西安交大管理学 冲刺必背核心

管理学冲刺版

必背核心理论配套芮明杰《管理学：现代的观点》第二版或第三版（西安交通大学公共政策与管理学院指定教材）复习时间建议：11月初至1月中旬（考前）

复习三遍适宜，尽量全部背诵

政治:田维彬(新浪微博)/肖秀荣/风中劲草时政

英语:丁晓钟(新浪微博)—点点英语(真题超精解+外刊阅读)

理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。狭义的管理学包括组织理论和组织资源配置方式方法研究两块内容，广义的管理学还包括经营领域的研究。

管理学的研究范围有两大方面：一是组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等；一是组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法，包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。

展望21世纪的管理学，它或许在以下三个方面有所突破、有所创新：

1.夯实管理学的理论体系。

2.形成管理学的方法论。

3.管理学研究内容深化。

第1章管理的概念

动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动，它们仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，本身并不等于管理。管理的核心在于对现实资源的有效整合。

1.1-2 管理的特性：动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性。这五个特性相互关联，是管理性质的五个不同方面的反映。

1.动态性。①这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。②组织所处的客观环境与具体的工作环境不同，各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同性。

2.有章可循，照

章运作便可取得预想效果的管理活动）无章可循，需要边运作边探讨的管理活动）。这两类活动可以转化，这种转化的过程就是对这类活动与管理对象规律性的科学总结。

3.艺术性。①管理主体对这种管理技巧的运用与发挥；②在众多可选择的管理方式中选择一种合适的用于现实的管理之中。

4.创造性。创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，管理创新成为必需。

5.经济性。①反映在资源配置的机会成本之上；②反映在管理方式方法选择上的成本比较。③在选择不同资源供给和配比上有成本大小的问题。

1.2管理的目标与基本手段

1.2-1 管理的目标

1.管理的目标是双重的。

2.组织既定目标的双重性：功利性和非功利性。

3.管理目标与组织目标。(1)组织存续目的决定了组织在资源配置方面的既定目标，既定目标是组织存续目的的阶段性展示。(2)既定目标分解成各类管理活动的具体目标，这些具体目标的逐步实现将最终帮助实现组织既定目标。

1.2-2 管理的基本手段

不确定性和实施结果的不确定性四个方面。计划、组织、指挥、协调和控制就是帮助进行资源有效整合，降低不确定性和风险已达成目标的基本手段。

1.

2.

一是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。

3.

4.

作行为成果有序统一的活动。协调是为了消除由分工产生的不确定性。

5.

实现预想的成果或业绩。控制可以降低工作行为及其结果与既定目标的不一致性。

1.3 管理的创新

1.3-1熊彼特的管理创新思想

熊彼特认为，创新是生产手段的新组合，包含下列五种情况：(1)采用一种新的产品或一种产品的一种新特性。(2)采用一种新的生产方法。(3)开辟一个新的市场。(4)掠取或控制原材料的一种新的供应来源。(5)实现任何一种工业的新的组织。

从创新角度来考察经济发展过程，整个经济的发展过程无非是不断的技术创新和观念更新导致

新的资源配置方式方法不断产生，导致资源配置效率提高，从而逼近帕累托最优的过程。

状态的变化中，在没有使任何人情况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。从社会福利角度看，即一种福利的增加不会减少另一种福利的增加。帕累托最优是公平和效率的理想王国。）局限性：a.未准确地认定他所谓的创新的资源配置功能，未意识到创新对经济发展的作用在于成功实施了一种全新的资源配置方式。b.创新完全可以是创造一种全新的有效率的生产手段。c.五个方面对管理创新的概括并不完全。

1.3-2科斯及其追随者威廉姆森的意见

一成本就叫做交易费用，企业组织的产生和存在是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内交易替代费用较高的市场交易。企业规模大小取决于企业内交易的边际费用的那一点上；而相继生产阶段或相继产业之间是制订长期合同，还是实行纵向一体化，则取决于两种形式的交易费用孰高孰低。他用“交易费用”的概念解释了企业作为市场机制的一种替代的必然。企业是一种经济功利性很强的组织，因此，科斯实际上是在解释企业这种组织产生的客观原因。

威廉姆森认为，企业或公司的形成与发展，是追求节约交易费用目的和效用的组织创新的结果。组织创新可以节约交易费用，而组织创新的原动力又在于追求交易费用的节约。他认为组织创新的方向和原则有三条：(1)资产专用性原则。(2)外部性内在化原则。(3)等级分解原则。

组织创新是管理创新的一部分。企业需要用更有效的方式来整合组织的资源，管理创新提供了这一理论指导。

到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新就是通过对有限资源的优化配置提高整体效率。管理者可以在以下五个方面推进管理创新：

1.提出一种新发展思路并加以有效实施。

2.创设一个新的组织机构并使之有效运转。

3.提出一个新的管理方式方法。

4.设计一种新的管理模式。

5.进行一项制度的创新。

第2章管理的基本问题

管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以

2.1-1资源的有限性：首先，人类社会赖以生存发展的自然资源是有限的；其次，组织赖以生存的人文社会资源也是有限的；再次，人们从自然界摄取资源后创造的财富相对于人们的需求而言也是有限的。后两个方面的有限性根本上取决于自然资源的有限性，其次取决于人们现时认识能力和创造能力的有限性。

1.组织资源的有限性对组织目标的确定有很大的影响。组织目标的确定必须以组织的有限资源为考虑的出发点，以组织可调动的资源为限。

标中可调动的所有资源。一个组织能否调动更多的其他资源来支撑本组织目标的实现，充分表明了该组织调配资源能力的高低。一个成功的组织不仅应能够将自己的有限资源运用好，而且还要广泛调动社会其他资源帮助自己更好地实现目标。

3.组织资源是有限的，这就要求组织应该充分有效利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用。

4.组织资源的有限性导致了实现组织目标的具体管理活动的安排方面有机会成本的存在。

2.1-2 资源配置

1.资源类型：任何一个组织尽管其存续的目的不同，形态不同，但都必须拥有一些资源。任何一个组织为了其存续至少需要五类资源：(1)人力资源。(2)金融资源。(3)物质资源。(4)信息资源。

等方面进行不同的配比，并使之在产出过程中始终保持相应的比例从而使产出物成功产出。

(1)资源配置有两个重要的要求：第一就是要有达到与产出物结构需求一致的资源配置结构。第二就是要对资源的市场价格变化作出反应，在配置过程中既保持所需结构又进行适当调整。

(2)实现资源配置这两个重要要求的过程就是资源配置的过程，管理就是这一过程中的一类活动。管理作为对组织内有限资源有效整合的活动，贯穿于组织资源配置的全过程。

在组织的资源配置过程中人力资源起到决定性的作用。

指利用科层制的行政官僚机构，通过命令、执行、检查监督等手段来保证资源配置的有效性。组织内资源的配置主要依赖行政机制。资源配置可以由市场完成，如果一笔交易通过“权威命令”所花的费用低于通过市场机制来组织所花的费用时，该笔交易将倾向于以“权威命令”方式来组织，即“内部化”。这里的权威是指组织内部的行政机构。组织内资源配置的行政机制相比较组织外资源配置的市场价格机制的优点：(1)权威的存在保证了政令的畅通；(2)严格的等级式科层结构保证了组织目标的层级式分解，使分工协作有效；(3)上下信息沟通方便，便于监督；(4)由于监督方便，可以减少偷懒行为，使资源配置更有效；(5)可以将资源集中起来使用，提高效率。这些优点的存在，既与组织具体构造有关，也与组织运行规则设立有关，更与组织中运用行政机制配置资源的管理者有

2.2-1 受雇人

麦格雷戈认为，传统的管理方式建立在“X理论”之上，代表了“传统的指挥和控制观点”。X 理论的假设是：(1)员工有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作(2)由于员工不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力(3)员工宁愿受指挥，希望逃避责任，没有雄心壮志，对安全的需要高于一切。

2.2-2 经济人

泰罗认为，企业家的目的是获取最大限度的利润，而工人的目的是获取最大的工资收入。假如在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主们则增加了收入，也方便

了管理。事实上，在劳动仍被作为谋生的手段时，人的行为背后确有经济动机在支配。因此，经济人假设利用人的这一经济动机，来引导和管理人们的行为，是一大创新。

2.2-3 社会人

梅奥完成霍桑实验，认为企业的员工不单纯是个经济人，而是“社会人”。按照“社会人”的假设，在社会上活动的职工不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的社会人，是社会的存在。社会人不仅要求在社会上寻求较高的收入以便改善经济条件、谋求较高的生活水准，而且作为人，他们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重。马斯洛的“需要层次理论”就是在社会人的假设上发展起来的。社会人假设提出了新的对人管理的方案，其要点有：

1.管理人员要有人际关系处理技能。

2.让职工参与决策。

3.上下沟通。

4.提案制度。

5.面谈制度。

2.2-4 管理人

西蒙认为，管理就是决策，管理的一切活动都可归结为决策活动。因此，既然企业中的所有员工都在做决策，则他们都应当是管理的出发者，是“管理人”。管理人的假设建立在每个人都有的成就感上。当每个人创造成就时，这本身就是一种巨大的激励，使其获得一种自己创造力得以发挥的满足。基于管理人假设的管理思路和管理方式则要求恰当地分权，让每个人在他所接受的授权范围内独立自主和创造性地工作、决策，发挥每个人的最大潜能，并从中塑造人本身。

管理人假设的提出是对人的管理、人的价值的一种更为全面的认识。首先，它确认了企业员工都是决策者这一不同凡响的观点，企业员工都具有管理者和被管理者的双重身份，工作的不同只是决策分工的不同。其次，可以通过适当分权让每个人都有自主开展工作的天地，发挥其聪明才智和创造力潜能，这将更有利于企业资源的有效整合。再次，人的成就感是人自我发展的动力，企业不应该仅仅是使用人的场所，还应该是发展、培养和造就人的学校。

2.2-5 自我实现的人

这一假设很大程度上依赖于心理学家马斯洛的“需要层次论”。自我实现的人是在对生理、安全、归属和尊重的需要都基本得到满足后而只追求自我实现需要的人。心理学、行为学早已证明，当人们在做他们自己十分感兴趣的事时，那种投入和效率才是真正一流的。

