企业精益人力资源管理培训课件

第十二章企业精益人力资源管理

人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，其中包括人力资源的预测与规划，岗位分析与设计，人员的招聘录用、合理配置和使用，以及对人员的智力开发、培训、合理的薪酬、调动人员的工作积极性等。

精益人力资源管理就是按照精益管理的原理和方法体系对人力资源进行管理，实现以相对较低的人力资源成本，以员工的高质量工作，快速的达成人力资源管理目标的人力资源管理模式。

精益人力资源管理怎么就能以较少成本的人力资源投入，以员工的高质量工作，快速达成人力资源管理目标呢？这首先要源于精益人力资源管理的思想和战略。

第一节企业精益人力资源管理的思想和战略

一、企业精益人力资源管理的思想

与精益战略思想一样，精益人力资源管理思想就是企业只要杜绝了人力资源管理中的无价值活动，就能实现人力资源系统的价值最大化，也才能为企业价值最大化目标的实现提供可能性。企业人力资源管理思想实现企业人力资源系统价值最大化的原理与企业精益战略思想实现企业价值最大化的原理相同，请各位读者参考阅读第二章企业战略的精益化之第二节企业战略思想的精益化。

企业人力资源管理中有哪些无价值活动呢？

首先，人力资源管理中最大的无价值活动是组织不当。组织就是把与组织相关的人通过利害暨制度的安排，形成人与人之间的某种关系，并最终表现为组织的某种功能。组织主要包括组织结构和职责体系的确定。组织结构不同，组织就表现为不同的功用。如钻石和石墨都是由碳原子构成的，但由于碳原子之间的联系方式不同，钻石为金刚石结构，石墨为平面网状结构，一个是自然界中最坚硬的切割物，一种是工业润滑剂。一个企业的组织结构不当，员工数量和员工素质即使与其他企业没有不同，但表现出来的组织竞争力却差得很大。组织结构不当，企业便无法取得竞争优势，企业的人力资源投入也就无法获得应有的回报。职责不清，自然会带来组织的混乱而无法发挥组织的功效，同样人力资源的投入也无法获得应有的回报。因而，人力资源管理中最大的无价值活动是组织不当。

其次，用人不当是人力资源管理中位居第二位的无价值活动。用人不当包括两个方面，一是指企业用的人不适合岗位的要求，二是指用的人没有尽其才能。用的人不适合岗位的要求，自然就无法把工作干好，也就肯定给企业带来损失了。用的人没有尽其才能，自然是一种人力资源损失。

第三，员工工作与生活不当也是人力资源管理中的无价值活动。员工工作不当，犯错误就会给企业带来损失，企业自然就无法低投入、高质量地达成人力资源管理目标。虽然企业不应干涉员工的生活，但员工生活不当，也会给企业带来损失。比如员工参与犯罪会给企业带来声誉的负面影响，员工生活不检点会把某种不利的身心状态待到工作中，等等。因此员工的工作与生活不当都是企业无价值活动产生的重要原因。

最后，企业文化不精益是人力资源管理中无价值活动产生的最基本根源。企业文化是企业主流的价值观念和主流的行为方式的总和。如果企业的主流价值观念不精益，主流的行为方式不精益，企业自然就无法精益起来。

二、企业精益人力资源管理的战略

如何杜绝人力资源管理中的组织不当、用人不当、员工工作与生活不当呢？这就需要：在恰当的时间，通过恰当的组织、恰当的用人、员工的精益培养和企业精益文化的塑造，最终达成以较低成本的的人力资源投入，以高质量的员工工作，获得最大的人力资源管理效果。以上所描述的就是精益人力资源管理的战略，也可以称为JIT人力资源管理。

JIT人力资源管理就是企业人力资源管理战略的精益化，也就是精益人力资源管理的战略。

要实现JIT人力资源管理就需要：选择恰当的组织结构，恰当用人,精益型管理人员培养和企业精益文化建设。

第二节选择恰当的组织结构

企业的组织结构大体上有直线-职能制、事业部制、矩阵组织形式、模拟分权管理组织形式、中国象棋式、双太子式、无线扁平式、网络式和倒金字塔式。

一、直线-职能制

直线-职能制又称“生产区域制”或直线参谋制。这是在“直线制”和“职能制”的基础上发展起来的一种组织形式。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，分别从事专业管理，是各级领导的参谋或助手，对下级同业务职能机构进行业务指导。它把企业管理人员分为两类：一类是行政指挥人员，对下级进行指挥，对该单位工作直接向上级负责；一类是职能管理人员，他们是各级领导的参谋、助手。这种组织形式既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导者统一指挥，避免多头领导，吸取了直线制和职能制的优点。它的缺点是横向协调困难。

此种组织结构适合于单一产品的小型组织。

二、事业部制

这是目前国内外大型企业集团普遍采用的一种组织结构，其特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区的不同，建立经营事业部。这些事业部在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，都对公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上也拥有较大的自主权。

事业部制实行“政策制定与行政管理分开”的原则。总公司主要负责研究和制定公司的各种政策、总目标和长期计划，并对各部的经营、人事、财务等实行监督；各事业部则在总公司的政策、目标、计划的指导和控制下，发挥自己的主动性，并可以根据自己生产经营活动的需要设置组织机构。

事业部制的优点是：(1)有利于总公司领导层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构。

(2)有利于加强事业部领导者的责任心，发挥其积极性和主动性，增强适应能力。(3)有利于提高经济效益。由于事业部实行独立核算，自负盈亏，促使各事业部都去开发市场，研究市场需要有利可图的新产品，调整产品生产结构，以适应需求变化。(4)有利于培养和考察管理人员。它能使各事业部领导者从公司整体出发来组织本部门的各项管理业务，使管理人员的领导素质得到培养和提高，同时，也便于对他们进行考核。

事业部制也有缺点，一是职能机构重叠，管理人员多；二是不利于事业部之间的横向联系。

此种组织形式适合多产品、多区域的大型组织。

三、矩阵组织形式

这是把多个管理部门按横行纵列组合成长方形矩阵结构。这种组织形式中的每个管理

人员要接受所属部门的垂直领导，又要接受横向部门的领导，既加强了部门间的横向联系，提高了工作效率，同时把不同部门的人员组织在一起，有助于沟通信息和激发创造性，有利于专项工程或新产品的开发试制。但这种组织形式易形成双重领导、部门之间关系复杂、职责不清等弊端。

此种组织适合项目型组织。

四、模拟分权管理组织形式

这种组织形式，是把企业分成若干模拟存在的“责任单位”，并视他们为相对独立生产经营者，给予一定的自主权。各责任单位之间进行内部交易，结转划拨，实行“内部结算”制，各“责任单位”负有模拟性的盈亏责任。这种组织形式的优点是有利于调动这些“单位”的积极性和主动性，缺点是管理比较复杂。

此种组织适合在一些生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性强的企业，既不宜采用直线-职能制的组织形式，又不宜采用事业部制的组织形式。

五、中国象棋式

这是本书作者根据中国国情研究并提出的中国企业快速发展壮大成为世界级大型企业的组织类型。如图12.1。

海尔就是采用此种模式，首席执行官张瑞敏是统帅，总裁杨绵绵是首相，有众多企业内外的谋士（顾问），各军种-车马炮（领兵大将、高级专业管理人员和高级专业人员）齐全。

此种组织结构适用于图谋快速发展成为世界级规模和水平的企业。

统帅（董事长） 谋士（战略规划）（内外） 大将（事业本部长） 将（事业部长） 首相（总裁）

大将（事业本部长） 大将（事业本部长）

将（事业部长） 将（事业部长） 车、马、炮等 匠（各种专业人才） 车、马、炮等

匠（各种专业人才） 车、马、炮等 匠（各种专业人才） 车、马、炮等 匠（各种专业人才）

图12.1中国象棋式组织形式

（六）双太子式

双太子式是本书根据中国国情研究并提出的中国企业快速发展壮大成为世界级大型企业的又一组织类型。如图12。

联想集团就是采用此种模式，“皇帝”就是柳传志，杨元庆和郭伟是两个太子。两个太子通过拼命发展自己所分管的产业，以通过业绩来争夺皇位而把各自分管的集团公司快速发展起来。最后皇帝择优选一个为新皇帝，老皇帝转为太上皇。

此种组织适合于一把手年龄偏大、心气很大但血气不足的企业，也适用于一把手很忙顾不上经营的企业。

图12.2 双太子式组织形式

（七）无限扁平组织形式

无限扁平组织形式是一种适合信息社会的企业组织形式。信息网络的发展使得企业可以通过信息中心无限地扩大有效管理下属的人数，这样企业就不再存在传统的金字塔层级结构了，组织结构也就无限扁平了。

皇帝（董事长） 将（事业部长） 大太子（下属第一集团总裁） 将（事业部长） 将（事业部长） 将（事业部长） 车、马、炮等 匠（各种专业人才） 车、马、炮等

匠（各种专业人才） 车、马、炮等 匠（各种专业人才） 车、马、炮等 匠（各种专业人才）

二太子（下属第二集团总裁）

在“无限扁平”的组织结构中，直线管理人员极少向下属员工发号施令，管理部门变成员工的信息来源，成为整个企业内部沟通活动的协调机构或员工的问询处。各个基层单位与公司总部联机，并不是为了向公司总部管理人员请示汇报，而是为了从公司总部获取特殊信息，以便更好地做好经营管理工作。计算机控制的中央问询系统不仅可指导简单、重复、常规的经营活动，例如快餐馆的经营活动。也同样可指导人员推销、新闻报道、飞机驾驶、经纪活动等工作。

