质量目标和绩效测量

质量目标和绩效测量

关于产品质量目标和绩效测量我谈谈一些想法，供参考。

1、产品是组织用来满足顾客需求和期望的中介。当然，产品的选择和质量目标的确定必须和组织的长远目标一致的。组织通过产品中所具有的质量特性来满足顾客的需求和期望的。譬如，飞机可以载客或者载货实现运输功能。空调具有调节室内温度的功能，让人感到舒适。如果一家公司是做塑料瓶子的。瓶子具有存放东西的功能。

a）功能要用性能来描述的。譬如，飞机的飞行速度、耗油率等，空调要用功率、进出口温度差等性能来描述。那么，生产瓶子的公司，首先，要了解顾客对塑料瓶子的要求是什么？同时，一定要了解法律法规对瓶子有什么要求。这些要求应当从瓶子本身到瓶子用来存放什么东西有关的其他各个方面的需求和期望。包括清洁卫生、运输、交货周期等各个方面的要求。具体的应当满足ISO9001标准第7.2条有关要求。 b）这样做，把顾客的要求转化为对产品中特性的质量要求。这些特性都和产品有直接的关系的。

2、当我们确定产品的质量目标的时候，首先就要确定产品临界质量特性。如果这些质量特性不满足顾客要求，顾客就会不满意的那些质量特性。

3、利用QFD质量功能展开的工具把产品的临界质量特性从横向和纵向进行分解。

a）前面讲的质量特性是广义的质量特性。质量特性中除了功能之外，还有其他的各种特性，譬如服务（礼貌等）特性、时间（及时性、耐久性等）特性、可靠性、可用（要想用时就能拿来用）等各种特性。这些特性对顾客满意都有可能会有影响。这样就能把和产品有关的各种质量要求横向展开。让各个有关职能部门确定自己的质量目标。达到使顾客满意的目的。

b）产品过程的结果。前面谈的产品临界质量特性是通过过程形成的。同样的钢材、铝材、塑料……。我们可以设计成飞机、轮船、汽车……。关键就在设计、制造等过程。我们在设计制造的时候，需要确保产品的质量，于是就对过程的各个因素（人、机、料、法、环、测）提出了质量要求。这样，又从纵向为各个职能提出了与产品质量有关的各种要求。譬如，采购材料的质量要求，产品专用工装工具的质量要求等。

4、质量目标除了产品质量目标之外，还包括过程的质量目标、体系的质量目标。

a）过程的质量目标。因为产品是过程的结果。为了确保产品的质量，通常根据产品的临界质量特性确定临界的过程质量特性（有的时候叫过

程参数）。譬如，某零件要热处理。那么，要控制好热处理温度、时间等参数。如果这些参数没有控制好，产品质量就没有保证。通常根据产品质量目标会引导得出如何来制定过程的质量目标。有的时候，过程的质量可以通过产品质量来测量。譬如，用过程能力指数来表示。这样也就可以确定过程的质量目标。

b）体系的质量目标。由于体系是由过程组成的。同样道理，我们可以根据产品的质量目标和过程的质量目标来确定体系的质量目标。譬如，对人员的技能、培训有关的目标，设备的维护目标、新工艺新技术采用的目标等。这样，也就导致组织考虑建立体系绩效的控制目标。

进一步理解以上内容，请参考《质量三要素和三层次质量》https://www.sodocs.net/doc/1d7832131.html,/viewthread.php?tid=8122&page=2#pid85 074

5、平衡记分卡。在国外比较成熟采用的就是这种测量指标体系。它由如下四方面目标来组成的：

a）顾客满意目标。通常从外面，也就是从顾客感知的角度来测量体系的绩效。制造业常用PPM、顾客满意度、准时交付率等测量。

b）财务目标。从组织内部测量。除了使顾客满意之外，还要让自己的老板、员工、社会、供方等各个利益相关方的满意，必须财务方面有

所收益。与质量有关的就是测量降低劣质成本、提高库存周转率和缩短交付周期等。这方面的关键是，一定要把各种工作的落脚点放到降低成本上来。

c）内部营运的目标。除了前面的产品质量、过程质量有关的各种目标。主要指质量管理体系内部运行的绩效。包括持续改进的目标、过程的直通率、过程能力指数、设备能力指数等各种目标。这方面的关键是要测量过程本身而不是测量过程的结果。因为，如果测量结果，发现问题已经晚了，没有办法补救了。测量过程和体系的参数，发现问题，产品还可能满足要求，起到了预防的作用。

d）体系核心能力的目标。从长远考虑，如何提高组织的核心竞争力所考虑的目标。主要包括员工培训、技能提高方面的目标。

详细请见：https://www.sodocs.net/doc/1d7832131.html,/viewthread.php?tid=12299&highlight=

6、目标的转化。为了控制目标的达成，公司必须把公司的目标转化为各个职能的目标，再确定控制用的指标，通过日常对指标的控制来确保目标的达成。在展开过程中要注意目标要满足SMART的要求。

a）S—具体的，特定的。可以操作和实行的；

b）M—可以测量的。定量和定性都可以的；

c）A—经过有关各个方面协调一致的。不是从上到下强制的，也不是从下而上保守的；

d）R—通过评审认为是先进而又是踏实可实现的；

e）T—明确时间范围的要达到的。

7、以上只是帮助理解和建立目标用，不应当把它作为标准要求，更不能根据这些要求来开不符合报告。

首先谢谢王老师的文章

但是很多的时候,在实际工作当中会遇到一些问题

我个人一直认为,质量目标的建立及达成是全公司的事情,而不是质量部门一个部门的事情,但是在我们公司不是这样,质量目标的建立,宣导,统计,追踪,总结的工作都只是我们质量部门一个部门的事情,而且在我们公司,质量部门是没有任何权威性

我们公司的生产型工厂,仅仅相当于是老板事业的附属品,而且在工厂内部的所有的职能部门,除了质量部门的主管以外,其他部门的主管都是老板的直系或者旁系的亲属,而且对老板来说,这个生产工厂是可有可无的.以前在生产工厂这里一直都是一片混乱,好象这就是家族式企业的通病.

在我们公司,质量部门的主管没有一个人做到半年以上的,因为第一没有权限,第二是绝对的救火及承担责任部门.第三是工厂里面最不受重视的部门

去年年底,我们这里来了一个新的主管,能力很强,从他来了以后,这里已经发生了很多的改变,1.制度的完善,2.流程的改善,3.部门人员向心力的提升,4.客户关系的处理,5.部门人员威望的提升.这几方面都有很大的改善,但是好象说他也做不了多长时间了,马上就要另谋高就了,因为按照他的话来说,他可以改变的是一个表面,但他却改变不了本质及工厂原先的文化.

本来在这个新主管来的时候,我们好象也都看到了一点希望,但是还没有多长时间,他也要走了,我们质量部门的人员都感到很迷茫.老板和我说,在他走了以后由我暂时先代理一下部门的工作,我更茫然,我了解自己,暂时还撑不了这块,而且,如果我做了主管的话,可能会走的更快,茫然啊

1、当今的社会要求每个有上进心的人努力学习，不断进步。学习好比逆水行舟，不进则退。作为个人，应当认识到这一点。

2、个人和周遭的环境的关系，大多数人只能适应环境，改变环境的能力是有限的。只能在自己的管辖范围内发挥自己的作用，努力把自己的工作做好，做得比一般的别人好，就得到欣慰了。

3、不管在什么环境下，通过自己的努力，总能学习得到一些东西，不断的锻炼和提高自己。当您处在一个基础好的大公司，您能学习得到很多东西；当您处在一个基础差的小公司，可能给您锻炼，发挥自己长处的机会比大公司要多一些。一切取决于自己的愿景和从实际出发是行动。还有正确的学习方法。相信您一定会有进步的。

4、我欣赏中国古代有一句话，良禽择木而栖，良臣择主而仕。

1、关于质量目标，标准5.4.1条有规定，注意四方面。缺少一个不行：

a）各个有关职能和层次要有质量目标。所谓“有关”是从质量管理体系的功能要求来考虑。包括人员、设备、采购、设计、制造、销售、售后服务、IT、运输、……。

标准没有要求所有职能都要有质量目标。那无关的职能层次没有要求。为什么没有要求，因为他们职能和您们提供产品的质量没有直接关系。譬如。公司里的保育院、财务部门。如果您的体系服务的产品中涉及到财务，譬如为顾客提供融资服务、那么，财务也是有关职能了。

如果您们贯彻全面质量管理，把所有的职能都确定自己的质量目

标，那也不是违反标准要求。如果规定了，审核员可以查也可以不查。一般是不会查的。因为审核员从顾客角度来关注您们体系的。

b）质量目标必须是可以测量的。可以定量的，譬如，过程的Cpk 多少。定性的也可以。譬如，年内取得认证，试制成新产品……。

c）目标必须和方针、组织的宗旨一致。譬如，您们生产、销售电子产品的，目标不能是做电子产品生意，买进卖出的目标。

d）质量体系目标中要有产品的质量目标。因为体系是为了产品服务的工具。产品没有质量目标，顾客是不会满意的。

不言而喻，目标在规定时期内应当能达到的。TS专门为此加注：质量目标应当反映顾客的期望，而且在规定时间之内是可以达成的。如果不能达到，那是方向、方针、宗旨。不要叫目标。当然，人家叫了，也不要开他们不符合项。

