冲突管理的基本策略
冲突管理的基本策略
1．冲突管理的5种基本策略
冲突管理或冲突处理的策略模式已有多种，应用最广的通用策略模式是美国行为科学家托马斯(K ．Thomas)
用二维空间描述的冲突模式，见图8—5所示。 武断 ?竞争 ?合作 ?妥协 ?回避 ?迁就 不武断
不合作 合作
图8—5托马斯冲突管理模式
托马斯模式中的横坐标维度“关心他人”表示冲突主体在追求自身利益过程中与对方的合作程度，也就
是其试图使他人的关心点得到满足的程度；纵坐标维度“关心自己”表示冲突主体在追求自己利益过程中的
武断程度，也就是其试图使自己的关心点得到满足或坚持己见的程度。托马斯以冲突主体的潜在行为意向为
基础，通过这样的纵、横坐标轴，定义了如图所示的冲突行为的二维空间，并组合形成了通用的5种冲突管
理基本策略。
冲突管理的5种基本策略及其表现形式如下。
(1)竞争策略(强制策略)
竞争策略又被称为强制策略，是一种“我赢你输”，武断而不合作的冲突管理策略。奉行这种策略者，往
往只图满足自身目标和利益却无视他方的目标和利益，常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加
压力，迫使对方退让、放弃或失败来解决冲突问题。这种策略难以使对方心悦诚服，较少解决冲突佳法，但
在冲突主体实力悬殊或应付危机时较为有效。
任何主体在决定是否采用竞争战略时，应当认真权衡实行此策略之成本与利益，慎重回答这样几个问题：①自身有无足够实力保证一定能赢?输的概率有多大?输的结果是什么?②此策略是否导致最希望的结局?③此
策略导致的结局是否能以更缓和的策略、更节省的时间或更低的成本取得?④该领域的竞争是否会导致其他领
域的竞争?对自身损害可能有多大?
(2)回避策略
回避策略是指既不合作又不武断，既不满足自身利益又不满足对方利益的冲突管理策略。奉行这一策略
者无视双方之间的差异和矛盾对立，或者保持中立姿态，试图将自己置身事外，任凭冲突事态自然发展，回
避冲突的紧张和挫折局面，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式处理冲突问题。回避策略可以避免冲突问题
扩大化。当冲突主体相互依赖性很低时，还可避免冲突或减少冲突的消极结果；但当冲突双方相互依赖性很
强时，回避则会影响工作，降低绩效，并可能会忽略某些重要的看法、意见和机会，招致对手的受挫、非议
和影响冲突的解决，故拟长期使用回避策略时，务必三思而后行。
个人、群体或组织在决定是否采用回避策略时，首先，应当检讨避免冲突的理由何在：是因为不相信能
够达成解决冲突的协议?还是缺乏相互依赖的利益，缺少对问题的关心?或者是因为缺乏冲突处理的知识，惧
怕对立对抗等。其次，应当判断实行回避策略对冲突问题解决的建设性(生产性)影响和破坏性影响后果。再
次，应根据不同情况和目标需要实施不同层次回避策略：①“不予注意”式回避——有意回避或忽视冲突存
在，“冷却”冲突或寄希望于到一定时候冲突自行消失。②“中立”式回避——第一层次的回避，指的是对冲
突保持“中立”立场，限制相互作用，减少摩擦，或不表示看法与言行的做法。③分开或“隔离”型回避—
—第二层次的回避，指的是冲突双方虽存在利益冲突，但工作任务已明确划分，双方相互关系有限；为了防
止公开冲突或冲突的发展破坏，一方采取与冲突对方“隔离”或冻结互动关系，独自向其他方面追寻利益的
做法。④“撤退”式回避——第三层次的回避，指的是当己方实力远逊于对方，冲突失败的概率很高时；为（关
心自己）
（关心他人）
了避免招致新的失败，确保继续生存而采取的主动“撤退”、避让的做法。
(3)合作策略
合作策略指的是在高度合作精神和武断的情况下，尽可能地满足冲突主体各方利益的冲突管理策略模式。奉行这种策略者必须既考虑自己关心点满足的程度，又考虑使他人关心点得到满足的程度；尽可能地扩大合作利益，追求冲突解决的“双赢”局面。合作策略的基本观点(或基本前提)是：①冲突是双方不可避免的共同问题；②冲突双方相信彼此平等，应有平等待遇；③双方充分沟通，信任对方，了解冲突情景；④每一方都积极理解对方的需求和观点，寻找“双赢”方案。
合作策略的常见表现情形有：
①解决问题的姿态；
②正视差异并进行思想与信息的交流；
③寻求整合性解决方式；
④寻找“双赢”的局面；
⑤把冲突问题看做是一种挑战。
合作策略旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。相比之下，妥协策略则局限于对固定资源，眼见的利益进行划分。实施合作解决问题的策略一般应经由：①检查解决问题的程序与愿望；②研讨需求和利害关系；③定义问题；④拟定与评估备选方案；⑤选择各方能够接受的方案；⑥确定执行方法及监控程序等6个步骤。
(4)迁就策略(克制策略)
迁就策略又被称为克制策略或迎和策略，指的是一种高度合作且武断程度较低(不坚持己见)，当事者主要考虑对方的利益、要求，或屈从对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿的冲突管理策略。通常的迁就策略奉行者要么旨在从长远角度出发换取对方的合作，要么是不得不屈从于对手的势力和意愿。
(5)妥协策略
妥协实质上是一种交易，也有人称之为谈判策略。妥协策略指的是一种合作性和武断性均处于中间状态，适度(居中)的满足自己的关心点和满足他人关心点，通过一系列的谈判、让步，避免陷人僵局，“讨价还价”的部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。妥协策略是一种被人们广泛使用的处理冲突方式，它反映了处理冲突问题的实利主义态度，有助于改善和保持冲突双方的协和关系。尤其在促成双方一致的愿望时十分有效。奉行此策略时，应在满足对方最小期望的同时作出让步，冲突双方应当相互信任并保持灵活应变的态度，着重要防止满足短期利益在前，牺牲长远利益在后的妥协方案或妥协策略的消极影响。
