华为公司治理及内部控制

华为公司治理状况分析

目录

一、总体概况 (5)

（一）公司简介 (5)

（二）发展历程 (5)

（三）业务领域 (6)

（四）核心理念 (7)

（五）高管信息 (7)

二、公司治理结构 (9)

（一）股东大会制度 (9)

（二）董事会制度 (10)

（三）董事会专业委员会 (11)

（四）监事会制度 (15)

（五）轮值CEO制度 (16)

（六）独立审计师制度 (16)

三、轮值CEO制度分析 (17)

（一）提出的背景 (17)

（二）对轮值CEO制度的评价 (17)

四、员工持股制度 (18)

（一）员工持股的优点 (18)

（二）员工持股的缺点 (18)

五、公司治理的重要性 (19)

六、内部控制结构 (21)

（一）控制环境 (21)

（二）风险评估 (21)

（三）控制活动 (22)

（四）信息与沟通 (22)

（五）监督 (22)

七、内部控制制度存在的问题 (23)

（一）缺乏健康的内部控制环境 (23)

（二）信息的传递和沟通失效 (23)

（三）财务监管制度的不完善 (23)

（四）内部控制体系不完整 (23)

八．内部控制制度的建议 (24)

（一）建立健康的内部控制制度 (24)

（二）建立有效的信息传递和沟通 (24)

（三）提高财务监督力度 (24)

（四）制定和完善公司的内控体系 (24)

一、总体概况

（一）公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。

（二）发展历程

1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）香港公司的销售代理。

1989 年，自主开发交换机（PBX）。

1994 推出C&C08数字程控交换机。

1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。

2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。

2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。

2010年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。

2012年，当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。

2014年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。

2014年9月30日，华为计划在法国投资15亿欧元来开发智能手机。

2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，华为排名上升20个位次，至第50位。

2016年7月26日，华为消费者业务CEO余承东在深圳接受媒体采访时披露：2016年上半年，华为智能手机销售量6056万台，较上年增长了25%；营收为774亿元人民币，较上年增长了41%。

2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。

（三）业务领域

1. 运营商网络

营商网络业务，华为已经是世界第一。今年上半年，爱立信完成营收1063亿瑞典克朗，约合人民币819亿元；华为实现销售收入2455亿元人民币超出爱立信三倍。在前辈爱立信面前，华为已经是高不可攀的巨人。

2. 企业解决方案

企业解决方案业务，华为成为仅次于思科的世界第二。经过30年的发展，思科已经成为全球领先的网络解决方案供应商，坐上了全球网络交换机头把交椅的宝座。这块业务在华为的版图中，目前体量最小，但发展势头最猛，目标是在2019年做到100亿美元，而这些市场都需要从思科手里抢。

3.消费者终端

费者终端业务，华为成为世界第三。在消费者终端业务上，华为把目标定位苹果，三星不是其目标。原因很简单：在任正非眼里，三星档次不够，只有注重创新的苹果才是华为真正的竞争对手。

（四）核心理念

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职

业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。

（1）聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

（2）创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

（3）稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

（4）和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

（五）高管信息

董事会

从上表中可以看出，华为公司的董事会中的董事共有17人，按照《公司法》第五十四条规定：有限责任公司设董事会，其成员为3~13人，可以看出，华为公司在设置董事会的人数方面超出规定，可以做出适当的调整。

在监事会中设有监事8人，满足《公司法》中规定，有限责任公司设监事会，其成员不得少于三人。

除此之外，从上表格中也可以看出，华为公司的职员万飚，他及担任董事会成员，同时也是监事会的成员，显然这不满足要求，华为公司也可以做出相应的调整，从而能够更好的让监事会发挥监督的作用。

二、公司治理结构

（一）股东大会制度

1.华为股东大会简介

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。

持股员工代表和候补持股员工代表由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。目前持股员工代表会成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、宋柳平、周红、陈军、惠椿、彭中阳、李刚。

2.华为股东大会运作

2015年，持股员工代表会举行了1次会议，通过了关于年度利润分配、增资等议案。

（二）董事会制度

1.华为董事会简介

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司的监控机制并进行监督；

建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

董事会成员共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会成员包括董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。

2.华为董事会运作

2015年，董事会共举行了10次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、专业委员会成员构成及运作情况、薪酬激励等事项进行了审议和决策。

董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。2015年，董事会常务委员会共举行了12次会议。

（三）董事会专业委员会

董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

1.人力资源委员会

（1）人力资源委员会简介

人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保

证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

人力资源委员会主要职责包括：

在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；

整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；

组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；

各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导；

员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；

员工健康与安全的政策和日常管理指导；

人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

（2）人力资源委员会运作

人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管、各部门人力资源主管、相关领域专家列席。2015年，人力资源委员会共举行了12次会议，在人力资源战略管理、重大政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。

人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、李今歌、彭博、李山林。

2.财经委员会

（1）财经委员会简介

财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。

财经委员会主要职责包括：

对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；

对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏；

对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理；

审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议；

审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜；

审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果；

审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。

（2）财经委员会运作

财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2015年，财经委员会共举行了12次例行会议和2次专题会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。

财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、邹志磊、阎力大、姚福海、宋柳平、彭求恩、江西生。

3.战略与发展委员会

（1）战略与发展委员会简介

战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。

战略与发展委员会主要职责包括：

公司中长期战略规划(SP)、关键举措和年度重要目标的管理；

公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理；

公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理；

公司业务组合管理和范围管理；

公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；

公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理；

公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理；

对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。

（2）战略与发展委员会运作

2015年，战略与发展委员会共举行了12次例行会议和1次专题会议。在董事会确定的定位和职责指导下，沿着既定的战略目标，进一步深化了企业业务发展战略，增强了运营商业务产业发展布局，推进了消费者业务面向全球打造中高端品牌；在此基础上，继续致力于做大产业，布局未来，支撑公司面向未来长期发展。