“无限扁平”组织形式的主要特点是各个基层单位可在限制性条件或决策规则的约束之下独立经营，企业内部的沟通主要是各个基层单位与总部信息中心之间的相互沟通或各个基层单位的内部沟通，各个基层单位之间的横向联系并不重要，甚至并不存在。

企业采用“无限扁平”组织结构，可减少管理层次，降低行政管理费用，提高管理效率和劳动生产率。在这类组织结构中，无数员工或无数基层单位可直接向标准位管理人员请示汇报；管理人员可使用计算机和通信系统，安排员工工作时间，指挥大批员工工作，为员工提供信息和反馈；管理人员可使用实时联机监控系统，加强质量管理工作和劳动生产率考核工作；第一线人员有更大决策权力，可完成传统组织结构中由中层管理人员负责的大部分工作任务。因此，传统工业组织结构中的许多管理层次就可以完全取消。

无线扁平组织结构适合许多服务性企业。例如，快餐公司的采购中心可为几百个快餐馆订货，一个通信卫星跟踪系统可指挥并协调世界各地无数飞机的客运工作或无数集装箱船的货运工作。

(八)网络组织形式

网络组织形式是适应网络社会的又一组织形式。如果高度分散经营的基层单位必须经常直接联系，企业会采用网络组织形式如图12.3所示。

图12.3 网络组织形式

在网络组织结构中，不存在或几乎不存在正式的权力机构或“发号施令”等级层次。各个基层单位(网络节点)相互提供信息。除此之外，各个基层单位完全独立经营，跨国科研、诉讼、投资银行业务、审计、咨询、技术开发等合作项目的组织形式与真正的网络组织形式非常接近。在这类组织结构中，各个独立的基层单位基本上掌握整个组织积累的全部知识。在大部分时间内有很大自主权，不必接受正式权力机构的管辖。如果这类组织有一个中央机构，这个中央机构并不产生信息，而是从各个基层单位收集信息，为各个基层单位交换信息。在各个基层单位，可能存在有限的几个管理层次。如果各个基层单位必须接受中央权力机构的领导，这个权力机构往往是一个特设委员会、特别工作小组或协调委员会。

在网络组织结构中，各个基层单位有很大自主权。然而，要提高整个网络的经营效率，各个基层单位必须保持密切的联系，相互交换信息，共享资源。

网络组织结构具有小型、灵活、高度分散经营等特点。许多企业为了充分利用自己的智力才能，以较少量投资，获取较高投资收益率，都尽力寻找世界上最杰出的联营单位，委托其他企业或个人完成一部分工作任务，以便减少本企业经营风险，减少本企业成本费用，更迅速地为顾客提供更优质的产品和服务，提高顾客的消费价值。越来越多的企业既不搞大而全，也不搞小而全，既充分发挥自己的专长，又充分利用其他企业或个人的专长。因此，采用网络组织形式的企业将进一步增加。

网络组织形式和“无限扁平”组织形式有明显的区别。在网络组织结构中，所有基层单位都由通信网线路联结起来，相互之间的沟通更加密切。然而，各个基层单位都相当独立，主要按照共同商定的目标或业绩标准，进行经营管理。网络基本企业和各个合作企业不存在上下级权力关系。各个合作企业可自筹资金，为不同的客户服务，甚至为网络基本企业的直接竞争对手服务。

奎因认为，如果各个基层单位的专业知识和技能非常重要，基层单位之问或基层单位与网络基本之间的联系主要是间断性信息联系，或者基层单位经营灵活性和创造性比基本单位的效率更重要，网络组织形式就比较有效。

不少企业管理学家认为这类组织形式将是企业的主要组织形式。

近年来，在计算机软件开发、出版、生物技术、建筑、投资银行等行业里，出现了一大批网络式联营集团。在这些网络中，各个知识密集型联营单位基本上独立经营，充分发挥各自的专长，集中精力做好某一项或某几项工作，例如采购、设计、生产、装配、广告、销售、维修等工作。信息和市场需求是将各个联营单位联结起来的主要纽带。与大型企业网络组织中的基层单位相比较，各个联营单位的规模较小，更专业化，经营活动更灵活。虽然各个联营单位高度分散经营，联营集团仍然可根据成员单位的需要，在一定程度上协调和控制成员单位的经营活动。

(九)“倒金字塔”（ T型）组织结构

对顾客来说，服务人员是服务性企业的代表。服务性企业必须依赖第一线服务人员向顾客表明本企业的特殊能力，为顾客提供优质服务，使本企业取得竞争优势。然而，在传统的组织结构中，服务人员却处于整个企业的最底层。现在，不少管理人员已经认识到一线服务人员是本企业最重要的员工，所有直线管理人员、操作系统、辅助人员都必须为一线服务人员提供优质服务。因此，管理人员要重新设计企业的组织结构，采用“倒金字塔”。如图12.4所示的“金字塔”和“倒金字塔”组织结构。

图12.4 倒金字塔组织形式

与传统的组织结构相比较，“倒金字塔”组织结构有以下5个特点。

1．从金字塔组织结构转变为倒金字塔组织结构，管理层级顺序发生变化在传统的组织结构中，高层管理人员远离服务工作第一线，很难为服务工作做出正确、及时的决策。“倒金字塔”组织结构，高层管理部门不再是金字塔组织结构的最高一个层次，也不再是决定服务性企业竞争策略能否成功的一个层次。前台服务人员直接为顾客服务，他们的工作实际最终决定服务性企业能否盈利，能否取得竞争优势。因此，前台服务人员应成为倒金字塔组织结构的最高一个层次，管理人员和职能部门的员工必须支持前台服务人员的工作，为优质服务提供必要的条件。

2．服务工作决策权从管理部门和职能部门转移到服务工作第一线

在面对面服务过程中，服务人员必须善于根据顾客的特殊要求，迅速地做出各种决策。因此，管理人员应授予服务人员必要的决策权，将服务质量管理职责从高层管理部门转移到服务工作第一线，使每位服务员都成为服务工作“管理人员”。在服务过程中，每位服务员都应有权在其他员工的帮助之下，或独立地确定恰当的服务方法，满足顾客的需要和愿望。管理人员应鼓励、支持并指导服务人员为顾客提供优质服务。同时，管理人员的作用和管理方式也发生了相应的变化。

直线管理人员仍规定主要业绩考核标准，参与服务体系设计工作。但是，软件专家和其他信息技术专家(通常称作“参谋人员”)编写并解释“直线”经营管理决策程序，决定许多信息的形式和内容，回答服务人员提出的常规性操作问题，代替直线管耿员指导日常经营活动。计算机程序设计人员在软件设计过程中，必须像直线管理人员那样对许多复杂的经营管理问题做出敏锐的判断。

传统的中层“直线”管理人员在“倒金字塔”组织结构中变成分析人员、辅助人员、

协助人员、催办人员、信息供应人员、绩效评估人员。中层直线管理人员发挥传统的“参谋人员”作用，可协助更多服务人员做好各项工作，减少组织结构中的等级层次。但是，他们仍然需做好其他直线管理工作。服务人员和技术系统无法解决的问题，仍需中层直线管理人员做出最终决策。

3．减少管理层次，组织结构扁平化

服务工作决策权由管理部门和职能部门转移到服务工作第一线，强化一线员工的自主管理和团队精神，必然要求服务性企业减少金字塔组织结构中的管理层次，以便上下级之间的沟通，让员工充分了解和掌握企业信息、更多地为企业承担创造和寻求市场机会。减少管理层次，不但可使管理人员直接从服务人员那里了解市场信息，迅速地根据市场的需要，做出各种经营管理决策而且可以分散决策权力，降低管理成本，使服务性企业真正做到以市场为导向。但是，高层管理部门仍然应负责制定企业的总战略、确定企业的商业任务和服务概念。

4．组织运行立体化

传统企业的业务流程是必须按先后顺序来进行，各业务节点与外界联系不强，各职能部门和业务环节也是割裂开的。这种单层次的单线运行业务线路对外信息反应迟钝，对内往往会因某一业务节点的障碍而受到影响，导致工作中容易发生摩擦与推诿现象，严重的会导致业务丢失或错失发展机遇，从而影响管理的效率并加大协调成本，现代经济的运行特点正在抛弃这种单线运行组织。新的组织中，企业的相关部门和人员是通过互联网或内联网立体联在一起，处在基本地位的管理中心与各团队保持着密集的多边联系。管理中心与团队之间架有立体通道，可实现管理中心与团队、团队与团队之间的实时沟通，使企业能集中最优势的资源来共同处理企业各项业务和各类问题，达到企业目标。

5．组织范围模糊化

传统组织结构一般将其管理职能关注于企业内部或部门内部的运作上，对外界的信息较少涉及，组织边界分得一清二楚。随着全球经济一体化进程的加快，市场空间已大大突破地区和国家的界限，企业已融人世界经济一体化的循环之中，顾客的消费需求内涵和外延的变化也突破了企业的传统管理边界。他们要求企业将其产品、销售、服务等内容向其全方位开放；以团队为业务中心的日常经营管理运行方式，大大模糊了企业职能部门的边界。管理职能界定僵化、以对内服务功能为主的传统组织结构难以满足经济环境和消费者的需求，企业生存和发展的本能需要寻求一种以服务为中心的、灵活高效的、开放式的、并可随时按市场需求做调整的管理绢织。