妥协中的讨价还价技巧有4个层级：一是不做实际承诺，但表明灵活的立场；二是做很少让步，但须等对方作出反应之后才会有实际进展；三是提供双方都能接受的具体交易条件；四是非正式地暗示对方的让步将有所报答。
2．冲突管理策略的有效性
上述5种冲突管理策略若从冲突双方相互间的得失权衡来看，竞争为彼失己得，合作为各有所得，妥协为各有得失，回避为各无所得，迁就为彼得己失。所以不少人认为，合作策略的有效性最高。当然，何者更为有效，人们的观点并不一致，且受到每个人基本哲学的影响。事实上，影响冲突管理策略有效性的因素很多，每一种策略的有效性必须放到具体冲突的情形、环境、情节、矛盾、资源等实际状况中去考察，具体问题、具体处理、具体比较更能准确地说明问题。也有人提出，当运用某一策略处理特定冲突问题时，如果它能够使组织效益的贡献，社会需要和效益，组织成员的精神需要和伦理道德需要都得到满足，那么就可以说，此时的冲突管理策略是有效的。
最新浅析管理沟通中常见的问题和对策资料
浅析管理沟通中常见的问题和对策 摘要：信息时代，管理沟通在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。企业 管理的成败，缘于管理者之间、管理者和员工之间的良好沟通企业的管理离不开沟通交流。企业对内对外的管理沟通不畅，导致了包括企业形象受损、员工凝聚力下降、人才流失、消费者转向竞争者等一系列问题，对企业经营管理产生了巨大影响。本文以沟通交流的重要性为分析起点，具体阐述了企业内外部管理沟通的问题，科学地分析这些障碍因素,并在此基础上提出了相应的应对策略，同时提出一些改善沟通的建议,有助于管理者改善企业内部的沟通状况。 关键词：管理沟通问题对策 一管理沟通有着十分重要的意义，主要体现在： 1.管理沟通贯穿了整个管理过程。 管理是一种组织行为，包括信息获取、信息传递。管理沟通存在于管理过程的每一个环节；如果没有管理沟通的存在，管理的全过程就会被打断。“管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业也会趋于死亡。”13管理的计划、组织、领导和控制等职能都需要采集信息、交流信息，这些正是管理沟通的活动和过程。在现代信息经济时代，信息本身被认为已经取代了资本，成为企业最重要的资源之一。管理沟通在 企业管理中最为核心，帮助其他管理活动的顺利进行。 2.管理沟通促进了员工的感情交流。 管理沟通既包括组织信息的正式传递，还包括员工间的情感交流。管理沟通可以使大家相互了解，相互尊重，彼此依赖，关系融洽。良好的管理沟通可以稳定员工的情绪，使员工感受到被尊重和信任，培养员工的责任感、认同感和归属感。企业文化也是一种信息、思想、情感、态度和观点的交流，可以算是一种较高的管理沟通。管理沟通使企业管理的要求转化为员工的观念和行为，从而使个 人目标和企业目标相统一。 3.管理沟通实现了管理创新。 加强企业管理沟通、提高企业管理沟通效率，才有可能实现管理创新。作为企业管理中的一部分，管理沟通效率的提高可以促进企业管理效率的提高，也可以培养员工的创新意识。管理变革的过程中存在着各种阻力和障碍，管理者就可以用沟通的方式消除这些不利因素，甚至把不利因素转化为有利因素，实现变革并推动创新，帮助管理目标的实现，提高企业绩效。
企业管理之冲突管理策略
企业管理之冲突管理策 略 Revised as of 23 November 2020
了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录： 免费咨询服务电话：4006-818-360 冲突是不可避免的 企业内部关系的调整与完善并不是一帆风顺的，这是一个充满矛盾的过程，一个健全优良的内部关系的建立可以说是一个历经无数内部冲突的过程。 即使人们在企业中的根本性目标是一致的，但它并不意味着企业内部各部门之间，各成员之间具体的目标与利益的一致，所以，矛盾与冲突就是不可避免的。 美国的一位管理学教授巴达维就指出："倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。" 人际关系在企业组织中是不会消失的，只要人是组织的参与者，那么冲突也会"参与"到组织冲突中来。人们的责任似乎就在于制造问题的同时解决问题。 有人说，人际冲突是破坏性的，没有冲突当然要比有冲突好。这是一种良好的愿望，但也是不现实的，因为冲突本身就是人际关系的一种实现形态。它是一种人们不得不面对的客观存在。 其实在组织中的冲突并非都是有破坏性的和消极的。当然以个人情感为基础的人际冲突在很大程度上是消极的，但基于工作的某些冲突却可以帮助你与组织发现组织中所存在的问题隐患或是解决的途径。 况且，积极与消极也只是人们玩弄的字面游戏，两者是可以在人们努力之下进行有条件的转化的。 冲突的性质和影响 冲突是存在分岐的表现。这种分岐是普遍存在于企业中的。在目标，实现目标的方法，在目标实现中各种参与者的作用，任务分配，权力，福利待遇和报酬等任何事情上都可能缺少一致性。 分岐的程序有高有低。在许多时候，冲突双方会发现他们之间的对立微不足道。但如果走到另一个极端，冲突双方之间的分岐似乎是不可妥协，无法调解的。有时，似乎必须用强制的办法去除其中的一方。 卷入冲突的人时多时少。有时，表现为： 1．一对一的局面 2．一对部门（管理） 3．部门之间 4．全体员工同管理部门 大多数冲突无疑会妨碍目标的实现。但冲突有时也会引出好的结果。分岐会刺激组织作出某种改进。雇员可能对工作条件、管理政策、酬劳办法产生不满，提出批评意见。这样会促使管理部门对这些方面进行改进，争取更好地合作，更高的效率和更公平地承担实现目标的任务。[!] 冲突的原因 产生冲突的原因是多方面的。组织中的人际关系冲突是很难来量化的，但一般说来，包括以下几方面内容： 1．关于报酬、待遇、权力、地位和作用等问题的认识；
管理沟通基本策略知识分享
管理沟通基本策略
