(人力资源管理)年人力资源课件人力资源管理教学辅导

人力资源管理教学辅导（1）

第一章导论

第一节人力资源

一、人力资源的概念和特征

在所有的资源中，人力资源是第一资源。

人力资源的特点：

1．社会性

人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景，都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。从本质上说，人力资源是一种社会资源。

2．时效性

人力资源的形成、开发和使用，都具有时间方面的限制，这是同人的生命年龄有直接关系的。

3．能动性

人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。人力资源的能动性表现在三个方面：一是自我强化。二是可以主动选择职业。每个人都可以通过主动地选择职业甚至岗位，来体现自己的能力和才华。三是积极性的发挥。

4．再生性

人力资源是一种可再生性资源。人类的繁衍生息，使人力资源取之不尽，用之不竭。特别是，人力资源在开发和使用过程中，不会像不可再生性资源如矿物资源那样因为使用而减少，相反，人力资源还可能会因为使用而提高水平，增强活力。

二、什么是人力资本

技能、经验、态度、创造力和健康素质的存量总和。

在理论界通常将美国著名经济学家舒尔茨看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。舒尔茨的代表作是《论人力资本投资》。

人力资本与物质资本既有相似之处，但又有很大的区别。

三、人力资源与人力资本的区别

人力资本与人力资源之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。人力资源是被开发、待开发的对象。人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本。人力资本的核心是教育投资，教育投资的过程就是人力资本积累的过程。

第二节人力资源管理

的目标。

人力资源管理与传统上所说的人事管理的区别：

1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管

理的根本出发点是“着眼于人”。

2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。

3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。

二、人力资源管理的职能

人力资源管理职能，是指各种规模的组织中用于提供和协调人力资源的任务和责任。有效的人力资源管理，涉及以下几个主要职能：人员配置、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康、劳动关系等。这些内容将在相关的章节中进行阐述。

三、人力资源经理面临的挑战

人力资源经理面临的挑战具有时代性。随着社会的发展，知识的不断更新和发展，外部环境和内部结构的变化，这些都导致人力资源管理作用的变化，管理内容的扩大，从而给人力资源经理带来了新的和不同的挑战。这些挑战主要有：职能转换带来的挑战；“寻人”与“留人”的挑战；外部环境的挑战；劳动力多样性的挑战。

第三节人力资源管理的历史和发展

人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

一、人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

（一）科学管理阶段

20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

（二）工业心理学阶段

以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

（三）人际关系管理阶段

1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

二、人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

《人力资源管理》教学辅导（2）

第二章人力资源管理理论基础

第一节人力资源管理的基本理论

一、关于人性的认识

人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。在西方管理中，对人性的认识有以下四种观点:

。它是假设人的行为动机就是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。

泰勒是“经济人”观点的典型代表。

。它是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。这一假设来自霍桑实验，其核心思想就是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。

在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关系理论”。

是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞好的一种人性理论。

“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。

因时、因地而不断变化出多种多样的需要；各种需要互相结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性理论。

这种假设是美国薛恩教授等人在20世纪末70年代初提出的。

二、人性理论的发展阶段

西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理三个阶段。

（一）物本管理阶段

物本管理阶段，就是西方以“经济人”假设为基础和前提的第一代管理理论阶段。当时的管理理论学家认为，人是经济人，是经济动物，人主要是为金钱而工作，为物质生活享受而生存，只要满足人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。劳资矛盾也主要源于经济利益的矛盾。基于这种认识，他们注重实行物本管理。

（二）人本管理阶段

人本管理阶段，是西方以“社会人”假设为基础和前提的第二代管理理论阶段。随着科学技术的迅猛发展和应用，社会生产率的提高，以及生产日益社会化，各种各样的管理理论、管理方法相继出现。这些理论和方法在不同程度上都对物本管理提出了批评。其中影响最大的是20世纪30年代前后出现的以“社会人”假设为基础和前提的人本管理理论。这种管理理论有三种表现形式：人际关系学、行为科学、以人为本理论。

梅奥创立的“人际关系学”（也称人群关系学），揭开了现代人本管理的帷幕，为现代管

理理论奠定了理论基础。梅奥提出了以“社会人”为基础和前提的“人际关系学”。

20世纪40年代，这种人际关系学导致“行为科学”的产生。行为科学主张协调组织目标和个人目标，激发人的内在动力，促进人们自觉自愿发挥出力量来达到组织目标。这一理论的进步之处在于重视人的因素以及人和社会的关系，重视人的外在关系行为。

20世纪80年代以后，企业管理采取了以人为本的企业文化方式。以人性为核心，人本管理的基本要素包括员工、环境、文化及价值观四项内容。

（三）能本管理阶段

西方管理理论发展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理，这将是西方管理理论发展的第三代。在现代西方，人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的创造能力的关注日益增长。历史发展的这种趋势将引起企业管理的创新。其任务之一，就是大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造能力的环境。其实质就是，实行以能力人为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。

三、激励理论

激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。这些理论大致可划分为三类：内容性激励理论、过程型激励理论和行为改造理论。

（一）内容性激励理论理论

内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

1．马斯洛的需要层次理论

这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：1）生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。

2）安全需要——保证身心免受伤害。

3）归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。

4）尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。

5）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

２．赫兹伯格的双因素论

这是美国心理学家赫兹伯格提出的理论。他从大量的案例调查中发现，造成员工非常不满意的原因，主要是企业政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积极性，提高工作效率。赫兹伯格将此类因素称为“保健因素”。

另外他又通过案例调查发现，使员工感到非常满意的因素主要有：成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而会经常提高生产效率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。赫兹伯格将这类因素称为“激励因素”。

３．戴维·麦克利兰的成就需要理论

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。

在实际生活中，一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员使得组织成为高成就的组织，但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。麦克利兰认为前者比后者更重要。这说明高成就需要是可以培养出来的，并且目前已经建立了一整套激励员工成就需要的培训方法，来提高生产率，和为在出现高成就需要的工作时培养合适的人才。

（二）过程型激励理论

过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。

1．弗鲁姆的期望理论

这是心理学家维克多·弗罗姆提出的理论。期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。

2．海德的归因理论

归因理论是美国心理学家海德于1958年提出的，后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。

归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程，亦即研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。

3．亚当斯的公平理论

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

（三）行为改造理论

行为改造理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。

1．强化理论

强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

2．挫折理论

挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动积极性的激励理论。挫折是一种个人主观的感受，同一遭遇，有人可能构成强烈挫折的情境，而另外的人则并不一定构成挫折。

第二节人力资源管理环境分析

一、人力资源管理的环境

（一）环境的类型

依据环境因素自身的稳定性与变化程度，我们可以把环境划分为静态环境与动态环境，将相对变化频率较高的社会环境因素称为动态环境，而把较为稳定的物质环境因素称为静态环境。

从环境因素对企业员工行为影响的相关性分析，可以将与企业员工行为变化较密切的物质环境与人文环境，作为直接环境；而把国家政策、法律法规、企业在市场中的地位与竞争力等因素，作为间接环境。

从哲学的角度，可以把环境划分为物质环境与人文环境两类，即自然环境与社会环境。

从组织系统的角度，我们还可以把环境划分为组织内部环境与组织外部环境两种。

（二）人力资源管理具体的环境因素

1．一般外部环境因素

一般外部环境因素主要包括政治因素、法制因素、机会平等因素、经济因素、自然资源因素、人口因素、技术因素、教育因素、文化因素、社会因素等。

2．特定外部环境因素

特定的外部环境因素主要有顾客、供给者和竞争者三个方面。

3．物理环境的要素

物理环境的要素包含工作地点的空气环境、光线环境、声音环境和颜色环境等要素，它对于员工的工作心理、行为及工作效率都有极大的影响。

4．心理环境的要素

心理环境包括职工的责任心、归属感、服务精神、团体意识、合作精神和对组织的忠诚心等。

（三）建造良好的人力资源管理环境

人对一定的工作环境会产生一定的心理状态，而心理状态决定着工作的竞技状态，并会直接影响到工作效率。因此，在管理工作中，创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然前提。

二、政治环境分析

（一）国外学者对人力资源的政治环境分析

一个国家或一个地区的政治制度，对该地区的人力资源管理的发展具有重要影响。当然反过来优秀的人力资源又会引导和促进该地区政治生活的变化与发展。一个有作为的政府，都对人力资源管理给予了特别的关注与重视，通过政策、法规等一系列有效的政府行为，并为人力资源管理的发展引路护航。

