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物业字[2002]157附件----招商局物业管理有限公司招聘、录用、调配及解聘管理办法(试行)

物业字[2002]157附件----招商局物业管理有限公司招聘、录用、调配及解聘管理办法(试行)
物业字[2002]157附件----招商局物业管理有限公司招聘、录用、调配及解聘管理办法(试行)

招商局物业管理有限公司

招聘、录用、调配及解聘管理办法(试行)

第一章总则

第一条为规范和完善招商局物业管理有限公司总部及属下公司员工招聘、录用、调配和解聘工作流程,加强招商局物业管理有限公司总部及属下公司员工队伍建设和培养,特制定本管理办法。

第二条定义

1、招商局蛇口工业区有限公司以下简称“蛇口工业区”;

2、招商局蛇口控股股份有限公司以下简称“蛇口控股”;

3、招商局物业管理有限公司以下简称“公司”;

4、属下公司系指招商局物业管理有限公司下属全资、控股或参股并直接管理的二级公司,包括招商局物业管理(香港)有限公司、深圳招商物业管理有限公司、北京招商局物业管理有限公司、上海灏福物业管理有限公司、南京招商局物业管理有限公司、武汉招商局物业管理有限公司、西安招商局物业管理有限公司;

5、物管中心系指属下公司下设的物业管理中心。

第三条适用范围

本管理办法适用于公司总部及属下公司一切招聘、录用、调配及解聘活动。

第二章组织架构和定岗定编

第四条组织架构调整

属下公司及各物管中心每年12月上旬须根据业务发展要求,结合人力资源配置需要,提出本单位下一年度的组织架构调整计划。属下公司组织架构的调整须报公司总部审批;各物管中心组织架构调整经属下公司审核后,报公司总部审批。

第五条定岗定编

1、公司总部各部门每年12月中旬根据部门规划提出本部门下年度定岗定编计划,经公司总部行政与人力资源部审核,报公司总部总经理办公会讨论审定;增编计划须报蛇口控股履行报批手续。

2、属下公司及各物管中心每年12月上旬根据调整的组织架构提出本单位下年度的人员规划、定岗定编计划。属下公司的人员规划和定岗定编须报公司总部审批;各物管

物业管理公司运营管理方案

物业管理公司全面运营管理方案 (草案) 物业管理有限公司 2016年

【目录】 一、组织加构的设定 二、物业公司的工作职能 三、物业公司发展方向确定 四、物业的公司收支分析 五、写字楼经营管理方案 六、物业管理公司盈利模式的确定

前言 优质的物业管理是吸引客户的法宝,是经营者创造收益的源泉;而良好的经营效益又为物业管理提供了资金支持,以经营引导管理、以管理促进经营,二者相互依托,相互促进。 商务写字楼是随着经济的高速发展,为满足高效、舒适的办公环境需要而产生的一种房地产商品。其商品属性从客观上要求物业服务公司要围绕经营实施科学化、专业化的管理服务,使物业实现保值增值。 一、组织加构的设定 (见附表一) 二、物业公司的工作职能 1.制度管理:制定物业公司日常工作的流程,工作秩序,制定相关的运营管理制度。 2.财务预算:参与物业公司的整体的运营成本费用,拟定写字楼对外出租收入及租金预算。 3.决策工作:分析各项工作任务及经营状况,对运营中出现的问题提出意见及建议,解决运营中出现的问题。 4.协调工作:协调各部门之间的关系,协调入驻业户公共关系。 5.业主管理:制定管理相关规定及程序,协助业主办理进场、

撤场手续,督促业主服从各项管理制度。 6.监管工作:监管各业主运营情况,定期分类各类报告,了解员工工作表现、人员变动、掌握商户经营情况,改善工作流程。 7.业主服务:巡视物业公司员工提供之业主服务态度、服务技巧等,若有业主投诉,细心聆听、查明因由,及时解决问题及投诉,保持写字楼之信誉及形象。 8.营销工作:配合制定全年营销租凭计划,执行各项营销活动,参与营销推广活动之推广计划及实施。 9.培训工作:对招商主要营销人员进行培训,如日常工作程序,商户沟通技巧等, 10.培养物业公司员工团队精神:倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。 三、本司的发展方向确定 物业管理企业正逐步走向市场化、规范化,一些依靠开发商“过生活”的襁褓之婴,也慢慢走出保护伞,逐渐走向市场化。但在我国,多数物业管理企业仍然存在专业水平匮乏的现象,也因此导致物业管理行业频频闹纠纷,所以,提高物业管理企业的专业化水平是我国物业管理企业的唯一发展方向。 简言之,现代物业管理中大部分的职能是通过对物和对行为的管理,最终转向以提供优质服务主经营方式转变。 物业管理涉及业主的方方面面,各项管理工作针对性、技术性又

物业项目管理机构设置人员配置及岗位职责

物业项目管理机构设置人员配置及岗位职责 第一节项目管理机构和岗位设置 一、项目管理机构设置 物业公司拟设立物业服务中心作为本项目的物业管理服务的日常办事机构。物业服务中心下设:综合部、客户服务部、工程部、秩序维护部、财务部,共计5个部门,具体实施各项服务工作。 物业服务中心管理架构图 物业服务中心 物业项目经理 客户服务部工 程 部 秩 序 维 护 部 综 合 部 财 务 部 二、部门设置及其职责 (一)综合部职责 1、负责统筹物业服务中心的行政、后勤、信息、人事、采购及仓管工作,以及其他行政管理工作。 2、负责组织安排物业服务中心会议,传达会议精神。 3、负责物业服务中心各类公告、通知等相关公文的起草、印发、存档等工作,处理公司的来往信函及客户工作,负责物业服务中心机密文件资料及信息的保密工作。 4、负责统筹物业服务中心的合同和档案资料。 5、负责或协助组织、策划物业服务中心的有关活动。 6、配合公司人事部门做好管理人员聘用及升降任免等人事管理工作。 7、负责物业服务中心操作层员工的聘用、离职等相关人事工作。 8、负责相关服务人员的培训、考勤及劳动纪律督察考核工作。 9、负责材料的验收、入库、保管及出库工作。