2、为了控制和实现目标，必须确定指标。指示用的标志叫指标。用指标来衡量目标的达成情况，发展趋势。譬如，

a）定性目标年内通过认证。那么，指标就是审核提出的所有的不符合项都必须在年内关闭掉，这样，审核员才能推荐发证。或者，年内要见到证书。这两个指标是不同的。差证书是否见到；

b）定量指标如，顾客满意度测量指标要达到85分以上。或者，产品质量用一次不合格率，顾客返回率，投诉次数、所有关键过程的过程

能力指数Cpk都要超过1.33。50%的关键过程的过程能力指数Cpk都要超过1.67等。这些都是可以测量的指标。指标值要和宗旨一致。用积极方面来确定指标。如直通率、顾客满意率、回头率、市场排行序列等。通过每日、每月的指标控制来确保目标的达成。

3、目标分解到指标可以从流程（加减）和系统（因果）来分解。有的目标可以按照加减方法直接分解的。譬如，成本控制的目标就是这个；产品重量指标也是。有的，按照因果关系来分解。譬如，成本目标可以分解成采购引起损失成本、设计不当引起损失、制造不当、设备维护不当、营销不当……。可以通过处理不合格品的工时数量、返工工时数量等来控制成本。

目标必须通过指标分解到基层岗位。标准5.4.1中的层次就是这个意思。当然，岗位没有确定指标，也不能一概而论认为不符合标准。要具体分析。因为，有的岗位可以直接利用公司的目标做为自己工作的目标。但是，要知道自己岗位所作的贡献有多大（6.2.2.d）。

4、通过抓过程的考核来实现目标。抓过程中的关键指标。最好，一个关键指标能带动几个目标的达成。譬如，质量直通率可以带动质量、成本、周期目标的达成。有的关键在设备，抓好设备维护指标来确保产品质量，有的抓好人员的培训指标来带动服务质量的提高。甚至可以和员工的安全、健康等指标联系起来，确保质量目标的完成。

为了抓好管理，有的单位把过程分解成作业，有条件作为标准作业，

把这样的作业作为管理的最小、最基层的元素。给作业定质量指标、成本指标、周期指标等。根据不同任务来选择和利用这些作业，充分提高效率和效益。鼓励员工做标杆分析，超过自己和同行的指标，持续改进。这就是《作业管理》。在整个公司的作业中标准化百分比，以及作业水平在同行中对比如何，它是过程模式系统管理成熟的标志。

5、目标不等于目的。目标达成了，目的不一定达到。目的是使顾客满意，持续满意。目标只是一个管理的工具，用它来测量体系和产品的质量水平、成本、进度等状态，从中要发现趋势，再要发现内在的规律性，运用规律来为实现目标做贡献。因此，反映指标的各种数据必须真实，必须协调一致，这样可以统计分析，看出规律性，不然，测量行动和得到的数据只是一种资源的浪费。

建立目标的SMART原则

a）S—具体的，特定的。可以操作和实行的；

b）M—可以测量的。定量和定性都可以的；

c）A—经过有关各个方面协调一致的。不是从上到下强制的，也不是从下而上保守的；

d）R—通过评审认为是先进而又是踏实可实现的；

e）T—明确时间范围的要达到的。

测量过程产出率

假如一个过程，有10道工序。投入100件毛坯（材料）。这10道工序的加工质量情况如下（没有注明的全数合格通过）：

第1道：报废1件；返工3件

第3道：报废2件；返工1件

第8道：报废1件；返工2件

最后报废4件，返工6件。出来的成品96件。

1、第1种计算方法：一次产出率, 只考虑报废的，没有考虑返工情况。

FPY = 96/100 = 96 %

2、第2种计算方法：滚动直通率, 考虑每道工序的报废和返工情况。

第1道直通率是进入100件，报废1件；返工3件，一共有4件没有直接通过，直通率是（100-4)/100；

第3道直通率是进入99件（前道报废1件），报废2件；返工1件，一共3件没有直接通过，直通率是(99-3)/99

第8道直通率是进入97件（前面第3道又报废2件），报废1件；返工2件，一共3件没有直接通过，直通率是(97-3)/97

其他工序直通率都是100%。那么，

整个过程滚动直通率RTY 是把这些工序的直通率乘起来，

RTY = (100-4)/100 x (99-3)/99 x (97-3)/97 = 90.2%

3、两种方法讨论：

1）对比：

ａ）FPY 没有反应出过程的质量。只是反应出产品的质量。因为返工多少没有反应出来；RTY 反应出每道工序的直通率以及整个过程10道工序的质量。这样RTY 比FPY 多提供一些信息。

ｂ）如果用FPY，一次通过率来向领导报告，96%，就比RTY 90.2%好看得多。也就不容易引起领导的重视。特别是，我们每道工序只有返工，没有报废的话，一次通过率是100%。

ｃ）按照ISO 9001标准要求，返工必须要有记录，好多单位，不做记录。那么，根本没有办法统计出来。实际上，返工引起大量的浪费，领导根本没有见到。这就是能耗高的原因所在。

2）以上只是按产品为单位来统计的，看不出过程质量，也就是，同样报废1个产品，或者1个产品有返工，有的只有1个次要的不符合项，有的有10个重大的不符合项。如果没有把它反应到统计数据中去，那就不能反应出工序和、或过程的质量了。这就要用另外的指标了。譬如，用DPMO，可以计算出每道工序的西格玛（https://www.sodocs.net/doc/1d7832131.html,/viewthread.php?tid=31333&highlight=，用西格玛值来描述工序，或者过程的质量了。

4、实际统计的时候，应当收集基础素材，然后，按照不同的指标加以汇总统计、加以分析。对于顾客，关注过程结果，就是产品的质量；而我们应当同时关注产品和过程的质量。只有过程质量提高了，做到一次成功，次次成功，那么，能耗就会降低下来了，时间也能缩短了，全面的质量提高了。

如何对过程进行测量

我们这个主题是讨论如何对过程进行测量。

过程是利用资源把输入转化为输出的一组活动。一般通过活动要起到增值作用。为了实现过程增值的目的，我们必须通过对过程的测量得到的数据，根据数据分析，然后采取措施，对过程加以控制，达到预期的目的。那么，我们如何对过程加以测量？

1、从过程的结果来测量过程的目的是否达到。一般有：

a）测量产品的关键特性是否满足规定要求。产品是过程的结果。应当事先确定，这个过程对产品来说哪些关键特性要满足的。测量这些关键特性的变化趋势，来判定过程是否稳定，是否满足要求。当稳定又满足要求以后，再监视过程，不要发生什么异常。

b）测量顾客对过程结果的满意。内部可以主动听取下道工序的满意程度。也可以从最终顾客的满意度中分析自己产品的贡献。

c）测量及时交付率。从顾客角度来测量自己工作过程完成的及时交付率。

d）测量“提前量”。提前量Lead times是指接到任务单到完成任务的时间。应当测量这个数据，努力缩短它。这是满足顾客要求很重要的指标之一。

e）退回率。测量因为过程原因而引起顾客（下道工序）退回不合格品率PPM。

2、从过程中的参数来测量，控制过程是否正常。一般有：

a）实现识别过程有哪些关键参数必须加以控制的。特别是那些特殊过程，只能通过对过程的参数来控制过程，确保产品质量。譬如，热处理温度、时间；喷漆过程的相对湿度、油漆的黏度等。

b）过程中关键工序的作业时间；

c）过程中每道工序的返工率、报废率、翻修率等；

d）过程中关键工序的人工工时数、关键设备的占用时间数等有成本有关的参数；

e）测量质量管理中典型的七种浪费。

f）测量事故次数和损失。

3、从过程的源头来测量，控制过程的输入质量，确保过程质量。一般有：

a）从体系确保过程关键因素的角度来确定应当测量体系中哪些关键参数，抓好预防，确保过程质量满足要求。譬如，和关键设备的性能有关的各种参数，人员胜任能力参数等。

b）供方的业绩。记录好前面各道工序（过程）带来的各种不符合问题和退回率，包括交付的及时率等，把情况及时向供方沟通，要求他们提高质量；这一条对前道工序（过程）来说就是前面第1条的内容。

c）测量您向供方提出要求到接到产品的“提前量”。努力从自己的角度配合您的供方来缩短这个“提前量”。

4、原则上说，每个过程都应当针对过程结果要求（内外顾客要求）确定质量目标，再根据质量目标来确定测量什么，如何测量。再有效利用以上各种数据加以分析后从中发现规律性，利用各种合适的过程控制方法对过程加以控制，确保过程输出满足规定要求。

5、如果您看了我的关于质量三要素和三层次质量的帖子https://www.sodocs.net/doc/1d7832131.html,/viewthread.php?tid=8122&highlight=，那么就知道，这是从产品、过程和体系三层次来控制质量。测量所得到的数据和要求的对比，就是以下三种类型的检验：判断类型、信息类型和源头类型。

1、测量是一个活动，也可以叫一个过程。它是确定量值的一组操作。通过测量得到的是数据，或者一组数据。

2、测量装置是为了执行测量过程所必需的测量仪器、软件、测量标准、标准物质或者辅助设备、夹具等以及它们的组合。利用测量装置进行测量得到数据。

老师

搜了一下，找到了《管理中的七种浪费》。

引用原文一部分：“因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。”