第三节恰当用人

恰当用人包括两个方面，一是用恰当的人，二是人尽其能。

一、用恰当的人

有的人工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系：有的人却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。企业应该通过实际的观察，结合员工的长处给予适当的工作，再从他们的工作过程中观察他们的处事态度、速度、准确性、成果，只有这样才可真正测试出下属的潜能。也惟有如此，企业才能灵活、有效、成功地调动、管理员工，促使企业蒸蒸日上。

用恰当的人包括三个方面，一是用其所长，二是发挥个性，三是合适最好。

（一）用其所长

清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以管人。”其实每个人都是一个人才，关键是看怎么使用。

企业首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不能把每个人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。

每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。

（二）发挥个性

个性是一个人的性格特点，人与人的差异主要是性格的差异。研究表明，当员工的个性与工作相匹配时，满意度最高，离职率最低，也最少提工资要求，最努力工作；也就最精益的人力资源管理。

人大致可以分为6种个性类型，分别是：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。现实型的人喜欢需要技巧、力量和协调性的体力活动。他们的个性特征是害羞、坦诚、持久、稳定、顺从和实际。与这类个性相适合的工作包括机械师、钻井操作工、装

配线工人、农场主等。

研究型的人喜欢需要思考、组织和理解的活动。他们的个性特征是分析性、创造性、好奇心和独立自主。与这类个性相适合的工作包括生物学家、经济学家、软件工程师、数学家和新闻记者。

社会型的人喜欢从事帮助他人和提高他人的活动。他们的个性特征是喜欢交际、友好、合作性和善解人意，与这类个性相适合的工作包括社会工作者、教师、顾问和临床心理学家。

传统型的人喜欢规范、有序和清楚明了的活动。他们的个性特征是顺从、高效、实际、缺乏想像力和灵活性。与这类个性相适合的工作包括会计师、总经理、银行出纳员和档案管理员。

企业型的人喜欢有机会影响他人并获得权力。他们的个性特征是自信、有雄心、精力充沛、盛气凌人。与这类个性相适合的工作包括律师、房地产经纪人、公共关系专家和小企业主。

艺术型的人喜欢模糊不清的、非系统化的活动，他们可以进行创造性的表达。他们的个性特征是想象无秩序、理想主义、情绪化和不切实际。与这类个性相适合的工作包括画家、音乐家、作家和室内装饰师。

例如，社会型的人应该从事社会型的工作；而传统型的人应该从事传统型的工作，等等。另外，个性可以用一个圆圈来表示。圆圈上的个性按顺序出现：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型，然后回到现实型。

研究表明，在圆圈上两种个性距离越近，它们之间就越协调。相邻的个性是最相近的。因此，一个现实型的人做一项研究型的工作比从事社会型的工作更适合，也更快乐。

（三）合适最好

小才大用，大才小用。都不是理想的用人准则，企业应招募合适的人才，文化程度过高，不见得就合用。

二、人尽其能

人尽其能就是把员工的能量和潜能充分的发挥出来，以实现最大的人力资源效益，即用最少的人力资源成本获得最大的人力资源效果。

（一）激发和满足下属的各种需求

从根本上来说，需求是员工的工作源泉，员工的工作动力，无一不是由其需求引起，也无一不是指向其需求的。企业首先不能无视或简单否定员工的各种合理需求。在实际工作中，有些企业对员工采取“只要马儿跑，又要马儿不吃草”的态度，尽管有的员工工作努力，成绩公认，但在提升、晋级评优和个人生活等方面得不到相应的满足，久而久之，员工就会感到企业已失去了满足自己需求的希望，而变得消沉空虚起来。对此，企业一定要端正认识，不能一味责怪或埋怨员工。

其次，要注重激励和满足员工的各种正当需求。科学测定表明：一个人平时表现的工作能力与水平和经过激励可能达到的能力与水平，二者之间大约存在着50％的差距。因此，企业要通过不断为员工树立新的奋斗目标，用目标激励、精神激励、物质激励等办法来激发员工的工作干劲。同时，要通过制度管理等多种有效措施，对员工实行奖优罚劣，让员工的精神需要和物质需要尽可能得到合理满足，并不断引起其需求满足向前发展，以保持

其工作的活力与冲劲。

（二）唤起员工适度的工作危机感

市场经济的趋利性，使一些人变得越来越现实，认为人生在世捞不到权，就要捞点钱，捞不到权和钱，就要捞点闲，致使一些人在工作上不是自我加压，自寻动力，而是满足于应付交差，能推则推，能拖则拖，不求有功，但求无过，把精力和时光用在牌技、球技、舞技、歌技、酒技、侃技和拍技的提高上，把会玩、能玩当作一种时尚和潇洒，以致玩风渐长，玩劲渐增，工作的事业心和责任心渐差。毛泽东同志说：“人没有压力是不会进步的。”企业要善于利用管理这根“杠杆”，特别是当前机构改革、管理人员分流、竞争上岗等契机，去唤起员工的工作危机感，让员工在思想上真切地感受到压力，让那些混日子过的员工真正懂得：“今天不好好上班，明天就可能无班可上”，“今天不努力工作，明天就要努力去找工作。”通过给员工创造一个竞争的环境，借助竞争给员工以经久不息的参与动力，鞭策员工倍加珍惜现有的工作岗位，促其尽职尽责做好工作。

（三）为员工提供发挥作用的舞台

一些员工之所以精神颓废、无所寄托，在工作上感到心灰意懒、无精打采，主要是看到有的企业在用人上不是凭德才、凭实绩、凭公认，而是唯亲、唯顺、唯礼、唯关系，使之深感怀才不遇，有劲无处可使。“用人不公是最大的不公”，“人才的浪费是最大的浪费”，绝不能用“闲杀”等办法，把那些德才兼备、群众公认、有水平的同志“凉”在一边，而应用其所长将他们放到最能发挥作用的岗位一展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对一些从事某项工作时间太久，使其能力达到饱和办法，将其调换工作岗位，加大其工作难度，使其在新的挑战压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们提供一个能真正发挥自己潜能，表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个想拼搏的环境与空间，让全体员工从思想到行动能时时感悟到有干头，从而焕发出更大的劲头。

（四）激发员工的潜能

工作过程中，有无成就感是决定一个人对本职工作热爱程度的一个关键因素。一个容易取得成就的岗位，带给人的是活力、是激情；而岗位本身的呆滞、机械、重复，往往会扼杀原本很优秀的人才。企业应大力激发员工的潜能和从事工作的积极性。

第四节精益型管理人员培养

精益型管理人员就是工作消耗少、工作质量高、工作速度快的管理人员。简单的说，精益型管理人员就是工作多、快、好、省的员工。他们消耗的资源少，但贡献大。比如，以青岛港许振超为队长的桥吊队，创造出每小时381自然箱的码头装卸效率，2004年被交通部认定为当时的世界最新记录。许振超就是精益型管理人员的典范。

根据价值（净贡献）＝贡献－消耗，精益型管理人员就是价值大的管理员工。系统论认为一个系统的生命力（竞争力）取决于其对其生存所依赖的母系统的价值大小，也就是净贡献大小。一个企业的生命力（社会地位）取决于其对社会的价值（净贡献）大小。君不见都是大型企业，海尔的价值在老百姓和国家领导的心目中就要远远高于某些大型房地产企业的价值。究其原因，是因为它们对社会的贡献不同。只有员工都是有价值的，作为员工集合体的企业才有价值。因此精益型管理人员是精益型企业的基础条件。

精型管理人员培养具体包括：塑造直感性人格、快速认同企业的发展方略、将指令变成一个具体可实现的工作目标体系、简化工作流程和实施SST控制与OEC管理。

一、塑造直感性人格

全球知名的MBTI应用专家、演讲者和培训师奥托·克劳格在其畅销书《赢在性格》1中把人划分为感觉型的人和直觉型的人。感觉性人格通过感觉器官忠于原貌地观察并描绘世界，因此工作十分细致，但往往缺少战略眼光。直觉性人格通过直觉来感知世界并得出一个事物就是什么的结论。直觉性的人格由于只是感知，有时能抓住事物的本质，因此很快出成果；但也有时由于过于武断而做出错误的结论，造成重大的损失。他们对树林看得非常清楚，但是却可能看不见树木。直觉型的人如果成为领导，往往能够抓住宏观大局。他们能够整合各种想法、可能和模式等，由此发动创造性的变革。

管理人员是企业的骨干，应该既要能把握企业的发展方略（直觉性人格），又要能够细致的安排工作（感觉性人格）。因此如果是感觉性的人格，就需要向直觉性的人格发展；如果是直觉性的人格，就要向感觉性人格发展。总之就是要培养直感性人格。

直觉性人格要向直感性人格发展，就需要具有细致的品质，如何做呢？方法有很多，如果可能，可以去大型企业干一段时间。因为大型企业一般在各方面都有很细致的要求，这样你只要能够在大型企业立得住，一般就具有感觉性人格了。当然也可以参与一些细致的工作，比如编写质量手册中的程序文件，或者练练书法，雕刻，等等。

感觉性人格要向直感性人格发展就需要培养大局观。常言道习惯决定性格，这就要从1奥托·克劳格、珍妮特·M.苏森、希尔·路特莱奇：《赢在性格》，浙江人们出版社2005年版。