10、负责物业服务中心固定资产与低值易耗品管理及清查工作。 11、负责合格供方目录建立及初审评定工作。 12、配合政府部门(属地派出所、居委会、街道等)做好各项相关工作,并及时将政府有关政策传达至业主/住户。 (二)客户服务部职责 1、以服务业主为宗旨,全面负责整个小区的日常物业维护、服务和管理工作的整体安排,包括处理业主/住户咨询和投诉、开展各种有偿、代办服务、维修服务、小区保洁服务、秩序维护服务、绿化养护服务等工作的协调开展。 2、定期针对业主/住户开展回访及意见征询活动,分析汇总其反馈意见及建议,有针对性地融入日常的管理工作中去。旨在最大程度地满足业主 /住户的可行性服务要求以及不断提高管理服务水平。 3、依据各部工作职责,针对小区的管理采取主动巡视与受理业主/住户服务相结合的方式。 4、主动巡视:发现问题并及时采取措施,防患于未然中,并以出通告、管理快讯、上门重点回访等方式告知相关业主/住户,以达到推进管理工作,主动解决问题之目的。 5、受理服务:通过小区对外客户服务窗口,接受来自业主/住户的各种服务请求及投诉,第一时间传达到相关部门实施整改,并通过规定程序解决问题。 6、定期与业主委员会取得沟通(例会方式),执行业主委员会的决议,并将管理服务工作作出书面汇报及总结。 7、设立业主/住户档案,对每一户业主/住户从办理入住到居住进行全过程跟踪档案管理,并对小区的业主/住户按自住/租赁/空置类别区分,建立类别档案,包括外籍、外地人员性质、居住人口、宠物户口等方面,在日常工作中针对上述特性,细化对待各类住户的服务方式,力争体现细致入微、未雨绸缪的服务方针,从而提高业主/住户的服务满意度,最终体现物业服务费收缴率的稳定。 8、负责业户入住、装修等手续办理。 9、负责业户日常报修、投诉、求助、查询等业务的客服处理,并做好有关回访工作。 10、积极开展便民服务,满足客户各种合理需求。 11、加强与业主及租户的沟通联系,定期开展业主评议活动、组织策划各类文化活动,建立良好的客户关系,并经常征询意见,不断改善服务质量。 12、负责业户物业服务费的日常收缴,及时追缴各类欠费,并适时根据财务部提供的相关数据公布收支情况。 13、负责制订保洁工作计划,合理安排各类日常或阶段性清洁工作。 14、负责制订培训计划,组织员工业务培训和工作考核,并做好日常督导检 查工作。

物业管理机构设置及各部门管理制度知识讲解

公司物业管理机构及思兰雅苑小区管理处人员设置 一、公司管理机构设置 1、公司管理机构设置图 2、公司各职能部门工作目标

(四)工程管理部工作目标

二、思兰雅苑小区管理处人员设置 (一)管理处人员编制: 共计:99名 物业管理处办公室:主任 1名 副主任 1名客户服务部:客服主管 1名 客服专员 2名财务管理部:收费员 1名工程管理部:机电主管 1名 空调工 1名 电梯工 1名 维修主管 1名 维修工 3名秩序管理部:保安主管 1名 保安员 45名 消防主管 1名 车辆主管 1名

车辆管理员 2名 环境管理部:保洁主管 1名 保洁员 14名 绿化主管 1名 绿化养护工 12名 管理制度汇编 一、客户服务部管理制度 第1章总则 第1条为了更好地为广大业主/住户服务,提高物业公司客户服务部工作水平,维护物业公司形象,特制订本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司客户服务部的日常管理和和务工作。 第3条客户服务部工作范围 1、负责住户入住与装修手续的办理,负责住户房屋及设施、公共设施等工程的维修接待、下单安排、跟踪和回访工作。 2、负责住户投诉的处理工作及日常与住户的沟通协调工作。 3、定期组织开展文化娱乐活动,丰富社区文化生活,增强社区凝聚力。 4、按市物价局公布的收费标准和有关管理规定,及时向业主/住户催缴及收取相关物业管理费用,根据计划财务部提供的相关数据公布收支情况。 第2章值班管理

第4条客户服务部实行全天候值班,24小时为业主/住户提供服务。第5条客户服务部中午值班时间为12:00~13:30,由当班轮值客户服务专员负责;夜班值班时间为17:30~次日8:30,由工程管理部水电维修员在客户服务部轮流值班。 第6条客户服务专员负责当值班期间接待各类来电、来访,并将来电、来访内容及时记录在登记表上,并通知相关部门人员处理;对业主/住户的报修来电、来访,还应及时开具《维修派工单》,并通知工程管理部相关人员。 第7条夜班维修值班人员当值班期间按客户服务部工作程序负责接待各类来电、来访,将来电、来访内容记录在夜班值班记录表上,并通知相关部门人员处理;对业主/住户的报修来电、来访,能维修处理的,应及时维修处理,否则应告知住户次日安排维修。 第8条夜班期间不能及时处理的投诉、报修等问题,应在次日与客户服务专员交接班时根据夜间值班记录表上登记的情况,由当值客户服务专员及时填写相应的《维修派工单》或《投诉记录表》,通知相关部门处理。 第3章交接班管理 第9条客户服务部值班人员无论客户服务专员还是夜班维修值班人员,均应提前15分钟到岗,办理现场交接手续。 第10条交班人员应向接班者交代班内遗留问题及应注意事项,业主/住户报修、投诉及其他重大事项应有书面记录。 第11条交班同时应将常用工具、器械点交清楚,明确责任。

