人数 3、法人：是社会组织的人格化，是相对于自然人而言的，是指依法成立，并能独立行使法定权力和承担法律义务的社会组织。 1、现代企业制度:指适应社会化大生产需要，符合市场经济规范，具备现代企业特征的企业基本制度体系。 2、企业治理制度：指维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。 1、企业管理：是通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。 2、企业文化：指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。 1、目标管理：是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 2、决策：是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 3、管理控制：指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。 1、人力资源（微观）：指企业可以利用的且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。 2、人力资源管理：是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。 3、激励：管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。 1、公共关系：社会组织运用双向信息传播手段，遵循社会利益之上、平等互惠原则，协调与公众的关系，以树立良好组织形象的一种现代管理职能。 2、企业的总体形象：企业通过其经营和社会活动在其公众心目中形成的综合化、系统化印象。 3、沟通：为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传播与交流的过程。 1、企业经营目标：指在一定时期内，企业经营活动的方向与预期达到的水平或成果。 2、经营（狭义）：企业为实现盈利目标，面向市场，以营销为中心的使企业内外部环境达成动态平衡的有组织活动。 1、目标市场：是指在市场细分化的基础上，企业所选定的消费者群，企业将向其提供特定的产品与服务。 2、市场定位：是企业在目标市场营销中，打造本企业产品特色，树立市场形象，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏好。 3、市场细分化：指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。 4、促销：企业通过一定的传播与沟通手段，向目标顾客传递产品或劳务信息，树立企业与产品形象，促进顾客购买的一系列活动。 二、单项选择 1、管理幅度与管理层次之间的关系是（D ）。A 正比例关系 B 无比例关系C 结构比例关系 D 反比例关系 2、根据《公司法》规定：有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ A ）。

各部门组织架构与责权

各部门组织架构与责权
标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

1．1 龙士达组织结构与责权规范
1．1．1 总经理组织结构与责权
部门
董事会
部门负责人 部门组织结构图
总经理
总经理
直属领导
部门编制
总经理 1 人
财
常
务
务
生 产
副 总
副 总
副 总
副总 3 人
职责
权力 相关说明 编制人数 编制日期
采财 购务 部部
储品技销 运管术售 部部部部
人 生力 产资 部源
部
视情况而定
1．根据公司需要召开各项会议并作出会议决议，监督各职能部门有效的执行和落实决
议
2．负责督促各各职能部门的工作目标达成及监督企业管理层日常经营活动
3．负责审议企业管理层提交的各项经营计划、发展规划、投资方案等文件
4．负责拟订和批准企业形式的调整、分立、变革、战略及年度经营目标等方案
5．决定企业内部管理机构的设置及车间主任以上管理人员的人事任免、班长人选的审 批等事务，并决定薪酬等事项
1．有企业内部日常经营决策的权力
2．有对企业业务执行情况的监督权
3．有对外代表企业的权力
4．有对各项经营计划、规划的审批权
5．有对车间主任、科长以上管理人员的任免权决定权；对各职能部门的绩效考核权
审核人员 审核日期
批准人员 批准日期
1．1．2 人力资源部组织结构与责权
部门
人力资源部
部门负责人 人力资源部经理 部门组织结构图
直属领导
总经理 部门编制

人事决策的步骤

人事决策的步骤 要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条。 1 对任命进行周详地考虑。对职务的描述一旦确立，通常可以长期不变。比如，在一家大型制造公司里，关于分公司总经理这一职位的描述，从30年前公司实行分权化后就没怎么变过。实际上，自从13世纪教会法典初次制定以后，罗马天主教主教的职务描述就完全没变过，但工作的任务随时都在变化，而且不可预测。20世纪40年代初期，有一回我向斯隆提及，为了安排一个相当低层的职务——一个很小的零部件事业部的销售经理，您在三个条件相同的候选人身上花的甄选时间未免太多了。“看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。”斯隆回答说。令我吃惊的是，每一次任命的条件都完全不同。 在第二次世界大战中，乔治?马歇尔在安排师长一职以前，总是先观察未来一年半到两年的时间里，这一职务的工作性质是什么。组建并培训一个师是一种任务；率领一个师去作战是另一种任务；接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其作战士气和战斗力，又是一种任务。我们必须针对不同的任务来安排不同的人员。在甄选新的地区销售经理时，负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢；还是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场，以此来扩大市场份额呢；还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品树立市场形象呢？这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。 2 考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有，候选人的能力和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须从3～5个符合资格的候选人中挑出最合适的人。

人事决策的案例

管理学中人事决策的案例 下面这个事关人事的决策，突显了一个决策者的管理智慧，堪称囊括多条管理法则的精华故事。 H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A，并对其各方面产生负面影响。 如何平衡，董事们提出了各自的想法。 董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。 董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。 董事S的看法：把他调回，给他30000元苦劳奖，开个离职欢

送会，大家吃顿欢送饭。 董事长H的看法： 1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误——（决策者负责任原则） 2.A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作——（人才稀缺原则） 3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事，新任经理在领导工作中会有难度——（资源最优配置原则） 4.若简单把撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化——（正面激励原则） 董事长的意见是设总经理，由他兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理

人事决策遵循的五个步骤

彼得·德鲁克：人事决策遵循的五个步骤有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个： 1.思考任务的整个过程 工作描述可能在一个很长时期内持续不变。举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。但是任务时刻都在变化，并且不可预测。 在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。 在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。 2.考虑若干个符合条件的人选 这里的关键字是“若干个”。正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。但人员与任务彼此适合也同样重要。为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。 3.努力思考如何对这些候选人进行甄别 如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。