改变一些习惯着手，比如阅读一些成功人士的文章，或者听一些高层次的讲座，当然结交几个具有战略眼光的朋友或聘请具有战略眼光的顾问，都是可行的办法。

二、快速认同企业的发展方略

只有快速认同企业发展方略的管理人员才能快速的与企业融为一体，才能最少摩擦、最少矛盾、最少内耗，才能快速、少投入、高质量的工作，才能成为精益型管理人员。

快速认同企业的发展方略具体包括四个方面：一是要认同企业的发展愿景，二是要认同企业的发展路线，三是要认同企业的工作理念，四是要认同企业文化。

（一）认同企业的发展愿景

愿景的字面意思是愿望的景象，愿景就是一个人或一个组织在意识中形成的个人或组织目标实现后所产生的一种个人愿望实现的美好景象。在一个优秀的企业里，必将要求员工与企业步调一致、同仇敌忾，确立共同的愿景。员工与企业的目标分散，即使每一个目标都是对组织有利的，各个目标之间总会互相减消，从而各个个体之间的力量也会随之消减。

（二）与企业的组织发展路线一致

有了愿景，实现愿景的道路会有多条，常言道：“条条大道通罗马”。每个企业都会选择一条实现愿景的道路，也就是组织发展路线。认同企业的发展路线，这就会在日常的工作中，表现出与具有相同发展路线的上司和管理人员具有相同的工作大局观。常言道：“道不同，不相为谋”。道相同，自然在工作方案拟定等等方面，表现出与上司和其他管理人员相同的价值取向，结果是增强了内聚力、降低了内耗。

（三）与企业的工作理念一致

工作理念就是人们对如何干好工作所抱有的坚信不疑的信念，比如，“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的工作理念。

与企业的工作理念一致，在工作上就会表现出与上司和其他管理人员相同的行为模式，而相同的行为模式自然就会形成一种工作上的“心心相印”和“步调一致”，自然就使企业具备强大的竞争力。

（四）认同企业文化

每一个企业在其形成和发展的过程中都会产生自己明确的文化体系或不成文的无形规则，体现出企业的信仰、价值观和行为态度等等。企业文化与企业的关系是十分密切的，在多个方面反映着企业的价值观、行为规则等内容，因此快速认同企业文化在某些方面就等同于认同企业的发展方略。只有认同企业文化，也才能与被企业文化所同化的多数同事彼此协调发展。

三、将指令变成一个具体可实现的工作目标体系

管理人员是要执行上级的指令的。要执行好上级的指令，首先，必须把这个指令变成一个可以实现的具体目标。工作目标清晰、具体了，又具有可实现性，才能干起来。否则，工作目标不清晰或不可行，就无法实施，一般是中途而废。

其次，总目标明确后，就要把实现总目标分解为一个目标体系。将总目标分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目

标-手段链”。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。即把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，并对每个子目标的作业标准明确要求，就形成了包括总目标、子目标、工作标准、工作主体在内的组织目标执行系统。目标分解，总的来说就是围绕总目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。

第三，要确定关键目标。总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓急分配资源来实现。人的精力和时间都是有限的，很难同时控制全部目标的实施。研究表明，一般来说这些目标中的80％目标都是辅助性目标，这些辅助性目标对总目标的实现只有20％的影响；剩下那20％的目标对总目标的实现却有80％的影响。如果能做到集中精力抓好这20％的目标，同时兼顾其他目标就可以品尝到胜利的果实了。

第四，目标要现实并具有挑战性，对人力物力要求要在所能承受范围之内，并且有一定的回旋余地。过高的目标，使人感到可望不可即，同时会使人丧失信心，挫伤人们的积极性，给企业带来不必要的损失。同时目标也不能制定得太低，造成不必要的资源闲置。目标没有挑战性，就没有激励作用，也无助于提高执行能力。

四、简化工作流程

工作流程就是规范地、重复地、有序地进行一系列活动以完成某个任务的工作过程。就拿去如商店购物来看吧，大多数人的购物流程是：走进商店-挑选商品-掏钱付帐-离开商店。

为什么要强调简化工作流程呢？原因是我们现在正处于一个技术变革的时代，环境变化非常快。原有的工作流程其实已经是不具有效率和效益了，因此要快速和投入少的工作首先就可以从工作流程着手，见效甚快。

人力资源管理视频课件

人力资源管理视频课件 人力资源管理视频课件 近年来，随着互联网的快速发展和信息技术的普及，视频课件在教育领域得到 了广泛应用。人力资源管理作为一门重要的管理学科，也开始采用视频课件的 形式进行教学。本文将探讨人力资源管理视频课件的优势、应用场景以及对学 习效果的影响。 一、优势 1.视觉冲击力：视频课件通过图像、动画和音频等多媒体元素，能够给学习者 带来强烈的视觉冲击力。相比传统的文字和图片教材，视频课件更能吸引学习 者的注意力，提高学习效果。 2.互动性强：视频课件常常采用分屏、画中画等多种技术手段，使得学习者可 以同时观看教师的讲解和案例分析。此外，视频课件还可以通过弹幕、问答等 形式与学习者进行互动，增强学习的参与性和趣味性。 3.随时随地学习：人力资源管理视频课件可以通过互联网进行在线观看和下载，学习者可以根据自己的时间和地点选择学习。这种灵活性使得学习者能够更好 地安排学习时间，提高学习效率。 二、应用场景 1.面授课程辅助：人力资源管理课程通常采用面授的形式进行教学，但是面授 课程受到时间和地点的限制，无法满足所有学习者的需求。视频课件可以作为 面授课程的辅助教材，学习者可以在课后通过观看视频课件来巩固知识。 2.自学独立课程：人力资源管理视频课件也可以作为独立的自学课程。学习者 可以根据自己的兴趣和需求选择适合自己的视频课件进行学习。这种自主学习

的形式能够提高学习者的学习动力和主动性。 3.企业内部培训：人力资源管理视频课件在企业内部培训中也有广泛应用。企业可以根据自身的需求，制作相应的视频课件来培训员工。视频课件能够统一培训内容，提高培训效果，同时还能节省培训成本。 三、学习效果 1.提高学习兴趣：人力资源管理视频课件通过生动的图像和动画，能够激发学习者的兴趣，使得学习更加主动和积极。学习者在观看视频课件的过程中，能够更好地理解和记忆知识，提高学习效果。 2.加深理解和应用：视频课件通常通过案例分析和实际操作等形式来加深学习者对知识的理解和应用能力。学习者可以通过观看实际案例，了解人力资源管理的实际应用，从而更好地将理论知识应用到实践中。 3.提高学习效率：人力资源管理视频课件的灵活性和互动性，能够帮助学习者更好地安排学习时间，提高学习效率。同时，视频课件还可以根据学习者的反馈进行调整和优化，进一步提高学习效果。 总结起来，人力资源管理视频课件在教学中具有诸多优势，适用于不同的应用场景，并且能够提高学习效果。随着技术的不断进步和教育方式的创新，视频课件将在人力资源管理教育中发挥越来越重要的作用。学习者应该积极利用视频课件，提高自身的学习效果和竞争力。

人力资源管理全套教学课件 (一)

人力资源管理全套教学课件 (一) 人力资源管理是现代企业重要的管理方面之一。随着国家对企业管理 要求的不断提高，人力资源管理也逐渐成为了重要的课程。为了帮助 学生更好地了解人力资源管理的各种知识和技能，许多教育机构设计 了一套完整的人力资源管理课程，其中就包括人力资源管理全套教学 课件。 人力资源管理全套教学课件主要包括如下内容： 一、综述 该部分主要为学生提供人力资源管理的基础知识和背景。内容包括管 理概念和原则，组织结构和职责，人力资源管理在企业经营中的作用等。 二、招聘 企业需要招聘合适的人才，招聘便是人力资源管理中的一项重要工作。在这部分课件中，学生将学习如何制定招聘计划、如何筛选面试者、 如何设计有效的面试题、如何进行背景调查等。 三、培训和发展 这一部分重点介绍企业如何为员工提供培训和发展机会。内容包括制 定培训计划、识别培训需求、制定课程设计、设计评估机制等。 四、薪酬和福利

员工薪酬和福利是人力资源管理中另一个重要的方面。在这部分课件中，学生将学习如何设计薪酬和福利制度，如何制定绩效评估标准， 如何进行绩效评估等。 五、绩效管理 绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业管理团队更 有效地管理员工，并优化业务流程。在这一部分课件中，学生将学习 如何制定绩效管理计划、如何对员工绩效进行评估、如何制定员工绩 效奖励等。 六、离职和解雇 虽然企业希望员工留在公司，但是有时候员工离职和解雇也是不得已 的选择。在这部分课件中，学生将学习如何处理员工离职和解雇，如 何进行告知和处理程序等。 以上就是人力资源管理全套教学课件的内容。这些课件将帮助学生们 更好地了解人力资源管理的各个方面，并具备相应的管理技能和知识。