战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。

4.审计委员会

（1）审计委员会简介

审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。

审计委员会主要职责包括：

审批年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果；

审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况；

审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；

审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；

监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；

批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。

（2）审计委员会运作

审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2015年，审计委员会共举行6次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动、反对腐败相关主题，审议并批准了年度内审计划、全球流程内控建设年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估（含财报内控）、地区部内控改进述职、流程架构和流程管理工作、内控Top问题改进进展等专题报告，通过员工反腐教育、重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

审计委员会成员共10名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为周代琪、任树录、李建国、尹绪全、田峰、宋柳平、易翔、李今歌、惠椿。

（四）监事会制度

1.华为监事会简介

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。

监事会成员由全体持股员工代表选举产生，目前共8名。监事会成员包括监事会主席梁华，常务监事周代琪、任树录、尹绪全，监事田峰、邓飚、宋柳平、易翔。

2.华为监事会运作

2015年，监事会共举行了3次会议，对公司财务状况进行了审视和评估，并听取了公司相关监督平台部门和海外子公司监督型董事会的汇报；对2014年

度董事、监事履职情况进行了评价。监事会成员列席了10次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。

监事会设常务委员会，常务委员会在监事会授权下开展工作。监事会常务委员会成员包括：梁华、周代琪、任树录、尹绪全。2015年，监事会常务委员会共举行了4次会议。

（五）轮值CEO制度

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2015年，每位轮值CEO轮值期如下：

胡厚崑：2014年10月1日~2015年3月31日

徐直军：2015年4月1日~2015年9月30日

郭平：2015年10月1日~2016年3月31日

（六）独立审计师制度

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

三、轮值CEO制度分析

（一）提出的背景

为了说明自己将不会让自己的子女接任公司职位，也为了改变公司以往那种领导指挥员工操作的现象，面对着自己即将退休的职业生涯，任正非提出了 CEO 轮值制度。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

（二）对轮值CEO制度的评价

1.轮值CEO制度的优点

CEO轮值制度很好回应了公众对于任正非会让自己的子女接任公司职务的

这一质疑，CEO轮值制度也不会让任正非自己一个人决定公司一切事物，这样我觉得轮流的制度相当于分散了一部分控制权，使公司更加民主化。他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO 是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO 成员在不担任CEO 期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。这对于当今各大公司频繁更换CEO的现象得到了很好的解决，轮值结束并没有退出核心层，而且这样可以使优秀的员工可以在不同的轮值CEO 下，持续在岗工作。不会被随意更换，使公司可以持续稳定的发展。

2.轮值CEO制度的缺点

采取这样的制度，一部分是分散了控制权，可是轮值CEO当值期间在解决的事，轮到下一位当值的CEO时，这个事情还没有解决完成，就可能还得原来处理的人继续处理，毕竟原来当值的CEO比较熟悉，所以我觉得并不能很清楚的划定CEO的当值时间。而且在职的CEO如果想要实施一个长期的项目，但因为自己轮值只有四个月，会使项目实施出现困难，在民主的同时决策的效率也会变得低下。而且轮值CEO的人选我觉得对公司的发展也有很大的影响。

四、员工持股制度

华为技术有限公司，它并不是一家上市公司，它才去的方式是员工持股，而这种员工持股有其优缺点，下面是关于员工持股的利弊分析：

（一）员工持股的优点

1.华为采取的员工持股计划使得公司与员工达到了双赢的局面。

华为推行大面积员工持股这种机制和制度，吸引、团结、粘合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说，正是这种制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奋斗者为中心的文化。”同时，员工还可以享受到公司净资产增加而带来的股份增值。

2.从公司角度看，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题。自2004 年开始至2011 年，华为控股工会和任正非两家股东新增持

股63.74 亿股，总计增资275.447 亿元。其中，2011 年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发17.35 亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037 亿元。华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，也为公司渡过一次又一次寒冬，融得了大量资金，支撑了公司连续多年的高速发展。对于融资环境处于劣势的民营企业而言，此举可谓一举两得。

（二）员工持股的缺点

1. 员工持股制度引发了外生于该体制的制度重组员工持股这种制度改变了股东、经理、雇员和工会之间的关系，由此影响了员工持股制企业中决策权的分配、报酬的占有权以及承受风险与负担成本之间的关系。

2.员工持股制度会产生特有的负面激励。

首先，使企业股本的筹集成本增加。其次，使通常的投资模式和资源配置发生变化。员工一般总是“风险厌恶者”，因为员工偏好于那种保证能在有限的时期内带来更多分红收入的经营方针，而不是那些能使企业长远利益最大化的策略。

3.员工持股制度会增加企业交易的费用和成本

首先，造成企业社会机会集合的收缩。其次，员工利益难以协调导致企业交易费用上升。由于员工的年龄、性别、背景不一，各种利益难免出现不协调的地方。另外，持股员工身兼“股东”和“职工”两个角色，可能发生角色对立，引发利益冲突。

4.持股制度使员工缺乏必要的风险分散

员工加入持股计划后,不但将自身的人力资本，而且将他们的相当一部分金融资本都投入了同一企业,使员工的资本投向过于集中，缺乏必要的风险分散。

五、公司治理的重要性

公司治理结构是现代企业制度的核心内容，它的合理与否是影响企业绩效的重要因素之一。良好的公司治理可以促进企业的股权结构合理化，加强企业的内部控制，降低企业的代理成本，增强企业的核心竞争力，提高企业的经营业绩，实现企业的可持续发展。

1．良好的公司治理是决定企业运作和发展质量的重要条件

国有企业建立合理的经济型公司治理结构，可以较好的理顺所有者、董事会和经理人员三者之间功能以及责、权、利关系，使得企业的各项决策都遵循科学思想，符合相应的法律法规所规定的程序，符合企业的发展目标。同时良好的公司治理结构可以使得国有企业自身的运作进入良性循环，企业的资源得到优化配制，效率提高，对增强其核心竞争力、提高经营业绩、实现可持续发展具有重要意义。