（二）我国有关的方针政策对人力资源开发与管理的影响

在我国，党和国家的各项方针政策对人力资源的开发与管理都会产生十分重大的影响。

三、法律环境分析

法律环境主要是指国家颁布的有关的法律制度、行政法规，和企事业单位内部有关人事方面的各种规章制度。

（一）起着最基本保障功能的法律制度

1．《宪法》

2．《劳动法》

（二）有关劳动保障的法律、法规

四、经济环境分析

（一）人力资源管理与经济环境的关系

人力资源管理与经济环境存在密切的联系。一方面国民经济的发展与成长有力地推动了人力资源的开发与利用；另一方面人力资源的开发和管理又能极大地促进社会经济的发展。

（二）市场经济对现代人力资源管理的要求

五、社会文化环境分析

（一）社会文化与人力资源管理的关系

人力资源管理是与社会文化环境和背景相呼应的，随着社会文化的发展而发展；但它又对周围环境发生作用，并影响整个社会。

（二）社会文化对人力资源管理的影响

社会文化对人力资源管理的影响主要体现在企业文化和企业价值观对人力资源管理的影响上。

1．企业文化对人力资源管理的影响

企业文化主要是对企业职工起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。因此作为人本管理的文化背景，企业文化在人力资源管理中具有特殊的作用。

1）导向作用。

2）约束作用。

3）凝聚作用。

4）激励作用。

5）辐射作用。

2．企业价值观对人力资源管理的影响

企业文化的核心是企业价值观，价值观对于人力资源管理的影响有着多种多样的具体表现，但是具体到企业职工的个体身上则表现为具有不同类型的行为方式。例如个人主义行为、乐于助人的合作行为、试图超越他人的竞争行为等等。

第三节人力资源的成本与投资决策

一、人力资源成本

得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

（二）人力资源成本的类别

根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。

选择成本、录用成本、安置成本等四种。

2．人力资源的开发成本

为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、

的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

励成本、调剂成本等。

支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。

前低效成本、空职成本等。

二、人力资源投资收益与决策分析

（一）人力资源投资的范围

组织用于人力资源投资的范围主要有员工招聘投资、员工培训投资、劳动力配置投资、经济技术信息系统投资、医疗保健投资和员工福利及社会保障投资等。

（二）人力资源投资收益分析的程序及基础

1．人力资源投资收益分析的一般程序

组织对于人力资源投资收益分析评价的一般程序主要包括以下四个步骤：

1）准确估算其投资方案的现金流出量。

2）确定资本成本的一般水平。

3）确定投资方案的收入现值。

4）通过收入现值和所需投资支出比较，评价投资收益。

2．投资的现金流量确定

对投资项目的现金流量分析是人力资源投资效益分析的基础工作。所谓现金流量是指一项投资引起企业的现金支出和现金收入的增加数量。现金流量主要包括三部分：（三）人力资源投资决策分析及其依据

1．人力资源投资决策分析

（1）人力资源投资决策

人力资源投资决策是为了实现组织预定的目标，在科学预测的基础上，结合组织内部条件和外部环境，对未来人力资源投资的各种备选方案进行周密调查、研究、分析和评价，由组织最高管理层最终作出决策和判断的过程。

（2）人力资源投资决策分析

人力资源投资分析是由人力资源管理、财务会计等部门，根据生产和工作中经营管理决策的总目标，在预测人力资源需求量的基础上，根据人力资源成本、价值记录，使用人力资源投资收益等经济分析的专门技术和方法，对每个备选方案可能导致的结果进行比较、分析，作出判断，最终提出最优投资决策分析方案的建议。

（3）人力资源投资决策分析的主要方法

人力资源投资决策分析的主要方法有：人力资源成本分析、人力资源价值分析、人力资源供求分析、人力资源投资收益分析。

2．人力资源投资决策分析的一般依据

进行人力资源投资决策分析的一般依据是：

（1）组织的经营管理现状

（2）组织的经营管理发展规划

（3）现代科学技术发展情况

（4）组织内部和外部人力资源成本和价值水平

（5）组织筹资能力

（四）人力资源投资决策分析的程序

人力资源投资分析的一般程序主要包括以下几个步骤：

1．确定投资目标

2．收集有关人力资源投资决策的资料

3．提出人力资源投资的备选方案

4．通过定量分析对备选方案进行初步评价

5．对备选方案进行定性分析

6．确定最优方案

《人力资源管理》教学辅导（3）

第三章人力资源规划

第一节人力资源规划概述

一、人力资源规划的概念

变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

人力资源规划的概念包括以下四层含义：

1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。

2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。

3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。

4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。

二、人力资源规划的作用

1．有利于组织制定战略目标和发展规划

人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

3．有利于人力资源管理活动的有序化

人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

4．有利于调动员工的积极性和创造性

人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力资源成本

人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

三、人力资源规划的内容

人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。

人力资源总体规划是指有关规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排等，它是根据组织战略规划制定的。

人力资源所属的各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，一般包括以下几个方面的计划：

1）人员补充计划。2）人员使用计划。3）人员晋升计划。4）教育培训计划。5）评价激励计划。6）员工薪酬计划。7）退休解聘计划。8）劳动关系计划。

人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计

划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。

第二节人力资源规划的程序

人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。

一、收集有关信息资料

人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。

组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。

组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

二、人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。

人力资源需求预测的典型步骤如下：

步骤一，现实人力资源需求预测。

步骤二，未来人力资源需求预测。

步骤三，未来人力资源流失情况预测。

步骤四，得出人力资源需求预测结果。

三、人力资源供给预测

人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。

人力资源供给预测的典型步骤如下：

步骤一，内部人力资源供给预测。

步骤二，外部人力资源供给预测。

步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。

四、确定人力资源净需求

在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

五、编制人力资源规划

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

1．规划时间段

确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。

2．规划达到的目标

确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

3．情景分析

目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一

步指出制订该计划的依据。

未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

4．具体内容

这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：

1）项目内 2）执行时 3）负责人。4）检查人。

5）检查日期。 6）预算。

5．规划制定者

规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

6．规划制定时间

主要指该规划正式确定的日期。

六、实施人力资源规划

人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：

1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。

2）要确保不折不扣地按规划执行。

3）在实施前要做好准备。

4）实施时要全力以赴。

5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

七、人力资源规划评估

在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：

1）是否忠实执行了本规划。

2）人力资源规划本身是否合理。

3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。

八、人力资源规划的反馈与修正

对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。

第三节人力资源供求预测

人力资源供求预测包括需求预测和供给预测两种情况。

一、人力资源需求预测

各种因素的影响，对组织未来人力资源需求的数量、质量和时间进行估计的活动。组织人力资源需求量主要取决于组织的业务量和产量，由此推算出人力资源需求量。

二、人力资源需求预测的方法

（一）定性预测方法

源需求进行预测。

理的规划人员综合各部门的预测，形成总体预测方案。

20世纪40年代后期发明并用于预测的一种方法。

（二）定量预测方法

算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据以前的标准折算出所需的人力资源数量。

，用数理统计的方法定量地表示这种关系，得出一个回归方程，再用此方程预测未来人力资源需求的一种方法。

员工数量的变动趋势，确定其长期变动趋势，从而对未来的人力资源需求做出预测。

三、人力资源供给预测

人力资源需求预测分析是研究组织内部对人力资源的需求，而供给分析则需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。

（一）组织内部人力资源的供给预测

常用的内部人力资源供给预测的方法有以下几种：

查，掌握企业拥有的人力资源状况。

人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，其工作则由其下属替代。通过人员替代图可以清楚了解到组织内人力资源的供给与需求情况，为人力资源规划提供了依据。

以此来推测未来的认识变动趋势。

（二）外部人力资源的供给预测

影响组织外部人力资源的供给因素，主要应考虑以下几个方面：

1）宏观经济形势和失业预期的影响。

2）人口状况的影响。

3）劳动力市场状况的影响。

4）政府的政策法规的影响。

四、人力资源供求平衡

人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：人力资源供给大于需求；人力资源供给小于需求；人力资源供求总量平衡，结构不平衡。一般说来组织的人力资源总是处于失衡状态，供求完全平衡状态在实践中很难出现。组织需根据供求预测不同的结果，制定相应的人力资源规划措施。

《人力资源管理》教学辅导（4）

第四章工作分析和工作评价

第一节工作分析概述

一、什么是工作分析

岗位分析等），是指对组织的各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。

工作分析主要涉及两个方面内容：一是工作职位的研究;二是任职资格的研究。工作分析的结果以工作说明书和工作规范的形式呈现出来。

工作分析的目的是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。在一个组织中，工作分析就是为了解决以下几个重要问题：