第二章管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值（2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略） 咨询性策略（征询策略和参与策略） 3、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 自己了解自己不了解 公开的自我 开放区（公开） 背脊的自我 盲目区（盲 点） 隐蔽的自我 隐秘区（隐私） 未知的自我 未知区（潜能） 他 人 了 解 他 人 不 了 解 反馈自我透露
1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式）4、听众的感觉： （1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。 （2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来” 3.运用地位可信度与惩罚技巧 3、通过信息结构激发客体 1、通过开场白激发——从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 2、通过信息结构的主体激发——“灌输”技巧、“循序渐进”技巧、“开门见山”技巧、“双向”技巧。 3、通过信息结尾安排激发——简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣（四）、特殊的听众：四种风格的上司
2017管理学考研复习笔记：组织冲突及其管理-副本(精)
凯程考研,中国最权威的考研辅导班 2017管理学考研复习笔记:组织冲突及其管 理 所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 (一组织冲突的影响 组织冲突会对组织造成很大的影响。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 1. 竞争胜利对组织的影响: a:组织内部更加团结,成员对团体更加忠诚,这有利于加强和保持团体的凝聚力。 b:组织内部氛围更为轻松,紧张的情绪有所消除,同时也容易失去继续奋斗的意志,容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。 c:强化了组织内部的协作,组织更为关心成员的心理需求,但对于完成工作及任务的关心则有所减少的趋势。 d:组织成员容易感到满足和舒畅,不愿对自身的不足重新估计和弥补,也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化做进一步的改善。 2. 竞争失败对组织的影响: a:如果胜败的界限不是很明显,则团体会以种种借口和理由来掩饰自身的失败,产生偏见。
b:失败是无可置疑的事实时,依据团体的基本状况可分别为两种互解和奋起 c:失败后的团体往往不太关心成员的心理需求,而只集中精力于自己的本职工作,组织集权化。 d:成员以往的自信心受到打击,给了组织一个检讨、改革的机会。 建设性冲突——是指组织成员从组织利益角度出发,对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来,防止事态的进一步演化,同时,可以促进不同意见的交流和自身弱点的检讨,有利于促进良性竞争。 破坏性冲突——是指由于认识上的不一致,组织资源和利益分配方面的矛盾,员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为,从而导致组织效率下降,并最终影响到组织发展的冲突。破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏,各种内耗影响了员工的工作热情,导致组织凝聚力下降,从根本上妨碍对组织任务的顺利完成。 (二组织冲突的类型 1. 正式组织与非正式组织之间的冲突 2. 直线与参谋之间的冲突 3. 委员会成员之间的冲突 (三组织冲突的避免 首先需要强调组织整体目标的一致性,同时需要制定更高的行动目标来加强团体之间的沟通联系,特别是要注意信息的反馈。P380 第1页共1 页
管理沟通基本策略
第二章管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值（2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略）
咨询性策略（征询策略和参与策略） 3、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉：
（1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 ①、以明确受众利益激发兴趣 ②、传递恰当信息使受众明确获得的利益～寻找针对受众具体需求的沟通信息 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来”
组织中的冲突管理
《组织行为学》期末论文 组织中的冲突管理 摘要：现代社会中企业的组织关系复杂，包括众多因素的干扰，其中最主要的是大量的权力
因素，并经过一系列过程可能演变为组织冲突。它会对企业产生各种影响，特别是消极影响可能对整个企业起负面作用，因此如何管理冲突就成为企业管理的重要课题。 关键词：沟通冲突管理 The conflict management in organization Abstract In modern society ，enterprise organization is the complex relationship including the interference of many factors, among which are a lot of power factor, and after a series of process could become group conflict. It will be to the enterprise to produce all sorts of effects, especially negative effects could be for the whole enterprise up negative effect, so how to manage conflict becomes an important subject of enterprise management. Key words communicate conflict management 随着市场竞争的日益加剧，使得高级人才成了战略性的资源，但是在各方的配合过程中，却很容易出现难以为继的现象，导致冲突的爆发。 