针对您提出的测量质量管理中典型的七种浪费，有如下问题：

1。这几种浪费很难量化，如何进行量化？

2。这几种浪费的测量在实际工作中如何操作会效果好点？

主要看主观上有没有量化的愿望，如果有，一定有方法的。一般从自己来测量，再加上自己工作的接受者来测量。两个数据一起来核对，目的是减少重复劳动。

注意，一定不要把测量结果和个人的收益挂钩，这样做，必然会使数据“走样”。不真实。

内部沟通过程是总的过程，应当通过策划，加以具体化。譬如，我们日常生产情况的内部沟通过程为例：

a）从过程的结果进行沟通。规定每天下班，每个小组要把完成的工作量、质量情况输入计算机，或者用图表列出给每个员工知道，自己工作满足或距离要求如何。

b）过程参数的控制。譬如，以上产品的关键过程特性是人，那么，要注意人的信息的沟通；如果是设备，那么注意设备信息的沟通；

c）源头就是指过程中关键因素的因素，要控制好。譬如，上面人是过程的关键，那么，如果沟通和控制好人，让人发挥好作用。如果是设备，那么就注意设备的维护、保养方面的信息沟通。目的是做好预防。确保过程因素满足要求。也就不会担心过程结果，产品的质量了。

纠正和纠正措施是不同的。纠正措施只能针对原因，而且是根本原因，才能采取。而且纠正分两种情况：

a）查明原因后才能纠正。譬如软件发现差错，要纠正，必须先查明原因，才能纠正。不然，无法下手的；

b）不需要查明原因，马上就好纠正的。譬如，发现灯泡中的钨丝断了。马上可以换一个。不需要查原因可以纠正。如果换上新的，立即又断了。就必须查明原因后再纠正。

c）以上查明的原因，往往不是根本原因。需要这分析，譬如用《5个为什么》来查明根本原因。然后，同时采取纠正和纠正措施。

返工和返修都只是针对不合格品处理的一个定位（标准中的理解），比如说一个不合格品摆在面前，有两种处理办法，一个是返工，一个是返修，依据不合格品的现状进行定位。定位完成了就是具体的措施了，对于返工和返修应该怎样定措施（过程），对于这个过程怎么定，可以把形成此不合格品的过程作为返工或返修这个过程的一个输入，然后通过各个过程输入和输出需达到的要求来定返工或返修的过程。

个人认为icanzixun的对定位和过程有所混淆了，标准只是对不合格品处理方法的定位实行定义罢了，并没有涉及到过程。

返工和返修这是两个不同的处理不合格品的活动。返工是针对满足规定要求；返修是不满足规定要求，但是满足预期用途或顾客提出用途有关的要求。这是两个不同的概念，不应当混合成一个。很多公司在应

用时，通常并不能够真正理解和正确运用。那是对客观事物的认识和理解的问题，不是客观事物不存在的问题。

返工和返修是两个不同的概念，返工后的产品符合设计的要求、标准要求、顾客的要求。但返修后的产品不符合设计的要求，也可以是合格的产品进行返修。返修后的产品达到预期的使用要求。

不合格和缺陷的区别

首先是定义：不合格：未满足要求

缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求

产品是要正常使用的，为了产品能够正常使用，必须对产品的功能、性能等提出要求，以使产品能够正常的用于预期或规定的用途。当产品不能满足要求是为缺陷。有缺陷的产品是不能正常使用的。有些复杂的产品所存在的缺陷不能马上发现。例如，丰田事件，产品有缺陷了，就采用了“召回”等手段，但汽车在出厂时是检验合格的，是合格品。所以说，满足了产品标准就是合格品。而产品标准不一定包含“与预期或规定用途有关的要求",如果企业现行有效的产品标准包括了“与预期或规定用途有关的要求",那么，如果出厂产品满足产品要求，此时这种产品就应该认为是合格的，并且没有缺陷。这种方法可以是产品尽可能远离缺陷。

有缺陷肯定是不合格，但合格品可能在之后才能发现缺陷，这时就不合格了。

缺陷可能是由于设计不周全引起的。也有可能是生产制造过程不当引起的，比如混入了未知的原料，而且在检验环节没能检测出来或没有这个检测项目。

三鹿奶粉的案例是个缺陷。混入了三聚氰胺，这可以认为过程没有良好的受控。

个人愚见，不当之处，还请各位老师指正。

产品是要正常使用的，为了产品能够正常使用，必须对产品的功能、性能等提出要求，以使产品能够正常的用于预期或规定的用途。当产品不能满足（应当加“与预期或规定用途有关的”）要求是为缺陷。有缺陷的产品是不能正常使用的。有些复杂的产品所存在的缺陷不能马上发现。例如，丰田事件，产品有缺陷了，就采用了“召回”等手段，但汽车在出厂时是检验合格的，是合格品（不应当说是合格的，应当说是符合有缺陷的规定要求。也是没有充分证据证明是合格的。它的规定要求中存在不足，导致缺陷没有被检验出来）。所以说，满足了产品标准就是合格品（前提是，这个标准要符合与预期或规定用途有关的要求）。而

产品标准不一定包含“与预期或规定用途有关的要求",如果企业现行有效的产品标准包括了“与预期或规定用途有关的要求",那么，如果出厂产品满足（规定的）产品要求，此时这种产品就应该认为是合格的，并且没有缺陷。这种方法可以是（使）产品尽可能远离缺陷。（现在做到这一点的方法叫为“六西格玛设计”。）

有缺陷肯定是不合格，但（如果符合规定要求，但是这个规定要求没有充分满足与预期或规定用途有关要求的所谓）合格品可能在之后才能发现缺陷，这时就（暴露产品实际上是）不合格了。

缺陷可能是由于设计不周全引起的。也有可能是生产制造过程不当（还可能由于采购或者其他和产品实现有关的各种活动）引起的，比如混入了未知的原料，而且在检验环节没能检测出来或没有这个检测项目。

三鹿奶粉的案例是个缺陷。混入了三聚氰胺，这可以认为过程没有良好的受控（首先是观念上一问题，不是为了满足顾客的需要和期望，而是为了利润，为了满足检查和试验的规定要求，只要通过检查和试验，就达到利润的目的了。如果观念不转变，这样事件永远会发生的。有时候，由于自己的知识不足，也会无意识地参与进去的。因此，要提高警惕，要提高自己的知识水平）。

1、首先要确定什么是缺陷？ISO 9000第3.6.3条《缺陷 defect》

未满足与预期或规定用途有关的要求(3.1.2)

注1：区分缺陷与不合格(3.6.2)的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。

2、不应当把有些产品，符合规定要求，但是，仍然存在一些瑕疵（譬如布匹上有一些纱线接头，不明显的色差等），把瑕疵叫缺陷。这是一种习惯叫法，应当改掉，不符合标准要求，会引起法律纠纷。

3、不应当说“合格的不一定就没有缺陷”。如果有缺陷，没有被检验发现，漏出去了，使用时被发现，这个所谓合格产品仍然是不合格品。应当按照标准8.3.d）条处理。不能再说“合格品”。应当说，组织体系、

过程也有问题，才让不合格品遗漏出去的。

4、如果原因科学技术水平没有发现的问题，不应当作为不合格品，或者缺陷来看。因为，科学技术水平还没有到这样水平，也就是没有办法提出“要求”。也就不存在“不符合要求”的概念。这同样不能说“合格的不一定就没有缺陷”。

搞质量的人，看待事物应当从本质上去认识，不要被外表的“事实”所蒙蔽。有了合格证的产品，有了认证证书的体系，这是表面的，我们要看实际的。实际有可能是合格的，也有可能不是合格的。我们做质量工作的人，应当确保是合格的。当不合格没有被发现之前，当然只能认定它是合格品。一旦发现不合格，就是不合格品。我们从“实际”来看原来就是不合格品。

出厂检验不可能对所有的特性做检验。譬如，材料的特性，在采购过程中控制好了，有证据证明符合要求。加工过程中，这个特性不可能有变化，那么，这个特性是出厂检验的时候，不需要再检验了；如果加工过程中形成的某一材料特性，那么，在加工过程中要确保这个特性满足要求，加工后可能检验符合要求。以后，这个特性不会变化，出厂也就不检验了。这些符合性的证据按照标准第8.2.4条要求，都应当保留。如果采购时候，不检验，特性没有确保。以后认为特性不会有变化，也不检验，那么，出厂后，就有可能形成缺陷。因为，出厂不检验材料特性，只检验策划规定的某些特性，如果符合要求，也就会颁发合格证。实际上，这是一个不合格品。因此，我们要从策划开始就考虑到，确保产品的符合性是全面的，充分的。

搞质量的人，看待事物应当从本质上去认识，不要被外表的“事实”所蒙蔽。

轻微缺陷是可以让步接收的。。。（因为可以让步接收，所以）是可以视同合格品一样投入生产，经装配，测试，并终检出厂的。。。所以我认为有缺陷的，要看缺陷程度，并不能一概判为不合格（因此，轻微缺陷

可以算合格？）。。。

结论：有缺陷不一定就不合格（什么叫缺陷？是缺陷算不算不合格?谁说了算？“我是设计者、制造者。我”说了算？），合格品不一定就没缺陷！！！（因为前面这样处理，合格品中当然有缺陷。）

因此，缺陷和不合格没有什么区别？缺陷有和没有都无所谓？这里“缺陷”和“不合格”是如何定义的？是否按照标准ISO 9000的定义？

轻微缺陷是可以让步接收的。。。（因为可以让步接收，所以）是可以视同合格品一样投入生产（这就是错误的论点。让步接受后必须在限定期限内采取措施，防止同样问题再发生。），经装配，测试，并终检出厂的。。。所以我认为有缺陷的，要看缺陷程度，并不能一概判为不合格（因此，轻微缺陷可以算合格？）（这又是错误观点。有缺陷的产品就是不合格品，必须按照8.3条加以控制、处理）。。。