2．良好的公司治理有助于降低代理成本

良好的公司治理结构必然妥善处理政府-国家所有者-公司之间的关系，建立有效的委托代理机制，进一步规范委托代理制度，减少委托代理层次，简化委托代理程度，降低代理成本，提高企业的经济利益。同时加大人事制度改革，加快职业经理人市场的建立，使得企业的经理人员有来自于市场竞争的压力。进一步完善和强化对企业经理人员的激励和约束机制，通过薪酬设计，使得经理人员的薪酬的一大部分与企业的收入相挂钩，与市场相挂钩，使得经理人员的个人利益

最大化与企业的长远价值相联系。通过加强董事会和监事会的建设，强化其监督职能，引入外部独立董事，对经理人员的行为进行必要的约束。这样，当经理人员和企业的目标一致时，就可以提高效益，降低成本。

3．良好的公司治理结构有助于股权结构的合理化

国有企业要建立完善的公司治理结构，就要引入更多的非国有法人资本、境外资本和民间资本，降低国有股权在企业中的比例，促进企业股权多元化。随着国有股权比例不断降低，当其他的非国有股权拥有公司多数比例时，其将有足够的动机和积极性关注企业资产的使用效率，国有股权因此可以实现保值增值。同时国有产权不占控股地位，还可以间接强化国有产权的所有者约束，弱化其在公司治理结构中的不良效果。

4. 良好的公司治理结构有利于企业财务目标的实现

好的公司治理结构被当作增强经济活力，提高经济绩效的基本手段。现代企业管理理论认为，企业经营目标的实现是不同利益主体各自权益相互协调的结果。企业本身所含的利益主体的平等性和独立性要求治理结构主体之间也是平等独立的关系。股东至上的公司治理结构单纯追求股东权益最大化的财务目标，忽视其他利益主体的权益，最终将影响企业业绩和可持续发展。有利益相关者共同参与的共同治理结构强调现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展，只有其他利益相关者的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值的最大化，股东的财富也才能增加；而企业价值实现了最大化，各利益相关者的利益则都能有所增加。这样，公司财务管理达到了一种良性循环。

5．健全的公司治理结构是内部控制有效运行的保证

健全的公司治理又是内部控制有效运行的保证。内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。内部控制能否有效运行，与公司治理是否完善有很大关系。只有在完善的公司治理环境中，一个良好的内部控制系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性；反之，若没有科学有效的公司治理结构，无论设计如何有效的内部控制制度也会流于形式而难以收到既定效果。

华为企业的内控制度与风险管理

华为企业的内控制度与风险管理华为作为全球知名的电信设备和解决方案提供商，始终注重内控制度与风险管理的建立和实施。在当前全球竞争激烈的市场环境下，良好的内控制度和有效的风险管理是企业取得成功并持续发展的关键。本文将介绍华为企业的内控制度和风险管理措施，以期与读者共同探讨其在企业管理中的重要性和作用。 一、内控制度的建立与落实 华为企业秉持着“以客户为中心”的核心价值观，不断努力提高产品和服务的质量。为了保证内部运营的有效性和合规性，华为制定了严格的内控制度，并将其落实到各个部门和层级。 首先，华为建立了内部控制框架，确立了明确的核心目标和职责分工。公司管理层明确了内控的战略目标，并设立了专门的内控管理部门负责内控工作的规划、监督和评估。同时，各个业务部门也有相应的内控团队，以确保内部流程的规范运行。 其次，华为通过建立规章制度和流程标准，为内部各个环节提供了明确的准则和步骤。例如，华为制定了详细的财务管理制度，规定了财务报表的编制和审计流程，以确保财务信息的准确性和可靠性。此外，华为还制定了安全管理手册、人力资源管理手册等，帮助员工清楚了解公司的规章制度。 最后，华为通过内部培训和教育，提高员工对内控制度的理解和遵守程度。公司定期组织内控知识培训，帮助员工了解内部控制的重要

性和作用，并提供了内控自评工具，供各部门自行评估内部控制的有 效性。 二、风险管理的实施与监控 华为企业在全球范围内运营，面临着多元化的风险挑战。为了最大 程度地降低这些风险的影响，华为建立了一套完善的风险管理体系， 并将其纳入整个企业的运营流程中。 首先，华为进行风险识别和评估。公司设立了专门的风险管理部门，负责收集、分析和评估内外部风险因素。通过对供应商、合作伙伴、 市场竞争等方面的评估，华为能够及时发现和预防潜在的风险。 其次，华为制定了相应的风险应对策略和控制措施。根据不同的风 险级别和性质，华为建立了一套灵活的风险管理方针和方法。公司在 关键业务领域设定了风险容忍度指标，并且根据风险评估的结果，制 定相应的风险控制计划。 最后，华为进行风险监控与反馈。通过建立风险监控系统和预警机制，公司能够及时了解风险的发生和变化，并采取相应的措施予以应对。此外，华为还鼓励员工积极参与风险管理，设立了匿名举报渠道，以保护员工的合法权益。 三、内控制度与风险管理的重要性 华为企业的内控制度和风险管理对于企业的发展具有重要意义。首先，有效的内控制度能够提高公司运营的效率和准确性，保证财务信 息的真实可靠，提高决策的科学性和精确度。其次，健全的风险管理

