一级第四章绩效管理

一级——第四章绩效管理

提要：本章主要介绍了能够支持企业战略的三个绩效管理系统（工具）:目标管理（MBO）、关键绩效管理（KPI）、平衡记分卡（BSC）。而绩效管理系统的结构设计大致可划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。

在这三个体系的设计、实施的过程中，重点知识与技能要求，包括我们经常会运用的管理工具有：目标分解鱼骨图、关键绩效指标的SMART原则等。

有一个章节着重说明了平衡记分卡（BSC）的使用.如何从四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将企业战略逐层分解，实施绩效管理。

第一节企业绩效管理系统设计与运行

第一单元绩效管理系统设计的基本内容

一.绩效管理系统的定义：

1.组成要素:①考评者与被考评者②绩效指标③考评程序和方法④考评结果

2.结构方式：

①横向分工：按照部门分工不同展开

②纵向分解：层层落实战略目标，分解绩效指标

3。功能：①战略导向②过程检测③问题诊断④进度控制⑤人员激励

二。绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系

这种关系主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上

(一）工作分析是绩效指标设定的基础P259

绩效的指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标等。工作说明书是是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范,员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特征指标)都是根据工作说明书总结出来的.从这个意义上说，…是基础。

（二)绩效管理为员工培训提供了依据

员工培训需求的来源有两个：

①工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平

②绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异

（三）绩效管理为人员配置提供了依据

企业用人要扬长避短，对岗位的客观要求，可以用岗位分析的方法来衡量确定。对员工特点可以用①人员素质测评技术②绩效考评技术来考察。通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度，根据胜任与否,考虑员工调整、辞退或晋升。

(四）绩效管理是薪酬调整的依据

根据考评结果考虑工资报酬的升降幅度,调动积极性。①全面调整工资时②日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配数额。

三。绩效管理系统的设计：

绩效管理的方法体系主要有三个

①MBO目标管理②KPI关键绩效指标管理③BSC平衡计分卡P296

（一) 目标管理

1。目标管理基本思想

①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素

2.过程

①建立目标体系②组织实施③考评结果④新的循环（PDCA）

P—计划 D—实施 C—检查 A—行动（持续改善）

(二) 关键绩效指标

1. 关键绩效指标（KPI）的概念和关键成功因子（CSF），最初由麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特在80年代进行了普及

2。任何企业至少可在三个层次上阐述其组织目标P262

①愿景、②战略、③战术:可以说就是关键成功因子，关键绩效指标，预算目标三

者之和。

3. KPI的精髓，或者说对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。其注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。

4。KPI的弱点：P262

①没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员②没有能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系.

【能力要求】

一.企业绩效管理系统的结构设计P262

1。按照前后顺序分为3个子系统:

①绩效指标体系②考评运作体系③结果反馈体系

2.绩效指标体系（按照两个维度分类)

(1)按照重要性大小（纵向分解）：

①关键绩效指标②岗位职责指标

③工作态度指标④岗位胜任特征指标

(2)按照企业层级(横向分工）：

①企业指标②部门指标③班组指标④岗位指标

第二单元绩效考评指标体系设计P265

一、本单元知识要点：对企业管理层面而言

2种建立指标的方法：经济增加值（EVA)和绩效棱镜

3种工具：战略地图（组织战略)、任务分工矩阵（部门任务)、目标分解鱼骨图（岗位、个人目标）

5种指标：关键绩效KPI、岗位职责PRI、岗位胜任特征PCI、工作态度WAI、否决NNI

二、基于经济增加值（EVA）的绩效指标

1。经济增加值：是1993年创设的一项财务类绩效评价指标.其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本成本之后的剩余收益。

EVA = 企业税后净营业利润—企业所占用资本成本

2.EVA体系的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化

二。绩效棱镜P264 - 266

1。绩效棱镜的含义：一种根据棱镜折射原理提出的，包括：①利益相关者满意②利益相关者贡献③战略④流程⑤能力,共五个方面的内容的一种绩效管理框架，理论的出发点是利益相关者而不是企业的战略，从这五个方面建立企业的绩效指标体系.