结论：有缺陷不一定就不合格（什么叫缺陷？是缺陷算不算不合格?谁说了算？“我是设计者、制造者。我”说了算？）（这又是一个错误观点，缺陷就是未满足与预期或规定用途有关的要求(3.1.2)这么能说“有缺陷不一定就不合格”?有没有缺陷，是指客观存在，不是没有发现缺陷，就认为没有缺陷。更不是自己说了算的。），合格品不一定就没缺陷！！！（因为前面这样处理，合格品中当然有缺陷。）（有缺陷就不是合格品。就是已经交付，使用时候被发现不合格，仍然是不合格品，应当按照8.3条处理。）

因此，缺陷和不合格没有什么区别？缺陷有和没有都无所谓？这里“缺陷”和“不合格”是如何定义的？是否按照标准ISO 9000的定义？（以上问题的关键是对缺陷的定义没有搞清楚。把缺陷等同于瑕疵了。好比三等品也算是合格品。三等品中存在一些不影响使用功能的瑕疵。）根据以下来考虑制定设计和开发的质量目标：

1、财务业绩方面：

我们的投资者希望我们怎样回报他们？

a）什么时间内开发新产品多少项？或者对现在产品通过改型多少项？具体的要得到什么阶段（总体设计、部件设计、细节设计、试制成功设计定型、投入批量……各有多少？）

针对我们这个业务部门，或者我们这个专题改进项目，在财务方面必须达到哪些目标？通过新品或改型经济指标要达到多少？

应该如何监视和测量哪些数据？（用哪些数据来展示财务方面的成绩？如何监视和控制发展趋势？）

根据公司今年要完成的财务目标？分析一下，主要靠哪些顾客做出贡献的？要考虑潜在的和现在的顾客，以及发展趋势，用过去和现在数据进行分析。采用20/80规律，通过排列图来确定关键的顾客（群）。分别确定哪些考核指标和目标。

2.顾客方面：

为了做到使这些顾客满意。必须考虑

顾客是怎样看我们的？（顾客关心哪些方面？质量、交付周期、成本、服务态度。）

他们希望我们提供怎么样的产品和服务？（根据这些确定产品有关的目标。）

针对公司（或整个专题项目），我们必须在顾客方面达到哪些顾客感知的目标？（前面是财务的，这里是产品和服务的，包括定量和/或定性的。）

公司质量目标分解和考核

XX 公司管理目标分解与考核管理办法 审批： 编制： 二零一六年二月十九日

、目的 为确保XX公司管理规范化，使管理达到有序运作和有效考核管理，保证分公司年度管理目标实现，特制定本管理办法。 二、范围适用于分公司各职能部门、压力管道工程现场及与质量保证体系有关的工作人员，对所属于部门的管理目标情况的收集、统计和分析。 三、职责分公司经理负责分公司各职能部门管理目标内容的确立和更新；技术经理参与分公司质量目标的策划和管理；工程部负责质量目标逐级进行分解结果的汇总收集、统计和分析；分公司工程部负责质量目标的日常考核与管理；分公司各职能部门和项目现场，负责所属辖区的质量目标实现与管理；做到对所属部门的质量目标有缺陷的问题，采取适宜的预防和纠正措施。 四、考核管理办法 质量目标的分解工程技术部质量目标 a、分公司工程部组织各施工项目工程的施工组织设计和重大施工方案编制。编制率达100%；对其他一般作业指导书等施工技术文件进行检查指导。 b、工程部负责实施工程质量记录的确定、收集、审核、控制与管理，实施率达到100%； c、负责完成工程项目交工文件和资料的审核整理归档，完成率达到100%； d、参与工程项目合同的评审、工程过程的控制、纠正和预防措施等相关 活动，参与率达100%。 e、实施压力管道工程质量保证体系的策划、建立、实施、审核、资源提供相关工作，实施完成率达100%。 f 、负责分公司质量保证体系有效运行，确保内审和外部审核结果，无重大不符合项。

g、负责分公司检验和试验装置的控制和管理，控制和管理率为100%； h、严格执行国家特种设备许可法规制度，保证分公司不出现违反国家特种设备许可相关的法规问题。 项目部质量目标 a、管理和控制分公司项目工程及对工程分包细化管理和控制，管理控制率为100%。 b、实施对工程现场各过程质量的考核和管理，保证工程现场各过程质量或单项工序质量验收合格率为100%。 c、工程项目的相关信息须及时反馈给公司相关职能部门，确保工程信息准确率达到100%。 d、依据分公司质量保证体系相关文件要求，对工程项目各过程的结果，提供有效证据（记录），完成率达到100%。 综合部质量目标 a、负责分公司人力资源管理工作，岗位人员素质要求、岗位任职条件，100%地满足岗位工作能力要求； b、对分公司员工档案进行标准化管理，确保员工的教育、培训、技能和经验的记录准确无误； c、负责分公司工程项目的合同管理，合同的完整准确信息率为100%； d、负责对分包队伍施工人员资质的审核工作。监督分包队伍农民工的工 资发放情况，确保施工人员的稳定性。 物机部质量目标 a、负责编制工程材料、零部件需求计划，内容完整、准确、无误，供应及时率为100%；

质量目标和绩效测量

质量目标和绩效测量 关于产品质量目标和绩效测量我谈谈一些想法，供参考。 1、产品是组织用来满足顾客需求和期望的中介。当然，产品的选择和质量目标的确定必须和组织的长远目标一致的。组织通过产品中所具有的质量特性来满足顾客的需求和期望的。譬如，飞机可以载客或者载货实现运输功能。空调具有调节室内温度的功能，让人感到舒适。如果一家公司是做塑料瓶子的。瓶子具有存放东西的功能。 a）功能要用性能来描述的。譬如，飞机的飞行速度、耗油率等，空调要用功率、进出口温度差等性能来描述。那么，生产瓶子的公司，首先，要了解顾客对塑料瓶子的要求是什么？同时，一定要了解法律法规对瓶子有什么要求。这些要求应当从瓶子本身到瓶子用来存放什么东西有关的其他各个方面的需求和期望。包括清洁卫生、运输、交货周期等各个方面的要求。具体的应当满足ISO9001标准第7.2条有关要求。 b）这样做，把顾客的要求转化为对产品中特性的质量要求。这些特性都和产品有直接的关系的。 2、当我们确定产品的质量目标的时候，首先就要确定产品临界质量特性。如果这些质量特性不满足顾客要求，顾客就会不满意的那些质量特性。

3、利用QFD质量功能展开的工具把产品的临界质量特性从横向和纵向进行分解。 a）前面讲的质量特性是广义的质量特性。质量特性中除了功能之外，还有其他的各种特性，譬如服务（礼貌等）特性、时间（及时性、耐久性等）特性、可靠性、可用（要想用时就能拿来用）等各种特性。这些特性对顾客满意都有可能会有影响。这样就能把和产品有关的各种质量要求横向展开。让各个有关职能部门确定自己的质量目标。达到使顾客满意的目的。 b）产品过程的结果。前面谈的产品临界质量特性是通过过程形成的。同样的钢材、铝材、塑料……。我们可以设计成飞机、轮船、汽车……。关键就在设计、制造等过程。我们在设计制造的时候，需要确保产品的质量，于是就对过程的各个因素（人、机、料、法、环、测）提出了质量要求。这样，又从纵向为各个职能提出了与产品质量有关的各种要求。譬如，采购材料的质量要求，产品专用工装工具的质量要求等。 4、质量目标除了产品质量目标之外，还包括过程的质量目标、体系的质量目标。 a）过程的质量目标。因为产品是过程的结果。为了确保产品的质量，通常根据产品的临界质量特性确定临界的过程质量特性（有的时候叫过

质量目标指标分解及实施考核管理办法

质量目标指标分解及实施考核管理办法（试行） 一、总则 为了实现国际工程公司的质量方针和质量目标，加强项目部质量管理工作，保持按GB/T19001-ISO9001：2008标准建立的质量管理体系持续有效的运行，并持续改进，项目部制定了本项目的质量目标，项目部各职能部门应围绕项目部的质量方针和质量目标，积极做好项目部质量管理工作，实现项目部质量目标。 二、项目部质量目标 （一）工程质量目标 1、单元工程（含分部工程）合格率达到100%，一次验收合格率达到90%以上； 2、工程质量事故为零。 （二）质量管理目标 1、顾客满意度指数达到80以上； 2、持续改进措施的有效性90%以上； 3、质量损失率小于0.05%； 4、结合工程实际，广泛组织开展QC小组活动，积极申报优秀QC小组成果； 5、不发生质量事故瞒报、谎报、拖延不报行为。 三、项目部质量目标分解 （一）项目部各职能部门的质量目标

项目部质量管理体系运行的质量目标为： 1、各职能部门对归口的质量管理体系运行程序工作职责负责，做到主管程序在各场所（部位）都能持续有效，对协管程序相关容认真实施。 2、对主管程序所覆盖的场所（部位）做到每季度至少一次检查，所检查的场所（部位）覆盖面不低于总数的90%，并提供有效记录。 3、所主管的程序，在公司部审核以及接受外部审核时，无严重不符合项，一般不符合项不超过2项。 4、对主管程序出现的不符合项及有关问题，及时进行分析，制定措施，认真整改，提供有效的分析、整改、检查、验证材料。 5、建立完善的质量管理体系运行工作台帐，妥善保管受控记录。（二）项目部各职能部门质量目标分解 1、工程管理部（技术）质量目标 ①、及时上报各种技术措施，提高服务意识，使领导、其他部门满意度大于90%。 ②、根据设计图纸，结合现场实际，及时调整施工方案，并贯彻实施。 ③、做好现场技术服务工作，避免或减少因技术交底不到位、图纸研究不透彻等技术原因而造成的返工，返工次数不得超过3次。 ④、对重要仓号进行会议或现场技术交底，技术交底覆盖率达100%。 ⑤、负责协助组织开展项目部部审核工作。 ⑥、负责《记录控制程序》、《产品实现过程控制程序》、《法律法规和其他要求及合规性评价控制程序》、《应急准备和响应控制程序》、