1）员工完成什么样的工作，有哪些具体内容？

2）工作将在什么时候完成？

3）工作将在哪里完成？

4）员工如何完成此项工作？

5）为什么要完成此项工作？

6）执行工作需要哪些条件？

在以下三种情况下组织需要进行工作分析：

1）当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；

2）当新的工作产生时；

3）当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。

二、工作分析涉及的重要术语

相关联的任务构成一项工作的职责。

4．职位

,如销售部副经理。

，按其业务性质分为若干职组、职系，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职等。

,是指工作性质相近的若干职系的总和。

组职位的总和，它常常与管理层级相联系。

级的归类。

三、工作分析的步骤

整个工作分析步骤可分为以下几个阶段：准备阶段、设计阶段、收集与分析信息阶段、结果形成阶段、运用反馈阶段。在整个工作分析的流程中，准备和设计阶段是工作分析的基础，调查和分析阶段是工作分析的关键，结果形成与控制阶段是工作分析的目的。

1．准备阶段

在这一阶段，主要解决以下几个问题：

1）组建工作分析小组，分配任务与权限。

2）明确工作分析的目的。

2．设计阶段

这一阶段包括以下几项内容：

1）制定工作分析计划。

2）确定工作分析的范围。

4）确定信息来源。工作信息来源一般有以下几种：工作者、主管者、顾客、分析专家、文献汇编等。

3．调查阶段

1）编制各种调查问卷和提纲。

2）根据具体的对象进行调查。

3）收集有关工作的特征及需要的各种数据。

4．分析阶段

1）仔细审核已收集到的各种信息。

2）分析的内容主要有：职务名称分析，职务规范分析（对工作任务、工作责任、工作关系、劳动强度等的分析），工作环境分析和任职资格分析。

3）利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结。

4）提出原工作说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位工作说明书提出拟解决的主要问题。

工作说明书一般包括以下这些部分：工作基本资料（名称、类别、部门、日期）、工作的简要描述、工作职责和责任列表，以及对与工作相关的组织关系的说明。有些工作说明书会把工作规范的内容一并纳入。

成工作所必须具备的知识、技能、能力等方面的资格。

6．运用与控制阶段

要根据工作分析的结果，制定人力资源管理的各种应用性文件，并培训文件的使用者。这些应用文件主要有：招聘录用文件、人员培训文件、人员发展和晋升文件、薪酬规划文件等。

工作分析活动的控制贯穿于整个工作分析的过程，其目的是为了控制和纠正可能出现的各种偏差。

四、工作分析的作用与意义

1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。

3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。

第二节工作分析的基本方法

一、观察法

的过程。在使用观察法时，进行分析的人员通常观察员工完成工作任务的情况，并记录下他们所观察到的情况。这种分析方法主要用来收集相对稳定的重复性的操作岗位的那些信息，如机器操作工的工作信息，包括做了什么、怎么做的、用了多长时间、工作环境怎样，以及使用了什么工具等内容。

观察法的优点主要有：①通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深刻的了解工作要求；②所获得的信息比较客观和正确,能澄清某些疑问。

观察法的缺点主要有：①分析者的旁观可能给员工造成压力；②不易观察到一些突发事件；③不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。

二、面谈法

,是通过工作分析人员与员工和管理者面对面的谈话来收集信息资料的方法。

面谈法有三种形式：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。

在进行面谈时要注意以下要点：

1）面谈可以结构化的，也可以是非结构化的。

2）必须尽快地与被访谈者建立融洽的关系。

3）工作分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者所提供的信息是否真实。

4）面谈时要尽力避免谈论“人”。

面谈法的优点主要有:①能够对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解；②易于操作，能够广泛运用；③信息量大，便于发现潜在的问题；④有助于加强组织内的管理沟通。

面谈法的缺点主要有：①面谈信息的真实性受被面谈者的主观因素的影响很大；②收集到的信息有时会被扭曲。

况并收集信息的方法。其基本过程是设计并分发调查问卷给选定的职工，要求在一定的期限内填写并收回。这种方法关键是如何设计调查问卷。

问卷调查法的优点主要有：速度快，调查面广，调查费用低，可以在一个较短的时间内，

以较低的费用获得大量与职务有关的信息，对调查结果可进行多方式、多用途的分析。

问卷调查法的缺点主要有：对问卷设计要求高，需要花费较多的时间与人力、物力；被调查者可能不愿意或不能够提供所需的信息，并且可能产生理解上的不一致，从而影响调查的质量。

计分析，来获取工作信息的方法。这些文档资料主要包括：企业年度财务报表、市场调查书、广告策划书等。运用文献分析法旨在了解企业的经营状况、产品定位、经营特色等情况。同时，在文献分析中还有可能搜集到极有价值的信息。如有关专家曾经进行的企业形象调查，对经济环境、企业竞争环境、市场需求等做的分析评估等。

文献分析法的优点主要有：分析成本低，工作效率高；能将企业中留有的大量的原始资料充分利用起来，为进一步进行工作分析提供基础资料。

文献分析法的缺点主要有：有时无法搜集到有效、及时的信息，搜集到的信息也往往不够全面；通过这种方法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪。鉴于此，我们在进行文献分析时，一定要坚持所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，以影响工作分析的最终结果。

五、工作日志法

,以工作日志的形式详细地记录自己工作活动与任务，然后进行综合分析的一种信息搜集的方法。工作日志又称活动日志、工作活动记录表等。工作日志法的优点主要有：所获得的信息的可靠性很高，适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用低。

工作日志法的主要缺点有：适用范围窄，只适用于工作状态稳定、工作循环周期短的岗位；信息整理量大，归纳工作繁琐；如果任职者在填写时一时疏忽，或已经做的没有记录，会在一定程度上影响工作分析。

第三节工作评价

对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法。

工作评价就是要评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。因此评价对象是职位，而非任职者。工作评价反映的只是职位的相对价值，而不是绝对价值。

二、工作评价的意义

1）工作评价是确定职位等级的手段。

2）工作评价是建立薪酬内部公平性的基础。

3）工作评价能强化员工对权责体系的认识，并指导自己的行为。

4）一个科学的工作评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为，提高员工对薪酬体系的满意度，减少员工对职位间报酬差别的不满和争端，从而提高流程运行效率。

三、工作评价的方法

序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。

职位排序法的优点主要是：操作简单，省时省力，最容易被员工理解和解释。

职位排序法的缺点主要是：主观随意性大，容易出现误差，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间职位价值的具体差距大小。

职位排序法具体形式主要有：配对比较法和交替排序法。

制定出一套职位等级标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。职位分类法是以职位为对象、以事为中心的一种分类方法。

《人力资源管理》教学辅导（5）

第五章员工招聘

第一节员工招聘概述

一、员工招聘概念

收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。

员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。

二、员工招聘原则

（一）因事择人原则

所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。

（二）公开、公平、公正原则

公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应聘者。

公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。

（三）竞争择优原则

竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考查的成绩择优选拔录用员工。

（四）效率优先原则

效率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到合适的最佳人选。

一、制定招聘计划和策略

招聘计划是组织根据发展目标和岗位需求对某一阶段招聘工作所做的安排，包括招聘目标、信息发布的时间与渠道、招聘员工的类型及数量、甄选方案及时间安排等方面。

具体来讲，员工招聘计划包括以下内容：

1）招聘的岗位、要求及其所需人员数量。

2）招聘信息的发布。

3）招聘对象。

4）招聘方法。

5）招聘预算。

6）招聘时间安排。

二、发布招聘信息及搜寻候选人信息

组织要将招聘信息通过多种渠道向社会发布，向社会公众告知用人计划和要求，确保有更多符合要求的人员前来应聘。

企业可以通过以下方式搜寻候选人信息：①应聘者自己所填的求职表，内容包括性别、年龄、学历、专业、工作经历及业绩等；②推荐材料，即有关组织或个人就某人向本单位写的推荐材料；③调查材料，指对某些岗位人员的招聘，还需要亲自到应聘人员工作过或学习过的单位或向其接触过的有关人员进行调查，以掌握第一手材料。