对自我实现的人的管理方式是给予其一个可以发挥自己才能的领域。给员工一个领域关键在于合适的授权，在授权的同时明确员工的责任。合适的授权通常取决于以下三个基本因素：(1)员工所处工作岗位的特性，如工作岗位的层次、工作的复杂程度和工作的程序化程度等；(2)员工需做决策的范围大小，即他的决策涉及面的大小；（3）决策的频度。决策越频繁，授权就应越大些。

2.3 环境变动与管理模式选择

环境的变化对组织内有限资源配置的效果有很大的影响。首先表现在对组织内资源配置的管理活动与手段的影响上，其次表现在对组织拥有的或即将拥有的资源价值的变化方面。

2.3-1 组织环境的变动特性：一是不确定性，一是复杂性。

1.外部环境的不确定性主要是经济、社会和技术环境的不确定性。外部环境长期、持续和重大的变化将迫使组织无论是在计划、控制、组织、激励和人群行为的活动方式等方面，还是在组织的适应系统上都必须着手变革（组织变革原因）。

2.组织所面临的复杂性通常在影响决策的因素中表现出来，每一个组织所面临的复杂性程度有着很大的差异，如大组织所面临的复杂性程度比小组织所面临的复杂性程度就高得多。

通常，组织在对付复杂性方面的能力要比对付不确定性方面的能力强。

式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分成四种类型：(1)直线管理系统；(2)科层系统；(3)直线-参谋系统；(4)矩阵系统。

2.3-3企业生命周期与管理模式重组

成功管理的关键不是排除企业所面临的所有问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。企业成长意味着企业具备了处理更大、更复杂问题的能力。管理的本质并不是营造一个根本没有问题的环境，而是引导组织进入新的发展阶段，这样做的过程实际上是把一类问题转化成了另一类问题。

第3章管理理论的发展

3.1 科学管理的四个理论核心与三个贡献

泰罗《科学管理原理》，全面叙述了他的管理思想与理论。主要包括四个方面：

①.对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法。

②.科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心。

③.摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成任务。

④.管理人员和工人都必须对各自的工作负责。

科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志，其意义决不亚于蒸汽机发明导致的工业革命。科学管理对管理理论体系的形成与发展有着巨大的贡献，具体来说有这样三个方面：

①.时间和动作研究。（最大的贡献）②.任务管理。由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等原理构成的。基本思路是如何使员工达到已制定的科学的作业标准，从而提高生产效率。

③.作业人员与管理者的分工协调。

3.2 行为科学的五个理论核心与四个贡献

梅奥教授通过进行霍桑试验，出版《工业文明中的人》一书，奠定了人际关系理论的基础。提出以下五个新见解：

1.人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。

2.工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。

3.除正式团体外，还存在着非正式团体，左右着成员的行为，对生产率的提高有重要影响。

4.工人所要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。

5.管理人员，尤其是基层管理人员应重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。

行为科学既是管理理论的发展又是管理实践的总结，贡献主要表现在四个方面：

1.社会人假定。对人的管理不应仅仅从其经济动机的一个方面去考虑，调动人的积极性有时使用非物质的方式、非经济的方法可能更为有效。

2.需求因素与激励。人的需求有层次性，当人处于某一需求为主的条件下，其行为动机和行为便会带有此种需求未得到满足的特征，为此管理主体可以根据该特征去满足员工的这一需求而使其得到真正的激励。

3.

标而努力。得出的结论：（1）作业组合有四种类别：积极的人际关系型、消极的人际关系型、积极的工作任务型和消极的工作任务型。(2)作业组合形成的原因有工作的空间位置、经济原因、社会心理原因。(3)在组织中，管理者与非管理者都属于一些不同的组。(4)作业组合的基本准则和控制的方法。(5)组合内燃机的产生与发展与管理的要求与压力、达成目标的态势、组合的大小以及成员在满足需求上对组合的依赖相联系。

4.领导理论。影响的基础在于权力，一个领导者可以对下属施加影响在于他拥有五种不同的权力：强制权，奖励权，法定权，专长权和个人影响权。行为科学提出了三种广义的领导理论：

(1)性格理论。(2)个人行为理论。(3)权变理论。

3.3 管理科学的发展

理论特征有四点：(1)以决策为主要的着眼点。(2)以经济效果标准作为评价管理行为的依据。(3)依靠正规数学模型。(4)依靠计算机运算，得出定量的结论。

所采用的数学模型可以分成两大类，即描述性模型和规范性模型。流行的模型有七种：决策理论模型、盈亏平衡点模型、库存模型、资源配置模型、网络模型、排队模型、模拟模型。

其贡献有三：1.科学技术的引入与运用。2.决策理论构造。西蒙教授研究了决策的过程，认为决策的有效性和科学性需要三个条件：第一，提出所有的替代战略；第二，预测这些战略各自产生的所有结果；第三，根据一定的价值体系比较这些结果。三个条件的有效存在，在于决策人不应该是“经济人”而是“管理人”。3.管理信息系统。

3.4 现代管理理论的进展

现代管理理论的发展体现在以下五个方面：1.管理内涵进一步拓展。2.管理组织的多样化发展。

3.管理方法日渐科学。

4.管理手段自动化。

5.管理实践的丰富化。现代管理理论实为一个综合性的管理理论体系，它广泛吸收了社会科学和自然科学的最新成果，把组织看作一个系统，进行多方面有效管理，从而有效整合组织资源，达到组织既定目标和应付的责任。

最新思潮：进入20世纪90年代，现代管理理论的最新思潮当数公司再造和学习型组织。

1.公司再造

哈默和钱比出版《公司再造》一书。工业革命两百多年以来，亚当·斯密的分工理论始终主宰着当今社会中的一切组织，大部分的企业都建立在效率低下的功能组织上。公司再造是根据信息社会性要求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。显然，这样一种重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命。流程的改革建立在信息技术得以高度发展的今天，这是因为信息技术的发展使得效率不一定产生于分工，而有可能产生于整合之中。

2.学习型组织

彼得·圣吉出版《第五项修炼-学习型组织的艺术与实务》一书。他以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为我们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。

彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能。

第一项修炼：自我超越。的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。

第二项修炼：改善心智模式。是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至是图像、印象。第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。

第三项修炼：建立共同愿景

不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。第三项修炼，就是要求组织能够在今天与未来环境中寻找和建立这样一种愿景。

第四项修炼：团队学习。团队学习的有效性不仅在于团队整体会产生出色的成果，而且其个别

成员学习的速度也比其他人的学习速度快。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。

个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。

第五项修炼：系统思考。组织与人类其他活动一样是一个系统，受到各种细微且息息相关的行动的牵连而彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。第五项修炼是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确的行动。

第4章管理主体

组织拥有的人力资源，既可以作为管理的对象，又可以作为管理的主体。人力资源最为重要，一方面是因为在组织的资源配置过程中人要与组织其他资源进行有效合理的配合才可能有较好的配

1.管理主体的范畴。一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。一是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，通常是组织中的骨干人物。

2.管理客体的范畴。首先组织中的一般成员均是管理的客体。其次是组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等。再次是组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织。

特性归纳。明茨伯格认为，管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。

1. 挂名首脑、领导者、联络者。

2.

而且他们还要从组织内部某些方面接受和传递信息。三种：监听者、传播者、发言人。

3. 西蒙认为，管理就是决策，故管理者最重要的角色就是制定决策。四种：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

4.1-3 管理者角色的变动

1.组织中的管理层次

通过划分组织内的管理层次，可以使高一级的管理者通过委派工作给下一级管理者而减轻其压力，从而保证工作的有效性；另一方面使自己管理的下属保持合理数量，也使协调变得容易。威廉姆森教授曾提出最优科层理论（根据等级分解原则），组织通常可以分成三个管理层次：决策层、中间层(或执行层)、操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。决策层的管理者称为高层管理者，执行层的管理者称为中层管理者，操作层的管理者则称为基层管理者。

2. 管理者角色的变动

从图中可以看出高层管理者最重要的角色是决策角

色。中层管理者在三个方面的角色分配方面基本上是一致

的，这是由中层管理者既承上启下又独当一面的特点所决

定。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，所以角色分配时应以人际角色为主。

3.组织规模对角色重要性的影响。

小组织管理者最重要的角色是发言人，因为小组织的管理者要花大量时间让他人认识本组织，要花大量时间筹措资源，寻找新的机会促进发展。而大组织的管理者可以主要处理内部资源的有效配置（即资源分配者）以获得最佳的资源配置效果。与大组织的管理者相比，小组织的管理者更可能是一个多面手，他的工作内容可能上至最高领导的必要工作，下至基层管理者的必要工作。

4.2 管理主体的心智模式

管理主体的心智模式状况如何将在很大程度上决定管理主体进行管理活动时的思维、行动等，最终直接影响管理活动的效率，从而影响资源配置效率。良好的心智模式包括：

1.远见卓识。表现形式有：①随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息。②系统的思维方式。③奋发向上的价值取向。

2.健全的心理。以下心理特征是重要的：自知与自信、情感和情绪、意志和胆识、宽容和忍耐。

3.优秀的品质。包括：勇于开拓、使命感、勤奋好学、乐观热情、诚实机敏。

4.3 管理主体的能力结构

管理主体必须具备一定的能力才可能完成管理过程，这种应具备的能力是各种能力的一个集合，其内在构造可分为三个层次：核心能力、必要能力和增效能力。核心能力突出表现为创新能力；必要能力包括将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。尽管作为管理主体应具备各方面的能力，但关键是要具备创新能力、转化能力、应变能力和组织协调能力。

第5章组织体系

①组织是有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统，它是一个社会实体，具有明确的目标。②组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺

5.1-2 组织的类型

1.按组织的性质分类：(1)经济组织。(2)政治组织。(3)文化组织。(4)群众组织。(5)宗教组织。

2.

结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。

为基础而自发形成的团体。

3.按社会功能分类：

(1)以经济生产为导向的组织。(2)以政治为导向的组织。(3)整合组织。(4)模型维持组织。

4.按人员顺从度分类：(1)强制型组织。(2)功利型组织。(3)正规组织。

5.按利益受惠分类：(1)互利组织(2)服务组织（指为社会大众服务，使大众能得到益处，如医院、大学、福利机构等）(3)实惠组织(4)公益组织（指为社会所有人服务的组织，如警察机关、行政机关和军队组织等）。

6.企业组织的分类：(1)作业组织。(2)管理组织。(3)财产组织。

5.1-3 组织的功能

组织的基本功能是通过为社会提供产品和服务，来换取组织生存和发展所需的各种资源。优良组织的基本功能，就是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。这就必须借助组织活动的合成效应的发挥，使个人集合成的整体在总体力量上大于所有组成人员的个体力量的简单相加。人们将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。这一要素的成本花费相对较低，但它对机构所作出的贡献可能远远超过其他三要素。

5.2 组织目标

5.2-1 组织目标的概述

1.