万科物业人力资源规划 组织架构设计等

曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 (一)万科物业HR规划 一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1:制定职务编写计划。根据企业发展规划,综合职务分析报告的内容,来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2:根据企业发展规划,结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划,使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获

取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料,就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质,适应企业发展的需要,对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满等等,这些事件很可能会影响公司的正常运转,甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注:虚线部分为公司常设性工作小组,成员由公司指定专人兼任。 万科物业实行职能推动型的公司管控模式,公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控,公司各职能部

物业公司人员配置标准与人员编制

物业管理人员配置、定额(建议) 物业管理——刘大山一.组织架构与岗位设置管理标准作业规程 1 .目的规范公司组织架构与岗位设置的一般原则及调整方法。 2 .适用范围 : 适用于物业管理有限公司及下属物业管理处的组织架构及岗位设置管理工作。 3 .职责 1)总经理负责组织架构与岗位设置的审批。 2)人事部负责组织架构与岗位设置的制定和管理。 4 .程序要点 1 组织架构的设置与调整 a 物业管理公司组织架构设置的一般模式: 一般情况下,公司管理单一物业时,公司设置为:办公室(含行政、人事部)、经营部、财务部、客户服务部、工程维修部、保安部、保洁部(含绿化); 一般情况下,公司员工人数在 800 人以上或管理处数量在 2 个以上时,公司机关设置为:行政部、人事部、财务部、品质部、经营部;

各管理处设置为:客户服务部、工程维修部、园林绿化部、保安部、保洁部。 未导入 ISO9000 质量管理体系的公司可不设品质部。 b 组织架构的设置工作由公司总经理牵头组织制定,报董事会批准后执行。 c 一般情况下,组织架构每年末可依据实际情况进行调整(确有调整必要时)由人事部组织各相关部门写出组织架构的运作情况提交总经理,由总经理召开办公会议议定,需对组织架构进行调整是时,报董事局审批后执行。 d 各部门职责 品质部职责 负责员工的绩效考评工作; 负责 ISO9000 质量体系文件的制定、编制、培训、实施监控与维持和改进; 负责具体组织 ISO9000 质量体系内审和质量运行状态的检查与考核; 负责 ISO9000 质量体系文件和资料的控制; 负责处理其他与运作质量有关的事务;

物业管理公司运营管理方案(草案)

物业管理公司 全面运营管理方案 (草案) 物业管理有限公司 2017年6月18日 【目录】 一、组织加构得设定 二、物业公司得工作职能 三、物业公司发展方向确定 四、物业得公司收支分析 五、住宅项目经营管理方案 六、物业管理公司盈利模式得确定 前言 优质得物业管理就是吸引客户得法宝,就是经营者创造收益得源泉;而良好得经营效益又为物业管理提供了资金支持,以经营引导管理、以管理促进经营,二者相互依托,相互促进。 商品住宅楼就是随着经济得高速发展,为满足高品质、舒适、便

捷得居住环境需要而产生得一种房地产商品。其商品属性从客观上要求物业服务公司要围绕经营实施科学化、专业化、人性化得管理服务,从而建立一个让业主享受到舒适、便捷、宜居得生活环境,使物业实现保值增值。 一、组织加构得设定 暂以原有架构运营,视运营情况对岗位,职能,责任逐步调整,以免出现不稳定得状况。 二、工作职能建立 1.制度管理:制定物业公司日常工作得流程,工作秩序,制定相关得运营管理制度。 2.财务预算:控制物业公司得整体得运营成本费用,拟定物业费及其她综合性收入与全面支出预算。 3.决策工作:分析各项工作任务及经营状况,对运营中出现得问题提出意见及建议,解决运营中出现得问题。 4.协调工作:协调各项目之间得关系,由各项目协调好入驻业户公共关系。 5.业主管理:制定管理相关规定及程序,协助业主办理入住、过户手续,督促业主服从各项管理制度。 6.监管工作:监管各项目运营情况,定期各类报告,了解员工工作表现、人员变动、掌握项目经营情况,改善工作流程。 7.业主服务:巡视物业公司员工提供之业主服务态度、服务技巧等,若有业主投诉,细心聆听、查明因由,及时解决问题及投诉,保持物业公司之信誉及形象。 8.营销工作:配合制定全年营销计划,执行各项营销活动,参与营销推广活动之推广计划及实施。 9.培训工作:对项目主要管理人员进行培训,如日常工作程序,业主沟通技巧等, 10.培养物业公司员工团队精神:倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作得工作氛围。 三、本公司得发展方向确定 物业管理企业正逐步走向市场化、规范化,一些依靠开发商“过生活”得襁褓之婴,也慢慢走出保护伞,逐渐走向市场化。但在我国,多数物业管理企业仍然存在专业水平匮乏得现象,也因此导致物业管理行业频频闹纠纷,所以,提高物业管理企业得专业化水平就是我国物业管理企业得唯一发展方向。

物业公司机构设置及职能

物业管理有限公司深圳市xx公司机构设置及职 能 根据经营和管理的需要明确进一步改革完善公司的管理制度,为了适应市场竞争,公司的运作机构和程序。 一、公司机构设置及职能如下:

1 (一)管理职能部门 1、负责公司整体运作的计划、组织、管理、控制、人事、市场拓展等任务,建立科学的管理体系。 2、公关、协调、沟通公司内部、本专业的上级单位及区、市主管部门并建立良好的沟通关系,随时地掌握信息动态。 3、掌握、熟悉本体系、本xx公司系统、本专业、本行业的有关政策、法规、要求、评级、创建等工作。 4、掌握、熟悉人力资源的四大模块、项目管理的五过程九模块、品质体系、流程管理等现代管理工具。 通过授权与控制完成对部门和项目的业务服务的需求,控制成本,保证项目的、5服务质量。保证利润。 公司管理职能部门由财务管理部、行政办公室、人力资源部、市场拓展部组成。 6、对公司的整体的行政后勤、成本核算、利润、绩效、考核、评价等体系全面管理。并对管理结果负责。 二)专业职能部门(1、负责公司各个管理服务部门运作的计划、组织、管 理、控制、人事、市场等任务,建立科学的管理体系。 2、公关、协调、沟通公司内部、本专业的上级单位及区、市主管部门并建立良好的沟通关系,随时地掌握信息动态。 3、掌握、熟悉本体系、本xx公司系统、本专业、本行业的有关政策、法规、要求、评级、创建等工作。