华为公司内部控制与及风险管理

华为―我国上市公司内部控制与及风险管理 2019年，中华人民共和国成立七十周年，我们经历了很多，我们国家的很多很多优秀的企业也经历了很多磨难。有因为自身企业管理不到位而产生的亏损、资金链断裂的公司，也有因为美国与我们的贸易战而被针对，但一直自强不息，努力改革求发展的公司。在亚洲金融杂志中，某些中国公司被认可在公司治理方面有着骄人成绩，如腾讯、中国移动、中国联通、华为等。本文就对华为技术有限公司的企业风险管理、公司治理和内控方面的成功之处进行分析。 2019年是5G兴起的一年，作为中国乃至世界5G潮头的弄潮儿，华为通过对企业进行合理科学的管理，度过了一个个难关。华为技术有限公司于1987年创立，刚刚开始只有 十几个人，两万元的注册资本，经过了30年的发展与拼搏 努力，华为已经成为科技巨头、世界五百强、5G时代领头人，是目前世界上唯一一个未上市的世界五百强。 华为公司之所以能在30年里做大做强，不断创辉煌， 与他的企业风险管理和企业治理、内控有着直接的关系。 一、风险管理 在风险管理中，往往把危机形容为“严冬”。如何应对"严冬"，很多企业都有自己的方法。和很多企业“头痛医头，脚痛医脚”的应急性危机管理不同，华为的管理透露出常怀

“危机意识”的企业文化。华为在成长过程中是怎样"过冬"的？ 华为一直高度重视风险管理体系建设，据说，华为实施有效风险管理措施后预计每年能为集团减少至少约40亿元人民币的损失。当前，华为集团正在建设风险管理体系V2.0，华为企业风险管理部是公司CEO、CFO的强力助手，可以与各领域高管直接对话，部门主要职责包括：构建公司风险管理体系和框架，每年组织识别公司风险地图，统筹、协调各Risk Owner有效管控重大风险，保障公司战略目标和经营目标的实现；推动并把风险管理活动嵌入到公司战略规划和业务规划流程中（已实践了COSO 2017版的理念），实现风险管理也业务管理相结合；根据公司要求，对公司产生重大影响的企业级风险、国家风险开展专项风险管理项目；例行报告公司风险管控状况，确保所有重大风险被有效管控，实现重大风险管理的闭环；构建公司财务稳健管理体系撒，包括识别、评估公司经营风险，组织压力测试，建立财务预警机制等；依据已建立的管理制度和运作机制，针对运营、合规、突发事件等TOP风险进行管理，监督各Risk Owner进行事前、事中、事后的端到端管理，并通过测评及回溯机制进行闭环管理。 华为风险管理体系的目标是为支撑华为集团在复杂的 内外部环境和巨大的不确定性市场中有效控制风险，力求业

企业内部控制研究--以华为企业为例

企业内部控制研究--以华为企业为例 华为企业是一家全球领先的信息技术和通信解决方案供应商， 其内部控制的研究十分重要。华为企业一直致力于优化其内部控制，确保业务的可持续发展。本文将以华为企业为例，探讨企业内部控 制研究的相关问题。 一、内部控制的概念及意义 内部控制是企业管理的一个重要组成部分，它指的是为保障企 业运作过程中的合法性、有效性、安全性、准确性以及完整性而采 取的一系列控制措施。内部控制的基本目标是： 1.保障企业资产的安全性。 2.确保财务报告的准确性和可靠性。 3.促进有效的经营管理和风险管理。 二、华为企业内部控制的情况 华为企业一直致力于完善其内部控制体系，以确保在面临日益 复杂和多元化的市场环境时，能够持续稳定地发展业务。具体来说： 1.制定内部控制政策和流程，如审计政策、风险管理政策、内 部审计流程等。 2.分工明确，建立了风险管理、内部审计、合规等专业的内控 团队。 3.建立了风险管理、内部审计等内控机制，确保企业规范运作。 4.加强员工教育，提高员工内控意识，培养员工合规意识。 三、华为企业内部控制所面临的挑战和对策

虽然华为企业在内部控制领域取得了一定的成绩，但仍然会面临一些挑战，包括： 1.快速变化的市场环境和技术，可能导致内部控制体系失效。 2.管理层和员工的诚信问题可能导致内部控制体系失效。 3.海外业务的管理和风险控制可能面临一些困难。 针对上述挑战，华为企业采取了以下应对措施： 1.建立及时的运作机制，不断更新内部控制体系。 2.加强员工教育，提高员工道德素质和专业技能水平。 3.逐步完善海外业务管理体系，规范对外投资、并购等业务。 四、结论 华为企业的成功发展，离不开其完善的内部控制体系。探讨企业内部控制研究，旨在加强内部控制体系的意识和培养内控意识，以保障企业长期可持续发展。

华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析概要

华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析我第一次知道华为手机是在大一的时候,一个同学买了华为的手机,我拿着用了几天,那是我第一次接触智能手机,对它的印象自然就比较好,后来看到它的宣传语:不仅仅是世界500强,感到很惊讶,因为感觉华为在智能手机上面比不上三星等品牌,为什么是世界500强,所以就科普了一下华为这个品牌。 华为最早是做通信技术出身的,在那个年代,很多企业为了赚钱,进行了各种各样的变革,但是华为始终坚持着自己的乌龟精神,不被外界的花花草草吸引,坚持走自己的道路,一步步像乌龟一样走到今天,取得很大的成就是不容易的。华为从一开始就坚定自己的目标,并朝着目标不断奋斗,不管外界环境如何变化,华为也会想只乌龟一样慢慢爬。不改变自己的道路。华为的企业文化之一就是艰苦创业,在华为初创期,遇到各种问题与困难,华为人都坚持不放弃,正是因为华为经历了创业的艰难,所以更懂得珍惜和分享。在华为文化中,很重要的一条就是分享文化,现在的华为人不能忘了老一辈华为人辛辛苦苦打下来的江山,所以要将获得的收益分享给老一辈华为人。除了这些,华为还有服务文化,任正非曾说过一段朴素的话:“华为的钱都是客户给的,不为客户服务还能为谁服务?”身为华为人,要时刻以服务客户最终服务国家为目标,为了服务,还要时刻进行自我批判,只有坚持紫气批判,才能倾听,扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 华为建立了完善的公司治理结构,由董事会,监事会和股东会构 成,股东会是公司最高权力机构,对公司增资,利润分配,选举董事监事等重大事项作出决策;监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事会,高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督;董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重打事项进行决策。公司治理特色就是轮值CEO制度,独立审计师制度和员工控股制度。 华为是百分百由员工控股的企业,公司总裁任正非拥有公司百分之一点几的股份,其他股份由公司工会委员会持有。工会委员会也就是股权分配委员会,由全体在职持股员工选举产生持股员工代表,并通过持股员工代表行使有关权利,至今已有超