三、甄选

甄选的过程一般包括对所有应聘者的情况进行的初步的审查、知识与心理素质测试、面试，以确定最终的录用者。

四、录用

人员录用过程一般可分为试用合同的签订、新员工的安置、岗前培训、试用、正式录用等几个阶段。

试用就是企业对新上岗员工的尝试性使用，这是对员工的能力与潜力、个人品质与心理素质的进一步考核。

员工的正式录用是指试用期满后，对表现良好、符合组织要求的新员工，使其成为组织正式成员的过程。一般由用人部门根据新员工在使用期间的具体表现对其进行考核，做出鉴定，并提交人力资源管理部门。人力资源管理部门对考核合格的的员工正式录用，并代表组织与员工签订正式录用合同，正式明确双方的责任、义务与权利。

正式录用合同一般应包括以下内容：

当事人的姓名、性别、住址和法定社会身份；

签订劳动合同的法律依据，劳动合同期限；

工作内容，劳动保护和劳动条件；

劳动报酬，劳动纪律，变更和解除劳动合同的条件与程序；

违反劳动合同的责任与处置等。

五、招聘工作评价

招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进一步提高下次招聘工作的效率。

对招聘工作的评价一般应从以下两方面进行：一是对招聘工作的效率评价；二是对录用人员的评估。

一、外部招聘

外部招聘的渠道大致有：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体广告，网上招聘，校园招聘，人才猎取和员工推荐等。

（一）人才交流中心和人才招聘会

我国很多城市都设有专门的人才交流服务机构，这些机构常年为企事业用人单位提供服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人才资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点。

人才交流中心或其他人才交流服务机构每年都要举办多场人才招聘会，用人单位的招聘者和应聘者可以直接进行接洽和交流。招聘会的最大特点是应聘者集中，用人单位的选择余地较大，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。

（二）媒体广告

通过报纸杂志、广播电视等媒体进行广告宣传，向公众传达招聘信息，覆盖面广、速度快。相比而言，在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易醒目地体现组织形象；很多广播电台都辟有人才交流节目，播出招聘广告的费用较少，但效果也比报纸、电视广告差一些。

招聘广告应该包含以下内容：

1）组织的基本情况。

2）招聘的职位、数量和基本条件。

3）招聘的范围。

4）薪资与待遇。

5）报名的时间、地点、方式以及所需的材料等。

媒体广告招聘的优点是：信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大，组织可以招聘到素质较高的员工。

媒体广告招聘的缺点是：招聘时间较长；广告费用较高；要花费较多的时间进行筛选。（三）网上招聘

网上招聘是一种新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。用人单位可以将招聘广告张贴在自己的网站上，或者张贴在某些网站上，也可以在一些专门的招聘网站上发布信息。

网络招聘由于信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且不受时间、空间的限制，因而被广泛采用。当然其也存在一定的缺点，比如容易鱼目混珠，筛选手续烦杂，以及对高级人才的招聘较为困难等等。

（四）校园招聘

学校是人才高度集中的地方，是组织获取人力资源的重要源泉。对于大专院校应届毕业生招聘，可以选择在校园直接进行。包括在学校举办的毕业生招聘会、招聘张贴、招聘讲座和毕业生分配办公室推荐等。

学校招聘的优势有：

1）组织可以在校园中招聘到大量的高素质人才；

2）大学毕业生虽然经验较为欠缺，但是具备巨大的发展潜力；

3）由于大学生思想较为活跃，可以给组织带来一些新的管理理念和新的技术，有利于组织的长远发展。

但是，学校招聘也存在明显的不足之处：

1）学校毕业生普遍缺少实际经验，组织需要用较长的时间对其进行培训；

2）新招聘的大学毕业生无法满足组织即时的用人需要，要经过一段较长的相互适应期；

3）招聘所费时间较多，成本也相对较高；

4）在大学中招聘的员工到岗率较低，而且经过一段时间后，离职率较高。

（五）人才猎取

一般认为，“猎头”公司是一种专门为雇主“猎取”高级人才和尖端人才的职业中介机构。

（六）员工推荐

通过企业员工推荐人选，是组织招聘的重要形式。

二、内部招聘

内部招聘，就是将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。

三、内部招聘还是外部招聘

内部来源选聘有许多优点：

1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。

2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。

3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。

内源选任也有其缺陷。表现为：

1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。

2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。

3）内部备选对象范围狭窄。

与内部选聘相比，外部招聘有很多优点：

1）来源广泛，选择空间大。特别是在组织初创和快速发展时期，更需要从外部大量招聘各类员工。

2）可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，与其他人没有历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。

3）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。

外部招聘的缺点是：

1）难以准确判断他们的实际工作能力。

2）容易造成对内部员工的打击。

3）费用高。

第四节员工甄选方法

一、面试法

（一）面试的概念

面试，是一种经过精心设计，在特定场景下，通过与受聘者面对面的交谈与观察了解其有关信息的一种方式。

（二）面试的过程和内容

面试过程一般包括准备阶段、开始阶段、进入正题、收尾及回顾。

1）面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进

人力资源管理(本)总复习

人力资源管理 一、客观题 单选 通过确定付酬要素，以及每个要素在职位中所占比重来评价岗位的方法，属于： D、计点法 根据人力资源管理发展的四阶段论，企业把人力资源战略作为公司重要的竞争战略，或者从战略的角度考虑人力资源管理问题，属于哪个发展阶段： D、战略伙伴阶段 主要是用来了解受训者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法，是哪个层次的培训评估： B、学习层次 年薪制的设计有多种模式，采用基薪＋津贴＋养老金计划的模式，属于： A、准公务员型模式 工作分析人员要依据六个计分标准（即使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、适用性及特殊计分）对每个工作要素进行衡量，从而进行信息收集的方法是： B、职位分析问卷法 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现，这反映了绩效考评的什么原则? C、单头考评原则 多选 人力资源具有下列特点： A、生物性 B、能动性 C、时效性 D、智力性 E、再生性 根据工作特征模型，可以从以下哪些方面来对工作进行描述： A、技能多样性 B、任务完整性 C、任务重要性 D、自主性 E、反馈 失业保险具有哪些特征： A、强制性 D、普遍性 E、互济性 社会保险具有哪些特征： A、强制性 B、保障性 C、公益性 D、普遍性 E、互济性 双因素理论中的激励因素，是指能够激励员工积极性，提高工作效率的因素，包括： D、工作的挑战性 E、晋升 管理人员脱岗培训与开发的方法主要有哪些： A、企业外研修班 B、管理竞赛 C、跨文化管理训练 自我事务的管理包括自身的生理状况、心理发展、生活知识和技能、社会交际、休闲娱乐等方面的管理。自我事务管理状况哪些因素产生深刻而全面的影响： A、健康水平 B、心理发展水平 C、生活知识和技能 D、社交休闲方式 E、心理素质 对于组织而言，实行岗位轮换制度，主要的优点有： A、成本较低 B、提高员工工作满意度 C、减轻组织晋升压力 D、提高能够员工工作热情

人力资源管理全套教学课件 (一)

人力资源管理全套教学课件 (一) 人力资源管理是现代企业重要的管理方面之一。随着国家对企业管理 要求的不断提高，人力资源管理也逐渐成为了重要的课程。为了帮助 学生更好地了解人力资源管理的各种知识和技能，许多教育机构设计 了一套完整的人力资源管理课程，其中就包括人力资源管理全套教学 课件。 人力资源管理全套教学课件主要包括如下内容： 一、综述 该部分主要为学生提供人力资源管理的基础知识和背景。内容包括管 理概念和原则，组织结构和职责，人力资源管理在企业经营中的作用等。 二、招聘 企业需要招聘合适的人才，招聘便是人力资源管理中的一项重要工作。在这部分课件中，学生将学习如何制定招聘计划、如何筛选面试者、 如何设计有效的面试题、如何进行背景调查等。 三、培训和发展 这一部分重点介绍企业如何为员工提供培训和发展机会。内容包括制 定培训计划、识别培训需求、制定课程设计、设计评估机制等。 四、薪酬和福利

员工薪酬和福利是人力资源管理中另一个重要的方面。在这部分课件中，学生将学习如何设计薪酬和福利制度，如何制定绩效评估标准， 如何进行绩效评估等。 五、绩效管理 绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业管理团队更 有效地管理员工，并优化业务流程。在这一部分课件中，学生将学习 如何制定绩效管理计划、如何对员工绩效进行评估、如何制定员工绩 效奖励等。 六、离职和解雇 虽然企业希望员工留在公司，但是有时候员工离职和解雇也是不得已 的选择。在这部分课件中，学生将学习如何处理员工离职和解雇，如 何进行告知和处理程序等。 以上就是人力资源管理全套教学课件的内容。这些课件将帮助学生们 更好地了解人力资源管理的各个方面，并具备相应的管理技能和知识。