质量方针和质量目标分解考核办法

2017年度 质量方针和质量目标分解 1．目的 为确保质量体系持续不断地满足客户期望和需求，提高顾客满意率， 保证质量体系具有持续的适宜性和有效性。 2．适用范围 适用于本公司质量管理体系。 3．职责 3.1 总经理：负责工厂总体质量方针和质量目标的制订和实施。 3.2 各相关部门：负责本部门质量目标的制订和实施。 4．质量方针和质量目标 4.1 公司质量方针： 遵纪守法、质量为本、信守合同、顾客满意、持续改进4.2 公司质量目标： 1）产品交付合格率≥98% 2）顾客满意度≥85分 3）用户投诉处理率≥98% 。

质量目标分解细则 为了确保本质量方针的贯彻与执行，确保本企业质量目标的完成与实现，现根据各部门的管理职责和工作范围，规定了各部门的质量目标，使得企业的质量目标得到进一步细化，同时也使各部门在质量管理体系中的方向和目标进一步得到清晰和明确，并通过不断的持续改进，确保的质量管理更加规范，顾客的要求充分满足，施工质量更有保证。 1市场部 1.1 质量目标： a) 用户投诉处理率≥98% b）供应商准时交货率≥95% c) 采购产品合格率≥95% d) 顾客满意度≥85分 1.2考核办法： 1．顾客满意度=根据顾客满意度调查表得分为加权平均值得分。 2．用户投诉处理率=用户投诉处理数÷用户投诉总数。 3.供应商准时交货率=供应商准输交货数÷供应商交货总数。 4.采购产品合格率=采购产品合格数÷采购产品总数。 2 办公室 2.1 质量目标： a) 员工培训合格率≥96% b) 培训计划完成率≥90% 2.2考核办法： 员工培训合格率=已培训员工合格数÷已培训员工总数。 员工培训完成率=已培训员工数÷员工总数。 3 制造部： 3.1 质量目标 a)售后服务完成率100% 3.2 考核办法 1．售后服务完成率=售后服务完成数÷售后服务完成总数。

质量目标考核办法

质量目标考核办法 各部、室： 根据公司贯标工作的要求，需进行质量目标的建立与考核工作。由于公司此前已建立相对完善的绩效考核体系，根据《质量手册》ZZ/WIN-8.2.3《过程的监视和测量控制程序》，由人力资源部将质量目标考核纳入公司月度考核，具体如下： 一、质量目标的建立 公司建立质量目标，并将其列入《质量手册》0.5《质量方针和质量目标》部分。 根据贯标的要求，应建立公司质量目标的二级分解目标。具体由公司各部门对照公司质量目标，对各自主管的过程建立部门质量目标，报公司审核批准。（详见附件一） 二、质量目标的考核的测量方法（详见附件二） 三、质量目标考核的办法 （一）考核的三个阶段 第一阶段：各部门自查（试运行三个月） 各部门在每月月未，根据部门质量目标首先在部门内开展自查，同时填写《质量目标月度考核单》，并由各部门主要负责人签字。（详见附件二） 人力资源部去各部门走访时，收取《质量目标月度考核单》作为考核的依据和参考。 第二阶段：各部门互查（试运行三个月）

各部门在每月月未，以本部门为主，同时请其它部门根据部门质 量目标一起在部门内开展检查，并填写《质量目标月度考核单》。各部门要向其它协助检查的部门和人员介绍质量目标考核具体的测量方法、数据记录和数据来源（或提供人）。 人力资源部去各部门走访时，收取《质量目标月度考核单》作为考核的依据和参考。 第三阶段：由公司组织检查 公司由人力资源部牵头，组织相关部门对各部门的月度质量目标完成情况进行检查，并填写《质量目标月度考核单》作为考核的依据。 （二）部门质量目标的测量方法及标准 部门质量目标的测量方法及标准在附件二中已作了详细的表述，质量目标中与部门月度考核的考核项目相重复的，已在《质量目标月度考核单》中作了标注，以部门月度考核中相应考核项目得分为准，不重复得分和扣分；质量目标中不同于部门月度考核项目的，其得分计入部门月度考核《通用加减分项目》。 （三）考核结果的使用 质量目标考核执行《质量手册》ZZ/WIN- 8.2.3《过程的监视和测量控制程序》。 各部门质量目标的得分作为部门月度考核《通用加减分项目》，实 现考核结果与收入相结合。 人力资源部每月对工作重点及质量目标考核后，要登录OA，在绩效考评栏目发布考核结果《绩效考评部门记录》。

质量目标考核表.pdf

质量目标考核表 公司质量目标：产品一次交验合格率达9 5%最终产品合格率100%顾客满意率90%每年递增1%重特大安全、质量、环保事故无发生；顾客投诉率小于5% 分解部门质量目标分解值采取的措施方法考核结果 办公室 1.按《年度培训计划》对全体员工进行分岗位、分项目培训，并在《培 训记录表》上签到，依据签到记录进行核算受训率， 1. 员工培训面达100%，合格率95%。超过95%则判定为达标。 2. 人员配备率达90% 2、以车间考勤表为依据。 责任人： 3. 文件发放率100%。3、对文件的发放、回收、存档工作，必须100%完成，《以 文件发放回收表》为依据，对受控文件进行管理，若出现文件受 控表未完成情况，则判定不达标。 1.根据每月生产计划和实际生产任务完成情况核算，100%视 1. 质量计划制定的及时率和完成率100%。 其为达标，否则判定为不合格。 生产技 2. 重特大安全、质量、环保事故无发生。 2.依据每周、月、季度检查，检查记录无事故。。 术部 3. 生产设备、工装设备完好率达95%，关 3.对生产设备进行严格的检查、维修、保养，形成＜设备维修 键设备完好率100%。保养记录单＞，建立＜设备台帐＞，《设备卡》并据此判疋 责任人： 4. 产品一次合格率达 98鸠上。设备完好率。 4.以＜出厂检验记录＞为准，核算一次检验合格率，达到98% 则为达标，否则判定为不达标。

供销部责任人：1. 主要原料在合格供方处购买。 2. 米购原料的内控指标在规定范围内，米购 合同率达95%，入库合格率100%。 3. 产品交付完成率100%。 4. 售后服务及时率100% 1、供销部配合质检部对进场原材料进行质量检验，并依据＜ 外协件进厂检验记录单＞统计月原材料进厂质量合格率，超过 95%^达标，95%以下（含95%）视为不达标。 2、在供方选择过程中严格筛选，加强对合格供方的控制，确保采购产 品的质量符合要求。化验人员严格按内控指标进行检验，做好检 验记录，不合格不进厂。 3、以＜出厂检验记录＞为准，核算一次检验合格率，达到98% 则 为达标，否则判定为不达标。 4、将合同的执行情况及时与顾客沟通，各业务员应经常向本 公司反馈顾客的意见和建议，定期对顾客满意程度进行调查，及 时了解顾客对产品质量、服务质量、价格的要求，对顾客不满意 的因素进行分析，不断改进，以提高顾客满意程度。牢固树立“以 顾客为关注焦点”，树立顾客是 上帝的经营理念，对投诉退货及时有效地处理。 质检部责任人：1. 产品质量检验及时率 100%。 2. 监视和测量装置校准 100%。 3. 产品出厂合格率100% （不包括顾客有特 殊要求及降级使用产品）。 4. 按工艺要求检验频率达 98% 1. 进厂检验，检验合格在卸货；生产的产品检验合格在装袋， 以检验报告为准。 2. 定期将需年检的设备送检，每出现一种器具超过了使用的期限，扣 部门年工资的 5% 3. 以＜出厂检验记录＞为准，合格才能出厂。 4. 要求生产工艺文件、设备技术文件等必须生产部、技术部留底并现 场张贴；否则判定为不达标。

部门质量目标及考核办法

部门质量目标及考核办法 编号:DR-ZL-SY-01-A/0 1目的 1.1坚持以提高经济效益为中心建立，以质量管理八项原则为基础，坚持创新管理，优化管理，推进企业质量管理工作的持续改进,确保公司质量目标的实现。 1.2建立全员、全过程、全方位的系统控制方法，提高企业管理水平，有效地实现企业质量目标。 2职责 2.1每年由总经理组织职能部门负责人研究讨论,确定公司质量目标。 2.2质量部为质量目标管理实施的归口部门。 2.3各部门参与实施。 3管理内容与要求 3.1质量方针 科学管理，技术创新，持续改进，顾客至上。 3.2质量目标 a)一次交验合格率≥96% b)一次检验合格率≥98% c)合同履约率≥98% d)顾客满意度≥90分（每年递增0.5％） 3.3分解目标 质量目标确定后,由质量部对质量目标进行层层分解。质量目标分解尽量要量化，目标应是可测量的。 部门质量目标分解情况

4实施 4.1根据质量目标层层授权,做到责任到人,权力到位,便于各责任部门及个人及时处理各种事务和关系。 4.2综合管理部制定各部门、各级人员职责权限。 4.3过程管理