人力资源EHRM最佳课件不可不看

人力资源EHRM最佳课件不可不看 随着科技的发展，人力资源领域也发生着巨大变化。随之而来的，就是人力资源电子化管理系统（EHRM），引领了人 力资源管理的新时代。EHRM系统将人力资源管理的各个方面 予以了整合，为组织提供了更加全面、高效和智能化的解决方案。因此，想要在人力资源管理领域取得成功，最佳的EHRM 课件不可不看。 一、什么是EHRM？ EHRM是人力资源电子化管理系统的简称，是由技术和管 理人员共同开发的，旨在提高组织管理效率的一种电子化系统。EHRM涵盖了人力资源的方方面面，包括员工信息、招聘、薪资、培训和绩效等。通过使用EHRM，可以大大提高人力资源 管理的效率和自动化水平，使组织能够更好地管理员工，为员工提供更好的福利和培训等方面的服务。 二、EHRM的优点 1. 高效性和准确性：相对于传统的人力资源管理方式，EHRM在各个环节上都具有更高的准确性和效率。其能在更短 的时间内处理更多的信息，减少数据传输过程中的错误。 2. 全面性：EHRM涵盖了人力资源的方方面面，包括员工信息、招聘、薪资、培训和绩效等。这使得组织能够更全面地管理员工，为员工提供更好的福利和培训等方面的服务。

3. 去除冗余流程：EHRM通过自动化和整合，能够去除许多多余的流程，减少冗余的工作量和时间，使被动的劳动力转变为主动的价值创造者。 4. 提高办公自动化：EHRM系统能够支持各种业务处理流程，使人力资源部门可以更有效地管理和控制各种工作流程。 三、如何选择最佳的EHRM课件 虽然EHRM课件存在多种多样的形式和培训内容，但是最佳课件应当具备以下特点： 1. 面向实战：课件必须是面向实战的，具有实现组织目标的价值。此外，课件应该提供具体的指导和实用经验。 2. 动态适应：课件应当有能够适应组织变化的能力，避免过于简单或复杂的模式。 3. 具有广泛性：一套好的课件应该具有广泛性，尽可能覆盖每个组织所需要的基础、中级和高级知识点。 4. 活跃：课件应该重视互动，具有针对性和可操作性，帮助员工实现流程自动化和智能化，扶助员工增强实战技能。 四、如何将EHRM课程应用于实践 成功运用EHRM课程需要以下步骤： 1. 认真学习：员工需要认真学习EHRM课程，了解各个人力资源业务流程，还可以结合实际情况进行学习。

人力资源培训课件之员工招聘与选拔 (一)

人力资源培训课件之员工招聘与选拔 (一) 人力资源培训是公司在现代企业管理中非常重要的组成部分之一。其中，员工招聘与选拔是最基础、最重要的一环。下面，我们将介绍员工招聘与选拔的过程和方法，希望能帮助大家更好地实现人力资源管理的最终目标——提高企业的效益和竞争力。 一、员工招聘的准备工作 1.明确职位和招聘的目的 在招聘过程中，首先需要明确招聘的目的和职位。根据公司的战略规划和业务发展需求，确定需要招聘哪些岗位和职级，同时需要明确招聘对象的数量和质量。 2.制定招聘计划和流程 根据公司的规模和需要，制定一份详细的招聘计划和流程。包括招聘渠道、候选人筛选方式、面试及测试流程等等。为了提高效率，可以考虑外包招聘工作或采用招聘软件。 3.确定薪资和福利待遇范围 制定合理的薪资和福利待遇范围，以吸引和留住优秀的人才。同时，需要注意与公司的总体薪酬战略和市场行情的协调性。 二、员工选拔的流程和方法 1.简历筛选

招聘启动后，投递简历数量很大，为了尽快筛选出优秀的候选人，需要对简历进行初步的筛选和分类，选择符合招聘条件的候选人进行面试。 2.面试 面试是招聘过程中最重要的环节之一，需要充分准备。选择不同的面试方式，如口头面试、岗位模拟面试等等，根据候选人的素质和面试结果进行综合评估。 3.笔试和测试 对于有技术含量的职位，可以通过笔试和测试来更好地了解候选人的实际水平。比如，程序员招聘时，可以通过设计编程题和测试，考察候选人的编程能力和创新思维。 4.背景调查和参考人 通过背景调查和参考人的方式，了解候选人的个人品德和工作经验的真实情况。通过这些参考，能够更全面地了解候选人的优缺点，更确切地判断候选人是否合适。 5.招聘决策 根据多维度的衡量结果，进行招聘决策。在做出决策前，需要较多的沟通和商讨，以确保评估准确和决策公正。决策结束后，需要尽快通知候选人，及时结束整个招聘流程。 三、员工招聘与选拔的监控与反馈

企业人力资源管理师课件

企业人力资源管理师教材 第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面， 都有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义： 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期 主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期 主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。 3、现代管理时期 主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。 六、1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛 5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y理论：麦格雷戈 七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点： 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。 特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，

中国人民大学《人力资源管理》课件

人力资源开发与管理研究—彭剑锋教授 通过问题提出——文献研究——系统思考框架——案例实证的研究与讨论方式，从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发,结合当前理论界和实践界的发展状况,从制度、机制、流程、技术四个角度探索人力资源管理系统整合的发展策略，帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理的专业知识与技能第一讲企业核心能力与人力资源管理 ——如何思考企业人力资源管理 问题的研究与探讨 １、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？ ２、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？ 3、人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企业的经营活动？ 4、人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？ 5、人力资源管理的责任应当由谁来承担（人力资源管理的角色错位）*人力资源专业职能管理者的角色与技能；*管理者的人力资源管理责任与技能；*员工的自我开发与管理的责任与技能。 6、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？

1、可持续发展的理念依据 使命追求：企业存在的理由和价值—— 为谁创造价值，以及创造什么样的价值 愿景：企业渴求的未来状态—— 企业在未来将成为什么样的企业 核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升 要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业 活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信 奉的最核心的理念 2、可持续发展的现实依据 ?市场 ?客户忠诚 企业经营价值链 ——人力资源如何来为企业创造价值 经营人才 (二)企业的核心能力 1、核心能力的定义：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合——（美国）加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990 组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——（美国）埃里克森和米克尔森，1998 企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的集合。 2、企业核心能力特征 ——康耐尔大学Snell教授定义价值性（Valuable）独特性(Unique)难模仿性(Inimitable)组织化（Organized）

人力资源管理培训课程

人力资源管理培训课程 一、人力资源管理培训课程的概述 人力资源管理培训课程是为了提高企业员工的专业技能和综合素质而开设的一种教育培训活动，旨在帮助企业员工更好地适应企业发展需要，提升企业竞争力。该课程主要包括人才招聘、薪酬福利、绩效考核、员工关系等方面内容。 二、人才招聘类课程 1. 招聘流程及方法：介绍招聘流程和常见的招聘方法，如校园招聘、社会招聘等。 2. 面试技巧：介绍面试中需要注意的事项，如面试前准备、面试过程中的行为举止等。 3. 用人标准：介绍如何制定用人标准，以及应该考虑哪些方面来确定用人标准。 三、薪酬福利类课程 1. 薪酬设计原则：介绍薪酬设计的原则和方法，以及如何制定合理的薪酬方案。 2. 福利政策制定：介绍福利政策制定中需要考虑哪些方面，如何制定符合企业实际情况的福利政策。 3. 养老保险、医疗保险等社会保险制度：介绍我国社会保险制度的基

本情况，以及企业应该如何参与和管理社会保险。 四、绩效考核类课程 1. 绩效考核方法：介绍常见的绩效考核方法，如360度评估、KPI等。 2. 绩效管理流程：介绍绩效管理流程中各个环节的具体内容和注意事项。 3. 员工激励措施：介绍如何通过激励措施来提高员工的工作积极性和 创造力。 五、员工关系类课程 1. 团队建设：介绍团队建设中需要注意的事项，以及如何打造高效团队。 2. 冲突处理：介绍常见的冲突类型和处理方法，以及如何预防和化解 冲突。 3. 沟通技巧：介绍沟通技巧中需要注意的事项，以及如何进行有效沟通。 六、人力资源管理培训课程的实施方式 1. 线下教学：通过传统教学方式进行培训，包括讲座、研讨会、实践 操作等。 2. 线上教学：通过网络课程、远程视频等方式进行培训，具有时间和 空间上的灵活性。 3. 实践教学：通过实习、项目实践等方式进行培训，使学员能够在实

精益生产与人力资源管理

精益生产与人力资源管理 在现代企业的运营中，精益生产是一种被广泛应用的方法论，它追求资源的最 佳利用，提高效率，提升质量，并通过持续改进来实现可持续发展。与此同时，人力资源管理也扮演着至关重要的角色，为企业提供有能力、有意愿、有动力的员工，以保证企业的长期稳定发展。本文旨在讨论精益生产与人力资源管理之间的关系，并探讨如何结合二者以实现企业的整体优化。 一、精益生产的核心原则 精益生产源于日本的丰田汽车公司，它的核心原则是去除浪费和提高价值流。 浪费是指那些在生产过程中不再新增价值的部分，如过剩的库存、无用的运输、等待和瑕疵等。而价值流则是指从原材料到客户手中实现产品变现的整个流程。精益生产通过彻底去除浪费来提高绩效和质量，并且关注持续改进来实现长期的可持续发展。 二、人力资源管理的重要性 人力资源管理在企业的发展中起到了至关重要的作用。它涉及到招聘、培训、 薪酬、绩效评估等方面，并致力于为企业提供优秀的员工队伍。一个企业的成功与否很大程度上取决于它的人力资源管理是否得当。通过科学的人力资源管理，企业可以吸引、留住和激励优秀的员工，提升整体业绩和竞争力。 三、精益生产与人力资源管理的结合 精益生产和人力资源管理虽然看似迥然不同，但实际上二者是紧密相连的。首先，精益生产需要高效的员工来支持。优秀的员工可以在整个生产过程中快速反应，提出改进意见，减少浪费。其次，精益生产可以提高企业的绩效，进而激发员工的积极性和归属感。人力资源管理需要关注员工的成长和发展，为员工提供培训和晋升机会，以激励他们参与到持续改进的流程中来。