组织在未来一定时间内实现的目的。

2.类型：可分为官方发布的组织使命和组织实际追求的经营目标。

组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的目标到具体特定的个人目标。这个层次体系的顶层

有两个方面的宗旨：其一是社会宗旨，其二是经济宗旨。宗旨和任务要转化为总目标和策略。这个层次体系的下一层是包括某些关键成果领域在内的更加具体的目标。彼得·德鲁克曾提出如下关键领域：市场地位、革新、生产率、物力和财力资源、盈利率、管理人员的业绩和发展、工人的业绩和态度以及社会责任等，这些领域的目标是企业成功必不可少的。如今，两个关键成果领域即服务和质量日显重要。这些目标还需进一步转化为公司、部门、小组的目标，一直分解到组织最基层。

组织目标是管理者和组织中所有成员的行动指南，为组织及其成员指明了努力的方向。组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，它决定组织未来的发展状态。组织目标的作用：

(1)集中力量和资源。(2)提供协调和沟通基础。(3)为业绩考核提供标准和依据。(4)目标是组织的信息源和决策依据。(5)组织目标还影响组织结构，两者之间相互作用、相互影响。

5.2-2组织目标的制定

1.组织目标制定的原则：(1)根据组织宗旨确定具体目标。(2)目标应是适时适度的。(3)以满足顾客需求为前提。(4)应以提高组织的投入产出率为出发点。

2.组织目标制定的步骤：(1)明确制定组织目标的目的。

(2)进行组织环境分析。包括组织外部环境和内部环境的分析。外部环境主要包括与组织发展相关的政治、经济、人口、法律法规等在内的宏观环境，企业组织还要进一步对波特提出的“五力”模型--现有竞争对手、供应方、潜在竞争对手、买主、替代品五种力量进行分析；组织内部分析主要对组织所拥有的人力资源、财务资源、关系资源和信息资源等进行分析。在大量调研的基础上，对组织内外环境作出客观的分析和判断，作为确立组织目标的依据。

(3)制定总体目标方案。(4)选择目标方案并具体化。(5)明确组织目标责任。(6)组织目标优化。

5.2-3 组织的目标管理（结合第16章）

目标管理(management by objectives, MBO)是由德鲁克在《管理实践》一书中提出的一种管理方

人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。因此，目标管理就是一种组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标、共同实现目标的一种管理方法。目标管理目的在于让组织内的每一个人对目标的制定和实施都有发言权，使每个人都了解自己在规定的时间内要完成的工作任务以及可能得到的相应报酬和奖励。目标管理有四个

潜在品质主要包括组织所具有的价值观、凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感；潜在能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力。

5.3-2 提高组织素质的途径

未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，而为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。因此，只有围绕着组织素质的内涵进行不断学习，才能提升组织素质与提高组织的核心竞争力。具体而言，可以通过以下途径来达到目的。

1.创建一个学习型组织，结合组织的具体环境不断把五项修炼运用于组织的实践中，不断学习并把学习成果运用于指导组织的实践是提升组织素质的基本途径。

2.组织创新。组织修炼过程是一个持续的动态的循环过程。在组织修炼过程中，当组织所面临的环境发生变化时，组织就必须进行相应的变革与创新，采用新型组织形式，如目前较流行的网络结构、虚拟组织、企业战略联盟等，以增强组织的生命力，提升组织素质。

第6章组织设计

6.1 组织设计

是在组织理论的指导下进行的。

组织设计理论可分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等。动态的组织设计理论则在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究了组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等。在动态的组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的问题依然是组织设计的核心内容。

6.1-2 组织设计的目的与策略

进行组织设计时，首先考虑到的是组织设计的目的。

1.建立组织的三个层面。组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织：(1)有益于计划的组织；

(2)有益于指挥的组织；(3)有益于控制的组织。

2.正式组织的六个要求。(1)符合组织目的；(2)能使组织成员的能力得以发挥最大效用；(3)能使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高；(4)能使组织成员对组织有归属感；(5)不断持续发展；(6)富有效率。

组织设计的基本策略有两种：功能性组织结构和目标导向的组织结构。

6.1-3 影响组织结构设计的因素

1.规模因素。组织规模越大，工作越专业化；标准操作化程序和制度越健全；分权的程度越高。

2.战略因素。一个单位的战略决定着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计。此外，战略还决定着它的权力分配形式和生产增长率；而权力分配形式和生产率增长也影响着组织的结构。

3.环境因素。相对稳定的环境就是在一个相对较长的时期内，处于相对不变化状态的环境；而不稳定环境即是处于经常性快速变动状态的环境。在不同环境中的两个单位的组织结构也很不相同，不同的环境就形成了两种不同的组织结构，即机械式组织结构与有机式组织结构。

组织单位的组织结构一般可分为两大类：分化式组织结构和整体化式组织结构。处于最动荡环境中最有效的组织结构是整体化的组织结构形式。

4.技术因素。按照组织的“工艺技术连续性”的程度，将组织分为三种类型：单一和小批量的生产技术，大批量和大量的生产技术，管道连续性的流水作业生产技术。

5.权力控制因素。它对组织结构产生决定性的影响作用。

6.1-4 组织设计的原则

1.传统组织的八条原则。(1)目标原则，所有的组织都应当有一个目标；(2)相符原则，权力和组织必须相符；(3)职责原则，上级对下属工作的职责是绝对的；(4)组织阶层原则；(5)控制幅度原则；

(6)专业化原则，每个人的工作应限制为一种单一的职能；(7)协调原则；(8)明确性原则，对于每项职务都要有明确规定。

2.组织设计五项原则。(1)目的。(2)专业化。(3)协调。(4)权限。(5)责任。以上五项是一般组

织最普遍的原则，若将头一个英文字母结合起来就称为OSCAR理论。此外，效率、授权、命令统

一、管理幅度、均衡化等原则也是传统组织理论所主张或强调的，因此也不应忽视。

3.目标导向的设计原则。注意力集中在特定的目标上，它是从目标的角度来设计组织结构的。有利于培养高级管理人员，具有较强的适应力和创造性。

4.矩阵型的组织设计。这是两种组织策略的混合组织结构，集合了各方面专家，形成对具体的项目负责、协调的目标导向的专门部门，保证按质、按量、按期经济地完成项目任务。任务一旦完成，该组织即行解散。矩阵型组织是一种现代的组织结构，它否定了许多传统的管理原则。比如，它否定了一个人只能有一个上司的原则，因为该种组织中的每个成员实际上有两个或两个以上的正式上司，既有功能单位的上司，又有目标导向单位的上司。矩阵型组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间容易产生冲突，因此，应尽量让两个方面的权力保持平衡。

6.1-5 组织设计的艺术

现代组织结构基本上可分为三大种：一是直线式，二是直线-职能式，三是矩阵式。

1.“整分合”的设计艺术。即把握整体，科学分工，组织综合。整体是前提，分工是关键，综合是归宿。运用这种艺术来设计机构，成功的关键是分工科学合理。要注意避免分工不清、职责不清和把分工变成“分割”、“分家”，形成“隧道视线”、“职能偏见”这两种倾向。要分中有合，合中有分，实现统与分的矛盾统一。

2.“封闭”的设计艺术。要使组织结构趋于完善，组织结构的封闭问题是一个至关重要的问题。任何一个组织系统，它不仅要与外部保持必要的联系即输出与输入，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路；只要构成回路封闭的关系，方能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，才能达到有效管理的目标。任何一个组织，无论其具体的分工机构形成如何，均必须有四类基本的职能机构：(1)决策机构；(2)执行机构；(3)监督机构；(4)反馈机构。

3.富有“弹性”的设计艺术。组织机构缺乏可调节的弹性，是组织机构低效的一个根源。组织外部环境的变化是经常的、多种多样的，组织对外部环境是否适应，是看它的组织机构是否留有伸缩的余地。

4.寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术。(1)正立三角形的稳定结构。(2)横式结构和直式结构。

5.权变的设计艺术。高超的组织艺术必须视“情势而定”，即因时、因人、因环境等各种主客观条件来确定，这种艺术就是现代组织机构设计中的权变艺术。组织结构有四种影响力量的函数：最

为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向的分工，是根据不同的标准，将组织活动分解成不同岗位和部门的任务。横向分工的结果，是部门的设置，即部门化；纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限，纵向分工的结果，是管理权限的相对集中或分散。部门化最近出现两种趋势：一是顾客部门化越来越受到高度的重现。二是跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。

6.2-2 部门划分的基本原则：1.确保组织经营目标的实现。2.职责的明确性与均衡性。

3.力求部门高效精干。

4.保持弹性。

5.部门之间要有良好的配合与协调。

6.2-3 部门划分的方法：可以按人数、时间、职能、程序、业务、区域划分部门。

6.2-4 部门的职能：1.部门的本职工作。2.部门主要职能。3.部门兼管职能。

6.2-5 部门之间的职能范围的界定：1.职能部门的职能互不重叠。2.职能部门的职能互相衔接。

6.2-6 部门间的横向联系

1.横向联系设计的复杂性。

2.横向联系设计的基本思路：(1)搞好组织结构的分化与组合，该合就合，该分就分，该精简就精简，该加强则加强，每个部门的职责要分清。(2)要采取各种有效的协调方式和手段。(3)要适当建立一些协调机构。(4)从制度上要制定监督与奖励机制，鼓励相互协作，反对和杜绝相互扯皮。

3.横向联系的协调方式。

(1)汤普森的三种协调方式：①间接影响的波动型相互依赖关系。②直接影响的连续型相互依赖关系。③相互影响的交叉型相互依赖关系。

(2)明茨伯格的基本协调方式：①相互调整的协调方式。②直接监督的协调方式。③标准化的协调方式。又可以细分为：工作过程标准化、业务标准化和技能标准化。

下，某一职务只包含一些狭窄的专业化活动，但过分专业化可能使员工厌倦单调重复的工作，反而

避免过度专业化造成的工作单调性。

工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案，有两种类型：综合性的和自我管理式的。

职务特征模型确定了五种职务特征，分析了它们之间的关系及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。(1)技能多样性，(2)任务同一性，(3)任务重要性，(4)自主性，(5)反馈。