《人力资源管理》知识点资料整理总结

《人力资源管理》知识点资料整理总结 1.彼得.德鲁克：1954年在其《管理实践》一书中引入人力资源管理概念，指出人力资源和其他有资源比较而言。唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有特殊资产的资源。 2.人力资源：就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能被组织们做利用的体力和脑力的总结。 3.怀特.巴克：1958年，《人力资源职能》中首次将人力资源管理作为普通职能加以论述。 4.人力资源管理的概述：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训，组织和调配。使人力物力经常保持最佳比例，对人的思想，心理和行为进行恰当的诱导，控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标 5.在罗兰.费里斯的视野中，人力资源管理的生产和发展的五个阶段：手工艺制作阶段科学管理阶段人际关系运动阶段行为科学阶段学习型组织阶段 6.四种人性假设理论：经济人社会人自我实现人复杂人，展现了西方管理界对人性看法的发展历程 7.三种需要理论：成就需要权利需要归属需要 8.人力资源规划的概述：广义的是指根据组织发展战略及总体规划，通过诊断组织现有人力资源状况，对未来人力资源的需求和供给状况

进行分析及预测，对职务编制，人员配置，教育培训，人力资源管理政策，招聘和选择内容进行职能性规划。 9.人力资源规划是判断人力资源管理效果的核心标准 10.人力资源规划的原则：1充分考虑内部，外部环境的变化 2确保企业的人力资源保障 3.使企业和员工都得到长期的利益 11.人力资源需求预测的方法： 1.定性预测法：经验预测法专家讨论法德尔菲法 2.定量预测法：比率分析法回归分析法工作负荷预测法 12.内部人力资源的供给预测：替换图法人力资源盘点法马尔科夫模型 13.工作分析：又称职务分析是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析的类型：从分析切入点划分，岗位导向型，人员导向型。过程导向型。 14.员工招聘的含义：在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。 员工招聘的形势： 15.内部招聘：组织内部公开招聘，内部员工推荐利用组织人才库以及相关信息工作公告与工作投标 16.外部招聘：广告招聘校园招聘猎头公司利用网络进行招聘人才交流中心招聘洽谈会 17.员工招聘的程序：制定招聘计划和策略落实招聘组织发布招聘

《人力资源管理概论》教案 讲义(全套)

《人力资源管理概论》教案 第一章导论（一） 一、教学目标： 1．理解人力资源的概念和特点 2．理解人力资源管理的概念和与传统人事管理的区别 3．熟悉人力资源管理的内容 4．理解人性假设理论、人本管理 二、教学进程： 1．导入新课： （1）HR在企业中的定位 （2）国有企业人力资源管理危机及其战略转型 2．讲授新课： （1）内容要点： 第一节人力资源与人力资源管理的基本概念 一、资源：财富的来源，为创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。包括： 自然资源资本资源信息资源人力资源 二、人力资源的含义与特征 （一）人力资源的含义 能够推动整个经济和社会发展的；具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称；它包括数量和质量两个指标。 ☐企业人力资源： 企业中具有知识、技能、能力、经验、技能、个性和品德的劳动者。当他们与自然、资本、信息资源等生产要素相结合，就能够创造出物质财富和精神产品，从而实现企业经营目标并推动社会的发展。 ☐一组相关概念的联系与区别： 人口资源劳动力资源人力资源人才资源 （二）人力资源的特点 ☐能动性：人的自我强化；选择职业；劳动的积极性 ☐资本性 ☐内耗性 ☐持续性 ☐时效性 三、人力资源管理的含义与内容 （一）人力资源管理的含义 ⏹指在人力资源战略的指导下，运用科学的方法，以人力资源规划和工作分析为基础，对组织所需的人力资源进行招聘、培训与开发，对员工的绩效、薪酬以及劳动关系等环节进行管理，实现人力资源的合理配置，最终实现组织目标和员工价值的过程。 ⏹特点： ☐体现了“人本管理”的思想 ☐体现了“系统性”的观点

☐人力资源管理部门具有决策的职能 ☐强调人与环境的协调发展 人力资源管理与人事管理的区别 ⏹传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种“工具”，人力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益。(见表1-1) （二）人力资源管理的基本内容 四、人力资源管理的目标 人——事匹配；人——物匹配；人——人匹配 第二节人力资源管理的理论基础 一、人性假设理论 ⏹“经济人”假设 ⏹“社会人”假设 ⏹“自我实现人” 假设 ⏹“复杂人”假设 二、人本管理理论 （一）人本管理的涵义 （二）人本管理的原则 （三）人本管理的基本方法 （2）拟用方法：讲解、讨论 （3）教学资源：市电大网上课堂 3．本课小结： 1．理解人力资源的概念和特点 2．理解人力资源管理的概念和与传统人事管理的区别 3．熟悉人力资源管理的内容 4．理解人性假设理论、人本管理 4．布置作业： 章节自测题；案例分析。 5．预习： 第一章导论（二） 第一章导论（二） 一、教学目标： 1．理解激励理论的理论要点 2．理解人力资源战略的含义 3．了解人力资源战略与企业战略间的匹配关系 二、教学进程：

人力资源管理1-1

◆《辞海》把资源解释为“资财的来源”。 ◆自从人类出现以来，财富的来源无外乎有两类，一类是来自于自然界的物质，可以 称之为自然资源，例如森林、矿藏、河流、草地等等；另一类就是来自人类自身的知识和体力，可以称之为人力资源。 ◆随着科学技术的突飞猛进，人力资源对财富形成的贡献越来越大，并逐渐占据了主 导地位。 ◆人力资源概念的提出与发展（1） ◆约翰· R·康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》和《产业政府》两本著 作里使用“人力资源”一词，但与现在我们所理解的人力资源在含义上相差甚远。 ◆我们目前所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理实 践》中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。 ◆人力资源概念的提出与发展（2） ◆在我国，最早使用“人力资源”概念的文献是毛泽东于1956年为《中国农村社会主 义高潮》所写的按语。 ◆20世纪60年代以后，美国经济学家W.舒尔茨和加里·贝克尔提出了现代人力资本理 论，该理论认为人力资本体现在具有劳动能力（现实和潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质和健康）所表示的资本，它是通过投资形成的。该理论的提出使得人力资源的概念更加深入人心。 ◆人力资源概念的提出与发展（3） 英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道“人力资是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”从此，对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源的含义也提出了越来越多的解释。 ◆人力资源的含义——能力观（1） ◆所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年 龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 ◆所谓人力资源，是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者的身上、以 劳动者的数量和质量表示的资源，对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃、最积极的生产要素。 ◆人力资源是一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、 创造价值、实现相关目标的，所有以人为载体的脑力和体力的综合。 ◆人力资源的含义——能力观（2） ◆人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 ◆所谓人力资源，是指劳动过程中可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的 基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 ◆人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想 象力。 ◆人力资源是指社会组织内部全部劳动人口中蕴涵的劳动能力的总和。 ◆人力资源的含义——人员观（1）

人力资源管理概论（2）

人力资源管理概论（2） 人力资源管理概论 第一章 1. 人力资源的含义是什么 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2. 人力资源和人力资本的关系 第二章 1.人力资源管理的含义 简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。 2.人力资源管理的功能和目标有哪些？ 功能：吸纳、维持、开发、激励 四大目标：1.保证价值源泉中人力资源的数量和质量，2.为价值创造营建良好的人力资源环境，3.保证员工价值评价的准确有效，4.实现员工价值分配的公平合理 第三章 1．对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种？ （一）、六阶段论 以华盛顿大学的弗伦奇为代表，一些学者从管理的历史背景出发将人力资源管理的发展分为六个阶段。 （1）第一阶段：科学管理运动阶段 （2）第二阶段：工业福利运动阶段 （3）第三阶段：早期工业心理学阶段 （4）第四阶段：人际关系运动时代 （5）第五阶段：劳工运动阶段 （6）第六阶段：行为科学与组织理论时代