2020年华为公司治理结构(含清晰组织结构图)

2020年华为公司治理结构(含清晰组织结 构图) 股东会是公司最高权力机构，负责决策公司的增资、利润分配以及选举董事/监事等重要事项。董事会则是公司战略和 经营管理的决策机构，负责对公司整体业务运作进行指导和监督，并对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。监事会则主要负责内外合规监督，检查公司财务和经营状况，并对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 XXX实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在 轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司的生存发展负责。自2000年起，XXX聘用XXX作为独立 审计师，负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，并对财务报表发表审计意见。 XXX设立了基于客户、产品和区域三个维度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，负责公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度。其中，运营商BG和企业BG

是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度。消费者BG则是公司面向终端产 品用户的端到端经营组织，负责经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度。 此外，XXX还设立了产品与解决方案组织，面向运营商 及企业/行业客户提供ICT融合解决方案，负责产品的规划、 开发交付和产品竞争力构建，以创造更好的用户体验，支持商业成功。区域组织则是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 最后，集团职能平台是XXX聚焦业务的支撑、服务和监 管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

华为内部控制分析

华为内部控制分析 在现代企业管理中，内部控制是确保企业运作顺利，防范风险和保护 企业利益的重要手段之一、华为作为全球知名的电信设备供应商和智能手 机制造商，它的内部控制体系对于其业务的成功运营至关重要。 首先，华为在内部控制方面注重规范与程序的制定和执行。公司建立 了一系列的制度和流程，如审计制度、财务制度、合规制度等，以确保企 业各项业务的合法性和规范性。所有员工必须严格按照这些制度和流程进 行操作，实施各项控制措施。此外，华为还建立了内部审计和风险管理部门，定期对各项业务进行审计和风险评估，确保业务风险得到及时识别和 处理。 其次，华为注重内部控制的信息化建设。公司将信息技术与内部控制 相结合，建立了一套完整的信息化管理系统。这套系统在公司内部的各个 部门之间实现了信息共享和数据互通，提高了内部控制的效率和准确性。 同时，华为还通过集中化数据分析和监控来发现潜在的风险和问题，实现 了对内部控制进行实时监控和反馈。 再次，华为非常注重员工的内控意识和能力培养。公司通过严格的员 工培训计划和内控教育，提高员工对内部控制的重要性和实施方法的认识。此外，华为还鼓励员工积极参与公司内部控制的改进和完善，建立了内部 控制的持续改进机制。员工通过提出建议和反馈，不断改进和优化内部控 制体系，使其更加灵活和适应企业的发展需求。 最后，华为注重内外部合作伙伴的管理和控制。公司与各种供应商和 合作伙伴建立了紧密的合作关系，但同时也要求他们符合公司内部控制的 标准和要求。华为会定期对供应商和合作伙伴进行审计和风险评估，确保

他们的行为符合公司的道德和合规要求。此外，华为还与相关部门和组织 进行信息共享，加强外部控制和监管。 总之，华为在内部控制方面有着完善的体系和方法。通过规范制度和 流程、信息化建设、员工培训和持续改进、合作伙伴管理等手段，公司不 断加强对业务的监督和控制，保障企业的长期发展和可持续经营。这些内 部控制的措施和机制，为华为在全球市场上取得了良好的声誉和竞争优势。

华为内控—第四部分-主要经济业务内部控制

第五部份：主要经济业务内部控制

一、采购业务处理循环控制程序 采购业务包括商品、材料、行政事务用品等物资的订购、验收、入库、结算、付款等工作。采购业务的内部控制，包括整个定货、取得、结算循环。 1．一个有效的采购制度由以下几个方面组成 1-1 仓储部门编制请购单，经存货控制部门核准后，仓储或者存货控制部门编制核准请购单，将请购单送至采购部门，请购单连续编号并将副本归档，与采购部门 编制的订购单、仓库的验收单进行核对。 1-2 采购部门收到请购单后，将确定应订购的项目、选择适当的供应商以及货物的品质和价格，然后签发一份连续编号的订购单以订购货物，并将订购单副本送仓储、验收和财务部门。 1-3 验收部门应独立于采购部门，收到货物时与订购单进行核对，清点及检查货物 (在这一过程中应有质量检验)，所有收到的货物皆应编制验收单，这些文件必须编号并及时将副本送至财务、采购和仓储部门。 1-4 财务部门收到验收单，应与订购单、供应商发票等进行数量、价格、折扣等核对，从而确定对付款项等，据此登记入帐。 1-5 仓储部门收到验收单后，对货物进行归类放置与整理，登记货物吊卡、明细帐，财务定期与之进行帐实核对。 2.采购环节的控制要点 2-1 申购阶段 仓储部门在编制采购申请时，应结合库存货物满足生产需求的程度以及合理的库存量，即最佳经济定货量来编制。非生产用物品的申购应结合费用考核的办法以获得批准。 2-2 订购阶段 从申购到订购，采购部门应对所要订购的项目，选择适当的供应商对其信用、价格、质量、交货期、货款结算方式等内容进行评定，然后签定合同(即订购单)，登记备查簿。对这一过程的指定审批人是指在特定金额范围内指定的人员，超过特定金额的采购必须经特殊授权。 2-3 验收阶段 验收过程中应核对订购单，审核所收货物是否系所订购货物，以及到货数量是