职务特征模型指出，要是一个人知道他个人在其关注的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励。具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验。职务特征模型为管理者从事职务设计提供了建议措施：

权。

6.4-2

加了第三维，称为中心性。权力是由它的纵向职位和它与组织权力核心共同决定的。

6.5-2.管理幅度的影响

1.减小管理幅度对组织的影响：(1)管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加；(2)上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真；(3)办事效率低，容易助长官僚主义。

2.扩大管理幅度对组织的影响：(1)可以减少管理层次，精简组织机构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少；(2)信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率；(3)管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政；(4)管理幅度扩大时，主管人员对下属的具体指导和监督在时间上相对减少。

6.5-3.确定管理幅度时应考虑的因素：1.管理工作的复杂性和相似性。2.工作能力的强调。3.领导者的领导风格。4.管理业务标准化程度。5.授权的程度。6.信息传递的效率。

7.下属职能的类似性程度。

8.组织机构在空间的分散程度。9.得到协助的有力程度。10.经营形势和发展阶段。

6.6-1减少管理层次的好处：在可能的情况下，组织内的管理层次应尽量少（减少管理层次不是目的，只是手段。管理层次并不能随意减少，而是要受到有效管理幅度的限制）。好处有：1.可以减少管理人员，节

约管理费用；2.可以加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率；3.上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，提高领导工作的有效性；4.有利于扩大下属的管理权限，调动下属人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其管理能力和管理水平；5.可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、文件过多、官僚主义等机关过多综合症；6.下属有更多自主权，便于迅速对外界环境变化作出反应，相机行事，提高决策和经营效率。

6.6-2 影响管理层次的因素及管理层次与管理幅度的关系

1.组织的规模。规模小，层次少。

2.技术的影响。技术复杂，层次多。

3.管理幅度的影响（即关系）：在员工人数一定的情况下，管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系。

第7章组织结构

7.1 组织结构分析

7.1-1 组织结构特性：复杂性、正规化、集权化。

7.1-2 组织结构的影响因素：战略、规模、技术、环境。

7.1-3 组织结构设计的程序：1.确定组织目标。2.确定业务内容。3.确定组织结构。4.配备职务人员。

5.规定职责权限。

6.联成一体。

7.1-4 组织结构系统：一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系

横向部门划分是建立组织结构的基础。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等。

7.2-1 直线制组织结构

特点：集权式的组织结构形式，组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。

优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。

缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙

乱现象。

适用条件：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作比较简单。

7.2-2 职能制组织结构（U型）

特点：以工作方法和技能作为部门划分的依据。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合

到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作效率。

优点：(1)职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置。(2)

便于发挥职能专长。(3)可以降低管理费用。

缺点：(1)狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。(2)一部

门难以理解另一部门的目标和要求。(3)职能部门之间的协调性差。(4)不利于在

管理队伍中培养全面的管理人才。(5)多头领导，多头指挥，下级往往无所适从。

适用条件：仅单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境。

7.2-3 直线职能制组织结构

特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，

分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部

门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门无权直接下达命令或进行

指挥，是典型的集权式管理组织结构。

优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥

专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。

缺点：(1)权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。(2)各职能

部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。(3)各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。(4)信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。

适用条件：我国目前大多数企业、机关、学校、医院等都采用该结构。

7.2-4 事业部制组织结构（M型）

特点：集中决策，分散经营。以产生目标和结果为基准来进行部门的划

分和组合。在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事

业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预

算、人事任免和重大问题的决策权力，运用利润等指标对事业部进行控制。

是一种分权式的组织形式。

优点：(1)提高了管理的灵活性和适应性。有利于调动各事业部的积极性

和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。(2)有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。(3)便于组织专业化生产。

缺点：(1)增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。(2)由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。(3)各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

适用条件：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布。

7.2-5 矩阵制组织结构

特点：由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导

系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。大大增强了企业

对外部环境变化的适应能力。

优点：(1)有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，

解决问题。(2)具有较强的机动性，保持高度民主的适应性。(3)有利于互相启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题。在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

缺点：(1)在资源管理方面存在复杂性。(2)稳定性差。(3)权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。

适用条件：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业。

7.2-6 多维立体组织结构：是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。

7.3 组织形态的纵向层次划分

纵向层次的设置，为组织最高管理者提供了通过职权等级链的逐层直接监督来控制和协调组织活动的有力手段。根据纵向层次设置的多寡，组织可以区分为高耸和扁平两种形态。

优点：(1)主管人员有较充足的时间和精力对下属进行指导，并对其工作给予严密的监督和控制；

(2)联系沟通多，可以促成较简单的问题在短时间内得到解决；(3)能为下属人员提供较多的晋升机会。

(4)组织成员职责分明，分工明确。(5)上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，有利于统一指挥。

(6)组织的稳定性程度很高，纪律很严明。

缺点：(1)协调任务重，计划和控制工作较为复杂。(2)管理费用升高，降低了管理工作的经济性。(3)信息交流不畅且易失真。行政主管较多地依靠正式的通报制度来获取信息，信息或许还会被相当严重地歪曲。(4)整个组织的决策民主化程度不够。(5)管理工作的效率会降低。

当企业规模扩大后，高耸式结构越来越难以适应环境与新的挑战。近年来出现了组织结构向扁

优点：（按减少管理层次的6点好处答）

缺点：(1)各级管理人员工作负荷重，精力分散。(2)下属人员需要自发、自律，否则容易出现失控的危险。(3)管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难。

直式结构与扁平结构都是相对的，在适宜的环境下，都可能成为有效的结构形态。

7.4 机械式与有机式组织结构

组织设计是企业实现目标的一种手段。企业目标表现在两类：一是稳定运行中的效率；二是动态适应中的创新。

7.4-1

机械式组织。也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。

传统组织坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。特点：

(1)非人格化。劳动高度分工；所有的组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的；混乱和模糊性应该被减少到最低限度。

(2)对权变因素处理。两种方案：职能型结构，从劳动分工中取得效率；分部型结构，则创造出

有高度适应性的形式。不具有标准化的工作和规则条例。特点：

(1)非标准化。(2)低集权化。(3)选择设计方案。包括简单型、矩

阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。

7.4-2 差异：就决策类型来说，机械性组织主要是常规性决策，

而有机性组织主要是非常规决策，决策的复杂程序也有很大的

不同。如右图。

世界上没有最好的组织结构，传统的组织结构并非绝对一无是处，而现代的组织结构也不绝对完美。比较理想的组织结构设计，应是同时运用现代的以及传统的组织设计原则与方法。“最佳的”组织结构应视各种情势而异，可以采用任何有效的组织结构形式。

夏悌和卡利索在研究权变的组织结构时认为，组织结构是四种影响力量的函数：经理人员、部属、任务、环境。这四种影响力量彼此相互作用，足以影响组织的设计。组织形态实在没有一种能普遍行之于任何情势的模式。

7.5-2 权变组织结构的设计原则

1.组织的目标。如果目标以降低成本和提高效率为关键，则宜采用职能式部门划分。

2.组织的环境。如果环境复杂，则宜采用矩阵式结构；如果组织的环境灵活多变，则应采用更大的分权化和弹性的组织结构形态。

3.组织的规模。如果规模庞大，但其经营环境和市场环境稳定，则采用正式的组织结构形态。

4.行业间竞争。如果同行业间竞争剧烈，则竞争越是剧烈，分权化营运的程度越高。

一个特定的组织结构设计需适合组织的各种需求，要能解决问题，组织目的要清晰。组织结构的设计应跟随着策略而来，必须富有弹性，并具备能够应付突发事件的能力。权变是一种科学的指导思想而并非被迫无奈的权宜之计。

7.5-3与传统方法比较：主要体现在指导思想、环境假设、指挥关系、上下级关系、管理幅度、决策情况、管理哲学等上不同。

第8章组织运行

8.1组织制度

8.1-1组织制度的特点

组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则。良好而又健全的制度是组织健康运行的根本保证。1.科学性。(首要前提条件) 2.合法性。3.系统性。4.权威性。5.强制性。6.稳定性。

8.1-2 组织制度体系

1.组织的基本制度。组织的基本制度是组织其他制度的依据和基础。它是规定组织形成和组织方式，决定组织性质的基本制度。

2.专业管理制度。(1)责任制度。(2)组织的技术规范。(3)业务规范。(4)个人行为规范。

8.1-3 现代公司制度（又称股份制）

现代国际竞争的核心是制度的竞争和公司治理结构的竞争。

1.现代公司制度的形成。一是企业规模的扩张过程；二是资本所有权与管理权的分离过程。

2.公司制度的特性。(1)公司是一个法人组织体，在独立的法人财产的基础上营运。(2)公司是由一个公司治理结构来统治和管理的。

3.现代公司的治理结构。由股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构三个部分组成。

4.公司治理结构中的规制与委托代理关系。

要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自的权力、责任和利益，从而形成三者之间的制衡关系。从法律原则上说，公司法明确区分了股东大会与董事会之间的信任托管关系和董事会与高层经理人员之间的委托代理关系。

8.1-4 组织制度优化：1.要从组织的需要出发，以组织的实际状况为基础。2.要以加强科学管理、尊重人为中心。3.要系统配套，这是制度得到有效执行的根本前提。4.制度的修订要有广泛的群众基础。

5.要定期和不定期地审视组织制度，目的是及时掌握外部条件的变化并进行制度调整。

6.要强化制度执行的监督和管理。

8.1-5

实质是以科学管理的制度体系为手段协调组织各层次行为的基本准则。

②制度化管理，使得组织内的所有行为都被置于组织的制度之下。

③制度化管理的主要特点：(1)以岗位责任制为核心，明确各种岗位的权利和义务。(2)根据在组织内的职位权力的大小，通过制度的形式建立组织的指挥体系。(3)所有权与经营管理权相分离，组织中的每一个人都必须服从制度。(4)组织成员的关系必须以理性的组织制度为准则。(5)组织中人员的任用，完全按照职务上的要求，每一位受任用的人员必须在素质、业绩上称职。管理者不可随意免去下属的职务。(6)管理者是一个职业阶层。管理者应忠于职守，而不是忠于组织中的某个人。8.2 职权的平衡