2.利益相关者：①投资者②顾客及中间商③员工④供应商⑤监管部门⑥组织所在的社区

【能力要求】:

如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解?P266

一。关键绩效指标体系的设计（三种工具）

（一)战略地图(组织战略）P266

2。战略地图的作用(战略分解及年度KPI制定):P267

①将企业战略分解为战略性衡量项目,将战略性衡量项目展开为关键绩效指标

②提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。

(二）任务分工矩阵（部门任务）P268

(完成任务分工及分解企业层面KPI)

1.作用：①把企业的战略落实到各部门乃至基层，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门②分解企业层面的KPI落实到各部门层面

（三）目标分解鱼骨图（岗位、个人目标） P269

（将部门工作任务分解为部门KPI）

1。鱼骨图(也叫石川图)的内容：5M1E

→管理、人、方法、物资、机械、方法、环境

（四）确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：P270

①明确性原则:KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性

②可测性原则：KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标

③可达成原则:KPI必须是可达成的，但是并不否定其具有挑战性④相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系

⑤时限性原则:必须有明确的时限要求

（五）关键绩效指标的内容(编制项目）：P270

①编号②名称③定义④设定目的⑤责任人⑥数据来源⑦计算方法⑧计分方式⑨考评周期等

(六）关键绩效指标的分解（细化方法）：P271

→在时间维度上分解年度KPI为,季，月，周，日各层次

二。岗位职责指标的设计(PRI) P271

是根据岗位说明书中的“岗位职责和工作内容”归纳总结提炼成的指标

1。工作说明书的内容:P271

①各类岗位的性质特征②工作任务③职责权限④岗位关系⑤劳动条件和环境⑥人员任职资格条件

2. 根据说明对象不同，工作说明书可分为两类：

分为岗位工作说明书和部门工作说明书

三.工作态度指标的设计（WAI）P275

2。具体考核项目：①积极性②工作热忱③责任感④纪律性

四。岗位胜任特征指标的设计（PCI）P276

2.岗位胜任特征指标不同于其他指标的特点？P276

①KPI和PRI是与经营业绩挂钩，与岗位职责相联系的考评指标;而PCI指的是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标

② PCI是针对人员设定的指标，只适用于对人的考评；而其他指标包括态度指标在内，既可以考评部门也可以考评人。

五.否决指标（NNI)P276

根据企业实际情况设定的最关键的指标，是一种可以将其他所有业绩归零的双否定指标。

六.绩效指标库P277

1.绩效指标库:可以按照企业层级来建立，S

一层为企业层面的： KPI/NNI,

二、三层为部门和班组的： KPI/PRI/NNI

四层为各岗位的： KPI/PRI/PCI/NNI

2.指标库中指标的内容:①编号②名称③定义④设定的目的⑤责任人⑥数据来源⑦计算方法⑧计分方法⑨考评周期

第三单元绩效管理运作体系设计

一、绩效管理运作体系的内容P279

①考评的组织②考评的流程③考评方式④考评工具

(一）考评组织部门的建立P280

1.绩效管理委员会:由企业领导班子和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。

2。绩效日常管理小组

(二)考评的组织实施：横向分工（生产、销售、职能）、纵向组织（管理层级)