4.4.1针对各级质量目标制定相应的实施计划,计划应包括:目标值、措施内容，责任人等。 4.4.2质量部成立检查小组，每年进行一次检查与考核。 4.4.3各部门负责人按要求进行目标完成情况统计，报质量部。 4.4.4由质量部对总的质量目标实现情况进行总结分析。 4.4.5在管理评审中对质量目标完成情况进行总结、评价，以决定是否对质量目标进行改进。 4.4.6 计算标准： 1.产品一次交验合格率=本次合格产品数量/一次交验产品总*100%； 2.一次检验合格率=一次产品合格数/一次产品总数*100%； 3.合同履约率 =周期已履约合同数/周期所签合同总数*100%； 4.顾客满意率=顾客调查的所有合格项目/收回调查表的所有调查项目*100% 5.培训有效率=有效人数/培训人数×100%。 6.完成计划培训总数/计划培训总数*100%。 7.人员配备到位率=实际到位人数/应到位人数×100% 8.员工流动率=离职人数/工资册平均人数*100% 9.5s检查合格率=检查合格次数/检查总数*100%顾客投诉回复处理率=顾客投诉回复 处理数量/顾客投诉总数量*100% 10.合同评审率=合同评审数量/签订合同总数量*100% 11.交货及时率＝及时交货的订单个数／总的订单个数×100％ 12.采购产品合格率=采购产品合格批次/采购产品总批次*100% 13.技术文件完整性= 技术文件完整项目数量/总项目技术文件数量*100% 14.设计开发一次通过验收率=设计开发一次通过项目数量/设计开发一次验收总数量 15.技术文件差错率=1-（技术文件差错数量/技术文件总数量*100%） 16.设计研发完成率=设计研发完成数/总设计研发任务*100%； 17.检验合格数（批次）/入库总数*100%； 18.重大安全事故率=重大安全事故率数量/重大安全事故率总数量 19.安全事故率控制在5起/年=以实际发生次数计入 20.工序产品一次验收合格率=工序产品一次验收合格数量/工序产品一次验收合格总 数量 21.成品出厂合格率=成品出厂合格次数/成品出厂总次数*100% 22.设备保养计划完成率=设备保养计划完成数量/设备保养技术总数量*100% 23.生产设备完好率=设备完好数/总设备数*100%；

质量目标分解和考核记录

量目标分解和考核记录 一．目的：本标准规定了电梯维修保养安全管理的基本要求。本标准适用于《特种设备安全监察条例》所调整范围电梯的维修保养安全管理。为了提高产品（安装、改造、维修）质量，落实质量目标，提高员工的产品质量意识和对质量管理体系持续改进。 二．范围：适用于本公司质量目标、各部门质量目标的分解和考核。 1.安装 电梯井道、机房、底坑内，或者在上下（或前后）机房之间对整台的电梯零部件进行组装、就位、固定、调试等施工活动的总称。注：安装不包括施工所须脚手架的安装。 .改造 变电梯控制系统、驱动系统、驱动主机，改变电梯主要受力构件的结构或受力方式，改变电梯主要参数的施工。注1：主要参数指额定速度、额定载重量、提升高度（运行长度）、倾斜角度、名义宽度。注2：驱动系统指驱动方式（曳引驱动、强制驱动、液压驱动等）和调速方式（变极调速、交流调压调速、调频调压调速、直流调速、液压流量控制调速等）的总称。注3：电梯控制系统指电梯控制，信号和指令、故障的防护、电气安全装置等控制的总称。 .维修以相应的新的零部件取代旧的零部件或对旧零部件进行加工、修配的施工活动，这些施工活动不改变电梯主要参数，不包括改变电梯控制系统、驱动系统、驱动主机和改变电梯主要受力构件的结构或受力方式。 .重大维修更换和加工、修配电梯主要部件，改变轿厢质量超过额定载荷的8%，加装安全装置，增加电梯停靠层站但电梯主要参数没有改变的施工活动。注：主要部件指限速器、安全钳、缓冲器、门锁装置、轿厢悬挂装置、导轨、曳引机、控制柜、上行超速保护装置、安全电路、液压泵站、限速切断阀、电动单向阀、液压油缸、手动下降阀、机械防沉降装置、悬吊机构失效保护装置、防火层门、玻璃门及玻璃轿壁、自动扶梯或自动人行道的控制屏、驱动主机。不包括以上主要部件同型号、同规格的更换。 .一般维修不属于重大维修的其它维修活动。主要是电梯保护、有异物挡门等一系列没有零件更换的小问题。 .日常维护保养在电梯交付使用后，为保证电梯正常及安全运行，所进行的清洁、润滑、调整、检查的活动。

质量目标分解及满意度调查

2005年度质量目标分解 一、公司质量方针 ⑴奔腾员工对其从事的每项工作都负有质量责任，以严谨的作风和高度的责任心，不 断改进，持续提供顾客满意的产品和服务； ⑵公司为每位员工提供发展的机会，使其掌握专业技术，实现科学管理； ⑶通过持续改进，不断完善，建立一流的现代化企业。 二、公司质量目标 ⑴产品一次交检合格率100% ⑵产品安装成功率100% ⑶顾客满意率100% 上述质量目标为公司发展的长期质量目标。 三、2005年公司质量目标 ⑴产品一次交验合格率98% ⑵产品安装成功率98% ⑶顾客满意率80% 第⑴项实际统计数值低于目标0.5%是可接受的，其余各项实际统计数值低于目标5%是可接受的，此时不必采取纠正和预防措施。 四、2006年质量目标 ⑴产品一次交检合格率98.5% ⑵产品安装成功率98.5% ⑶顾客满意率85% 五、质量目标的计算方法 （一）产品一次交检合格率 评价目的：保证出厂产品的合格率 评价部门：品管部 责任部门：生产部 评价周期：按月统计，每季度汇总分析 评分标准：半成品的一次交检合格率 细分指标：生产提交最终检验的产品合格率统计，交检数量作为权重， 产品一次交验合格率=∑（数量*合格率）/数量 产品一次交检合格率包括成品产品一次交检合格率和半成品产品一次交

检合格率 （二）产品安装成功率 评价目的：保证产品的顺利安装 评价部门：销售部、销售秘书 评价周期：按月统计，半年汇总分析 细分指标： 1、供货及时率（误差3天以内按及时计算）（30%）：当月应发货次数为分母，实际及 时发货次数为分子； 责任部门：生产部 评价部门：销售秘书 2、开箱合格率（40%）：当月供货总次数为分母，产品打开包装到安装结束无质量问 题的总次数为分子； 责任部门：生产部、品管部 评价部门：销售部售后主管 3、返修率（30%）：总供货数量为分母，影响客户使用需退回维修的平台数为分子； 责任部门：生产部、品管部 评价部门：销售部 （三）顾客满意率 评价目的：追求顾客满意 评价部门：品管部、销售部 评价周期：半年/年统计分析 细分指标： 见《顾客满意度调查表统计办法》 责任部门：根据反馈结果 （四）产品技术成功率 评价目的：通过产品符合性与工艺性和技术文件有效性指标进行测量，按产品在生产定型后成套生产两个批次进行统计、评价。 评价部门：相关职能部门 评价周期：新项目生产定型后成批次后 1、产品符合性（45%） 评价目的：保证产品的技术性能能够满足使用要求 评价部门：销售部、生产部（每班组至少填写一份，欢迎多人填写），取平均分。 细分指标：符合使用要求 （1）功能： （2）性能： （3）外观：

质量目标管理及考核办法

质量目标管理及考核办法版次/更改标记: B/0 第1页共9页 质量目标管理及考核办法 1目的 建立本程序，以规定公司质量目标策划、管理及考核的全过程，以利于发挥目标管理之最大绩效，确保为达成质量方针和质量管理体系的持续改进。 2范围 适用于对公司各层级、各职能质量目标的策划、管理和考核。 3职责 3.1技术质量部 3.1.1与各部门主管沟通确定质量目标项目、目标值、计算方法、考核方式、统计分析频率等。 3.1.2结合各部门之信息汇总成质量目标管理表，并根据运作的进展和变化进行适宜性更新。 3.1.3对各部门的质量目标完成情况进行统计、考核和通报。 3.1.4适时将相关目标实施成果提交管理者代表审查。 3.2各相关部门 3.2.1制定本部门相关的目标项目、目标值、考核方式、统计分析频率等，报技术质量部汇总。 3.2.2组织部门资源通过开展相关作业和措施来实现质量目标。 3.2.3定期或不定期对过程业绩的数据进行收集、统计，并与预定目标进行比较分析，对分析结果进行处理。 3.2.4定期将目标统计分析报告发送给技术质量部进行汇总。 3.3管理者代表 3.3.1审核和批准质量目标管理表。 3.3.2督导各部门有效落实为实现质量目标所需的各项作业活动。 3.3.3视需要将各质量目标的达成情况与各副经理交流，并向董事长汇报。