集权指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。

1.过度集权的弊端。

(1)不利于合理决策。(2)不利于调动下属的积极性。(3)阻碍信息交流。(4)助长组织中的官僚主义。

2.职权分散化的重要意义。

(1)有利于组织决策的合理化，增强了决策的灵活性与及时性。(2)有助于培养组织管理专家。

3.衡量分权程度的标志：(1)决策的数量。(2)决策的范围。(3)决策的重要性。(4)决策的审核。

4.影响分权的因素：(1)决策的代价。(2)政策的一致性。(3)组织的规模。(4)组织的成长。(5)管理

职能。分权是授权的基础，授权以分权为前提。

(1)授权的内容：①分派任务。②委任权力。③明确责任。

(2)授权的原则：①重要原则。②明责原则。③适度原则。④不可越级授权。

(3)授权的好处：①得到下属的尊敬。②有利于发挥下属的聪明才智。③减轻上司的工作负担。

8.2-3 组织权力运行的约束与监督：一个组织是否能够长治久安，并能够自我调整、自我约束和自我发展，关键

。

8.3 组织协调

8.3-1 组织整合：组织运行是否顺利，很大程度上取决于组织的内外关系是否协调。

指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力，又称为需要程度由三大因素决定：一是工作的相互依赖性；二是组织内部的分化程度；三是组织合作带来的利益诱惑。

8.3-2组织整合的主要手段：(1)通过组织等级链的直接监督。(2)通过程序规则的工作过程标准化。(3)通过计划安排的工作成果标准化。(4)通过教育培训的职工技能标准化。(5)通过直接接触的相互调整。

8.3-3 协作网络：组织的外部协调可以通过减少组织与组织之间的边界，增加合作，以便在剧烈的动荡环境中求生存。资源依赖理论认为，组织不希望轻易受其他组织的影响，当组织感到资源或供应是有限的时候，它们就会调整战略，改变相互依赖的关系。

8.4组织运行机制（完善运行机制是公司组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的一个主要原因。）8. 4-1产权规制机制：产权制度是组织运行的根本基础，它决定了组织的类型和形式，也决定了经济效率的高低。选择何种产权制度取决于能否使交易费用达到最低。现代公司产权结构包括经理报酬结构的设计、资本市场的竞争、产品市场的竞争以及经理市场的竞争。现代公司的内部产权规则包括：(1)资产体系界定。(2)产权控制。(3)产权控制规范。

8. 4-2现代公司的运行机制：1.动力机制。公司以利润最大化为基本经营目标，但并不排斥在其目标结构或目标系统中包括一些非经济性目标。2.决策机制。西蒙把决策过程分为四个主要阶段：(1)找出制定决策的理由，即搜寻环境，探求决策条件--信息活动；(2)找到可能的行动方案，即制定、发展与分析可能的行动方案--设计活动；(3)在诸行动方案中进行选择--选择活动；(4)对已进行的选择进行评价，即评价过去的选择--评价活动。3.信息机制。4.竞争机制。竞争是市场经济中必然存在的现象，是企业作为独立的商品生产者和经营者的正常行为。公司将受到来自各个方面的竞争压力，包括产业竞争对手、潜在的进入者和替代品生产者以及买方与供方的竞争（五力模型）。5.约束机制：(1)利益约束机制。(2)预算约束机制。(3)财产约束机制。6.社会责任。从根本上说，公司利益最大化目标与社会责任是一致的，尽管两者之间存在矛盾，但公司履行社会责任是公司长期发展所必需的。

第9章组织变革与发展

9.1 科层制组织的问题

9.1-1科层制的特点

组织理论之父韦伯认为，科层结构的特点是：1.分工和专业化。2.明确规定职权、等级制度。3.有明确的规章制度。4.不受个人感情的影响，只根据制度办事。5.人员的任用，应根据职能上的要求，公开考选，合格后方可任用。6.明文规定升迁和俸给制度，由上级主管来决定。

9.1-2科层制的弊端：1.分工过细。2.无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。3.组织机构臃肿，助长官僚作风。4.员工技能单一，适应性差。

9.1-3 组织变革的必要性：

一个知识社会从来都是不断地发展变化。组织要努力比竞争者学得更快一点，而传统的等级制度不能做到这一点。为了能用一切可能的方式学习，并把所学的知识迅速地运用到经营管理中去，组织必须重新设计。①传统的组织被分成各自独立的部门，完全依靠命令链。最成功的组织日益成为互依式和灵活动态的结构，从而能对市场变化作出快速的反应。②随着组织的管理层次数量下降，等级制度变得更加扁平化。③当垂直结构变为水平结构时，组织会被组织成一个价值流小组。它关注价值流顾客，关注与顾客满意度相关的衡量，关注为顾客提供结果的盈利能力的衡量。每条价值

链都有其管理者既与支持职能相连，又向高层管理者报告。

9. 2组织变革与发展方向

现组织目标的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。

作用：①组织的目标更加明确，组织成员的满意度提高，组织更加符合发展的要求；②组织的任务以及完成任务的方法更加明确；③组织机构的管理效率有效提高，作出的决策更加合理；④组织更具稳定性和适应性；⑤组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确；⑥组织的自我更新能力进一步增强。

目标：1.提高组织适应环境的能力（基础目标）。2.提高组织的工作绩效（最终目标）。3.承担更多的社会责任。

变革是手段，发展是目的。

特征：改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。组织发展是一个连续不断的动态过程。组织发展从整个时间系统出发，采用有计划的再教育手段实现自己的目的，通过有目的地改变人的态度，影响人的行为，不断创新规范，推动组织的发展。1.高速度。2.组织结构扁平化。3.组织运行柔性化。4.组织协作团队化。5.组织管理人本化。6.学习型组织。

趋势：未来的组织都必须在未来解决如下的关键课题：1.不确定性。2.人们工作方式的彻底改变。

9.3-1 组织变革的动因

1.组织外部环境的变化：（变革的条件）经济、政治、文化、法律法规、科技、政策、外交、市场。

2.组织内部条件的变化：（变革的根本动因）(1)管理技术条件的改变；(2)管理人员调整与管理水平的提高；(3)组织运行政策与目标的改变；(4)组织规模的扩大与业务的迅速发展；(5)组织内部运行机制的优化；(6)组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化。

9.3-2组织变革的阻力：1.个人方面。个人的能力、态度、性格和期望都会导致他们反对变革。当变革不能给人们马上带来好处时，就反对变革。2.经济方面。变革会或多或少地改变组织的某些结构和某些方式，被涉及的人会感觉到自己在经济上可能受到损失。3.工作方面。如果组织变革涉及工作的性质和技术方面的要求，他们宁愿不变革，也不愿适应新的工作。4.社会方面。(1)人们在工作中会形成非正式人际关系。(2)小群体的力量。(3)组织中的科层结构本身。(4)组织中的既得利益者。

9.3-3排除变革阻力的方法：1.保持公开性，增加透明度（首要条件）。2.相互尊重，增进信任。3.加

9. 4-1组织变革的方式

1.四因素依赖

李维特认为，组织变革必须要认清变革的对象。在组织的运行过程中，有四个因素是最重要的：任务、技术、结构、人员。

2.权力分配

权力分配方式强调如何进行组织变革。这种方式认为，依赖强制性权力能够进行成功的变革，格雷纳认为，在组织变革中运用权力，可分为三种类型：(1)单方面权力。(2)权力分享。(3)权力授予。两种具体形式：一是上下级共同讨论，鼓励员工发表意见，分析问题，提出变革方案，并采用他们提出的适当方案。二是改善人际关系，提高人们工作的自觉性，以期改进工作效果，实现组织目标。权力授予是较优的变革方式，因为它体现了权力实施和工作自主之间的平衡。

3.态度、行为改造

勒温强调组织变革最终要以改变人的知识和技能，特别是改变组织成员的工作态度和行为为基

础，只有态度和行为发生改变，组织成员才会支持和积极参与变革。他提出了改变组织成员态度与行为的三个步骤：解冻-变革-再冻结。

9. 4-2组织变革的程序：1.确定变革问题。一个组织是否需要进行变革以及所要变革的内容，必须结合组织的实际情况予以考虑。主要表现在：(1)组织决策效率低或经常作出错误的决策；(2)组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真；(3)组织机能失效；(4)组织缺乏创新。2.组织诊断。3.提出方案。 4.选择方案。5.制定计划。6.实施计划。7.评价效果。8.反馈。反馈是组织变革过程中关键的一环，也是一项经常性的工作。反馈的信息所揭示的问题较为严重时，需根据上述步骤，再次循环，直到取得满意的结果为止。戴尔顿总结了变革过程的四阶段模型：1.制定目标。2.改变人际关系。3.树立职工的自我发展意识。4.变革动机内在化。

9. 4-3组织发展的具体形式：1.敏感性训练。2.调查反馈。3.过程咨询。4.团队建设。5.组织协调。6.管理方格法。（具体参见第12章）管理方格方法由六个阶段组成。如果人们按顺序进行这六个阶段，就会成为一个最理想的管理者。六个阶段依次为：(1)高层方格研讨会。(2)小组发展。(3)组间发展。(4)建立组织的理想发展模型。(5)实施理想发展模型。(6)利用客观数据、内部人士和外部专家进行评价。

第10章决策

和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。简单讲，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。

10.1-2 决策的类型

分，可分为战略决策、管理决策和业务决策。

长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。

决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。业务决策是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。

分，可分为程序化决策和非程序化决策。

为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。当偶然性的问题再次出现或出现频率增加时，要及时制定出程序性文件，将其纳入到程序化决策范围内。