4、掌握、熟悉人力资源的标准模块、项目管理的五过程九模块、品质体系、流程管理等现代管理工具。 5、通过授权与控制完成对项目的业务服务的需求,控制成本,保证项目的服务质量。保证利润。 6、公司专业职能部门由物业管理部、环境秩序部、工程技术部组成,并由这些部门负责人形成专业管理委员会(或专业技术委员会)。对公司的所有物业服务项目进行全面专业的管理,通过制定标准、制度、流程、培训、训练、成本核算、绩效、考核、评价、控制等管理工具,保证利润和服务质量。并对管理结果负责。 (三)执行部门 1、主要指我公司的物业管理服务项目(主要是执行和操作任务)。本公司实行物业2 管理服务综合专业一体化的物业服务模式。由物业管理服务单位为客户提供直接的、现场的、热情的、主动的、礼貌的、迅速的、安静的一体化贴心服务。 2、管理服务单位以客户服务中心为中心进行服务。通过信息的反馈及时迅速地为客户服务。管理单位主要负责人通过与客户、员工的倾听、沟通、了解掌握需求及时地解决问题。并建立良好的客户、员工关系。保障提供优质的服务理念。 3、管理单位主要负责人通过参与、制定、熟悉、理解、掌握和修改工作标准和流程,按客户需求完成服务的具体行为,严格地执行公司的各项工作标准、操作规程和管理制度,对客户的要求必须迅速到场圆满解决问题。确保客户满意。 4、管理单位主要负责人制定工作计划和管理制度。实行绩效考核表、物业管理报告、计划表、成本控制、品质管理报告等方法的执行层面的手段和现场训练、业主员工沟通、抽样检查等操作规程进行控制。 5、接受公司的绩效和监督、检查完成各项指标。 6、执行部门(服务部门)由物业管理服务中心、物业管理服务处、物业管理服务组、房屋机电设备维修保养中心等单位组成。对本项目整体结果负责。 (四)程序 1、由公司股东会、董事会负责公司的重大决策和监督。 2、由公司主要部门负责人组成经营班子,报股东会、董事会批准确定,对公司的经营管理负责。 3、由公司职能部门负责人组成经理办公会,决定公司重大事情及日常管理工作。 4、由职能部门经理、执行部门经理组成中层管理干部会,解决协调工作中的问题,反馈员工反映的问题、合理的建议,提出改进方法。 5、由专业管理委员会根据情况和需要通过办公会,负责设立、合并或撤消管理处事宜,选聘、招聘合格的管理处主任(管理处主要负责人),为客户提供优质服务,保证公司项目的质量。 6、由经营班子、职能部门负责人组成绩效考核委员会,负责全公司的绩效考核工作。 7、由专业管理委员会牵头通过经理办公会对公司的服务项目进行成本核算。 8、由市场部牵头会同经营班子、管理班子完成市场开拓,实现利润。

物业管理项目的运作

物业管理项目的运作 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

物业管理项目的动作 物业管理企业通常下设一个物业管理机构负责某一具体物业管理项目的管理和运作。我们称之为“项目管理部门”,简称“项目部”,对其负责人称“经理”。 一、物业管理项目部组织机构的设置 在目前物业管理企业管理方式中,主要有三类情况:一是公司管理规模较小,只管理两三个项目,未明确设立项目部,基本上由公司直接管理;二是管理规模较大的公司,下辖十几个、几十个管理项目,采用公司统一管理、各项目部具体操作的运作方式;三是管理规模很大,包括跨区、跨省的物业管理项目,公司一般采用类似于事业部制组织形式,使各大项目具有较强的独立运作能力。 (一)项目部组织机构常用形式 物业管理项目部组织机构设置原则是统一领导,分级管理,实用高效,一专多能。一般根据管理项目的规模、类型以及自身人、财、物等资源情况,选择适宜的组织形式,包括直线制、直线职能制和事业部制等。 1.直线制。直线制机构适应于规模小、类型简单的物业管理项目的初期管理(图示)。其特点是物业管理项目经理亲自执行全部管理职能,采取垂直管理方式,不设中间职能部门。优点是体系简单、环节少、效率高,项目经理集指挥与管理职能于一身。但直线制机构无法适应较大规模和较复杂的管理项目。 上图也可以简化为下图形式。直线制组织机构根据物业项目具体情况来设置班组,班组可以分属事务助理或主管管理。 2.直线职能制。这是目前物业管理项目部普遍采取的组织形式。在直线制基础上,本形式为项目部各级负责人适当增加了职能机构和专职人员,他们既能在各自职能范围内直接指挥下属单位,又服从于项目经理统一领导(下图)。直线职能制适应于较大规模、较复杂的物业管理项目,其优点是既能发挥职能机构专业管理作用,又便于统一指挥。缺点是横向协调容易出现问题,影响工作效率。 3.事业部制。当物业管理企业管理规模不断扩大,异地物业管理项目、区域性物业管理项目、分公司等不断增多时,直线职能制就无法满足业务发展要求。此时,物业管理企业与项目部、分公司以及下属机构之间宜采取事业部制组织形式。该组织形式按照“集中决策、分散经营”的原则,在公司总部下设类似于事业部制式的项目部,各项目部在公司总部制定的政策、目标、计划指导下,根据物业经营管理的需要设置组织机构(图示)。事业部制的特点是对不同的物业管理项目建立相对独立的项目部,每个项目部在公司总部的领导下,实行独立核算、自主经营,对公司担负完成经营管理目标的责任,同时在经营管理上拥有相应的权利。这是目前大型物业管理企业比较适合的一种组织形式,国外物业管理服务品牌企业也多用这种组织形式。 事业部制的主要优点是:各事业部在允许范围内独立经营,提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性,又具有较好的稳定性;有利于最高管理机构摆脱日常事务工作,能够集中精力做好决策和大政方针的研究;有利于培养全面的管理人才;有利于组织专业化经营活动,提高综合效益;有利于建立考核管理人员业绩的标准。事业部制的主要缺点是机构重叠,管理人员协调配合易出现矛盾,影响各事业部之间的合作。 (二)项目邵人员配备 在物业管理项目部人员配备上,首先要慎重选择德才兼备的优秀骨干担任项目部的经理及部门经理,这是管理项目成功与否的关键因素。聘用各级经理时,在能力和品德