在结合精益生产和人力资源管理时，企业可以采取一些具体的措施。首先，通过有效的招聘和培训，企业应该致力于把合适的员工引进到组织中，并为他们提供必要的培训，以确保他们具备适应市场竞争的能力。其次，企业应该鼓励员工参与精益生产的改进活动，并且给予合理的奖励机制以表彰他们的贡献。此外，企业应该注重员工的工作环境和福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。 通过精益生产和人力资源管理的结合，企业可以实现更高效、更灵活、更具竞争力的运营模式。企业可以通过精益生产的原则来提高质量和效率，减少浪费，同时通过人力资源管理来激励员工的积极性和创造力，实现可持续发展。 四、总结 精益生产和人力资源管理是企业经营中不可或缺的两个重要方面。精益生产追求效率和质量的提升，而人力资源管理为企业提供合适的员工，激励这些员工充分发挥潜能。通过结合精益生产和人力资源管理，企业可以实现整体优化，提高绩效和竞争力。因此，企业应该充分认识到精益生产和人力资源管理的重要性，并制定相应的策略来实施。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

精益管理培训课件

精益管理培训课件 1. 简介 精益管理（Lean Management）是一种管理方法论，旨在通过消除浪费、提高效率和质量，实现组织的持续改进和创新。本课程将介绍精益管理的基本概念、原则和工具，帮助学员理解并应用精益管理的方法和技术，从而提升组织的竞争力。 2. 精益管理的起源 精益管理起源于日本汽车制造业，由丰田汽车公司的丰田生产系统（Toyota Production System）发展而来。丰田生产系统以精益的原则和方法论为基础，使丰田成为世界上最有效和高效的汽车制造企业之一。随着时间的推移，精益管理的理念逐渐在全球范围内应用和普及。 3. 精益管理的原则 精益管理的原则包括以下几个方面： 3.1 持续改进 持续改进是精益管理的核心原则之一。它要求组织不断地寻找和消除各种形式的浪费，包括时间浪费、资源浪费、劳动力浪费等。持续改进需要全员参与，以实现组织的不断进步和创新。 3.2 价值流分析 价值流分析是精益管理的重要工具之一。它通过分析和优化价值流程，识别出非价值增加的环节，并采取相应措施来消除这些环节，从而提高整体效率和质量。 3.3 一次做对 一次做对是精益管理的基本原则之一。它要求组织在生产过程中尽量避免出现错误和缺陷，通过改进工艺、培训操作人员等方式来提高一次通过率和产品质量。 3.4 人员参与 人员参与是精益管理成功的重要因素之一。它要求组织充分发挥员工的智慧和创造力，鼓励他们参与问题解决和改进活动，共同推动组织的发展。 4. 精益管理的工具 精益管理涉及许多有助于改进和优化的工具。以下是其中一些常用的工具：

4.1 5S整理法 5S整理法是一种用于改善工作环境和工作效率的方法。它包括整理、整顿、 清扫、清洁和自律这五个步骤，并通过标准化和维护来确保持久效果。 4.2 Kaizen活动 Kaizen活动是一种通过小步改进来实现持续改进的方法。它通过团队合作和持续反思来寻找和解决问题，从而不断改进和优化工作流程和产品质量。 4.3 价值流图谱 价值流图谱是一种用于分析和优化价值流程的工具。它以图表的形式展示了产 品或服务的整个价值流程，帮助识别出非价值增加的环节，并确定改进的方向和重点。 4.4 制度规范化 制度规范化是一种通过制定和执行标准化工作程序和流程来提高效率和质量的 方法。它包括制定操作标准、培训人员、监督执行等环节，确保工作按照规范进行。 5. 精益管理的应用案例 精益管理的应用可以在不同类型的组织和行业中得到广泛应用。以下是一些精 益管理在实践中的成功案例： 5.1 丰田汽车公司 丰田汽车公司是精益管理的典型代表。通过丰田生产系统的实施，丰田汽车公 司成功地实现了以顾客为中心的生产方式，成为全球领先的汽车制造企业之一。 5.2 亚马逊公司 亚马逊公司是精益管理在电子商务领域的成功应用之一。亚马逊通过持续改进 和创新，实现了订单处理、库存管理等方面的高效和快速。 5.3 麦当劳公司 麦当劳公司是快餐行业中运用精益管理成功的案例之一。麦当劳通过流程优化 和员工培训，实现了高效、标准化的服务和产品质量。 6. 总结 精益管理是一种重要的管理方法论，通过消除浪费、提高效率和质量，帮助组 织实现持续改进和创新。本课程介绍了精益管理的基本概念、原则和工具，以及一

精益人力资源管理

精益人力资源管理 精益人力资源管理是一种有效的方法，旨在优化组织的人力资源，并提高组织的绩效。它强调通过减少浪费、增加价值和提高效率来改善人力资源管理。 精益人力资源管理的核心思想是将精益原则应用于人力资源管理领域。精益原则强调创建价值、识别和消除浪费，并通过不断改进来提高效率和质量。在人力资源管理中，精益原则的应用可以帮助组织提高招聘、培训和绩效管理等方面的效率。 首先，精益人力资源管理强调价值创造。它要求人力资源团队将重点放在为组织创造价值的活动上。例如，团队可以通过改进招聘流程，找到更合适的候选人，提高组织的人才质量。此外，团队还可以通过提供有针对性的培训和发展计划，帮助员工提升技能，进一步提高组织的绩效。 其次，精益人力资源管理强调识别和消除浪费。浪费是任何组织都要面对的问题，包括人力资源领域。精益人力资源管理通过使用流程映射、价值流程分析和问题解决技术等工具，识别并消除浪费。例如，通过优化绩效评估流程，减少冗余的评估步骤和文件，可以节省时间和资源。 最后，精益人力资源管理强调持续改进。它认为人力资源管理是一个不断进化的过程，需要不断寻找改善的机会并实施改进措施。通过监控和评估人力资源管理绩效，团队可以识别问题和机会，并采取适当的措施进行改进。

综上所述，精益人力资源管理是一个追求价值创造、消除浪费和持续改进的方法。通过应用精益原则，组织可以提高人力资源管理的效率和质量，并提高组织的绩效。精益人力资源管理是一种以提高效率和减少浪费为核心的管理方法，旨在优化人力资源管理，实现组织的长期发展目标。在当前的竞争激烈的商业环境中，组织需要高效的人力资源管理来适应市场的变化和挑战。精益人力资源管理非常适合协助组织实现这一目标。 首先，精益人力资源管理注重价值创造。它强调将有限的资源集中用于对组织产生最大的价值。在人力资源管理中，这意味着确保员工的能力和技能与组织所需的工作一致，以提高员工的工作效率和绩效。通过确保员工具备必需的技能和知识，组织可以最大程度地发挥员工的潜力，并实现组织的长期目标。 其次，精益人力资源管理注重消除浪费。浪费是造成组织资源浪费和效率降低的主要原因之一。精益人力资源管理通过识别和消除浪费来提高效率和质量。在人力资源管理中，浪费可能表现为不必要的培训、招聘流程的冗余、人员阻塞等等。通过使用精益工具和技术，例如价值流程分析和流程改进，人力资源团队可以识别出浪费并采取措施进行改进，以提高效率和质量。 第三，精益人力资源管理强调持续改进。它看重通过不断追求卓越，不断改进和学习来提高人力资源管理的效果。对于人力资源团队，要善于根据组织的需求和市场变化，及时调整和改进人力资源管理策略和实践。通过定期评估和反思，人力资源团队可以发现问题，并制定改进计划。同时，与员工进行有效

精益人力资源管理

精益人力资源管理 在当今高度竞争的商业环境中，企业需要寻求一种有效的人力资源管理策略来提高绩效和保持竞争力。精益人力资源管理已经成为许多企业采用的一种方法，它强调有效利用人力资源，最大限度地提高员工的价值和贡献。下面将介绍精益人力资源管理的主要原则和优点。 首先，精益人力资源管理的核心原则是从价值链的角度来看待员工。价值链是指企业从原材料采购到产品销售之间的一系列活动。精益人力资源管理强调将员工视为企业中不可替代的资源，他们参与并直接影响着整个价值链的运作。通过了解员工在价值链中的角色和价值，企业可以更好地利用员工的潜力和技能，使整个企业运作更加高效和优化。 其次，精益人力资源管理注重在员工发展和培训上的投资。企业应该为员工提供持续的培训和发展机会，以提高他们的技能和能力。通过培养员工的专业知识和技能，企业可以提升他们的工作质量和效率，从而提高整体绩效。此外，员工发展还可以通过激励计划和晋升机会来激励员工，增强员工的工作积极性和奉献度。 第三，精益人力资源管理强调与员工进行有效的沟通和反馈。沟通是建立良好员工关系和合作的基础。通过与员工进行开放和透明的沟通，企业可以确保员工清楚地了解他们的工作目标和期望，并在工作中得到支持和指导。此外，持续的反馈和评估也是提高员工绩效的关键因素。通过定期的绩效评估和反馈，企业可以帮助员工了解他们的工作表现，并提供改进的机会和