质量目标管理及考核办法版次/更改标记: B/0 3.4董事长 于管理评审会议上，审查质量目标达成情况，并作出相应决议。 3.5本办法由技术质量部负责编制、审核及修订 第2页共9页4工作程序 4.1质量目标定义 a）质量目标：在质量方面所追求的目的。 b）公司级目标：属于公司一级质量目标，实施时通常需跨部门协作才能完成，其重要度、层次高于部门级目标。 c）部门级目标：属于公司二级质量目标，实施时一般只涉及单个或几个部门作业，其层次略低于公司级目标。 4.2质量目标策划 421 总原则 a）以质量方针为框架和规划原则，质量目标的策划要符合质量管理八项原则。 b）要求尽可能目标定量化，对于定性目标也要可衡量，并且尽可能基于以往业绩数据来制定。 c）具备可行性，经过一段时期的努力可实现。 d）目标的管理应遵循PDCA勺循环原理。 4.2.2质量目标的确定 4.2.2.1 公司级质量目标的确定 公司级质量目标的由董事长在管理评审过程中同公司领导层及各部门领导共同 商议决定，并体现在管理评审报告中。 4.2.2.2部门级质量目标的确定 在管理评审报告下发后的三个工作日内，各相关部门根据公司级质量目标的内容，并与技术质量部进行沟通后，按如下要求确定部门质量目标： a）结合工作目标需求和产品需求，确定质量目标项目、定义、计算方法、考核方式、统计分析频率等；

实用文库汇编之工程质量目标、工程质量检测手段及质量保证措施

*实用文库汇编之第五章工程质量目标、工程质量检测手段及质量保证措施* 第一节工程质量目标 一、工程总质量目标 在建立和不断完善现代企业制度工程中，大力推行目标管理和国际 ISO9000质量管理体系的贯彻与实施。我公司根据本工程实际情况提出“依靠科技，开拓创新，顾客满意，务实求精”的质量方针，按照招标文件中各种关于质量方面的各项指标要求，制定如下质量目标： 1、本项工程合格率100%。 2、优良率95%。 二、质量目标的执行人 本工程实行项目经理负责制，项目经理为本工程实现质量目标的执行人。 我司是市政一级施工企业，已正式通过了ISO9001：2000质量体系认证，本工程我司将严格按ISO9001：2000质量体系标准的要求进行施工管理，提高精品意识，争创精品艺术工程。 第二节质量保证体系及组织机构 一、质量保证体系的选择与建立 质量是企业的生命，为了确保工程质量，建立纵向到底、横向到边的质量管理体系，层层签订质量责任状，层层实行保优经济责任抵押制，明确各级责任，并将质量目标细化到每道工序，分解到分项工程和作业班组，奖惩兑现到个人，按工序、工种、专业实行严格控制，切实把涉及质量的方方面面纳入有序可控的每一工序当中，营造出全员、全过程、多层次、全方位的质量控制格局。 质量保证体系见下图。 进行质量管理，负责组织协调督促、检查和综合各部门各级质量活动并进行质量反馈

三、质量管理机构人员组织 项目经理部实行三级质量管理机制。项目部设专职质检工程师（中级以上职称），每个施工作业队设专职质检员，每个班组设现场跟班质检员。质检工程师直接对项目经理和总工程师负责，行使监督权、检查权和质量否决权。 四、质量管理职责 1、项目经理的质量职责 ①项目经理是工程项目质量管理工作的组织者，对保证工程质量起决定作用，要带头学习质量管理知识，提高质量意识，应严格按照技术标准、施工规范、设计文件及合同要求组织施工，对所承担工程的施工质量负全责。 ②贯彻执行国家和建设单位及监理颁发的工程质量规定、管理制度和措施，并检查落实。 ③加强对职工进行“质量第一”、“用户至上”的质量意识教育，发动群众，开展创优质工程活动。

质量目标分解表

质量目标及分解 为贯彻公司的质量方针，实现创优质量目标，项目全体参与人员在项目经理的精心安排下，精诚团结，齐心协力，管理人员尽职尽责，严格管理控制，生产工人按照操作规程精雕细作，务必在生产的全过程中，推行生产过程控制和合格产品控制，建立创优质工程管理体系，组织全员参加质量管理和创优活动，把创优活动小组建立在生产班组之中，然后通过质量保障体系及时检查评验，整理创优活动成果，真正做到全员参加质量管理，人人关心创优活动，预防质量缺陷，把不合格产品消失在生产过程中，做到防控结合，预防为主，加强检查控制，调查分析，总结经验，把哈尔滨富力江湾新城项目建造成优质工程。 一、公司质量总目标： 1、产品一次交验合格率…………………100% 2、业主满意度…………………95% 3、工期履约…………………100% 4、杜绝重大质量事故发生 5、根据合同要求或公司发展需求创各级优质工程 二、项目质量目标 本工程一期共5栋住宅，分别为1#楼、2#楼、3#楼、6#楼、8#楼；根据业主合同及公司要求，1#楼质量目标为确保哈尔滨市优质工程，争创“龙江杯”；2#楼、3#楼、6#楼、8#楼4栋住宅质量目标为“合格”。其他质量目标与公司总质量目标一致。 三、具体实施措施：

1、本项目各部门要严格按照本公司质量管理体系文件执行，体系运行过程中应不断加强本项目管理层及员工的质量意识；加强技术管理工作，不断改进技术水平，以提高工程质量；质检部门加强质量监管力度；加强各工序管理，每道工序应做到不让不合格品流入下道工序；加强对产品质量的分析统计，为产品质量的不断改进提供决策。 2、在本项目内部牢固树立“以质量为关注焦点”，“持续改善质量”的思想，不断提高工程质量，加强项目管理，不断降低成本，为业主提供质量优良的产品。

质量目标考核方法及频次

考核要求和考核方法 部 门 目标要求考核方法频次 公司总目标1.2014年成品一次检验合格率大于92%，以后每年递增0.5% 2.顾客严重投诉全年不多于0次 3.国家级省级产品抽查应合格 4.按市场需求及时开发产品 1.（产品一次交验合格数/产品交验总数）X100% 2.顾客全年投诉统计 3.国家级省级产品抽验统计 4.产品年度开发 1次/月 1次/年 1次/年 1次/2 年 研发部1.研发部的技术文件差错率应不大于8%，以后每年递减0.5%。 2. 按市场需求及时开发产品 3.理评审、内部审核中，品质部的不合格项全年累计应不多于6个。 1.（技术文件出错数/技术文件总数) 2.全年产品统计 3.不多于6个 1次/月 1次/2年 1次/年 运行部1.运行部的重要物资的采购合格率应不低于90%，以后每年递增0.5%。 2.运行部的成品生产计划完成率应不低于90%，以后每年递增0.5%。 3.理评审、内部审核中，品质部的不合格项全年累计应不多于6个。 1.（重要物资采购合格数量/重要物资采购数量）*100% 2.（成品数/计划生产数）*100% 3.不多于6个 1次/月 1次/月 1次/年

考核要求和考核方法 品质部1.品质部的计量器具周检率应达到100%。 2.质部的采购物资验证、过程检验、成品检验率应分别达到100%。 3.理评审、内部审核中，品质部的不合格项全年累计应不多于6个。 1.计量器具周检数量/计量器具总数*100% 2.采购物资验证次数/采购次数*100% 3半成品检验数量/半成品数量*100% 4.成品检验数量/成品数量*100% 5.不多于6个 1.半年 1次/月 1次/月 1次/月 1次/年 市场部1.公司产品全年顾客满意度大于90分。 2.市场部的产品要求评审（合同评审）率应达到100%。 3.理评审、内部审核中，品质部的不合格项全年累计应不多于6个。 1.（顾客满意分/顾客满意总分）*100% 2.（产品评审数量/产品合同数量）*100% 3.不多于6个 1次/年 1次/月 1次/年 经理室1.经理室应确保公司质量体系得到有效运行并得以保持。 2.经理室在管理评审、内部审核中出现不合格项全年累计应不多于6 个。 1.公司个目标质量管理运行情况 2.不多于6个 1次/月 1次/年 无锡华纳医疗科技有限公司 2014.4.22

关于质量目标考核的暂行管理办法

关于质量目标考核的暂行管理办法 各部、室： 根据公司贯标工作的要求，需进行质量目标的建立与考核工作。由于公司此前已建立相对完善的绩效考核体系，根据《质量手册》JSGR 一、质量目标的建立 公司建立质量目标，并将其列入《质量手册》《质量方针和质量目标》部分。 根据贯标的要求，应建立公司质量目标的二级分解目标。具体由公司各部门对照公司质量目标，对各自主管的过程建立部门质量目标，报公司审核批准。（详见附件一） 二、质量目标的考核的测量方法（详见附件二） 三、质量目标考核的办法 （一）考核的三个阶段 第一阶段：各部门自查（试运行三个月） 各部门在每月月未，根据部门质量目标首先在部门内开展自查，同时填写《质量目标月度考核单》，并由各部门主要负责人签字。（详见附件二） 人力资源部去各部门走访时，收取《质量目标月度考核单》作为考核的依据和参考。 第二阶段：各部门互查（试运行三个月） 各部门在每月月未，以本部门为主，同时请其它部门根据部门

质量目标一起在部门内开展检查，并填写《质量目标月度考核单》。各部门要向其它协助检查的部门和人员介绍质量目标考核具体的测量方法、数据记录和数据来源（或提供人）。 人力资源部去各部门走访时，收取《质量目标月度考核单》作为考核的依据和参考。 第三阶段：由公司组织检查 公司由人力资源部牵头，组织相关部门对各部门的月度质量目标完成情况进行检查，并填写《质量目标月度考核单》作为考核的依据。 （二）部门质量目标的测量方法及标准 部门质量目标的测量方法及标准在附件二中已作了详细的表述，质量目标中与部门月度考核的考核项目相重复的，已在《质量目标月度考核单》中作了标注，以部门月度考核中相应考核项目得分为准，不重复得分和扣分；质量目标中不同于部门月度考核项目的，其得分计入部门月度考核《通用加减分项目》。 （三）考核结果的使用 质量目标考核执行《质量手册》JSGR 各部门质量目标的得分作为部门月度考核《通用加减分项目》，实现考核结果与收入相结合。 人力资源部每月对工作重点及质量目标考核后，要登录OA，在绩效考评栏目发布考核结果《绩效考评部门记录》。 2005-5-23