3.按环境可控程度分：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

4.按不同的决策依据分：经验决策和科学决策。

10.1-3 决策的假设

及价值观。这种模型仅是描述了一种理想状态，对现代决策行为的描述不够真实。

，又称西蒙模型或西蒙“满意”模型。它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。

10.1-4

组织是不可能长期维持下去的。要长期生存和发展，就需要有创新精神，就需要有创新性思考和决

管理学原理期末考试题目和答案

. . . . 《管理学原理》总复习与综合复习 一、基本概念 1、管理 是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便 达到既定的组织目标的过程。 2、决策 是管理的基本要素。计划、组织、领导和控制都是管理的职能，而每项职能都要求做 出迅速且明确的决定，这些都是决策问题。 广义定义：人们为了实现目标，根据客观条件，通过调查和研究，在掌握大 量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，从众多方案中选择一个最满意或合 理的方案并付诸实施的过程。 狭义的决策：为达到某个目标，从众多方案中选定一个满意方案的行为，也就是通常 所说的“决定” 、“拍板”、或“决断”。 3、保健因素 是指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、 维持工作现状的作用。 4、控制 对组织各方面的活动给以监控，使组织实际运行状况与组织计划要求保持动 态适应的工作过程。这项工作由管理人员来做，并作为一项管理职能开展，通常称之为“管理控制” 。 5、反馈控制 把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然 后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正这种差异的一种控制方法。 6、管理幅度 管理幅度也称为管理宽度，指一个管理者直接管理下级人员的数目。 二、基本原理 1、决策的程序 要使决策有效就要遵循科学的决策程序，一般来说，决策的程序可以分为一下几个步 骤： （1）识别机会或诊断问题：问题是决策的起点，任何管理组织的进步、发展都是从发现 问题开始，然后做出变革而实现的。这里的问题是指应有的状况和实际之间的差距。 （2）确定决策目标：决策要求有明确而具体的决策目标。 （3）拟定备选方案：决策的基本含义是抉择，这就要求至少有两个以上的可行方案。可行性方案要具备 3 个条件，能够保证决策目标的实现，组织外部环境和内部条件都有可行性，具有排他性。 （4）分析评选备选方案：鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智地评价备选方案，必须设法预测该方案执行后可能产生的后果，应尽量把所有可能都估计到。 专注专业

管理学原理 重点难点整理

管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点 （4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者 和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上

西安交通大学管理学期末考试试题1

西安交通大学管理学期末考试试题二 一、选择题（每小题1.5分，共15分） 1（）的目的能使管理人员全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在更高层次上任职打好基础 A提升B职务轮换C在副职上培训D理论培训 2在管理方格理论中，确定领导行为的两个因素是（） A对人的关心B对生产的关心C正式结构D体谅 3决策是计划工作的（） A基础B重心C核心D目标 4决策树是（）的一种，受到广泛的使用 A博弈论法B效用方法C线性规划法D期望值法 5狭义的决策就是（）方案 A筹备B拟定C选择D执行 6组织工作就是为了使组织有效运作而进行的一种（）的设计和维持 A职位结构B人员群体C分工协作D组织框架 7管理层次的划分主要是解决组织的（）问题 A横向结构B纵向结构C横向分工D总想协调 8按（）划分部门是最普遍采用的一种划分方法 A地区B职能C产品D时间 9一般的，集权或分权的程度，常根据各管理层次拥有的（）来确定 A组织权B决策权C计划权D领导权 10根据激励的公平理论（）能得到激励 AOp>oo Bop/ip>oo/io Cop/ip

《管理学原理》2020期末考试试卷

《管理学原理》课程期末考试试卷 一、填充题： 1、管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法。它们构成为一个完整的管理方法体系。 2、在外部环境中，反映企业竞争实力的指标主要有三类：销售增长率、市场占有率和产品的获利能力。 3、马斯洛将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 二、选择题：（每题2分，共12分） 1、（系统）是指由若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。 A 系统 B 效益 C 控制 D 决策 2、在管理方格法中，对人和生产都很少关心，被称为贫乏管理方式的方格是((1，1)方格)。 A (1，1)方格 B (5，5)方格 C (1，9)方格 D (9，1)方格 3、（行政方法）是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 A 经济方法 B 行政方法 C 教育方法 D 法制方法 4、人员选聘的主要途径是(内部选聘)。 A 内部选聘 B 外部选聘 C 内部调动 D 外部引进 5、在管理活动中，被称为一切成功管理的钥匙的是(重视人的需要)。 A 重视人的行为 B 重视人的情感 C重视人的需要 D 重视人的动机 6、（斯密）在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。 A 詹姆斯 B 法约尔 C 泰罗 D 斯密 三、多选题：（每小题2分，共10分） 1、目标管理的过程可分为（新的循环、检验结果、组织实施）步骤。 A 商谈 B 自检 C 新的循环 D 检验结果 E 组织实施 2、集权制的特点有（统一经营、决策审批手续繁琐、统一核算、决策权集中在高层领导）。 A 对下级的控制较少 B 统一经营 C 决策审批手续繁琐 D 统一核算 E 决策权集中在高层领导3、（职工流动率、组织对市场占有率的设想）因素属于部分可控的前提条件。 A 组织内部政策 B 职工流动率 C 组织对市场占有率的设想 D 人口增长 E 产品市场价格 4、管理信息系统的主要功能有（数据收集、信息存贮、信息传输、信息加工、信息输出）。 A 数据收集 B 信息存贮 C 信息传输 D 信息加工 E 信息输出 5、目标管理的优点有（有利于提高管理水平、有利于调动人们的积极性、有利于改善组织机构、有利于控制）。 A 有利于提高管理水平 B 有利于调动人们的积极性 C 有利于改善组织机构 D 有利于控制 E 有利于纠正偏差 四、名词解释： 1、领导：就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 2、激励：是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为追求欲实现的目标而努力的过程。 3、组织文化：是指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、 价值观念及行为准则。 4、非正式组织：是人们在共同工作中，由于兴趣、感情或归属等因素进而构成的组织体系。"非正式组织"的作用是保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，保护工人免受管理人员的干涉。 五、简答题： 1、何谓管理？它的基本的特征是什么？ 答：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 它的基本的特征是： （1）、管理的目的是为了实现预期目标。 （2）、管理的本质是协调。 （3）、协调必定产生在社会组织之中。 （4）、协调的中心是人。 （5）、协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 2、简述人员配备的基本原则。 答：（1）因事择人的原则。要使工作卓有成效地完成，要求工作者具备相应的知识和能力。因事择人是人员配备的首要原则。 （2）因材器用的原则。只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，

(完整word版)管理学(马工程)教案

马工程《管理学》 教案 2019年7月

绪论 一、教学目的 管理学是研究人类管理活动一般规律的科学。通过本部分的学习，让学生对管理学有初步的认识，了解管理学的产生与发展历程，明确管理学的研究对象和学习方法是什么，为什么要学习管理学。 二、课型：新授课 三、课时： 四、教学重难点 1.管理学的产生与发展。 2.学习管理学的意义、理论指导、科学思维以及基本方法。 五、教学方法 课堂讲授与讨论相结合。 六、教学内容 1.内容摘要 第一节明确管理学的研究对象。广义的管理学的研究对象既包括个体活动的管理，也包括群体活动的管理。个体活动需要管理，人类有组织的群体活动更需要管理。管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程。 第二节介绍了管理学的产生与发展。中国古代管理思想大多涉及宏观层面的国家和社会治理，“顺道无为”“重人求和”等就是其中几例。西方管理思想伴随着工厂制度的出现而大量涌现，欧文、斯密、巴贝奇以及其他一些人对工厂制度早期管理问题的思考为管理理论的系统形成奠定了坚实的基础。 第三节分析管理学的学习意义，阐述了怎样学习管理学。学习管理学，首先，可以让我们了解管理的一般规律。其次，不仅可以帮助我们形成理性分析能力，而且可以提升我们以直觉判断为基础的决策或决断的能力。学习和研究管理学，要以马克思主义为基本指导，用科学的思维方式和理论联系实际的方法去思考管理实践，探讨管理理论的运用和发展。 2.基本概念 管理学，管理活动，管理思维。 3.基本理论 （1）管理学是研究管理活动一般规律的科学。 （2）管理学以企业组织作为研究对象是历史的选择，在企业管理研究基础上产生的一般管理理论也可应用于对其他组织管理的指导。 （3）管理是包括决策、组织、领导、控制以及创新等活动的循环往复、螺旋上升的过程。 （4）科学的管理思维是战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维以及底线思维的统一。 （5）理论联系实际是学习和研究管理学的基本方法。 （6）辩证唯物主义与历史唯物主义是马克思主义基本的世界观和方法论。用马克思主义指导管理学的学习和研究就是要用历史唯物主义与辩证唯物主义的观点去分析管理理论与管理实践的关系，去分析管理理论的一般抽象与具体运用的关系，去分析作为管理对象的组织活动与组织环境关系。 4.课堂讨论 《管理学》学习指南与练习绪论习题的案例一 《管理学》学习指南与练习绪论习题的案例二

《管理学基础》教学大纲.doc

《管理学基础》教学大纲 第一部分大纲说明 一、课程的性质和任务 《管理学基础》是广播电视大学工商管理类专科各专业方向的必修专业基础课，开放教育会计学专业本科的必修课，是计算机应用专业信息管理方向的必修课，以及相关专业的选修课。 管理学是一门系统地研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。尽管各种具体的管理活动千差万别, 但管理者在处理问题时，都要通过一定的计划、组织、领导和控制等职能来实现组织的目标。在实施这些管理职能时，其内容会有所不同，但遵循的基本原理和原则却是一样的，这就是管理的共性，也就是管理学所要研究的对象。由于管理学研究的内容包括生产力、生产关系和上层建筑三方面，它必然同许多学科如经济科学、技术科学、心理学、数学、计算机科学等相关联，吸收和运用与之有关的研究成果。因此它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，同时它又具有很强的实践性，属于应用科学。 通过本课程的学习，可以使同学们掌握现代管理的基本原理、一般方法并树立科学的管理理念，为进一步学习专业课和为日后的实际管理工作奠定理论基础。 二、与相关课程的衔接 管理学基础是一门建立在经济科学、数学、心理学、计算机科学等基础之上的独立的应用科学，以它为基础派生的课程为相关专业的专业理论与技术课程，诸如市场营销学、工商企业经营管理、企业生产管理、人力资源管理、财务管理、企业信息管理等。 三、课程教学的基本要求 1、正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对管理学基础有一个总体的认识。 2、掌握管理学的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想。 3、紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认设之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。真正掌握课程的核心内容，为企业经济效益的提高服务，为社会主义市场经济体制的建立和完善作出贡献。 四、教学方法与教学形式建议 1、要系统、全面、准确地阐述管理学的基本原理和实务，在原理的阐述和案例的列举中要多联系中国实际，使之既忠实于学科原貌，又通俗易懂。 2、增加案例教学的比重，文字教材、音像教材中都要突出典型案例的剖析。同时安排必要的作业和实验，给学生接触实际、动手分析的机会。 3、11常的面授辅导应若重于重点的归纳、难点的剖析以及作业讲解。建议布置适量的作业题，以综合练