建议。 最后，精益人力资源管理还强调在员工健康和福利方面的投资。员工的身体和心理健康对于保持高绩效和创造力至关重要。企业应该提供健康保险、弹性工作时间和员工福利计划等，以确保员工的健康和福祉。通过关注员工的全面幸福，企业可以更好地吸引和保留人才，并提高员工的工作满意度和忠诚度。 总之，精益人力资源管理是一种有效的管理策略，可以帮助企业更好地利用和管理人力资源。通过关注员工的价值和发展，加强与员工之间的沟通和反馈，以及关注员工的健康和福利，企业可以提高员工绩效和保持竞争优势。因此，精益人力资源管理是现代企业不可或缺的一部分。精益人力资源管理（Lean HRM）是一种在当今商业环境中非常受欢迎的管理策略。它 强调利用与发展人力资源的效率，以实现组织的目标和最大化员工贡献。精益人力资源管理是从精益生产和精益管理的概念中发展而来，它的主要原则是消除浪费和不必要的成本，以提高组织的效率和生产力。 在精益人力资源管理中，员工被视为组织中最重要的资源之一。企业认识到员工的技能、知识和经验对于组织的发展和成功至关重要。因此，企业应该注重员工的发展和培训，以提高他们的工作技能和知识水平。通过培养员工的专业能力，企业可以增强员工的自信心和工作质量，使其成为组织中的关键人才。此外，员工发展还可以通过激励计划和晋升机会来鼓励员工，提高员工的工作积极性和忠诚度。

精益人力资源管理-组织设计

精益人力资源管理-组织设计 一、引言 精益人力资源管理是一种以提高组织效率和员工绩效为目标的管理方法。在一个竞争激烈且不断变化的商业环境中，组织设计成为了改善组织绩效的关键因素之一、本文将探讨精益人力资源管理在组织设计方面的应用，以及实施精益人力资源管理对组织的益处。 二、精益人力资源管理对组织设计的应用 1.精益人力资源管理注重价值流分析 精益人力资源管理通过对工作流程进行价值流分析，找出可以优化的环节。在组织设计方面，这意味着重视组织结构中的价值流动，避免冗余和浪费的发生。通过精益的流程设计，组织可以更高效地运作，员工可以更好地理解自己的角色和工作流程，提高工作效率和绩效。 2.精益人力资源管理强调员工的全员参与 在传统的组织设计中，决策往往是由高层管理人员做出的，员工只是执行决策的对象。而在精益人力资源管理中，员工被视为组织中最有价值的资产，因此应该得到充分的参与和发展的机会。通过员工的全员参与，组织可以更加灵活地应对变化，实现持续改进。 3.精益人力资源管理强调任务的多样性和灵活性 在组织设计方面，精益人力资源管理提倡任务的多样性和灵活性。这意味着员工可以担负不同类型的工作，随时根据需要进行适应和调整。这种组织设计可以使员工更加全面发展，提高员工的多样化技能和能力，提高组织的灵活性和适应性。

三、实施精益人力资源管理的益处 1.提高组织效率 通过精益人力资源管理的组织设计，组织可以更加高效地运作。减少 冗余和浪费，优化工作流程，使组织更加敏捷和协调。这样可以降低运营 成本，提高生产效率，为组织创造更大的价值。 2.提升员工绩效 精益人力资源管理强调员工参与和发展，使员工更有动力和积极性地 参与工作。通过任务的多样性和灵活性，员工可以得到更多的机会去发展 和展示自己的能力。这种参与和发展可以提高员工的绩效，进而提高整个 组织的绩效。 3.增强组织的创新能力 精益人力资源管理注重持续改进，鼓励员工提出创新的想法和方法。 在组织设计方面，精益人力资源管理可以为员工提供更加灵活和开放的工 作环境，激发员工的创新潜能。这样可以提高组织的创新能力，推动业务 的持续发展。 四、结论 组织设计是精益人力资源管理的重要组成部分。通过精益的组织设计，可以提高组织效率，提升员工绩效和创新能力。精益人力资源管理的组织 设计不仅仅是改变组织结构，更重要的是改变组织的思维方式和文化，实 现持续改进和卓越绩效。因此，组织在实施精益人力资源管理时应该注重 组织设计的重要性，全员参与，追求价值流分析，提高组织的效率和绩效。

精益人力资源管理

精益人力资源管理 精益人力资源管理（Lean Human Resources Management）是一种基 于精益运营理念的人力资源管理方法，其目标是通过优化流程、降低 浪费和提高效率，实现企业人力资源的最大化价值。在竞争激烈的市 场环境中，有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素之一。本 文将介绍精益人力资源管理的原则、实施步骤以及在企业中的应用。 一、原则 1. 价值流思维：精益人力资源管理强调对人力资源管理活动进行全 面审视，识别并消除无价值的流程、活动和环节，使人力资源管理过 程更加高效。 2. 流程优化：将人力资源管理活动转化为流程，并通过流程改进和 创新来实现效率提升。这要求人力资源部门对现有流程进行评估，并 不断寻找改进的机会。 3. 价值导向：精益人力资源管理将企业的核心价值观作为指导原则，并将其落实到人力资源管理的各个环节中。通过明确价值观，塑造符 合企业文化的人力资源管理活动。 二、实施步骤 1. 现状分析：了解并分析当前人力资源管理过程中存在的问题和挑战。通过调研、数据分析和与员工的沟通，确定需要改进的方向。

2. 流程改进：结合精益原则，重新设计人力资源管理流程，去除无 效环节，优化流程。例如，通过自助式员工服务系统，提高员工自助 处理能力，减少繁琐的人力资源管理事务。 3. 流程标准化：建立标准化的人力资源管理流程，确保各个环节的 一致性和高效性。通过制定明确的操作指南和流程规范，使各部门和 员工能够按照标准化流程进行工作。 4. 持续改进：精益人力资源管理是一个持续改进的过程。通过定期 评估人力资源管理的效果，并与员工和管理层进行反馈和讨论，以进 一步改进和优化人力资源管理流程。 三、在企业中的应用 1. 人力资源需求规划：通过对企业战略目标的理解，结合市场环境 的分析，进行人力资源需求规划，并制定招聘与培训计划。通过精益 人力资源管理的方法，确保企业的人力资源配置与企业的战略目标相 一致。 2. 员工参与与激励：借鉴精益运营的思想，在员工参与和激励方面 进行改进。例如，通过设立员工奖励机制、提供员工培训和发展机会 等方式激励员工，并鼓励员工参与到流程改进和问题解决中。 3. 绩效管理：建立以绩效为导向的管理体系，通过明确的目标设定、清晰的评估指标和及时的反馈，推动员工的绩效提升。同时，通过对 绩效管理流程的精益化改进，提高绩效管理的效率。

精益人力资源管理

精益人力资源管理---HR三支柱的必经与驱动之路 基于客户定制化的人力资源管理 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99.99%的企业都做不到，究其原因，是人力资源没创造相匹配的价值。 德鲁克指出，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。企业管理必须把经济绩效放在首位，无绩效的活动或管理均可视为浪费，因此人力资源部也必须是一个绩效部门。研究证明，人力资源管理可以成为业务驱动力。 而要使人力资源部门成为企业业务的驱动力，就必须从目前流行的职能导向转向业务导向型，将按功能模块划分（例如招聘、薪酬、培训等）的运作模式转为向各部门提供业务需要的客户化、集成的解决方案，也就是说，使人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增值的关键流程，使HR部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门。 这要求HR部门要以客户需求为中心，要以客户需求为驱动力，为价值流的出发点；当客户需求指令发出后，应快速提供服务，通过协助客户创造利润来实现自己的价值、绩效与效能。 也即是，人力资源管理要实现精益管理。 精益管理，源自于精益生产（LP），就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的黑洞,不断完善，达到尽善尽美。 精益思想的理念时采用利润主义的经营思想，以利润最大化为基本目标；核心是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 现代人力资源管理在公司管理中主要体现在6个维度：人力资源管理专家、战略合作伙伴、变革推动者、员工服务者、业务伙伴、知识管理者。关于人力资源管理转型，是近来众多学者及管理界热烈讨论的话题。典型的是尤里奇的人力资源三支柱模型，在人力资本增值这个业务单元里，有人（HRBP）负责客户管理、有人（HRCOE）负责专业技术、有人（HRSSC）负责服务交付，于是对人力资源组织进行了重新设计，将人力资源的角色重新整合，即人力资源三支柱。实践证明，这种变化有助于提升人力资源的客户思维与客户价值导向，提升人力资源管理的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP），是人力资源管理发展的方向。见下图。

企业精益人力资源管理培训

企业精益人力资源管理培训 企业精益人力资源管理培训是一种新兴的培训模式，旨在帮助企业更高效地管理人力资源，提高员工的工作效率和绩效。 在现代商业环境中，企业需要处理和管理大量的人力资源。如何最大限度地发挥员工的潜力，提高他们的工作效率和绩效已经成为企业管理者关注的重要问题之一。精益人力资源管理是一种有效的方法，它通过优化现有的人力资源管理流程和培养员工的技能来实现这一目标。 精益人力资源管理的核心理念是以客户为导向，通过精简和优化流程来提高效率和质量。在培训过程中，企业可以通过引入精益思维工具和方法来帮助员工认识到工作中存在的浪费和低效问题，并学习如何改进和优化自己的工作流程。企业可以通过培训员工如何使用价值流图、5S、持续改进和其他精益工 具来帮助他们更好地理解和应用精益原则。 此外，精益人力资源管理培训还应该注重提高员工的技能和知识水平。培训可以包括提供员工相关的专业知识和技能培训，如人力资源管理、绩效评估、招聘和培训等。此外，还可以培训员工的沟通技巧、团队合作能力和问题解决能力，以便他们能够更好地与同事和上级进行合作，并解决工作中的问题。 在进行企业精益人力资源管理培训时，企业需要注意以下几点。首先，培训应该根据企业的实际情况和需要来制定相应的培训计划和内容。不同企业的人力资源管理需求不同，因此培训内容应该具体针对企业的需求而定。其次，培训应该注重实践环