质量方针质量目标及分解和统计测量

质量方针、质量目标及分解和统计测量 一、质量方针 为实现以顾客满意为目标，确保顾客的需求和期望得到确定，并转化为企业的产品和服务要求，特确定本企业质量方针为：以质量树形象，让管理出效益，用信誉拓市场，上素质求发展。 二、质量目标 为了实现企业质量方针，本企业特制定以下质量目标： A、原材料交验合格率达99%以上，入库合格率100%； B、成品质量出厂合格率达100%； C、顾客满意度达90%以上。 三、质量目标的分解 为了把质量目标的实现落到实处，根据各部门的职责作以下质量目标分解： 1、企管办 A、厂级文件控制符合要求率100%； B、培训工作计划完成率90%； C、新员工上岗培训率100%； D、工作计划完成率100%。 2、技术科 A、技术文件下达及时率100%； B、技术文件控制符合要求率100%； C、图纸资料正确率98%； D、标准采用、工艺文件符合率95% 3、财务科 A、生产资料资金保证率100%； B、工资结算正确率98%； C、员工工资发放准时率90%；

D、库存物资帐面反应正确率95%。 4、营销科 A、合同评审率90%； B、合同交货及时率95%； C、售后服务记录实现率90%； D、顾客满意度90%以上。 5、供应科 A、供应商合格供方批准率90%； B、采购供应计划完成率100%； C、采购物资入库一次交验合格率98%； D、物资入库合格率100%。 6、生产科 A、生产计划编制和下达及时率100%； B、生产计划任务完成率98%； C、调度及时率95%。 D、设备完好率90%； 7、质检科 A、原材料、外协件入库验收率100%； B、生产过程控制检验率95%； C、产成品检验率100%； D、产品质量出厂合格率100%。 8、冷作车间 A、生产计划任务完成率100%； B、零件一次交验合格率95%； C、最终检验合格率100%； D、现场管理安全无事故达100%。 9、金工车间 A、生产计划任务完成率100%； B、零件一次交验合格率95%；

浅谈如何制定质量目标及实施

浅谈如何制定质量目标及实施 不同的行业对质量的含义有很多种解释，单纯从生产产品的公司而言，质量是产品和服务的总体特征和特性，基于此能力来满足明确或隐含的需要。顾名思义，质量目标的含义是“在质量方面所追求的目的”。质量目标应每年年初，由总经理制定批准，再分解到各部门，各部门依据总体目标制定各部门目标（目标值可大于总目标，但不能小于总目标），质量目标的原则应是不断改进，提高质量，使顾客满意。 质量目标按时间可分为中长期质量目标、年度质量目标和短期质量目标；按层次可分为企业质量目标、各部门质量目标以及班组和个人的质量目标；按项目可分为企业的总的质量目标、项目质量目标和专门课题的质量目标。那如何制定品质目标呢？我公司《方针目标管理控制程序》中，对方针、质量目标的制定、批准、实施、验证有明确的说明。 首先要明确公司存在什么问题，知道公司的强项和弱项，针对目前现状和市场未来的前景来制定公司目标。我们可以通过顾客投诉、质量审核的结果、管理评审结果、统计分析结果、不合格出现的情况、纠正或预防措施等等来发公司存在的问题，找出公司的弱项。 第二根据问题点设定质量目标，质量目标应是可测量的，所谓可测的，一个是定量测量，另一个是定性测量，定量测量采用数据测量，而定性测量采用“好、较好、一般、差”等词测量。如生产经营部门的合同履约率可采用定量测量：保证合同履约率100％。而设备管理部门的设备能力可采用定性测量：保证每台施工设备性能完好。但对作业层次上的质量目标应尽可能定量。即通过检验、计算或其他测量方法可以确定一个量值，并与设定值进行比较，以确定实现程度。 第三应对质量目标进行分解与展开，公司级的质量目标一经制定，就要考虑如何进行实施，我们需要对其进行展开，在展开时，上一级的措施，往往就是下一级的目标，从而使质量目标纵到底横到边，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。将质量目标分解落实到各职能部门和各级人员，使质量目标更具有操作性。 第四质量目标展开后，具体实施的部门或负责人，对每项质量目标要编制计划。实施计划中应包括实现这项质量目标存在的问题点、当前的状况、必须采取的措施、要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等，明白了应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度，才能够充分调动其积极性，以确保质量目标的完成。 最后，质量目标的达成状况要进行验证，在质量目标监视和测量活动中，要检查各部门为完成质量目标制定的计划、措施是否落实，要特别注意检查各部门实施质量目标的时效性，发现问题，要及时分析原因制定纠正或预防措施，更好的实施P、D、C、A循环，保证企业质量目标的实现。 质量目标应随着公司的产品变化、市场变化、产品质量的提高而不断改进，使公司的目标能促进质量体系不断改进，产品质量不断提高，达到顾客满意。

后勤集团质量目标测量规定

后勤集团质量目标测量规定 后勤集团质量目标测量规定 为有效地确认质量目标实施情况和改进方向，依据ISO 9001：2000《质量管理体系要求》，通过调查访问、相互沟通等渠道，提供可靠准确的数据，测量顾客对集团服务工作质量的评价，并对测量结果进行综合分析，特制订本规定。 一、适用范围 本规定适用集团所有单位、部门开展的质量目标测量活动。 二、职责 1．集团质量检验部负责收集各单位质量目标实现信息，并对集团质量目标实现情况进行测量、统计、分析，并作出评价结论。向集团领导和各单位领导提出改进意见和建议。 2．各单位应根据集团质量目标，确定本单位质量目标。将本单位质量目标进行分解，落实到部门或岗位。 3．各单位负责对本单位质量目标实现情况进行测量、统计、分析，并作出评价结论。向本单位领导提出改进意见和建议。 三、测量规定 1．测量的范围 （1）集团各单位应根据本单位服务对象，确认测量的范围。 （2）集团在学校内开展调查时，应以学生处、研究生处、教代会、社区管理办公室等为单位进行。 （3）各单位在学生中开展调查时，应以学生生活区域确定范围。 （4）各单位在教工中开展调查时，应以学校各院、系、处为单位进行。 （5）各单位在业主中开展调查时，应以社区的四个区为单位进行。 2．测量的内容 集团和各单位应依据集团和各单位的质量目标作为测量的主要内容，并结合实际工作情况，对测量的内容进行细化，分别列出测量的具体项目和具体内容。 3．测量的频次 质量目标的测量集团和各单位每年应至少进行一次，测量的内容必须包括集团或各单位确定的质量目标全部项目。 4．测量的方法 （1）开展测量工作时，一般采取抽样调查的方式，可采取发放调查表、座谈会、电话采访等方式进行。 （2）采取调查表的形式进行质量目标测量时，应认真设计调查表的内容，调查表中应包括质量目标的全部项目，并对测量的内容进行细化。 （3）学生、业主调查表的发放份数原则上不得少于500份。教工调查表的发放份数原则上不得少于200份。 （4）调查表的回收率不得低于所发调查表的70%，低于70%时，调查结果无效。 5．测量的统计 测量的统计方法，以回收的有效调查表为基数，进行统计： 顾客综合满意率，采用加权平均法进行统计； 质量管理体系全员培训率，采用百分比法进行统计； 重大责任事故，采用直接计算法进行统计。 各单位质量目标的统计方法按照上述统计方法实施。 四、测量结果

质量目标分解表及考核办法

质量目标分解表及考核办法（2018年度） 编号：SLDT-B001 表号：共2页第1页 序号部门部门的质量、安全目标质量目标的考核方法责任人 1 办公 室员工培训计划完成率100% 由办公室每年对培训计划的完成情况进行统计，员工 培训计划完成率= 完成培训计划数 培训计划总数 ×100% 安全教育培训合格率100% 每半年，办公室对各部门进行安全培训的考核情况进 行汇总培训合格率== 安全教育合格人次 安全教育培训合格总人次 × 2 质量 安全 检验 部 顾客满意率80%以上；顾 客投诉处理率100% 每半年由质量安全检验部会同工程部负责对顾客满意 率和投诉处理率进行统计

3 营销 部产品要求评审率100% 每半年由营销部负责人对合同台帐中的合同查阅评审 记录，核查是否均在合同签定前对产品要求进行评审质量目标分解表及考核办法（2016年度） 编号：XRD-B001 表号：共2 页第2页 序号部 门 部门的质量、安全目标质量目标的考核方法责任人 4 技术 工程 部 采购（含外协）产品一次 合格率95%以上 每季度按进货检验记录进行统计，采购产品一次合格 率= 采购产品一次合格批数 采购产品总批数 ×100%

在库物品安全、完好率100% 每个季度材料设备室主管组织对仓库进行检查，抽查10种库存品，核对安全、完好情况。 完好率== 完好数 检查总数 ×100% 电梯安装检验检验一次检验项目合格率98%以上一次检验项目合格率= 一次检验合格项数 项目总数 ×100%（以公司质检员的检验记录为考核依据）每半年一次 电梯维修保养一次交付使用合格率92%以上一次检验项目合格率= 一次检验合格项数 项目总数 ×100%（以公司质检员的检验记录为考核依据）每季度一次