华为的治理结构和组织结构

华为的治理结构和组织结构 华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商， 致力于为全球用户提供创新的通信设备和解决方案。作为一家世界知 名的企业，华为的治理结构和组织结构备受关注。本文将从这两个方 面对华为的治理和组织结构进行探讨。 治理结构 在华为的治理结构中，董事会是最高决策机构。董事会成员包括 董事长、执行董事和非执行董事。董事会是负责制定公司战略、决策 重大事项和监督公司管理层的工作。董事会成员经过严格的选拔和评估，必须具有丰富的管理经验和业内知识。 此外，华为还设立了监事会和董事会监事长，作为对董事会的监 督机构。监事会成员由公司内外部人士组成，负责监督公司经营管理、财务状况等。监事会与董事会之间相互制衡，确保公司决策的合理性 和透明度。

对于华为而言，坚持科学决策、权威决策是公司发展的关键，治理结构的完善和稳定对公司的长期发展具有至关重要的作用。华为的治理结构是公司成功的重要保障，也是公司良好经营的保障。 组织结构 华为的组织结构设计紧密围绕着公司的业务目标和战略进行。在华为的组织架构中，采取了分布式管理的模式，以便更加灵活地适应不同国家和地区的市场需求。总部设在中国深圳，全球设有多个地区总部和分支机构。 根据公司规模和业务需求，华为将自身组织划分为若干个业务部门、职能部门和地区分支机构。其中，业务部门主要负责公司核心业务的开发和营销，包括运营商业务、企业业务、终端业务等。职能部门则提供支持和服务，包括人力资源、财务、法务、市场营销等。地区分支机构则负责开拓当地市场，为当地客户提供服务。 在华为的组织结构中，各个部门和分支机构之间采取了平级管理和分权管理的方式，使得公司的决策更加灵活和高效。此外，华为还重视团队合作，推崇“以客户为中心，团队为本”的经营理念，鼓励员工之间的合作和协作。

华为公司内部控制问题及对策

华为公司内部控制问题及对策 引言 华为作为一家全球知名的科技公司，其内部控制问题一直备受关注。本文将从多个方面探讨华为公司内部控制问题，并提出相应的对策。 内部控制问题 1. 职权滥用 在一些情况下，华为公司的高层管理人员存在职权滥用的问题。例如，他们可能滥用自己的职权，进行腐败活动，或者以不当的方式处理公司的资源。 2. 财务管理不规范 华为公司的财务管理存在不规范的问题。很多员工可能没有遵守财务规章制度，或者存在操纵财务报表的情况。 3. 数据安全问题 作为一家科技公司，华为需要处理大量的客户数据和公司机密信息，但其数据安全措施不够严密。数据泄露、黑客攻击等问题可能会给华为带来巨大的损失。 4. 知识产权保护不力 华为作为一家技术驱动的公司，其知识产权的保护至关重要。然而，公司内部并没有严格执行知识产权保护政策，导致知识产权被他人盗取或侵犯的情况时有发生。

对策建议 1. 建立有效的内部控制审计机制 华为应建立一个独立的内部控制审计机制，对公司内部的各个环节进行全面的审计。通过审计，可以及时发现职权滥用、财务管理不规范等问题，以便及时解决。 2. 加强内部培训和教育 华为应加强对员工的内部培训和教育，提高员工的意识和认识。特别是在财务管理和数据安全方面，员工应接受相关培训，了解有关规章制度，并遵守相关规定。 3. 完善数据安全保护措施 华为需要建立完善的数据安全保护措施，包括加密技术、权限管理、数据备份等措施。同时，公司应建立专门的安全团队，负责监督和应对可能的安全威胁。 4. 强化知识产权保护措施 华为应加强对知识产权的保护，包括加强专利申请、侵权追诉等方面的工作。同时，公司可以考虑与其他公司或组织建立合作关系，共同维护知识产权的安全。 结论 华为公司内部控制问题是一个复杂的问题，需要从多个方面进行分析和解决。通过建立有效的内部控制审计机制、加强培训和教育、完善数据安全保护措施以及强化知识产权保护措施，华为可以有效解决内部控制问题，保障公司的稳定发展和可持续经营。

华为公司内部控制问题及对策

华为公司内部控制问题及对策 华为作为一家全球领先的科技公司，其内部控制是公司经营和未 来发展的重要基石。公司内部控制的困境会直接影响到公司的经济效 益和发展前景。近年来，华为公司虽然快速发展，但也面临一些内部 控制问题，下面将简要分析其问题和对应的对策。 问题一：雇员管理不善 在华为公司中，员工数量庞大，且公司对员工的管理存在困难。 有时公司管理者并未及时发现员工的一些管理问题，或是处理不当， 造成一些企业损失。如公司内部存在员工索贿等问题，严重影响公司 声誉和纯洁形象。 解决对策： 一是建立健全的雇员管理体系，加强对员工的教育、培训、管理 和监督，提高员工的工作素质和职业道德。二是建立一套完整的奖惩 机制，纠正过错，给予奖励，使员工在奖惩面前更加明确自己的责任，促进企业的稳步发展。

问题二：缺乏一套完善的流程规范 在企业内部，流程规范是企业安定发展的重要保障，在华为公司中，由于各项业务的不断增加和拓展，公司内部流程规范较为混乱，存在许多工作流程模糊、运作不规范的情况。影响公司日常管理和运作。 解决对策： 一是建立内部流程规范，设定明确的规章制度，制定详细的工作流程，确保每个工作环节规范有序地进行。二是加强流程管理，建立流程评价机制，按照评价结果对流程进行不断完善。同时，应严格实行内部流程规定和制度，确保流程规范化运行，提高工作效率和真实性。 问题三：信息交流及意识不足 在华为公司内部，由于业务领域和员工人数的不断增加，信息沟通、交流及意识问题变得尤为重要。在信息交流不到位的情况下，会出现一些误解和错误，严重影响判断和决策的准确性和效率。 解决对策：