一、冲突的含义和类型 冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。由于其中的一方认为另一方影响了自身利益或者自身希望达到的目标，从而产生认识与感情上的矛盾①。 按其性质的不同，有破坏性冲突和建设性冲突；根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据主体差异和客体内容不同可分为目标型冲突、情感性冲突、强势型冲突、背景差异型冲突、实质型。 二、冲突对组织的影响 冲突是把双刃剑。冲突的积极影响表现为：（1）激发才干和能力；（2）带动创新和改变；（3）暴露组织中存在的问题，增强组织活力；（4）提高决策的效率，使组织的决策更加科学合理；（5）增强群体凝聚力，提高企业市场竞争能力。冲突的消极影响表现为：（1）组织成员身心健康受到影响和伤害；（2）群体优势丧失，企业经营效果差；（3）禁锢个体思维，阻碍创新；（4）决策易陷入群体性思考的陷阱；（5）损害组织形象，降低企业的市场竞争力。 同时我们可以从企业内部冲突对员工个体与群体两个层面的影响对企业内部冲突的具体影响分别进行展开。 首先企业内部冲突的具体影响体现在对组织个体的影响上，企业内部冲突对组织个体的影响也分为两方面：一方面，企业内部冲突会对个人认知、情绪等心理因素产生消极影响。冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的感知、社会情感的分离、挫折感等等，从而造成工作满意率降低、动力不足和工作绩效下降。冲突双方变得敌对、扭曲和误解，信任感降低，经常质疑对方意图，态度也变得更为消极。另一方面，个体在适度水平的冲突强度下，会发现冲突令人感觉很兴奋 其次，企业内部冲突在群体层次上产生的消极影响也应该引起注意。冲突容易造成部门将时间和精力用于在冲突中获得胜利而不是实现组织的目标。冲突会导致对他群的歧视和偏见，使人们不能很好地理解冲突对方提出的观点，群体之间的交往和合作减少，使组织协调变得困难。更为严重的是，群体之间的冲突往往导致群体内部凝聚力增加，领导更为专制，群体容易陷入群体思维的陷阱，使
企业战略改善企业管理沟通的策略分析
企业战略改善企业管理沟通的策略分析 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★摘要：管理沟通在现代企业运作中起着日益重要的作用，文章针对如何改善企业管理沟通，提出了管理沟通的针对性原则、适度性原则，研究了如何掌握沟通技巧、创建有利于管理沟通的企业文化。 关键词：管理沟通；沟通网络；针对性；适度性 现代企业内外部环境的变化日益复杂，企业正面临着全球化、信息化和知识化的挑战，此外企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，内外部人员间的矛盾和冲突不断增加等。企业发展正面临着这些问题，而解决这些问题的关键因素是管理沟通，于是如何实现有效的管理沟通成了现代企业管理迫在眉睫的问题，本文正是基于这样的背景对改善企业管理沟通进行了探讨。 一、掌握适度性原则 目前，国内有很多企业在制定战略规划后，都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工。由于缺乏有效的战略沟通，非常容易导致企业各部门失去共同的方向和目标，不能从全局出发，致使企业在实施战略中屡屡受阻。可见，企业对员工适度的管理沟通是非常重要的。管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也不能太少；而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度、适当地设置，以能达到管理目的为基准。有些管理者往往会容易产生这样两种心理：担心下属没有按照自己的要求工
作，所以自己过于频繁去现场查看或查问下属的工作进展情形，导致不必要的忧虑和管理资源浪费，这是管理沟通过于频繁的情形；或者又过于相信下属会按照自己指令开展工作，因此对下属的工作进展很少过问，造成管理失控，给企业带来损失，这又变成了管理沟通过于稀少的毛病。 从被管理者的角度来讲，也容易存在着相应的沟通毛病：一是沟通频率过高，为了讨取上级领导欣赏与信任，或让领导更多地了解自己的工作业绩，有事没事，有空没空，经常往领导办公室汇报工作情况，既影响了自己工作开展，又给领导的正常工作造成干扰和低效率；二是沟通频率过低，很多下属以为自己干好自己的本职工作就行了，至于向不向领导汇报工作进展情况，则根本不重要，理由是事实上不汇报，工作照样可以圆满完成，由此造成了按照要求应当及时汇报，却没汇报，使管理层对于具体工作的开展失去必要的信息反馈。所以沟通过多或过少，渠道设置太多或太少，均会影响管理沟通的效率、效益。太多时形成沟通成本太高，企业资源浪费；太少时又使得必要的管理沟通缺乏渠道和机会，信息交流受到人为****，管理的质量和强度受到影响，严重时影响企业生存发展的大局。因此，适当地把握住适度性原则，对企业经营管理有其现实重要性。 二、掌握针对性原则 管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活动与过程设计，都是为了解决企业管理中的某些具体问题，支持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管理沟通活动都有其明确合理的针对性。虽然不同企业