物业管理人员配置标准

物业管理人员配置标准 住宅类型服务等级配置人均面积㎡/人(R1)人员配备调整系数(R2) 高层一级 1900 1.5 高层二级 2200 1.5 注:1、项目人员配置数=项目面积÷R1+(50000-项目面积)÷10000×R2 2、所得人数按四舍五入计算 3、入住、装修期可在定编基础上上浮15% 4、商务楼及单体楼可上浮50%(30000㎡以下) 5、容积率在3.0以下可适当上浮5% 一、管理人员配置 1、主任1人(20万㎡以上设主任助理) 2、客服主管1人(8万㎡以上) 3、保安队长1人 4、维修主管1人(小区业主在800户以上,50000㎡以上写字楼 二、其它人员配置 1、客户助理:按每人300户业主计,超过300不足600按每增加100以上增加1人,依此类推 2、维修人员:80000㎡以下设3人(含班长),8万——10万设4人(设主管);10万以上每增加3万㎡增加1人; 3、保洁人员:每10000㎡配置1人,设班长1人,商务楼每5000㎡配置1人; 4、绿化:按建筑面积8万㎡(或800户业主)配置1人,20万㎡——30万㎡设班长1人,30万㎡以上设主管1人,容积率小于3.5以下可增加设1人。 物业管理公司员工定岗定编的数量标准 物业管理公司机构的设置根据管理的需要而定,管理及专业技术人员的配备以建筑面积10万平方米计算,大致为:多层房屋配6人,高层大楼配8人,不足建筑面积10万平方米的不少于5人。 一、多层住宅物业管理人员的定岗定编标准 多层住宅物业管理人员的定编标准,按建筑面积计算1万平方米配置 3.6

人左右(不包括车辆管理人员),各类人员配置及标准如下: 1、管理人员:主任,总建筑面积10万平方米以下设1人,10~20万平方米,设一正一副,25万以上,设一正二副;助理,总建筑面积10万以下设1人,在10万平方米以上每增加5万平方米增加1人;社区文化设一人,活动中心、场所的值班人员另计;管理处财务相对独立,一般设出纳、会计各一人,但可以兼职;其他人员如资料员、接待员、仓库管理员可根据物业的大小和工作需要来设置。 2、维修员:建筑面积每4万平方米设置1人。 3、绿化员:绿化面积每4000平方米左右设1人。 4、保洁员:每140户设1人。 5、保安员:每120户设1人。 6、车管员:根据道口或岗亭设置,车辆流量大的每班设2人,流量小的每班设置1人,一日3班。 二、高层住宅物业管理人员的定岗定编标准高层住宅物业管理人员的定编标准,按建筑面积计算1万平方米配置7.5~7.8人左右(不包括车辆管理人员),各类人员配置及标准如下: 1、管理人员:建筑面积小于5万平方米设主任1名,每增加5万平方米增设副主任1名;助理每350户设1人;社区文化设1人,活动中心、场所值班人员另计;会计、出纳各设1人;其他人员可以根据工作需要设置。 2、机电人员:高层住宅楼宇机电设备设施一般都有电梯、消防、供水、供电设施,要相应配备工程技术人员,建筑面积在3万平方米以上的楼宇每1万平方米配1.5人。 3、保洁、绿化人员:建筑面积每7000平方米左右或90~100户配1人;公共场所或商业场所可适当调整人员。 4、保安人员:每40户配1人或建筑面积3000平方米左右配1人。 5、车辆管理人员:依据岗亭或道口设置,车辆流量大的每班每岗设2人,流量小的每班设1人,一日3班。 三、高层写字楼物业管理人员的定岗定编标准 高层写字楼物业管理人员的定编标准,按建筑面积计算1万平方米配置

物业公司经营方案

物业公司经营方案 一、公司的基本情况 大理鸿元物业管理有限公司是大理市工商行政管理局于2003年3月19日批准成立的,公司注册资本伍是万元,在册股东共两人,分别是:大理鸿元经贸有限公司,出资额为40万元,占公司注册资本的80﹪;大理鸿元房地产开发有限公司,出资额为10万元,占公司注册资本的20﹪;公司于2004年9月7日取得了大理州建设局颁发的物业管理叁级资质证书。于2003年12月通过了ISO9001:200国际质量认证。公司于2008年3月31日出资购买大理苍山感通山泉有限公司。公司成立以来,始终秉承“追求完美,真诚永远,业主至上,用心服务”的管理理念,先后管理了十个小区。其中自建小区五个:鸿元小区.鸿泰花园.泰兴鸿元商住楼,鸿诚广场,鸿鑫佳园。对外托管小区五个:兴隆园小区、茫涌小区.警苑一区,警苑二区、统计局宿舍,员工队伍从原来的十多个人逐渐发展壮大到现在的七十人。公司下设:总经理室、副总经理室、办公室、财务部、保安部、保洁绿化部八个部门。组织结构:总经理1人、副总经理1人、办公室主任1人、财务部出纳1人、工程部4人(经理1人.水电工3人)、小区管理处7人(其中主任6人.管理员兼保安元1人)、保安部39人(保安组长5人.副组长1人,保安员32人、门卫兼保安1人),保洁绿化部14人(保洁绿化工9人、