西安交大管理学 冲刺必背核心

管理学冲刺版 必背核心理论配套芮明杰《管理学：现代的观点》第二版或第三版（西安交通大学公共政策与管理学院指定教材）复习时间建议：11月初至1月中旬（考前） 复习三遍适宜，尽量全部背诵

政治:田维彬(新浪微博)/肖秀荣/风中劲草时政 英语:丁晓钟(新浪微博)—点点英语(真题超精解+外刊阅读) 理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。狭义的管理学包括组织理论和组织资源配置方式方法研究两块内容，广义的管理学还包括经营领域的研究。 管理学的研究范围有两大方面：一是组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等；一是组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法，包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。 展望21世纪的管理学，它或许在以下三个方面有所突破、有所创新： 1.夯实管理学的理论体系。 2.形成管理学的方法论。 3.管理学研究内容深化。 第1章管理的概念 动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动，它们仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，本身并不等于管理。管理的核心在于对现实资源的有效整合。 1.1-2 管理的特性：动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性。这五个特性相互关联，是管理性质的五个不同方面的反映。 1.动态性。①这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。②组织所处的客观环境与具体的工作环境不同，各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同性。 2.有章可循，照 章运作便可取得预想效果的管理活动）无章可循，需要边运作边探讨的管理活动）。这两类活动可以转化，这种转化的过程就是对这类活动与管理对象规律性的科学总结。 3.艺术性。①管理主体对这种管理技巧的运用与发挥；②在众多可选择的管理方式中选择一种合适的用于现实的管理之中。 4.创造性。创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，管理创新成为必需。 5.经济性。①反映在资源配置的机会成本之上；②反映在管理方式方法选择上的成本比较。③在选择不同资源供给和配比上有成本大小的问题。 1.2管理的目标与基本手段 1.2-1 管理的目标 1.管理的目标是双重的。 2.组织既定目标的双重性：功利性和非功利性。 3.管理目标与组织目标。(1)组织存续目的决定了组织在资源配置方面的既定目标，既定目标是组织存续目的的阶段性展示。(2)既定目标分解成各类管理活动的具体目标，这些具体目标的逐步实现将最终帮助实现组织既定目标。 1.2-2 管理的基本手段

《管理学原理》期末考试题A卷及答案

管理学原理试题及答案1 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共30小题，每小题1分，共30分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1.下列原理中，属于人员配备工作原理的是( ) A.xx原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 2.20世纪初，提出图表系统法的人是( ) A.甘特 B.泰罗 C.维纳 D.穆登 3.管理控制工作的基本目的是( ) A.维持现状 B.打破现状 C.改变现状 D.实现创新 4.管理的主体是( ) A.企业家 B.全体员工 C.高层管理者 D.管理者 5.利用过去的资料来预测未来状态的方法是( ) A.因果xx B.外推xx C.德尔菲xx D.头脑风暴xx 6.大凡认为管理过程学派的创始人是( )

A.泰罗 B.xx C.xx D.xx 7.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型“( ) A.多维立体结构 B.矩阵结构 C.职能型 D.事业部制 8.双因素理论中的双因素指的是( ) A.人和物的因素 B.信息与环境的因素 C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素 9.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者大凡采用的管理方法是( )A.利用-命令B.温柔-命令 C.集体参与 D.商议式 10.管理的核心是( ) A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系 11.泰罗的科学管理理论出现在( ) A. 19世纪末20世纪初 B. 20世纪30年代 C. 20世纪40年代 D. 20世纪60年代 12.头脑风暴法属于( ) A.外推法 B.直观法 C.因果xx D.德尔菲xx 13.xx提出的激励理论认为( )

周三多版管理学必背名词解释考研复习期末复习

周三多《管理学原理》名词解释 1.管理： 管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 管理是人类有意识有目的的活动； 管理应当是有效的； 管理的本质是协调； 协调是运用各种管理职能的过程。 2.管理的职能: 计划、组织、领导、控制、创新。 3.管理的自然属性： 管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。 4.管理的社会属性： 管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应； 5.管理者的角色： 人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人） 6.管理者的技能： 人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 7.中国古代管理思想： 宏观的治国学和微观的治生学。顺道、重人、人和、守信、利器、、对策、节俭、法治。 8.泰罗制的三个观点： ①科学管理的根本目的是达到最高工作效率； ②达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理； ③实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变 革。 9.泰罗制的五项制度： ①对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效； ②在工资制度上实行差别计件工资制； ③对工人进行科学的选拔、培训和提高； ④制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广； ⑤将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 10.泰罗制的四点评价： ①将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为 管理实践开辟了新局面； ②提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要； ③由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础； ④把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会 因素的影响。

西安交大管理学简答题答案

第一章管理概述 1.为什么管理者对于一个企业能否获得成功十分重要？ 组织的活动有两类———作业活动和管理活动。组织是直接通过作业活动来达成组织目标的，但组织为了确保这一基本过程顺利而有效地进行，还需要开展管理活动，管理是促进作业活动顺利实现组织目标的手段和保证。 2.为什么说管理既有科学性，又有艺术性？了解管理的这种属性对管理实践有什么指导意义？ 管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理学发展到今天，已经形成了比较系统的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出了许多管理原则。 管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。在管理实践中，不注重管理的科学性只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会表现为随意性；不注重管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。 管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。 3.在分析企业的市场环境时，应主要考虑哪些要素？ ●现有竞争者 ●潜在竞争者 ●替代品生产者 ●供应商 ●用户 4.为什么SWOT分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用？ 将内外部环境有机地结合起来；把复杂的非结构问题结构化，为群体决策过程中的有效沟通创造了条件；有助于明确地识别自身的优势、劣势，把握外部机会和威胁；给决策者提供更多的方案。 5.概念技能对于企业高层管理人履行其职责的意义是什么？ 概念技能是指纵观全局，洞察企业与环境之间的相互关系，认清为什么。要做某事的能力。对于企业高层管理人员而言，概念技能决定了其能否为组织。确定正确的目标和战略。概念技能也是高层管理人员有效履行计划、组织、领导、控制等职能的基础。 6.一个组织中，管理者的工作是如何随着其所处层级的变化而改变的？ 首先，管理职能都是计划、组织、领导和控制；其次，不同层次的管理者完成不同管理职能的重点有所不同，相对而言，高层管理者在计划、组织和控制上所花的时间要多于中层和基层管理者，在领导职能上所花的时间要少于中层和基层管理者。 7.有效率的企业都有效果吗？如果你必须在效率和效果之间做出选择，哪一个更重要？为什么？ 有效率的企业不一定都有效果。效率和效果哪一个重要，要看具体的情况和所面对的问题。 8.当一名优秀员工被提升到管理岗位时，（1）通常会提拔到那一层？（2）随着岗位的变化，对管理技能和职能的要求有怎样的变化？ 一般说来，应该是从基层管理者做起；随着管理层次的变化（从基层到高层），对技术技能的要求相对降低，对概念技能的要求不断提高。 9.与大企业相比，小企业的管理有些什么特点？ 小企业由于规模小，所以相对大企业有一些自身的管理特点。例如，小企业对环境反应比较敏感；组织结构简单，规范化程度低；沟通及时迅速；管理工作人情味浓，常依赖于某个（些）人；管理控制简单；等等。 10.试说明以提高市场占有率为主要经营目标的做法对于企业长期发展的利弊。 优点：有利于企业增强市场竞争意识和竞争能力，促使企业注重长远利益。 缺点：可能会导致行业过度竞争，造成竞争成本上升。 11.管理的一个著名定义是，通过别人并和别人一道实现组织目标。请说明管理者如何才能有效做到这一点。 管理者要有效地做到这一点，需要正确确定组织目标（或做出正确的决策），正确设计和维护组织，并且要科学授权和有效激励，最后还须适当地控制。 12.小王成立了一家专门从事楼房内外清洁的保洁公司。经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境因素？PEST 应关注的一般环境因素有：技术因素，如清洁技术的变化等；经济因素，这对清洁业务的需求有宏观上的影响；自然因素，当自然环境污染严重时，会增加对清洁业务的需求；社会因素，这可以影响对清洁业务的接受程度和劳动力供应等问题；政治法律环境因素，这决定了清洁行业经营的合法性等问题。 13.管理追求“1+1＞2”的协同效应，影响协同效应的因素有哪些？ 影响协同效应的因素有：协调，要素的质量以及互补、相容的程度，内外部环境。 14.你是否相信公司能够从社会责任的行为中收益？ 一般说来，应该相信企业能够从对社会责任的行为中受益。但可以有不同观点，要加以论证。 15.解释在过去二十年中越来越受欢迎的企业家创业精神。 “企业家创业精神”可以定义为一个过程，这一过程就是企业家启动一。项商业风险计划，组织必要的资源，并且承担风险和收益的过程。不断追求机会，并且通过创新来满足需求与愿望是其最主要的特征。 第二章决策与计划

管理学原理期末考试A卷及答案

管理学原理期末考试A卷 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸” 的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1．管理的主体是（） A．员工B．管理工作 C．组织D．管理者 2．在个人道德发展阶段中，个人已做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德准则，这属于（） A．前惯例阶段B．惯例阶段 C．后惯例阶段D．原则阶段 3．陈述“企业是干什么的”和“应该干什么”是指企业的（） A．使命B．目标 C．政策D．程序 4．计划工作的真正起点是（） A．确定目标B．估量机会 C．确定前提条件D．确定可供选择的方案 5．企业利用过去的资料预测未来状态的方法是（） A．外推法B．内推法 C．因果法D．直观法 6．“l+1>2”体现了系统特性中的（） A．目的性B．整体性 C．开放性D．交换性 7．被后人尊称为“管理过程理论之父”的是（） A．法约尔B．韦伯 C．泰罗D．梅奥 8．通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验，抽象出管理的一般性的结论或原理的是哪一个学派的观点（） A．社会合作学派B．经验或案例学派 C．决策学派D．权变学派 9．在决策或处理问题时，组织用来指导和沟通思想、行动的方针和明文规定是（）A．使命B．战略 C．政策D．程序 10．随着企业实力的增强，某家电生产企业将其经营业务扩展到医药、金融、餐饮等领域，这种做法属于（） A．集中多元化B．横向多元化 C．同心多元化D．混合多元化 11．“确立一种正式的、用来协调各种活动和任务的框架，以便明确人们在其中各自所扮演的角色和所起的作用。”这属于管理的哪项职能（） A．计划B．组织 C．领导D．控制 12．下列不属于 战略管理特点的是（） ．．． A．系统性B．长远预见性