冲突处理的策略
冲突处理的策略有哪些 1.运用竞争 竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。 2.运用合作 合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。 3.运用回避 严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。 4.运用迁就宽容 迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。 5.运用折衷 合作和竞争都取一种中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，在这一方法中，双方都作出一定程度的让步。 1.竞争 在企业的生产经营过程中尤其是新产品的研发过程中，经常会遇到企业内部竞争的问题。企业高层管理者对企业内出现的内部竞争的态度是相当复杂的，因为内部竞争会在部门间制造矛盾，导致大量的重复技资和低的收益是企业缺乏清晰的战略方向的表现，所以当问及是否在公司里面允许内部竞争存在的时候，许多高层管理者都持否定的态度。然而控制好内部竞争同样会带来巨大的利益。首先，内部竞争产生柔性。科学技术的迅猛发展和不确定性使得许多经过精心设计的商业计划变得毫无意义，为了规避风险，许多企业在R&D部门中同时采用不同的技术进行开发，尝试不同的营销渠道，鼓励部门间使用不同的方式工作等方法为企业提供由于市场、技术迅猛变化所需要的柔性；其次，内部竞争可以促进新思想的产生。大型公司经过多年的成功经营而形成了一些固有的惯性或惰性体制僵化阻碍了新思想的产生通过引入内部竞争机制可以提供一个鼓励新思想出现的渠道使企业抓住新的发展机遇；第三，内部竞争可以调动团队成员的积极性，使员工工作更加努力，更有激情。 因此，高层管理者必须对内部竞争的利弊有正确的了解，才能根据企业的实际情况，采取审慎而明智的方式对待它，并且在内部竞争出现时，找出一套行之有效的管理方法。本文在总结国外知名企业管理内部竞争的经验的基础上分析了内部竞争产生的原因，提出了内部竞争的分类和管理策略。 在进行内部竞争的管理过程中有几个要点应牢记： (1)及早发现。当内部竞争在公司的不同部门间产生时，及早发现非常关键，当相似的产品进入市场时才发现就为时已晚了。不同公司在避免这种情况发生时所采用的不同方法。
论组织冲突成因及管理对策分析
论组织冲突成因及管理对策分析 字数：2997 来源：学理论·下2012年4期字体：大中小打印当页正文 摘要：组织总是不断面对各种矛盾与冲突。组织的沟通不畅、架构不合理、成员的差异和组织资源的不足，都可造成冲突。组织冲突的管理水平关系着组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，直接影响组织目标的实现甚至威胁组织的生存和发展。必须认识到冲突具有正反两方面的作用，管理者应运用合理的管理策略将破坏性冲突转化为建设性冲突，使组织能够不断自我反省，不断创新与进步。文章通过分析、探讨组织冲突的类型和原因以及相关管理对策，为组织冲突管理的研究探索新的思路。关键词：组织冲突；破坏性冲突；建设性冲突；冲突管理中图分类号：C912 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）12-0053-03冲突是组织活动中的普遍现象。据美国的组织学家施米特等人的研究表明，管理者约有20%左右甚至更多的时间用于解决组织系统中的冲突问题。而组织冲突的管理水平则涉及组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，不但直接影响组织目标的实现，甚至危及组织的生存和发展。一、组织的团队类型概述了解组织团队的类型，是寻求不同组织出现冲突缘由的基础。美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将组织的团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）[1]。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们更常接触到的组织团队可能是如下三种：1）任务或项目型组织团队。这种类型的组织团队是为了完成某项活动、项目或任务而组建的，他不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是组织经营活动开展的主要方式，因此，团队领导承担更为重要的角色和责任。2）职能型组织团队。这种类型的组织团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是以某个部门的员工为核心，其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由部门的组织流程相关，以流程为中心的组织团队。3）高管组织团队。这和“跨职能团队”的描述接近，组织团队完成各种各样的任务。区分不同类型的组织团队的意义在于处理冲突时，可以结合组织团队的属性、目标，分析冲突产生的原因，选择合适的解决冲突的方式。二、冲突及冲突管理的含义（一）冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯蒂芬·罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。在刘易斯·科塞看来：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。”[3]。可见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。（二）冲突管理的含义涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段。第一阶段(20世纪30—40年代)的“传统观点”提出：冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。第二阶段（20世纪40—70年代）的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对组织会有一定的积极作用，要区别对待。第三阶段（20世纪70年代至今）“相互作用观点”认为：组织要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励合理冲突。冲突管理可以分为广义和狭义的管理。广义冲突管理包括发现冲突，分析、处理、解决冲突的全过