车棚管理员5人)。物管公司管理户数1639户,管理面积近170000平米。物业类别有住宅.别墅.商铺.仓库和停车场。公司通过近十年的管理服务,为所管理的小区创造了舒适.优美.整洁的生活环境,营造了多彩的社区文化生活,赢得了广大业主的良好口碑,在大理为物业管理企业中逐渐脱颖而出,公司始终一如既往的以优质的服务,用“爱心.细心.贴心”为所管理的小区业主创造温馨舒适.安全有序的居家生活环境,真心让每一位业主“放心、省心、开心”。 二、经营方案的制定和目标 从目前大理市物业企业来看,可分为两类:一类是自管型物业,是指房地产开发企业建成房屋后直接交由下属的物业管理企业管理,一类是自己单位自行组建的物业企业,另一类是托管型物业管理,,是指有一定社会影响力和实力的物业企业通过托管单位办公区.货改制企业的生活区提供物业服务的企业。就我们知道的大理州近72家物业企业中多数都存在经营亏损的情况,分析原因整个大理市目前物业企业物管费收费标准,都在执行,规矩发改委,建设部[2003]1864号《关于印发物业服务收费管理办法的通知》文件执行物业管理费的收取,标准多是0.35元/平米的政府指导价,虽然可执行市场调节价但基本都把费用调不上去,因为如果一旦某家物业企业将物业费提高,业主支持还好,如果不支持一旦反映到物价局,物业公司就会受到处罚,因为物价局只认同发改委文件价格标准,前期物业管理约定价格

管理服务机构设置方案

管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划 物业客户服务中心管理业务流程设计始自我公司中标并签订物业管理服务合同后, 组建物 业客户服务中心其后物业客户服务中心依照项目本身的规律、 特点,以此开展项目的管理业 务,且每项业务工作均严格按照公司制定的规章制度体系运行。 1、实施“质量、成本双否决”的运营机制 物业管理是市场活动,物业服务公司受用户委托提供用户所需要的管理服务,作为企业, 物业服务公司是必须有盈利能力的, 没有收支平衡控制能力的管理和服务的, 无论对企业还 是用户来说都不是好事情, 从物业服务行业的特点来看, 节约和控制成本对企业来说是必须 的,低廉的服务价格对用户来说也是有利的; 但是,我们必须清楚的看到, 质量不应该是矛盾的。 以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法, 质量的前提下谈成本控制才有意义。 我公司结合物业管理行业的服务特性, 成本双否决”机制。公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书,把服务质量和成本控 制作为考核工作业绩的两项最重要的指标,且两者是“或”与“否”的关系。通 过“质量、成本双 否决”的运作,我们获得了用户满意率的持续上升、管理成本逐步下降的良好成果。我们将 进一步的结合二院的管理特点和难点, 把这一套管理机制运用到该项目的实际管理中, 力求 在“服务质量”与“成本控制”之间找到更准确的结合点,以提供质优价廉的高性价比服务。 2、实施“客户服务前项化”的服务模式 强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提,“客户服务前项化”要求物 业管理中心的所有员工以客户为中心, 在对待客户服务需求上每个员工都是服务终端, 打破 层级管理上的壁垒,从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。 、 一、项目前期物业管理思路与模式 根据以上分析,由于医院的物业管理有别于写字楼、办公楼、居住小区等传统物业类型, 这就要求物业管理企业在涉足医院后勤服务社会化管理之前, 对医院物业的特殊性进行充分 了解,并在人力、物力、专业技术等多方面做好相应准备。同时,在实施物业过程中,根据 医院工作的特点, 不断摸索, 总结出一条科学管理之路, 使得医院的物业管理服务不断朝着 专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。 针对安徽医科大学第一附属医院高新分院物业管理工作以满足广大患者的医疗需求为基 础,确保医院服务支持系统的高效运转,对此我公司将采取以人性化和专业化管理为主导, 实现以人为本的服务理念,借助现代化的管理模式和方法,为广大用户提供优质、 经济、细 致、周到、高效的服务和智能化管理,创造整洁、文明、安全、方便的工作及就医环境。 1、项目前期管理思路 根据我们对安徽医科大学第一附属医院高新分院的实际情况分析, 管理服务思路为: a. 强调成本控制意识和成本管理程序 b. 强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进 C.强调日常服务的专业化、规范化与专业化服务的个性化、人性化 d. 致力于员工的专业技能,以提高综合素质 e. 致力于公共设施设备的持续改进和功能化提升 2、针对项目拟采取的管理方式 a. 紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心,提供质优价廉的服务产品; b. 倡导“以广大用户为中心”客户服务前项化的流程管理思想, 建立以流程为基石的客户需求 满足价值链; C.致力于充分发挥各职能部门作用和个人的主观能动性,积极采取有效措施,将医院的物 业管理服务做得细致入微。 在确定管理模式的基础上, 针对医院的特色及实际情况, 我们进一步提出了全方位物业服 务的基本极速。 管理物业规律与医院实际运作状况相结合, 使每一步管理程序和每个管理环 节形成一个制控制成本与保证 唯有在保证 全面推行“质量、 我们为医院拟定的物业