一是让员工了解公司目标和价值观念，让每个员工形成正确的内部文化价值观念，使公司内部坚实且有效地团结在一起。同时，要完善公司的内部信息系统，提高工作效率，全员保持沟通，尽量避免因为信息或误解引发内部矛盾。 华为公司是由一群有梦想的人组成的团队，具有超常的创新力和魄力。通过解决上述控制问题，不仅可以消除企业内部潜在的管理难题，从而帮助该公司在整个市场发展中发挥更大的竞争优势，同时也可以提升员工对企业的价值感，增强员工对工作的投入和忠诚度。

企业内控太难看看华为的内部控制制度流程太牛了长见识了

企业内控太难看看华为的内部控制制度流程太牛了长见 识了 华为是全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其内部控制制度和 流程被广泛认为是业界的典范之一、华为在建立和完善内部控制制度方面，秉承着严谨、高效和规范的原则，通过科学合理的管理模式和控制机制， 保障了公司业务的可持续发展和风险的有效控制。 首先，华为注重内部控制制度的设计与建设。公司设立了内部审计部门，负责对公司各项业务的监督和审计工作，同时还设立了风险与合规管 理部门，负责制定和实施公司的风险管理和合规规定。内部审计部门通过 定期的审计，发现和纠正潜在的风险和问题，确保公司的运营合规和稳定。风险与合规管理部门则负责通过制定和完善公司的合规政策，确保公司的 业务活动符合法律法规和公司的内部规定。 其次，华为建立了完善的内部控制流程。公司采用了多层次的控制机制，确保了业务活动的有效管理和监督。首先，华为通过设立业务部门、 财务部门和内部审计部门的合理分工，实现了权责分明和各司其职。业务 部门对具体业务活动的开展进行管理，财务部门负责财务报表的编制和管理，内部审计部门则对各个业务部门和财务部门的工作进行审计和监督。 此外，华为还建立了严格的审批程序和规范的权力流转机制，确保重大决 策的合理性和合规性。 再次，华为注重人员培训和意识提升。公司不仅对内部控制制度进行 了全面的培训，还为员工提供了相应的培训课程，提高员工的合规意识和 风险管理能力。在华为，内部控制责任不仅仅局限于内部审计部门和风险 与合规管理部门，每个员工都有责任履行内部控制职责，确保自己的工作

符合公司的内部控制要求。公司还定期举行内部控制意识宣传活动，通过 案例分享、培训和奖惩机制，增强员工的内控意识。 最后，华为注重信息技术的应用和创新。公司积极引入信息技术工具，优化内部控制流程，提高工作效率和监督效果。华为利用信息系统梳理和 管理公司的各类流程和制度，降低了人为操作的风险和错误率。同时，公 司还采用数据分析技术对公司的内部控制情况进行监控和分析，及时发现 和纠正潜在的问题和风险。 总之，华为的内部控制制度流程在业界备受赞誉，其严谨、高效和规 范的管理机制和创新的信息技术应用，确保了公司的业务活动符合法律法 规和公司的内部规定，实现了风险的有效控制和业务的可持续发展。华为 以其优秀的内控制度成就了公司的全球领先地位，并为其他企业树立了榜 样和参考。

公司治理和内部控制

公司治理和内部控制 一、引言 公司治理和内部控制在现代企业管理中占据着重要的地位，对于保 障公司利益、提高经营效率、防范风险具有重要意义。本文将从公司 治理和内部控制的定义和作用出发，论述其关系、原则以及在实践中 的应用。 二、公司治理的概念和作用 1. 公司治理的概念 公司治理是指管理者与股东、董事会、监事会等利益相关方之间的 权力关系，以及如何合理分配企业资源、制定决策、监督和约束管理 者行为的一系列制度安排和管理机制。 2. 公司治理的作用 公司治理对于企业的健康发展和长期盈利能力具有重要作用。首先，公司治理可以保障股东权益，维护企业的良好形象。其次，有效的公 司治理可以提高企业的透明度和规范性，促进内外部资源的合理配置。最后，公司治理可以减少公司内部的管理风险，提升企业的经营效率。 三、内部控制的概念和要素 1. 内部控制的概念

内部控制是指企业为实现经营目标，在风险管理和内部监督的基础上，设置一系列制度和控制措施，以提高企业经营活动的效率、规范 性和可持续发展能力。 2. 内部控制的要素 （1）风险管理：明确风险的来源和性质，采取相应的预防和控制 措施。 （2）内部监督：建立合理的监督机制，包括职责分工、内部审计 和风险监控等。 （3）内部信息的交流和共享：确保企业各部门之间信息的及时传 递和共享，促进决策的准确性和决策者的责任追究。 四、公司治理与内部控制的关系 公司治理是内部控制的基础和核心，二者相辅相成、相互作用。公 司治理提供了制度环境和框架，为内部控制的设计和实施提供了依据。而内部控制则为公司治理的有效性提供了保障，使得公司治理能够得 以贯彻和落实。 五、公司治理和内部控制的原则 1. 透明度原则：公司治理和内部控制应该保证信息的透明、真实和 及时，便于股东和利益相关方了解企业的经营情况和决策过程。 2. 责任追究原则：公司治理和内部控制应追求明确的责任制度，确 保管理者的决策行为得到监督和追责。