管理沟通基本策略资料讲解
第二章 管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值 （2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略） 咨询性策略（征询策略和参与策略） 3 、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 自己了解 自己不了解 公开的自我 开放区（公开） 背脊的自我 盲目区（盲点） 隐蔽的自我 隐秘区（隐私） 未知的自我 未知区（潜能） 他人了解 他人不了解 反馈 自我透露
1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉： （1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来” 3.运用地位可信度与惩罚技巧 3、通过信息结构激发客体 1、通过开场白激发——从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 2、通过信息结构的主体激发——“灌输”技巧、“循序渐进”技巧、“开门见山”技巧、“双向”技巧。 3、通过信息结尾安排激发——简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣（四）、特殊的听众：四种风格的上司
冲突管理的基本策略
冲突管理的基本策略 ．冲突管理的种基本策略 冲突管理或冲突处理的策略模式已有多种，应用最广的通用策略模式是美国行为科学家托马斯(．)用二维空间描述的冲突模式，见图—所示。 武断 ?竞争 ?合作 ?妥协 ?回避 ?迁就 不武断 不合作 合作 图—托马斯冲突管理模式 托马斯模式中的横坐标维度“关心他人”表示冲突主体在追求自身利益过程中与对方的合作程度，也就是其试图使他人的关心点得到满足的程度；纵坐标维度“关心自己”表示冲 突主体在追求自己利益过程中的武断程度，也就是其试图使自己的关心点得到满足或坚持己见的程度。托马斯以冲突主体的潜在行为意向为基础，通过这样的纵、横坐标轴，定义了如图所示的冲突行为的二维空间，并组合形成了通用的种冲突管理基本策略。 冲突管理的种基本策略及其表现形式如下。 ()竞争策略(强制策略) 竞争策略又被称为强制策略，是一种“我赢你输”，武断而不合作的冲突管理策略。奉行这种策略者，往往只图满足自身目标和利益却无视他方的目标和利益，常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃或失败来解决冲突问题。这种策略难以使对方心悦诚服，较少解决冲突佳法，但在冲突主体实力悬殊或应付危机时较为有效。 竞争策略的常见表现情形有： ①产生“赢一输”局势； ②敌对争斗； ③迫使对方认输； ④运用权力等优势以达到自身目的。 竞争策略经常发生或常被使用于以下场合：①冲突各方中有一方具有压倒性力量；②冲突发展在未来没有很大的利害关系；③冲突中获胜的成本很高，赢的“赌注”很大；④冲突一方独断专行，另一方则消极而为；⑤冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分；⑥冲突一方或多方坚持不合作立场。竞争策略也包含了诉讼与仲裁方式。 任何主体在决定是否采用竞争战略时，应当认真权衡实行此策略之成本与利益，慎重回答这样几个问题：①自身有无足够实力保证一定能赢?输的概率有多大?输的结果是什么?②此策略是否导致最希望的结局?③此策略导致的结局是否能以更缓和的策略、更节省的时间或更低的成本取得?④该领域的竞争是否会导致其他领域的竞争?对自身损害可能有多大? ()回避策略 回避策略是指既不合作又不武断，既不满足自身利益又不满足对方利益的冲突管理策略。奉行这一策略（关 心自己） （关心他人）
企业管理沟通存在的问题及对策思考
企业管理沟通存在的问题及对策思考 摘要：管理沟通被称为是企业管理的生命线，在企业发展中具有十分重要的意义，文章分析了我国企业在管理沟通上存在的问题并提出了相应的对策。 关键词：企业;凝聚力;管理沟通 一、管理沟通在企业发展中的作用 管理沟通是指在企业管理活动中，为达成一定的管理目标，沟通者将特定的信息或态度传递给对方，以期获得所期望的效果的过程。沟通在企业管理中起着非常非常重要的作用。 1、企业的各项管理都离不开管理沟通。企业的管理工作包括很多方面，如业务管理、财务管理以及人力资源管理等等。就拿业务管理来说，需要企业通过市场调研来分析消费者的需求，从而为其提供相应的服务。这里的市场调研是需要做好管理沟通的。再比如，在企业的财务管理中，财务数据等的获得和整理等也是非常典型的沟通行为，这项活动需要相关管理人员的配合、协调、沟通。企业中对人力资源的管理更是离不开企业人员的管理沟通。在企业管理中，只有各级各部门人员之间进行了良好的管理沟通，才能有效地激励各类人员，从而激励部门之间、员工之间的通力合作，使他们为企业创造更多的财富和价值。 2、企业管理目标的最终实现离不开管理沟通。一个企业的员工和管理者之间，只有建立了通过有效的沟通，大家才能对企业的任务和企业的管理目标达成共识。只有达成了共识，员工才会自觉地将个人目标与企业目标相统一，大家才会有凝聚力，才会积极主动地努力工作，为了共同的目标而奋斗。今天的企业非常强调团队的合作精神，主张建立学习型组织。而团队的合作精神的激发，需要有效的沟通交流，处理好与各方面的关系。 二、企业管理沟通存在的问题 1、管理者的沟通意识不强。目前，我国很多企业的老总非常强势，认为，只有管理者才是老大，在工作中，一切由老大说了算，就是一切由管理者说了算，管理者只要树立了权威就可以指挥员工按指示执行就行了。这种管理思想和管理行为严重限制了员