管理学考研 必背考点整理

管理学考点整理 第一章管理与组织导论 一、管理者的定义 管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。 二、组织层次 管理者往往被划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。 1、基层管理者：是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服 务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理，部门经理或工长。 2、中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理 者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长、或者事业部经理的头衔。 3、高层管理者：处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标 的责任，他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。 三、效率与效果的关系 效率是指以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的 四、明茨伯格管理角色理论 明茨伯格研究了管理者从事的工作，得出结论：管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。 所谓管理角色，是指特定的管理行为类型。 明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。 1、人际关系 （1）挂名首脑：象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务 迎接来访者；签署法律文件 （2）领导者：负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动 （3）联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息 发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动 2、信息传递 （4）监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境 阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触 （5）传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员 举行信息交流会；用打电话的方式转达信息 （6）发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等 召开董事会；向媒体发布信息 3、决策制定 （7）企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革 组织战略制定和检查会议，以开发新项目 （8）混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动 组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议

西安交通大学公共政策与管理学院846管理学基础历年考研真题及详解专业课考试试题

目　录 2008年西安交通大学846管理学基础考研真题 2008年西安交通大学846管理学基础考研真题及详解2007年西安交通大学446管理学基础考研真题 2007年西安交通大学446管理学基础考研真题及答案2006年西安交通大学430管理学基础考研真题 2006年西安交通大学430管理学基础考研真题及答案2005年西安交通大学430管理学基础考研真题 2005年西安交通大学430管理学基础考研真题及答案

2008年西安交通大学846管理学基础考研真 题 西安交通大学 2008年攻读硕士学位研究生入学考试试题 考试科目：管理学基础　科目编号：846 一、单项选择题（下列各个小题的备选答案中，只有一个符合题意的正确答案，本类题共24分，每小题2分。多选、错选、不选均不得分。2′×12＝24′） 1．资源配置可由市场完成，即由市场价格机制来配置资源，之所以会产生企业组织，根据科斯教授的观点，是因为市场在配置资源时有（ ）的存在。 A．监督费用 B．履约费用 C．交易费用 D．管理费用 2．根据《组织的战略、结构和程序》一书关于战略影响组织结构的观点中，在（ ）之下，组织结构具有“松散型结构，劳动分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权化”的特征。 A．防守型战略 B．进攻型战略

C．分析型战略 D．稳健型战略 3．组织变革与组织发展是两个有一定区别但又密切相关的概念，未来的新型组织具有高速度、扁平化、柔性化、组织协作团队化、（ ）的特性。 A．以人为本和学习 B．以人为本和变革 C．创新和学习 D．创新和变革 4．组织基本流程的构造是指组织总的基本流程之间的比例关系与结构，下列选项中哪个不属于基本流程的构成要素？（ ） A．工作 B．逻辑关系 C．转换时间 D．任务 5．在非正式组织内的沟通渠道类型中，最常用的沟通渠道是（ ）。 A．闲谈传递 B．几率传递

管理学原理期末考试试题及答案

一、名词解释（本大题共7小题，每小题3分，共21分） 管理 目标管理 预测 决策 人员配备 激励 控制 二、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1．管理的性质不包括（） A.二重性 B.科学性 C.理论性 D.艺术性 2．人们常说，身体是“三分治七分养”，对于这件事（） A．反馈控制比前馈控制更重要B．现场控制比反馈控制更重要 C．反馈控制比现场控制更重要D．前馈控制比反馈控制更重要 3．打电话请供应商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问题，需要的管理技能主要是（） A. 概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能 4．差别计件工资制是（）的内容之一。 A．泰罗的科学管理理论B．法约尔的一般管理理论 C．韦伯的行政管理理论D．现代管理理论 5．没有一个固定的信息中心，成员之间总是互相传递信息的是（） A．园型沟通B．Y型沟通 C．全通道型沟通D．轮型沟通 6. 根据计划的明确性，可以将计划分为（） A．长期计划、中期计划和短期计划B．战略性计划和战术性计划 C．具体性计划和指导性计划D．程序性计划和非程序性计划

7．（）是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。 A．经营预算B．投资预算 C．财务预算D．成本预算 8．目标的制定要有一定的高度和难度，这体现了目标的（） A. 差异性B．层次性 C. 时间性D．先进性 9．某企业制造并销售单一成品，固定成本总额为60万元，产品售价为每件30元，单位变动成本为10元，该企业的盈亏平衡时的产量为（） A. 3000 B．2000 C. 30000 D．20000 10．按照决策的主体，可以将决策分为（） A. 长期决策和短期决策B．个体决策和群体决策 C. 程序化和非程序化决策D．确定型、风险型和不确定型决策 11．下列关于管理幅度与管理层次的描述正确的是（） A．管理幅度与管理层次共同决定组织规模 B. 为了保证管理效果，管理幅度越大越好 C．当组织规模一定时，管理幅度与管理规模成正比关系 D.管理幅度越窄，管理层次就越多，组织结构就呈扁平型 12．如何留住人才、减少人才的流失、发挥人才优势，这体现的是领导艺术中的（） A．授权艺术B．决策艺术 C．用人艺术D．创新艺术 13．对应试者进行全面的考核和考察，避免以偏概全，这是指人员招聘和选拔原则中的（） A．全面考核原则B．公开招聘原则 C．择优录取原则D．公平竞争原则 14．一个企业的精神文化是指（） A．厂容厂貌B．职工风貌 C．沉淀于企业职工心里的意识形态D．产品形象 15．领导生命周期理论是（）的典型代表 A．领导特质理论B．领导行为理论

管理学基础重点学习知识整理版[1][1][1][1]

管理学重难点 一。单项选择 第一章管理与管理学 1．教材对管理的性质进行了阐述，下列（A ）的说法不正确。 A．管理具有时效性B。管理具有科学性C．管理具有艺术性D。管理具有二重性 2．管理的首要职能是（D ）。A．指挥B、控制C、协调D、计划 3．管理的职能分为一般职能和（A ）A．具体职能B、计划职能C、指挥职能D、控制职能 4．就管理的职能而言，法约尔认为，（ C ）A、管理就是决策B、管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干C、管理就是实性计划、组织、指挥、协调和控制D、管理就是经由他人去完成一定的工作5．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C ）A、泰罗B、法约尔C、西蒙D、韦伯 6.马克思认为，管理活动的性质是二重的，就是（B ）。A、技术属性和人文属性B、自然属性和社会属性 C、科学属性和社会属性 D 技术属性和科学属性 7．在管理的各项职能中，（C）职能能够保证目标及为其而制定的计划得以实现。A、领导B、协调C、控制D、计划8．组织是管理的基本职能之一，它是由（B ）三个基本要素构成。A、目标、原则和结构B、目标、部门和关系C、目标、部门和效率D、目标、部门和人员 9．为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（ A ）。A、实践活动符合于计划B、计划接近实际活动C、实践活动具有指标约束D、计划得以严格执行 10. 就计划工作而言，高层管理者关心的是( C )A.中期计划 B 管理性计划 C 战略计划D作业计划 11.按管理着所处的活动领域划分，管理者可以分为( A )A企业管理者B公司管理者C地域管理者D计划管理着 12.管理者在工作中包含三种人际关系角色( A )A精神领袖领导者组织联络者B精神领袖领导者决策者 C精神领袖管理者组织联络者D发言人领导者谈判者 13.管理者在扮演各类管理角色时，必须具备的三类技能是（B ）A讲演技能交际技能决策技能B技术技能人际技能概念技能C交际技能决策技能管理技能D决策技能管理技能团结技能 14.组织外部环境中的产业环境包括（A ）A竞争对手顾客供应商战略合作伙伴B消费者供应商上级领导中间商C竞争对手消费者战略合作伙伴投资者D投资者中间商顾客消费者 15.依据环境的不确定性，可以将组织环境化分为四种类型（C ）A简单稳定一般稳定相当稳定不稳定B简单稳定复杂稳定一般稳定不稳定C简单稳定复杂稳定简单动态复杂动态D一般稳定比较稳定简单动态复杂动态第二章管理理论的形成与发展 16．西方早期的管理思想中，（A ）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。 A、亚当.斯密 B、查尔斯。巴比奇 C、泰罗 D、大卫李嘉图 17．法约尔提出的管理五项职能或要素是（A ）。 A、计划、组织、指挥、协调和控制 B、计划、组织、决策、领导和控制 C、计划、组织、决策、协调和控制 D、计划、组织、激励、协调和控制 18．为了适应生产力的发展要求，从19世纪末到20世纪初，在美国、法国和德国等一些西方国家都产生了科学管理，形成了各有特色的古典管理理论，美国泰罗的（ A ）就是其中之一。 A、科学管理理论 B、一般管理理论 C、行政管理理论D经营管理理论 19．“管理的十四项原则”是由（D ）提出来的。A、韦伯B、泰罗C、梅奥D、法约尔 20．法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为（C ）。 A、工业管理之父 B、科学管理之父 C、经营管理之父 D、行政管理之父 21．在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（D ）为重要标准。A、感情的逻辑B、正规的程序C、科学的理念D、效率的逻辑 22．理想的行政组织体系理论，是由马克斯。韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会（A ）组织形式。 A、最有效和合理 B、最符合需要的 C、最经济和合理的 D、最先进科学的 23．管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（B ）。A、科研部门B、军队C、学校D、企业24．经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称为（C ） A、经验教学 B、案例学派 C、案例教学 D、经验学派

考研西安交通大学管理学经典案例(1)

考研西安交通大学管理学经典案例(1) 案例一、阳贡公司员工为何对工作不满意 阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业 中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业 的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。 员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人 员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交 给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们 中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的 公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些 成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都 不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公 司领导得知一家同行业的公司来“挖人” 公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导 特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。 由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职 人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条 条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商 品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了 很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的 效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子 宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在 公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在 工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员 工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从 而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又 没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益 的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了 更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。 公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度 只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工 每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30%借机谋取私利，这样，就在公