公司治理结构对企业绩效的影响——以华为公司为例

公司治理结构对企业绩效的影响——以华为 公司为例 随着现代经济的不断发展，企业的治理结构备受关注。一个好 的治理结构可以保障公司的长期利益，促进公司的持续发展和成长。然而，不同的治理结构对企业的绩效产生着不同的影响。本 文将以华为公司为例，从公司治理结构对企业绩效的影响的角度 探讨与分析。 1. 公司治理结构对企业绩效的影响 治理结构是公司开展业务的基础，直接影响企业的运营和发展。公司的治理结构按照不同的划分方式可以有不同的分类。细分治 理结构的划分方式比较多，如股权结构、董事会结构、股东会结 构等。然而，不管怎么划分，公司的治理结构一定与其业绩、发 展及长期价值密切相关。 良好的公司治理结构能够反映公司的核心价值、企业文化、企 业信仰及发展战略等，有助于增强企业的内部团结力和凝聚力， 促进其长期发展和成功。因此，公司治理结构与企业绩效的关系 是较为紧密的。接下来，结合华为公司，解释公司治理结构对企 业绩效的影响。 2. 华为公司治理结构的演变

华为公司的成功之路，一个非常重要的因素便是其不断进化的治理结构。作为中国最大的通信设备制造商之一，华为公司在过去几十年的经验中逐渐发展出了多种治理结构。公司的治理结构基于其传承的管理理念、企业文化以及社会价值。 在早期，公司的治理结构以创始人任正非及其家族掌控。和讯财经网(新浪财经)报告显示，2003年，华为公司的制度结构目前可分为家族制、专业制、股份制三种结构。家族制主要是由许多家族本身拥有华为的股权，由公司的创始人及其家族成员控制着公司的最终控制权。专业制以职业经理人为中心，执行董事会和总裁制的决策，专责日常经营和管理。股份制成为公司借助资本市场发展的重要方式，由股东委派和代表出席股东大会，对经营情况进行监督。 此外，华为公司建立了由董事会、监事会和总裁办公会构成的三重管理制度。从中可以看出，在公司治理结构方面，华为公司一直以来重视专业化、制度化、标准化、透明化等管理方式，力求在治理结构创新上不断提高和完善。 3. 治理结构对企业绩效的影响 华为公司的治理结构经历了较为不断的演变，同时这种演变也对公司的业绩产生了不同的影响。治理结构的一项重要功能是维护公司的长期发展和价值。华为公司治理结构的优化，注重专业化和透明化，使得公司的决策更加科学、规范和有效，加强了公

华为管理制度

华为管理制度 华为是一家全球领先的信息技术解决方案供应商，其管理制度也备 受瞩目。华为公司的管理制度在业界有“三重奏”之称，即以公司治理制度为基础，以组织架构制度为框架，以业务流程制度为支撑，构成了 华为公司的管理制度体系。 公司治理制度 华为公司治理制度是公司发展的基础和保障。这个制度包含了公司 的各种管理和监管职能、各种规章制度，以及对公司执行的落实和确保。华为公司治理制度的主要内容包括六大方面： 公司章程 公司章程是公司发展的基石。它规定了公司的基本性质、组织形式、经营范围、管理制度、利润分配和目标等。华为公司章程设置了公司 股权结构、股东权利、公司组织架构和权责分配等，保证了公司向规 范化、科学化、法治化方向发展。 监督委员会 监督委员会是企业内部监督机构。华为公司的监督委员会由三名非 执行董事和一个薪酬和认证委员会成员组成，主要职责是监督公司的 管理、评估公司表现和提出意见和建议。监督委员会进一步保证了公 司治理结构的科学性和监管形式的规范性。

董事会 董事会是公司的最高权力机构。华为公司董事会的成员包括董事长、执行副董事长、非执行董事和独立董事等，主要职责是决策公司的重 大问题，并对公司行为进行监督。 管理制度 管理制度是华为公司的基本管理规范和框架，也是公司实施公司治 理的重要组成部分。华为公司的管理制度包括管理程序、管理手册和 管理标准。通过管理制度的完善性和实施性，华为公司的管理水平不 断提升。 职务分级制度 华为公司的职务分级制度规定了公司的各种职务的级别和范围。这 样做的目的是制定明确的职责分工和工作范围，并为公司员工的提拔 和晋升制定了明确的标准，同时也为员工的职业生涯规划提供了科学 的依据。 利润分配制度 华为公司的利润分配制度是公司资本积累与利润分配保障的核心。 这个制度规定了公司与股东之间的分成比例、利润的计算方式等，保 障了公司的运作与发展。

华为公司治理及内部控制

华为公司治理状况分析

目录

一、总体概况 (5) （一）公司简介 (5) （二）发展历程 (5) （三）业务领域 (6) （四）核心理念 (7) （五）高管信息 (7) 二、公司治理结构 (9) （一）股东大会制度 (9) （二）董事会制度 (10) （三）董事会专业委员会 (11) （四）监事会制度 (15) （五）轮值CEO制度 (16) （六）独立审计师制度 (16) 三、轮值CEO制度分析 (17) （一）提出的背景 (17) （二）对轮值CEO制度的评价 (17) 四、员工持股制度 (18) （一）员工持股的优点 (18) （二）员工持股的缺点 (18) 五、公司治理的重要性 (19) 六、内部控制结构 (21) （一）控制环境 (21) （二）风险评估 (21) （三）控制活动 (22) （四）信息与沟通 (22) （五）监督 (22) 七、内部控制制度存在的问题 (23) （一）缺乏健康的内部控制环境 (23) （二）信息的传递和沟通失效 (23) （三）财务监管制度的不完善 (23) （四）内部控制体系不完整 (23) 八．内部控制制度的建议 (24) （一）建立健康的内部控制制度 (24) （二）建立有效的信息传递和沟通 (24) （三）提高财务监督力度 (24) （四）制定和完善公司的内控体系 (24)

一、总体概况 （一）公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。 华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。 （二）发展历程 1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）香港公司的销售代理。 1989 年，自主开发交换机（PBX）。 1994 推出C&C08数字程控交换机。 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。 2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。 2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。