渠道冲突的管理策略(1)
渠道冲突的管理策略 通关要诀:渠道冲突的管理策略 在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小,渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突,直接影响到产品的价格、利润和品牌,因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈,一发不可收拾。所以,制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。?解决渠道冲突的流 程?解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤： 第一步：发现渠道冲突。主要方法有:(1)对渠道成员进行定期调查,及时听取渠道成员对各种问题的反馈。(2）进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计,是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查,目的在于发现机会,找出问题，提出正确的行动方案,以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的
修正,提高组织的总体营销绩效。(３）定期召开经销商大会（比如一年一次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商,对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务:创造一个宽松和谐的气氛,让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。 第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。 第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见;但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响,所以必须及时加以解决。(如文后图１） 价值链的整合 渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化,它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征,而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。 根据迈克尔·波特的价值链理论,一个企业要具有竞争力,必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。 2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。 3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。 4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。 5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。 6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。 7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。 8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。 9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。 10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。 11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。 12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。 13.合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。 1.2关键知识点 1.冲突分类 根据冲突对组织影响的不同，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化
团队管理中的冲突及对策研究
团队管理中的冲突及对策研究 摘要：冲突是当今社会广泛存在的现象, 现代企业或团队都应该正确面对冲突, 充分利用良性的、建设性的冲突, 进行有效的冲突管理。本文通过冲突基本概念的描述, 对团队产生冲突的原因进行辨析, 识别团队冲突的类型, 从而对团队冲突管理的必要性有进一步的认识, 并提出在处理团队冲突中的基本原则和策略。 关键词：冲突; 冲突原因; 原则; 策略; 冲突是团队管理中不可避免的一种现象, 它不单纯地出现在团队活动中, 而且存在于人类社会活动各种层面、各个领域之中。妥善地管理冲突, 将会鼓舞士气并增强团队的战斗力。 一、冲突的概念 在团队管理中, 由于成员之间存在的各种差异、对各种利益分配的看法以及对同一问题的不同理解和处理, 都会导致冲突。管理学中对冲突的理解是“两个或两个以上的行为主体, 由于在管理问题上的目标、看法、处理方法或意见的不同所造成的分歧或者互相排斥、对抗的状态”。 冲突的产生不仅具有客观存在性和主观知觉性, 而且跟其他事物一样具有两面性, 即正面的影响和负面的影响。正面的冲突可以