二。考评方式与方法设计

（一)考评方式与方法P281

★组织的绩效与组织领导人的绩效关系：将组织的KPI,PRI，WAI，NNI作为组织领导人的对应绩效考评得分加上领导人个人的PCI 的考评的得分，作为最终得分。

1. 根据指标类别不同选择合适的考评方式P281

①考核：各级KPI采用考核= 考量+核算

②评议:各级PCI采用评议= 评价+议论(讨论）

2。依据考评者和被考评者的关系选择考评方式P282

①上级考评:容易加入主观因素，引起考评不公

②360度考评③下级④同级⑤外部⑥跨级

(二）KPI与PRI考评(由上级考评）P282

1。企业的整体KPI考评是通过整体核算的形式进行的

2。部门与班组的KPI和PCI指标制定有：自下而上和自上而下两种。

（三）PCI考评(适用于360度和180度)P283

1。PCI 考评是基于胜任特征模型的绩效管理内容,考评的是员工的①知识、②能力③态度,这部分内容和员工的职业发展规划最为密切。了解这部分内容的是和员工有业务关系的组织和个人，因而，PCI最适合采用360度或180度考评。

180度：上级和同级

2。对员工采用PCI考评有以下步骤:P283

①测评员工目前胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。

②考察员工与其所在岗位的匹配程度

3.PCI考评结果对岗位匹配程度的确定P286 结合P284表4-7

①S值越接近零匹配越好，等于零时匹配最好.

②S值越大说明其胜任特征越高，可考虑晋升

③S值为负说明胜任特征水平低，需要针对性的培训或降职或调岗

（四）NNI考评P286

通过绩效管理委员会通过否决考评来进行的。

三.绩效合同与绩效考评表格设计P286

（一）绩效合同

1。概念：所谓绩效合同，就是在绩效指标确定后,由主管与员工共同商定员工考评周期内绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。内容一般包括：工作目的的描述，员工认可的工作目标及其衡量标准等。

（二)绩效考评表格

【能力要求】

※绩效考评的程序P287

绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程，一般程序是:

（1)确定考评指标,考评者和被考评者：

被考评者的上级是自己天然的考评者，考评者和指标数据提供者不是一个概念。

（2）确定考评的方式和方法

品质主导型,行为主导型，结果主导型，综合型四大类

(3)确定考评的时间

(4)进行考评:P288

所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评

(5）计算考评的成绩

（6)绩效面谈与申诉

（7)制定绩效改进计划

第四单元绩效考评结果应用体系设计

一。绩效考评结果反馈体系设计P289

1.绩效考评结果反馈体系的功能：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果,帮助他们汲取成功的经验,总结失败的教训，找出关键问题和不足，提出具体的改进计划。

2。绩效反馈面谈的程序(8)P289

①为双方营造一个和谐的面谈

②说明面谈的目的步骤和时间

③讨论每项工作目标考评结果

④分析成功和失败的原因

⑤与被考评者围绕优势和不足、困难和问题、计划期内亟待改进的方面讨论考评结果，并达成共识

⑥围绕培训开发讨论，并提出培训开发需求，设定下阶段培训开发目标

⑦对被考评者提出的需要上级给与帮助和支持的问题进行讨论，并提出建议。

⑧双方达成一致,在绩效考评表上签字。

3.绩效反馈面谈的技巧 P289

①考评者一定要摆好自己和被考评者的位置，双方应当是共同目标的交流者，具有平等同向的关系,是沟通而不是宣讲。②通过正面鼓励和反馈，关注和肯定被考评者的长处③要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实

④应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

⑤针对考评结果,与被考评者协商提出未来的目标与发展计划

二。绩效考评结果的应用P289

(1)基于绩效考评的培训开发P290

绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。员工因绩效考评而发生的培训需求,衡量此部分培训的效果最佳考核途径还是绩效考评。

培训需求分析从三个层次上进行:战略层次、组织层次、个人层次。

（2)基于绩效考评的薪酬调整P290

1.基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定.