（二）、五阶段论 同样是依据管理发展的历史，以罗兰和费里斯为代表的学者则将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段。 （1）第一阶段：工业革命时代 （2）第二阶段：科学管理时代 （3）第三阶段：工业心理时代 （4）第四阶段：人际关系时代 （5）第五阶段：工作生活质量时代 （三）四阶段论 持这种观点的学者以科罗拉多大学的韦恩。卡肖为代表，他们从功能的角度将人力资源管理的发展历程划分为四个阶段。 （1）第一阶段：档案保管阶段 （2）第二阶段：政府职责阶段 （3）第三阶段：组织职责阶段 （4）第四阶段：战略伙伴阶段 （四）三阶段论 1.依据人力资源管理所扮演的角色 以福姆布龙、蒂奇和德兰纳为代表的学者根据人力资源管理在组织管理中所扮演的角色和所起的作用，把人力资源管理的发展分为三个阶段。 （1）操作性角色时代 （2）管理性角色时代 （3）战略性角色时代 2.依据人力资源管理的内容 根据管理的内容，可将人力资源管理的发展划分为现场事务管理、档案业务管理和指导协调管理三个阶段。 3. 国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分 付亚和、孙健敏等人的观点具有一定的代表性，他们的划分也是三个阶段：初级阶段、人事管理阶段和人力资源管理阶段。 4. 书本中的观点：六个

人力资源管理全套课件

人力资源管理全套课件 人力资源管理全套课件 一、引言 人力资源管理是组织管理中的重要组成部分，对于企业的成功发展起着至关重要的作用。人是企业最宝贵的资源，有效的人力资源管理可以充分发挥人的潜能，提高企业的竞争力和效益。本文将详细介绍人力资源管理的定义、内容、目标和价值，并探讨人力资源管理的实践应用，旨在帮助读者更好地理解和应用人力资源管理。 二、概述 人力资源管理（HRM）是指组织中对人的管理的一系列活动。其主要目标是协调企业内部的人事关系，确保组织的高效运转。HRM包括招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、薪酬福利、员工关系管理等多个方面。良好的人力资源管理有助于企业实现战略目标，提高生产效率和员工满意度。 三、招聘与培训 招聘与培训是人力资源管理中的关键环节。招聘是通过外部渠道吸引并选择合适的人才来填补组织空缺的过程。招聘要考虑岗位需求、招聘渠道、招聘标准等方面。培训则是根据组织需求和员工能力，通过课程、讲座、实践等方式对员工进行知识和技能的提升。招聘和培训

是企业发展的人才源泉，能够不断提升员工的素质和企业的竞争力。 四、绩效评估 绩效评估是对员工工作表现进行量化和评价的过程。它能够帮助企业了解员工的工作状态，发现并解决问题，激发员工的工作潜能。绩效评估通常包括目标设定、绩效指标、绩效评价和反馈等环节。企业要根据实际情况，制定合理的评估标准和方法，确保评估的公正性和有效性。 五、员工福利 员工福利是提高员工满意度和留任率的重要手段。良好的员工福利包括社会保险、医疗保险、住房公积金、带薪休假、员工培训等方面。企业要充分考虑员工的实际需求，制定合理的福利政策，提高员工的生活质量和工作积极性。 六、人力资源战略 人力资源战略是企业实现长期发展目标的重要保障。它包括人才引进、培养、激励、管理等方面，旨在为企业提供稳定、高效的人力资源支持。企业要制定与组织战略相匹配的人力资源战略，确保人才队伍的不断壮大和企业的持续发展。 七、总结

非人力资源的人力资源管理讲解版课件

非人力资源的人力资源管理讲解版课件 非人力资源的人力资源管理 一、引言 在现代企业运营中，人力资源管理扮演着举足轻重的角色。然而，我们经常提到的“人力资源管理”实际上更多地涉及到人力资源部门的职能，而忽略了其他部门和领导在人力资源管理中的角色和责任。本课程将探讨“非人力资源的人力资源管理”这一概念，强调企业全体员工在人力资源管理中的重要性。 二、概念阐述 “非人力资源的人力资源管理”是指，除了人力资源部门，其他部门和领导也应当承担起人力资源管理职能的一种理念。它认识到，企业中的每一个人都是人力资源管理的参与者，而不仅仅局限于人力资源部门。在这个理念下，企业全体员工都需要了解并执行人力资源管理职能，以实现企业的战略目标。 三、实践案例 让我们通过一个实践案例来理解“非人力资源的人力资源管理”。在一个大型制造业公司，人力资源部门发起了一项旨在提升员工职业技能的计划。然而，这一计划的成功不仅仅取决于人力资源部门的努力，还需要得到其他部门的支持和参与。

在这个案例中，工程部门、生产部门和质量部门等都发挥了重要作用。他们分别提供了培训所需的设备、场地和原材料，并指派专人协助培训工作的进行。同时，这些部门的领导也积极倡导员工参与培训，并将其作为职业发展的重要途径。 通过这个案例，我们可以看到，“非人力资源的人力资源管理”不仅需要人力资源部门的推动，还需要其他部门的协同配合和领导的支持。 四、优化建议 根据实践经验，我们提出以下优化建议，帮助企业更好地实施“非人力资源的人力资源管理”： 1、制定全面的招聘计划：企业各部门都应参与招聘过程，并根据业 务需求提出人才需求和建议。 2、建立绩效评估体系：各部门领导应协同人力资源部门制定公平、 公正的绩效评估体系，鼓励员工积极参与绩效管理。 3、加强员工培训与发展：除了人力资源部门，其他部门也应为员工 的职业发展提供支持和帮助。 4、建立有效的激励机制：各部门应了解员工的激励因素，并制定相 应的奖励措施，提高员工的工作满意度和忠诚度。 5、营造良好的企业文化：各部门领导应以身作则，积极倡导和践行

人力资源管理师培训讲义课件(6个)

第一讲组织设置与人力资源规划 第一部分、企业组织规划和设置 一组织设计的原则和方法 （一）组织设计的内容 1）职能分析和工作岗位设计 2）部门化和部门设计 3）管理层次和管理幅度的分析和设计 4）决策系统的设计 5）横向协调和联系的设计 6）组织行为规范的设计 7）控制系统 8）组织变革与组织发展的规划 （二）组织设计时，需考虑和分析的权变因素 影响和制约组织结构的因素有一下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机 式、相对分权的组织结构。 3）经营战略。结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分） 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 （三）西方管理学家提出组织设计基本原则 管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目标原则 5）相符原则 2）职责原则 6）组织阶层原则

3）管理幅度原则 7）专业化原则 4）协调原则 8）明确性原则 管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的 15条基本原则 1）目标一致的原则 8）统一指挥的原则 2）效率原则 9）职权等级的原则 3）管理幅度原则 10）分工原则 4）分级原则 11）职能明确性原则 5）授权原则 12）检查职务与业务部门分设的原则 6）职责的绝对性原则 13）平衡的原则 7）职权和职责对等的原则 14）灵活性原则 15）便于领导的原则 我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则 2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则 4）有效管理原则 9）精简机构的原则 5）责权利相协结合的原则 二企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类及特点 1 直线制

人力资源管理培训课件(DOCX 41页)

第十四章人力资源管理 一、总述 人力资源，是指由企业董事、监事、高级管理人员和全体员工组成的整体团队的总称。人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。建立健全管理制度与机制是人力资源管理的基本保障，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。 人力资源管理流程涉及以下几个部分： o人力资源政策 o人力资源规划 o招聘 o退出 o考勤管理 o培训 o晋升与调整 o绩效考核流程 o薪酬管理 二、基本控制目标

为有效管理和组织公司的人力资源管理的相关活动，防范或降低可能存在的人力资源规划、人才结构、人力资源缺乏、人员流失等风险，通过实施必要的基本内部控制要求和措施，旨在实现以下基本控制目标： 1.经营目标 1.1人员选拔与引进符合公司人力资源总体规划，满足公司发展战略的 实现。 1.2人才培养计划、绩效考核机制得到有效执行，提升员工积极性，保 障公司业务持续发展。 1.3员工的退出遵循公司相应的程序，以保护公司关键技术、商业秘密 及国家机密。 2.财务目标 1.4保证员工薪酬和福利账目信息记录的真实、准确、完整。 1.5确保员工薪资支付的准确性。 3.合规目标 1.6员工劳动合同符合合同法等国家法律、法规。 1.7各项社会保障福利的计算和扣缴符合有关法规的要求。 三、流程、风险与控制

人力资源管理培训课件 (一)

人力资源管理培训课件 (一) 人力资源管理培训课件是针对企业人力资源管理人员或相关从业人员 进行培训的一种课件。其目的在于帮助管理人员了解企业人力资源管 理的基本概念、流程和管理技能，以提高企业管理人员的素质和能力。 一、课程内容 1.人力资源管理基本概念、职能和主要任务； 2.招聘、选用、录用、培训和绩效管理等人力资源管理流程； 3.员工薪酬、福利和劳动关系管理； 4.人力资源信息化和数字化管理； 5.组织文化和员工敬业度的管理。 二、课程设置 1.理论授课：介绍人力资源管理的基本概念和常用的管理工具，以及 企业人力资源管理的主要任务和目标； 2.案例分析：介绍一些实际案例，让学员通过案例分析来理解和掌握 人力资源管理的关键要素； 3.互动讨论：鼓励学员参与互动讨论，共同探讨人力资源管理中的难 点和问题； 4.实践操作：通过实践操作来加深学员对人力资源管理理论的理解和 实践能力的提升。 三、课程亮点 1.科学的教学体系：课程按照科学的教学体系授课，帮助学员更加轻 松地掌握人力资源管理知识和技能；