物业管理项目的动作讲义

当前文档修改密码:8362839 物业管理项目的动作 物业管理企业通常下设一个物业管理机构负责某一具体物业管理项目的管理和运作。我们称之为“项目管理部门”,简称“项目部”,对其负责人称“经理”。 一、物业管理项目部组织机构的设置 在目前物业管理企业管理方式中,主要有三类情况:一是公司管理规模较小,只管理两三个项目,未明确设立项目部,基本上由公司直接管理;二是管理规模较大的公司,下辖十几个、几十个管理项目,采用公司统一管理、各项目部具体操作的运作方式;三是管理规模很大,包括跨区、跨省的物业管理项目,公司一般采用类似于事业部制组织形式,使各大项目具有较强的独立运作能力。 (一)项目部组织机构常用形式 物业管理项目部组织机构设置原则是统一领导,分级管理,实用高效,一专多能。一般根据管理项目的规模、类型以及自身人、财、物等资源情况,选择适宜的组织形式,包括直线制、直线职能制和事业部制等。 1.直线制。直线制机构适应于规模小、类型简单的物业管理项目的初期管理(图示)。其特点是物业管理项目经理亲自执行全部管理职能,采取垂直管理方式,不设中间职能部门。优点是体系简单、环节少、效率高,项目经理集指挥与管理职能于一身。但直线制机构无法适应较大规模和较复杂的管理项目。 上图也可以简化为下图形式。直线制组织机构根据物业项目具体情况来设置班组,班组

可以分属事务助理或主管管理。 2.直线职能制。这是目前物业管理项目部普遍采取的组织形式。在直线制基础上,本形式为项目部各级负责人适当增加了职能机构和专职人员,他们既能在各自职能范围内直接指挥下属单位,又服从于项目经理统一领导(下图)。直线职能制适应于较大规模、较复杂的物业管理项目,其优点是既能发挥职能机构专业管理作用,又便于统一指挥。缺点是横向协调容易出现问题,影响工作效率。 3.事业部制。当物业管理企业管理规模不断扩大,异地物业管理项目、区域性物业管理项目、分公司等不断增多时,直线职能制就无法满足业务发展要求。此时,物业管理企业与项目部、分公司以及下属机构之间宜采取事业部制组织形式。该组织形式按照“集中决策、分散经营”的原则,在公司总部下设类似于事业部制式的项目部,各项目部在公司总部制定的政策、目标、计划指导下,根据物业经营管理的需要设置组织机构(图示)。事业部制的特点是对不同的物业管理项目建立相对独立的项目部,每个项目部在公司总部的领导下,实行独立核算、自主经营,对公司担负完成经营管理目标的责任,同时在经营管理上拥有相应的权利。这是目前大型物业管理企业比较适合的一种组织形式,国外物业管理服务品牌企业也多用这种组织形式。

商务楼物业管理处组织机构设置

商务楼物业管理处组织机构设置 商务楼物业管理处组织机构设置 一、”XX商务楼”项目商务楼物业管理机构设置原则 根据”XX商务楼’’项目的基本情况,JJ将在”XX商务楼”项目设置物业管理处(以下简称:管理处),管理处实行JJ公司领导下的经理负责制。组织机构的设置原则是精干高效,一专多能,重要岗位的设置由管理处报请批准。 二、管理处组织机构图 物业管理处由公司总经理直接分管,设管理处主任一名,下设工程技术维修组、保安班、保洁绿化组。 1、管理中心接受业主委员会和JJ的领导。 2、”XX商务楼”项目商务楼管理中心财务相对独立,在JJ的授权下,履行”XX商务楼”商务楼物业管理委托合同中规定的权利和义务。 3、管理处实行目标管理责任制,并在管理中心内部实行垂直领导。 4、组织机构设置的原则是精干高效、一专多能。 三、内部动作流程: 1、专设管理服务中心,24小时担负统一指挥、协调工

作,处理日常管理事务和紧急事项。 2、设立值班主管制,由管理处、各组主管轮值负责,坚持每天工作碰头,一般问题不过夜。 3、实施首问责任制,任何员工对客户的报修、建议、意见及投诉,均须第一时间受理,立即报告相关部门并跟踪落实结果,确保问题解决、客户满意。否则,对此将视为服务质量不合格项,按相应管理程序处理。 四、信息系统 1、坚持管理处主任每季度安排专门的客户专访,每月随机走访客户不少于20%,收集客户要求、意见、建议或投诉。 2、管理处每季度向业主委员会汇报,征询各方面意见和建议。 3、坚持半年一次客户座谈会,广泛了解广大业主、客户对物业管理服务的需求。 4、强化服务系统的及时改善和有效沟通,最大限度地满足客户服务需求。 五、管理机制 1、实行目标管理责任制

物业公司机构设置及职能

深圳市XX物业管理有限公司 公司机构设置及职能 为了适应市场竞争,进一步改革完善公司的管理制度,根据经营和管理的需要明确公司的运作机构和程序。

物业管理服务中心 (一)管理职能部门 1、负责公司整体运作的计划、组织、管理、控制、人事、市场拓展等任务,建立科学的 管理体系。 2、公关、协调、沟通公司内部、本专业的上级单位及区、市主管部门并建立良好的沟通 关系,随时地掌握信息动态。 3、掌握、熟悉本体系、本xx公司系统、本专业、本行业的有关政策、法规、要求、评 级、创建等工作。 4、掌握、熟悉人力资源的四大模块、项目管理的五过程九模块、品质体系、流程管理等 现代管理工具。