节，通过实际案例和模拟演练来加深员工对精益人力资源管理的理解和应用能力。最后，培训应该注重持续改进，通过定期的培训评估和反馈机制来不断改进培训效果和质量。 总的来说，企业精益人力资源管理培训是一种有效的培训模式，可以帮助企业提高人力资源管理的效率和质量。通过培养员工的精益思维和技能，企业可以更好地应对竞争压力，提高企业的综合竞争力和发展潜力。在企业精益人力资源管理培训中，还可以有一些相关的内容和方法，旨在进一步提升员工的综合能力和素质。 首先，培训可以包括团队建设和协作技巧的培养。一个成功的团队需要良好的沟通和协作能力，每个成员都能够积极参与并为团队目标贡献自己的力量。培训可以通过团队游戏、项目合作和角色扮演等方式，帮助员工理解团队内合作的重要性，并提供一些实践的技巧和方法来促进团队协作。此外，也可以通过教授冲突解决和团队决策的技巧，帮助员工更好地解决在工作中出现的问题和冲突。 其次，培训还可以包括领导力的发展。在企业中，领导力是促进员工发展和工作达成的关键要素。通过培训，可以帮助员工了解和学习领导力的重要性，并提供一些领导力的原则和技巧，如影响力、激励和目标设定等。同时，还可以通过案例分析和实践演练，让员工有机会在培训中实践和展示领导能力，不断提升自己的领导力素质。 另外，培训还可以涉及员工个人职业发展的指导。在现代商业

工厂人力资源管理培训课程

工厂人力资源管理培训课程 工厂人力资源管理培训课程 导言： 人力资源是一个组织中最重要的资产之一，尤其对于工厂这样需要大量人力的组织来说更是如此。一个有效的人力资源管理系统可以帮助工厂招募、培训和管理员工，提高生产效率和员工满意度。因此，工厂人力资源管理培训课程的设计对于工厂的运作至关重要。 一、课程目标和目的 - 了解人力资源管理的基本理念和原则 - 掌握员工招募和选拔的方法和技巧 - 学习有效的员工培训和发展策略 - 掌握员工绩效管理和激励的方法和技巧 - 学习合法合规的劳动法律法规 - 提高人事部门的管理效率和能力 二、课程内容 1. 人力资源管理概述 - 人力资源管理的定义和目标 - 人力资源管理的重要性和作用 - 人力资源管理的原则和程序 2. 员工招募和选拔 - 工厂员工需求分析 - 编制有效的职位描述和职位要求

- 不同岗位的招募渠道选择和广告撰写- 应聘者筛选和面试技巧 - 选用合适的人才评估工具 3. 员工培训和发展 - 员工培训需求分析 - 制定员工培训计划和课程内容 - 选择培训方法和培训讲师 - 培训效果评估和反馈机制 - 员工职业发展规划和晋升机制 4. 员工绩效管理和激励 - 建立员工绩效管理体系 - 设定明确的绩效目标和考核标准 - 绩效评估和绩效面谈技巧 - 员工激励的方法和技巧 - 不同岗位的薪酬设计和福利待遇 5. 劳动法律法规和合规管理 - 了解劳动法律法规的基本框架和要求- 掌握劳动合同的签订和解除程序 - 学习工时管理和工伤事故的应急处理- 了解劳动用工的权益和义务 - 避免劳动纠纷和维权的方法和技巧 6. 人事部门管理 - 人事部门组织架构和各岗位的职责分配

精益人力资源管理

精益人力资源管理 精益思想已为越来越多的人所关注，精益管理也在越来越多的企业得到推广。然而，在人力资源领域的精益管理问题却为人们所忽视。重视消退生产领域的铺张当然重要，但大量存在于企业人力资源中的铺张现象更应当引起我们的关注。本文以精益思想作指导，从精益的视角探讨企业人力资源的管理问题；为了叙述便利，将其简称为精益人力资源管理。 1 精益人力资源管理及其意义 1.1 精益思想的由来 精益思想源于日本丰田公司的生产方式。丰田公司通过实行准时化生产，达到在生产过程中消退铺张、降低成本的目的。准时化生产方式后经美国学者詹姆斯沃麦克等人的提炼，升华为精益思想，在世界各地推广应用。“精益”一词，英文写作“lean”，意为“精瘦肉”，暗喻某种事物剔除了没有用的部分，只剩下精华，没有任何铺张的因素。因此，精益思想实际上就是消退任何形式的铺张。目前，精益思想已超越制造业，推广到其它行业；从生产领域，推广到管理领域。精益思想发展到今日，已不仅是一种生产方式，更是一种管理思想和价值理念。 由精益生产到精益管理，是精益思想的深化和发展；是企业管理发展到一定阶段的产物。在军事上，精确制导技术使狂轰滥炸成为一种巨大的铺张，面在此之前这只是一种

常规现象。以精益思想看待企业的活动，会发觉大量的铺张现象。例如，根据传统的观点，要保持生产的连续性就必需有库存，保持一定的库存是一种常态；假如说库存也是一种铺张，那就是“必要的铺张”，而精益管理则要消退这种铺张。精益思想使我们有可能以一种崭新的视角来重新端详企业，在以往被认为是正常的状态下，深度挖掘企业的种种铺张现象，最大限度地降低成本，提高管理效率，增加企业竞争力。 1.2 精益人力资源管理的内涵 精益管理实质上就是精确管理，杜绝任何不精确行为的发生，消退管理过程中的任何铺张现象；将精益思想运用于企业的人事领域，并不是套用精益生产的某些原则，而是把精确管理和消退铺张的理念贯穿于人力资源管理过程的始终。精益人力资源管理，也叫人力资源管理精益化，是以精益思想作指导，从精益的视角对企业的人力资源实现精细化和精确化管理，最大限度地削减人力资源铺张，提高人才使用效率的一种理念和方法。以精益思想看待企业的人力资源管理，有助于我们以创新的角度来观看企业的人力资源活动，消退人才铺张现象，提高人力资源管理水平。 以精益思想考察企业的人力资源活动，会发觉其中存在大量的铺张现象，这种铺张既有显性铺张，也有隐性铺张。显性铺张是指因管理不善造成的人才铺张，如大材小用、消极怠工和人才流失等铺张现象，这类铺张显而易见；隐性铺张是指因用人不当和认知偏差所造成的间接铺张，如小材大

精益化人力资源管理

精益化人力资源管理 随着科技的迅速发展和全球化的推进，企业间的竞争已经不再仅仅是产品的竞争，而是上升到了管理的竞争，尤其是人力资源管理的竞争。面对复杂多变的市场环境和日益激烈的企业竞争，精益化人力资源管理应运而生，为企业的高效运营和持续发展提供了强大的支持。 精益化人力资源管理是一种以人为本的管理理念，它以精益思想为核心，以流程优化为手段，以提升人力资源配置效率和员工满意度为目标，通过对组织结构、工作流程、人员配置等进行优化和改进，实现企业资源的合理分配和高效利用。 精益化人力资源管理强调以人为本。在企业的运营过程中，员工是企业的核心资源，他们的积极性和创造力是企业发展的关键。因此，精益化人力资源管理把员工的利益放在首位，注重员工的职业发展、技能提升和福利待遇，激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。 精益化人力资源管理注重流程优化。通过对人力资源管理工作进行全面的梳理和优化，建立起科学、规范、高效的工作流程，减少冗余环节，提高工作效率。同时，通过引入先进的信息化管理系统，实现数据共享和信息交流，提高管理效能和决策水平。

精益化人力资源管理结果导向。将点放在达成企业的战略目标和经营成果上，通过优化组织结构、完善激励机制、加强绩效管理等方式，实现人力资源的合理配置和高效利用。通过建立科学的人才评价机制和选拔机制，为企业选拔和培养优秀人才，提升企业核心竞争力。 精益化人力资源管理是现代企业管理的必然趋势。通过以人为本、流程优化和结果导向的方式，精益化人力资源管理将为企业带来更高效、更灵活、更科学的人力资源管理方式，推动企业的持续发展和提升竞争力。 在当今复杂多变的经济环境中，企业对于员工的需求已经从简单的劳动力转变为需要具备创新能力、团队协作能力和持续学习能力的复合型人才。这就意味着，传统的人力资源管理方式可能已经无法满足现代企业的需求。因此，人力资源管理柔性化应运而生，这种新兴的管理方式以员工的全面发展为核心，通过灵活、弹性的管理策略来应对企业的动态环境和多元化的员工需求。本文将探讨人力资源管理柔性化的关键所在。 柔性化的人力资源管理需要构建一个以员工为中心的管理理念。在传统的人力资源管理模式中，员工往往被视为企业的一种资源，而忽视了他们的主观能动性和自我发展需求。而在柔性化的人力资源管理中，