2.贴近实践的案例分析和互动讨论：课程设置案例分析和互动讨论环节，意在帮助学员更好地理解人力资源管理的重点和难点问题； 3.系统化的课程安排：课程内容设置分阶段分层次，呈现出系统化的学习风貌，帮助学员更好地把握整个人力资源管理的知识体系。 四、培训效果 1.提高管理人员素质：通过这个课程，管理人员可以学习到人力资源管理的基本理论，能够更加全面地掌握企业人力资源管理的要素和核心技能； 2.提升管理能力：通过实践操作，管理人员可以更好地掌握企业人力资源管理的实践经验，提高管理能力； 3.增强团队凝聚力：课程设置互动讨论等环节，正是为了增强团队凝聚力和学员的学习效果，使得课程具有更高的实际应用价值。 总之，人力资源管理培训课程是一个全面且有效的课程，能够帮助管理人员更好地了解和掌握企业人力资源管理的相关理论和技能，促进企业人力资源管理的科学化、规范化和信息化。

人力资源管理课程教案

人力资源管理课程教案 【教案名称】：人力资源管理课程教案 【教案简介】： 本教案旨在帮助学生全面了解和掌握人力资源管理的基本理论和实践知识，培养学生的人力资源管理能力和素质。通过本课程的学习，学生将能够熟悉人力资源管理的基本概念、原理和方法，了解人力资源管理在组织中的重要性和作用，并能够运用所学知识解决实际问题。 【教学目标】： 1. 理解人力资源管理的基本概念和原理； 2. 掌握人力资源规划、招聘与选择、培训与发展、绩效管理等核心内容； 3. 培养学生的组织与协调能力、沟通与谈判能力以及团队合作意识； 4. 培养学生的问题分析和解决能力，提高实际操作能力。 【教学内容】： 本课程分为以下几个模块： 模块一：人力资源管理概述 1. 人力资源管理的定义和发展历程； 2. 人力资源管理的目标和职能； 3. 人力资源管理的重要性和作用。 模块二：人力资源规划 1. 人力资源规划的概念和意义；

2. 人力资源需求的确定和预测方法； 3. 人力资源供给和需求的平衡。 模块三：招聘与选择 1. 招聘与选择的概念和目标； 2. 招聘与选择的流程和方法； 3. 招聘与选择的评估和决策。 模块四：培训与发展 1. 培训与发展的概念和目标； 2. 培训与发展的需求分析和计划制定； 3. 培训与发展的实施和评估。 模块五：绩效管理 1. 绩效管理的概念和目标； 2. 绩效管理的过程和方法； 3. 绩效管理的评估和改进。 【教学方法】： 本课程将采用多种教学方法，包括讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等，以激发学生的学习兴趣和参与度。同时，鼓励学生进行实践操作，通过实际案例和模拟情境的训练，提高学生的实际操作能力。 【教学评价】： 为了全面评价学生的学习效果，本课程将采用以下几种评价方式：

(完整版)《人力资源管理》教案

(完整版)《人力资源管理》教案 人力资源管理（Human Resource Management）是指企业和组织 中对人力资源进行有效的选择、培养、激励和管理的一系列活动。它 是现代管理理论中的重要组成部分，旨在通过合理利用人力资源来推 动组织的发展和创造竞争优势。 一、思想准备 人力资源管理作为一门学科，其思想基础主要有两个：人力资源管理 的本质性质和人力资源的作用。 1. 人力资源管理的本质性质 人力资源管理是一门综合性学科，涉及到管理学、心理学、社会学等 多个学科的知识。在传统的观念中，人力资源管理主要是由人事部门 负责，但随着管理理念的变革和组织形式的变化，人力资源管理已经 成为整个组织管理的一部分，不再局限于某个部门。 2. 人力资源的作用 人力资源是组织中最重要的资源之一，它对组织的发展和目标的实现 起着至关重要的作用。在现代企业中，人力资源不仅仅是一个劳动力 的来源，更是一个具有知识、技能、经验和创意的价值创造者。 二、人力资源管理的基本原则 在实践中，人力资源管理需要遵循一些基本原则，以确保工作的顺利 进行和人力资源的有效利用。 1. 公正性原则 人力资源管理应该公平、公正地对待所有的员工，不论其地位和背景。公正的管理可以增强员工对组织的认同感，并激励他们做出更好的表现。 2. 可持续性原则 人力资源管理应该从长远角度考虑，充分发挥员工的潜力和创造力， 在满足组织目标的同时，关注员工的发展和福利，以实现组织和员工 的可持续发展。

3. 灵活性原则 人力资源管理需要具备一定的灵活性，能够根据不同的情况和需求进 行调整和创新。灵活的管理可以提高组织的适应能力和竞争力，适应 快速变化的内外部环境。 4. 专业性原则 人力资源管理需要专业化的知识和技能，以更好地进行人力资源工作。专业的管理可以提高工作效率和员工满意度，促进组织的稳定发展。 三、人力资源管理的主要内容 人力资源管理包括人力资源规划、招聘与选择、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系和人力资源信息管理等多个方面。 1. 人力资源规划 人力资源规划是根据组织的战略目标和人力资源需求，制定合理的人 力资源计划和策略。它涉及到对员工数量、结构和质量等方面的预测 和衡量，以确保组织有足够的合适人才来支持业务的发展。 2. 招聘与选择 招聘与选择是根据组织的人力资源规划，采取相应的方法和手段，吸 引并选择具有适应性和能力的员工加入组织。它包括岗位需求分析、 招聘渠道选择、面试和评估、录用和入职等环节。 3. 培训与发展 培训与发展是通过开展各种培训和发展活动，提高员工的知识、技能 和素质，以适应组织的变化和发展需求。它包括员工培训计划的制定、培训方法和内容的选择、培训效果的评估等。 4. 绩效管理 绩效管理是通过制定目标、评估和反馈，激励和管理员工的绩效，以 达到组织的业务目标和绩效要求。它包括绩效目标的设定、绩效评估 的方法和工具的选择、绩效奖励与反馈等环节。 5. 薪酬与福利 薪酬与福利是根据员工的工作贡献和市场情况，制定合理的薪酬和福 利政策，以提高员工的工作积极性和满意度。它包括薪资体系和绩效 奖励的设计、福利待遇的选择和管理等。 6. 员工关系

人力资源管理第二版课件

人力资源管理 概论 主要内容 第一章 人力资源管理与企业核心能力 【本章提要】 ⏹本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、和未来发展趋势进行了研究。 课程目标 通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： ⏹什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？ ⏹什么是人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异？ ⏹什么是企业的核心能力？核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续发展是什么关系？ ⏹识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？ ⏹人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长与发展的？ ⏹人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ ⏹企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门主要承担什么样的职责？ ⏹作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备哪些素质？ ⏹关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？ ⏹中国企业人力资源管理在企业战略转型和系统变革时期主要面临着哪些挑战？人力资源管理的主要发展趋 势有哪些？ 【开篇案例】 科创公司的人力资源管理与企业核心能力 科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，五年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。 于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。【开篇案例】（续） 科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要

(完整版)《人力资源管理》教案

《人力资源管理》教案 简本 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理 一、人力资源的含义 1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。这个定义强调了以下几方面: （1)人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。 （2)人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上.离开了劳动者，也就无所谓人力资源. (3）一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期内人力资源的多少。人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。 (4)一个国家的人力资源有两种存在形式。一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成;二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。 2、一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分： （1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。 （2）未成年人口，即未达到16岁的人口. （3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。 3、人力资源包括两部分： 一部分是现实的人力资源，即现在就可以使用的人力资源,它是由劳动适龄（就业)人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。 另一部分是后备人力资源，即现在还不能使用但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。 二、人力资源的特点 1．能动性.劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。有目的地活动,是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。 2．再生性。从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。因此,人力资源是取之不尽用之不竭的资源. 3．增值性。人力资源的再生产过程是一种增值的过程.从劳动者的数量来看,随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量；从劳动者个人来看,随着教育的普及