物业管理服务中心 5、通过授权与控制完成对部门和项目的业务服务的需求,控制成本,保证项目的

服务质量。保证利润。 6、公司管理职能部门由财务管理部、行政办公室、人力资源部、市场拓展部组成对公 司的整体的行政后勤、成本核算、利润、绩效、考核、评价等体系全面管理。并对管 理结果负责。 二)专业职能部门 1 、负责公司各个管理服务部门运作的计划、组织、管理、控制、人事、市场等任务,建 立科学的管理体系。 2 、公关、协调、沟通公司内部、本专业的上级单位及区、市主管部门并建立良好的沟通 关系,随时地掌握信息动态。 3 、掌握、熟悉本体系、本xx 公司系统、本专业、本行业的有关政策、法规、要求、评 级、创建等工作。 4 、掌握、熟悉人力资源的标准模块、项目管理的五过程九模块、品质体系、流程管理等 现代管理工具。 5 、通过授权与控制完成对项目的业务服务的需求,控制成本,保证项目的服务质量。保 证利润。 6 、公司专业职能部门由物业管理部、环境秩序部、工程技术部组成,并由这些部门负责 人形成专业管理委员会(或专业技术委员会)。对公司的所有物业服务项目进行全 面专业的管理,通过制定标准、制度、流程、培训、训练、成本核算、绩效、考核、 评价、控制等管理工具,保证利润和服务质量。并对管理结果负责。 三)执行部门 1、主要指我公司的物业管理服务项目(主要是执行和操作任务)。本公司实行物业管理 服务综合专业一体化的物业服务模式。由物业管理服务单位为客户提供直接的、现场 的、热情的、主动的、礼貌的、迅速的、安静的一体化贴心服务。 2、管理服务单位以客户服务中心为中心进行服务。通过信息的反馈及时迅速地为客户服 务。管理单位主要负责人通过与客户、员工的倾听、沟通、了解掌握需求及时地解决问题。并建立良好的客户、员工关系。保障提供优质的服务理念。 3、管理单位主要负责人通过参与、制定、熟悉、理解、掌握和修改工作标准和流程,按客 户需求完成服务的具体行为,严格地执行公司的各项工作标准、操作规程和管理制度,对客户的要求必须迅速到场圆满解决问题。确保客户满意。 4、管理单位主要负责人制定工作计划和管理制度。实行绩效考核表、物业管理报告、计划 表、成本控制、品质管理报告等方法的执行层面的手段和现场训练、

XX公司运营管理方案

龙城·金帝园物业运营管理方案 山西华岳物业管理有限公司 2015年12月编制

目录 (一)服务理念及发展目标 (二)管理机构、人员编制及薪资(三)收费项目及标准报备 (四)开办测算及日常管理测算 (五)公司各部门岗位职责 (六)公司各项规章制度及员工考核标准(七)公司各岗位工作内容 (八)员工服务礼仪及规范 (九)员工理论知识培训 (十)突发事件应急处理机制及处理程序(十一)物业接管验收 附件: 业主临时规约

(一)服务理念及发展目标 1. 服务宗旨: 全心全意全为您 2. 服务理念: 真诚为基、理解为柱、沟通为梁 3. 质量方针: 科学管理、完善服务、注重细节、坚持创新 4. 服务准则: 依法管理,业主至上,用我们的真心、热心、爱心、细心、精心为业主提供五心服务 5.员工修养理念: 勿以恶小而为之,勿以善小而不为。 每日学习,每日进步。 将投诉做成惊喜。 始终保持耐心,始终保持微笑。 企业的每一位员工都是企业的形象代言人,每一个人的一举一动都代表着公司形象。 6. 发展目标 企业不发展就是退步 以金帝园项目为基础,以万科物业为样板,保证质量,练好内功,宣传自己,扩大影响,打造本地最好的物业服务企业,努力在本地承接

多个物业项目,使我公司不断发展壮大,力争在三到五年内晋升成为国家二级资质的物业服务企业。 (二)人员编制及薪资 人员配置 人员薪资体系

(三)物业收费项目及标准 法律依据:国务院《物业管理条例》发改委、建设部《物业服务收费管理办法》、福建省《山西省物业服务收费管理实施办法》,并根据晋中本地的物业管理市场实际情况制定。

物业项目运营管理工作六个方面

物业项目运营管理工作六个方面 物业服务涉及到业主方方面面的需求,各项管理工作具有较强的针对性、技术性,优质的物业管理是吸引业主的法宝,是经营者创造经济效益的基础,良好的经营效益可以为物业提供资金的有力支持,物业以经营引导管理、以管理促进经营,只有二者相互依托,融会贯通,才能在行业中立于不败之地,为了不断取得良好的经济效益及社会效益,我们着重做好以下几方面的工作: 一、明确年度目标 年度工作目标是全年工作的行动指南,XX中心管理处根据总部统一部署、结合项目实际运行情况,主要围绕团队建设、降本增效、培训考核、安全管理等方面落实各项工作,进行细化分解、不折不扣的全力推进。打造团队,规X管理,全面提升管理能力和物业品质。 (一)、各部门负责人就强化“三标一体”,夯实各业条线的基础工作,提高服务品质。树立“金鹰”的品牌意识,建立企业文化传承机制,等目标任务与项目签订了承诺书,细化到每周会议组织全员学习岗位标准、工作要求、操作流程,行政人事部协助各部门开展21场专业培训,全面提高人员服务意识、管理能力、专业技术能力。 (二)、注重团队建设,完善考核体系,加强骨干交流,搭建成长平台,制定了物业工程部门各级岗位的员工技能操作考核方案,各班长级的电脑文档考核标

准,进一步提高大家的工作积极性,保持核心团队相对稳定性,简化流程,提高工作效率。 (三)、按照公司体系标准完成项目设备设施的维护,落实不同季节的维保及安全管理,确保设备运行完好率,持续对各电井的电流与温度检测,根据中心服务需求,组织工程部门快速有效的完成业主报修任务9293件,建立各项应急预案组织架构并按计划启动应急预案并组织演练,电梯困人救援、防火疏散、抗洪防汛等演练工作,全面贯彻预防为主的要求,零事故安全运行。 (四)、快速响应集团各项需求,促进组织“扁平化”运行。切实落实减员增效工作,分3次梳理公司的架编,对大、小物业的组织架编,拟定合并方案并组织实施,确保平稳过渡;对保洁岗位进行合理优化,;会同XX凯恩特公司现场勘查确认合理调整。从多方位做好开源节流、降本增效工作,实现节能降耗指标。 二、强化沟通渠道 物业管理是过程化管理的服务行业,随着商业服务需求的提高和物业管理专业化的进一步普及,运用合理的方法及技巧来沟通是物业人的基本技能,良好的人际关系也是物业管理工作成功的关键因素,强化沟通能力是贯彻落实服务措施、实现公司发展目标和提高企业竞争力的重要保障。

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