促进成员间沟通和交流, 提高员工的积极性和创造性, 从冲突中得到对自己有益的东西, 推动企业良性发展。在团队管理中理想的情况是存在健康、可控、可以被引导的冲突, 并且要有沟通作为稳定剂, 否则只会让冲突升级。 二、团队冲突的类型 团队冲突从相互作用的观点来看, 可以分建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场, 对冲突的问题逐步形成共识, 有利于强化组织的价值观和信念。建设性冲突能让冲突双方从团队共同的任务目标出发, 通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见, 大家以争论的问题为中心, 在冲突中互相交流, 彼此学习, 最终达成一致认同。 这类冲突最重要的贡献是使人们在冲突的过程中为解决问题而创新性地寻找解决方案, 从而提高了创造力。进入以纪律著称的美国半导体业霸主英特尔, 第一门学习的课程是什么?不是“服从”, 而是“如何吵架”。更严谨地说, 是如何构建建设性的冲突。直来直往, 甚至有点火药味的跨阶层交谈, 是建设性冲突的展现之一。一位高层领导这样说道:“我们反而担心组织意见太一致, 容易僵化, 没有创新能力。英特尔鼓励对事不对人, 将建设性摆在前的‘对抗’。” 破坏性冲突是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突一般
管理沟通的问题和策略
管理沟通的问题和策略 （一）管理沟通存在的问题 造成企业管理沟通障碍的因素是多种多样的,上述中国式管理沟通问题的成因概括起来说,可以分为以下几点: 1、管理者和员工自身的原因:首先是因为中国的大部分企业管理者缺乏民主意识,官僚 作风还比较严重,把权力完全集中于自己手中,很少与组织成员进行沟通,更谈不上向 组织成员征求决策意见。其次,许多企业的管理者, 尤其是中高层管理者还没有从根 本上认识到沟通对于企业管理的重要性, 也没有体会到沟通能力是作为管理者的最 主要的能力, 因而对沟通没有足够的重视, 这是大部分沟通问题产生的根源。再次 是因为管理者和员工都缺乏有效的沟通技巧,不善于传递和接收信息。 2、沟通渠道以及沟通方式的运用不当:首先,中国式企业中的沟通往往没意识到沟通的 双向性,下行沟通多,而上行沟通的渠道过少;倾向于采用纵向沟通,而忽略了横向沟 通重要性;没有加强对创新性渠道的运用;不能积极健康地引导非正式沟通。其次,目 前大多数企业内部沟通还停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上,它们不能 适应社会经济和科技的发展、企业成员的心理结构以及需求的层次变化,企业没有充 分运用现代化的沟通工具,使沟通费时费力而又效率低下。 案例：2010年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。 问题分析：推敲与分析 个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：
组织冲突及其管理策略
组织冲突及其管理策略 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 编辑整理: 会计网上学习编辑:aiyimingba 文章来源：新浪 摘要：在现代的中国，人们不管是工作还是生活都无时无刻不面对着各种各样的冲突。随 着中国经济的改革开放的深入，使得组织中的冲突越来越多。通过对以往冲突管理文献的总 结，文章对冲突的定义，冲突的分类，以及冲突的策略等进行了大致的介绍和概括。 关键词：冲突；组织冲突；冲突管理 组织冲突的存在对企业组织的运行和发展具有一定的影响。有一些具有明显的破坏性， 而有一些则是积极的。现在组织学认为，组织冲突是在企业组织发展中不可避免的行为。可 以说，如何有效地管理组织冲突己经成为现代各领域各层次管理者改善组织的绩效、实现组 织目标，进一步发展壮大自身企业，甚至已成为关系到企业生死存亡的重要课题。因此，了 解组织冲突的内涵，研究组织冲突的动因及其效应，进而了解如何有效地对冲突进行管理， 尽可能消除冲突的负面效应而发挥其正面效应就变得十分有意义了。 1组织冲突和组织冲突管理 1.1组织冲突的界定 要研究组织冲突，首先就要了解清楚冲突到底是什么。冲突是矛盾表面化，指发生在同 一空间两个或以上事物的互相对抗过程。马新建（2007）通过总结比较过去社会学，政治学， 管理学等学科对冲突的不同定义，总结出冲突有5个本质内涵。这是一般冲突都具备的五个 属性。组织相关的一些学科，如组织行为学，管理学，管理心理学等对冲突的定义对组织冲 突的界定就显得较有参考价值。通过总结比较组织行为学，管理学，管理心理学中对冲突的 定义，可以总结归纳出这些组织冲突的几个特点： ①组织冲突产生的背景：必定是在一个组织环境之中，与政治学、社会学中冲突产生的 政治背景或社会背景有所不同。 ②组织冲突的主体：各方是既相关又对立的社会统一体，而且冲突的各方中至少有一方 是企业组织的成员。可以是员工，也可以是组织内部群体，或者组织。 ③组织冲突的原因：可以是冲突各方关心的事情受到消极影响，自身利益受损，管理问 题上的分歧，各方目标的不相容，己方目标受到威胁，或者对价值、地位、权力、资源的争 夺。这些原因都产生于企业组织环境里，区别与产生于家庭生活环境中的人际交往冲突等。 ④发动组织冲突的指向：一是禁止对方达到目标；二是使对方受损或者被消灭。 ⑤组织冲突的两种表现形式：一是表现为互相矛盾、排斥、对抗的一种行为态势；二是 表现为冲突各方心理上的矛盾。