人力资源管理期末复习资料(全)

复习资料 人力资源1.含义：人力资源是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富、具有一定劳动 能力的人口的总和。 2.要点： 1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2)人力资源能够对财富的创造起贡献作用，是社会财富的源泉。 3)人力资源（劳动能力）这一能力能够被组织所利用： ①从宏观角度，人力资源可以是一个国家或地区的劳动力的总和； ②从微观角度，人力资源是指一个组织所雇佣的所有劳动者的总和。 3.特性： 1)与其他资源相同 ．．的特性：资本性、时效性 2)与其他资源不相同 ．．．的特性：生物性、主观能动性、内耗性、持续性、再生性 人力资本 1.美国经济学家舒尔茨与1960提出 2.含义：人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它 是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富。 人力资源与人力资本 1.两者的联系：都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力。 2.两者的区别： 1)两者研究问题的角度和关注的重点不同。 ①人力资本——成本收益的角度，重点是收益问题。 ②人力资源——投入产出的角度，重点是产出问题。 2)形态不同。 ①人力资本是无形的②人力资源是有形的。 3)人力资源和人力资本的计量形式不同。 ①人力资源：是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

②人力资本： a.从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系，表现为经验的不断积累、技能的不断 增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗； b.从投资活动的角度看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方 面的资本在忍身上的凝聚。 人力资源管理1.定义：组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以影响员工的行为、能力 和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践活动，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。 2.“人力资源”这一概念早在1954年幼彼得.德鲁克在其著作《管理的实践》中提出并 加以明确界定。 3.现代人力资源管理的内容：（一个完善的人力资源管理系统应该包括以下部分） 人力资源管理活动划分为三个子系统： 1)人力资源规划系统—从企业战略高度对人力资源管理进行规划和分析 ①人力资源战略规划②职位分析③职位评价。 2)人力资源运行系统—维持人力资源管理工作正常开展的必须模块，也是日常人力资源 管理工作的常规内容 ①招募与甄选②绩效管理③薪酬与福利④员工关系管理 3)人力资源开发系统。—现代人力资源管理的发展趋势 ①员工培训②员工生涯管理。

2024年人力资源管理教案

人力资源管理教案 一、引言 人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，对于企业的生存和发展具有至关重要的作用。本教案旨在为教师提供一套完整的人力资源管理教学方案，以帮助学生全面了解和掌握人力资源管理的理论知识和实践技能。 二、教学目标 1.让学生了解人力资源管理的定义、职能和重要性。 2.使学生掌握人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等核心模块的理论知识和实践技能。 3.培养学生分析和解决人力资源管理问题的能力。 4.提高学生的团队合作、沟通协调和领导力等综合素质。 三、教学内容 1.人力资源管理概述 1.1人力资源管理的定义 1.2人力资源管理的职能

1.3人力资源管理的重要性 2.人力资源规划 2.1人力资源规划的定义和作用2.2人力资源需求预测 2.3人力资源供给预测 2.4人力资源规划的实施与评估 3.招聘与配置 3.1招聘的定义和流程 3.2招聘渠道和方法 3.3面试技巧与评估 3.4人员配置策略 4.培训与开发 4.1培训与开发的重要性 4.2培训需求分析 4.3培训方法与技巧 4.4培训效果评估

5.绩效管理 5.1绩效管理的定义和作用 5.2绩效指标设定 5.3绩效评估方法 5.4绩效反馈与改进 6.薪酬福利管理 6.1薪酬管理的基本概念 6.2薪酬体系设计 6.3福利制度设计 6.4薪酬福利管理策略 7.员工关系管理 7.1员工关系管理的定义和作用7.2劳动合同管理 7.3员工沟通与协调 7.4员工激励与福利 四、教学方法与手段

1.讲授法：讲解理论知识，阐述概念、原理和方法。 2.案例分析法：分析实际案例，引导学生运用理论知识解决实际问题。 3.小组讨论法：分组讨论，培养学生的团队合作和沟通协调能力。 4.角色扮演法：模拟实际工作场景，提高学生的实践操作能力。 5.情景教学法：创设情境，激发学生的学习兴趣和积极性。 五、教学评估 1.过程评估：课堂参与、作业完成情况、小组讨论表现等。 2.结果评估：考试、案例分析报告、课程论文等。 3.自我评估：学生自评、同学互评、教师评价等。 六、教学资源 1.教材：选用权威、实用性强的教材。 2.参考文献：推荐相关领域的经典著作和学术论文。 3.网络资源：利用互联网资源，拓展学生的学习视野。

人力资源基础部分辅导课件

——命题视角 1.单选题：基本概念（定义，内涵）；基本观点（常识性的观点）；相近概念。 2.多选题：基本概念的外延；包含于一个命题总的并列从属项。 3.判断题特点：是非明确；范围上，一般是容易混淆的 各类型题的特点 ❖简答题：主要是人力资源管理的具体程序、方法、过程、步骤等。 ❖计算题：所考察的知识面比案例分析及方案设计都要简单些，涉及在日常工作中必须用到的一些简单计算方法。 ❖案例分析题：考核对基本原理和方法的理解和综合应用；基本程序、方法的操作和运用 ❖方案设计题的命题视角：考核人力资源相关制度的基本内容，制定程序，执行过程等。 考核的也不是单一的知识点。 答题技巧 ❖简答题：不在于过多论述，而在于能否全部回答出要点。要求完整、明确。 ❖计算题：结果正确；必要步骤；及理论依据。缺一不可！ ❖方案设计题：找问题→列主次→析原因→提对策→细权衡→作决策→再实施。 ❖案例分析题或综合题：类型有两种，一是描述评价型（事后解剖及改进建议）一是分析决策型（事情发生的分析，及提出对策） ——描述评价型：对“事情发生全过程”进行剖析；对“事件解决途径、策略、方法、工具、实际效果”进行评估；对“事件的经验和教训”做出总结概括。 ——分析决策型：分析事件；找出症结；未来推断和预测；计划方案；引发的思考和启迪。基础知识部分 ❖劳动经济学 ❖劳动法 ❖现代企业管理 ❖管理心理与组织行为 ❖人力资源开发与管理 第一章劳动经济学 调整部分： ❖劳动经济学的研究对象和研究方法 ❖劳动力供给和需求 ❖完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 ❖就业与失业 第一节劳动经济学的研究对象和研究方法

❖研究对象：劳动力市场现象及劳动力市场运行规律 ※劳动资源的稀缺性：即有限性，或者相对于人类社会的无限需要而言，客观上存在着制约满足人类需要的力量，此种力量定义为资源的稀缺性。 ※劳动资源的稀缺性具有的属性：相对稀缺（是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言）；普遍和绝对性稀缺；其本质表现是支付能力、支付手段的稀缺性（若消费各种资源的支付能力、支付手段是无限，那么消费资料也就是无限的）。 （※效用最大化个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，是个人需要和愿望得到最大限度的满足） ※劳动经济学产生的基础：劳动力的特殊性 研究方法：实证研究方法和规范研究方法 ※实证研究方法：重点是研究“是什么”，排斥价值判断，只揭示客观存在的规律或本质。特点：目的在于认识客观现实（研究现象自身的运动规律及内在逻辑）；结论具有客观性。步骤：确定研究对象；设定假设条件；提出理论假说；验证。 ※规范研究方法：重点研究“应该是什么”，以某种价值判断为基础。特点：目的在于为政府制定经济政策服务；以某种价值判断为基础解决客观经济现象“应该是什么”的问题。第二节劳动力供给与需求 ❖社会劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者 ❖劳动参与率：衡量人口参与社会劳动程度的指标；也是分析劳动力供给变动的工具。其含义是劳动力在一定范围内的人口的比率。 ❖劳动力供给：在一定市场工资率下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 ❖劳动力供给弹性：劳动力供给量对工资率变动的反应程度。公式劳动力供给量变动的百分比与工资率变动的阿百分比的比值（劳动力供给量的变动是指在其他条件不变的情况下，仅由工资率变动引起的劳动力供给量变化。） 公式：总人口劳参率=劳动力/总人口*100% （年龄别）性别劳参率=（某年龄）性别劳动力/该（年龄）性别人口*100% 公式：劳动力供给弹性ES=△S/S / △W/ W ( △S/S 表明供给量变化百分比，△W/ W 工资变动百分比） ❖劳参率的变动趋势： 15-19岁年龄的青年人口劳参率下降 女性劳参率呈上升趋势 老年人口劳参率下降 25-55岁年龄男性成年人的劳参率保持高位水平。