2.员工工资增长的规模和频率取决于两方面的因素P290

①个人绩效评价等级

②个人在工资浮动范围内的位置，即个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。

第五单元绩效管理系统的诊断与维护

一、绩效管理诊断的内容(将其做为一个管理对象,如何管理控制)

1.对绩效管理制度的诊断

2。对绩效管理体系的诊断

3。对绩效考评指标体系的诊断

4。对考评全面全过程的诊断

5。对绩效管理系统与人力资源管理其他系统衔接的诊断

第二节平衡计分卡设计与应用

一、平衡计分卡的产生及背景

1。传统的绩效评价体系，只有财务指标

2。企业绩效评价理论与实践的变革，扩展为：财务措施+质量控制（美国的国家品质奖、六西格玛等）

一些企业还发展了：客户关系管理、人力资源管理，开发了新的工具

3。平衡计分卡的产生

美国罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿创建的，以企业的战略为基础,将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。一方面控制结果、一方面关注未来增长等。

二、平衡计分卡的内容 P297

1。

插图从网上找到的，比书中的图更形象直观，仅大家参考，帮助理解。

（一)财务方面： P298

从财务角度看企业的三个战略是成长、保持、收获,由此导出三个主题和三个指标。

1。三个财务性主题：①收入和成长②成本降低和生产力改进③资产利用和投资策略

2.三个财务绩效指标：①收入增长指标②成本减少或生产率提高指标③资产利用或投资战略指标

(二）客户方面：五个客户方面绩效指标：P298

①市场份额②客户保留度③客户获取率④客户满意度⑤客户利润贡献率

（三)内部流程方面 P299

1.企业内部业务的三个方面：

①革新过程②营运过程③售后服务过程

2.内部业务流程指标的三个方面：

①评价企业创新能力的指标

②评价企业生产经营绩效的指标

③评级企业售后服务绩效的指标

(四)学习与成长方面：学习与成长的三个指标

①评价员工能力的指标

②评价企业信息能力的指标

③评价激励、授权与协作的指标

注：单指人力资源管理方面的BSC内容包括，4个维度及指标

①财务：人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、工业经济效益综合指数、单位工资的工业加工值。

②客户：员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率。

③内部流程：人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例.

④学习与成长：培训和发展评估、培训费占工资总额比例、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例.

三、平衡计分卡的特点(四个平衡）P300

1。平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。

2。相比于传统的记下管理工具还有以下四个特点（四个平衡)

①外部衡量和内部衡量之间的平衡

②期望成果和产生这些成果的动因之间的平衡

③定量衡量与定性衡量之间的平衡

④短期目标和长期目标之间的平衡

帮助记忆：内部和外部、财务和非财务、定量和定性、短期和长期

四、作为绩效管理工具的平衡计分卡P301

1。平衡计分卡中,关键性衡量指标分类的方法：P302

①结果性指标和驱动性指标②财务指标和非财务指标书③内部指标和外部指标

五.作为战略管理的平衡计分卡P302

1。以平衡计分卡为核心完成战略的5个过程：

①建立企业使命愿景价值观长期目标

②对企业所处的内外部环境进行分析

③制定企业战略目标

④战略执行与跟踪

⑤战略的评估与控制

六。平衡计分卡的应用（不仅可以做绩效评估、系统性指标开发，还可以做为一套管理体系,将企业长期战略与短期行动联系起来的管理工具)

(一)企业应用平衡计分卡的前提P304

①企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人的利益能够服从组织的整体利益

②企业必须保证平衡计分卡的四个指标之间保持明确的因果关系。

③企业必须健全内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度。

(二）设计与运用平衡计分卡的障碍

1.技术上的障碍

①指标的创建和量化

②平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定

③平衡计分卡各指标权重如何设置

④平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性

⑤如何处理企业级的BSC与部门级的BSC的关系(分解与链接）

⑥如何实现组织考评与个体考评的衔接

2。管理水平上的障碍P305

①组织与管理系统方面的障碍

②信息交流方面的障碍，内部信息难以共享导致实施障碍

③对绩效考评认识方面的障碍

【能力要求】

一.企业实施平衡计分卡的步骤P306

①建立企业愿景与战略

②建立平衡计分卡(建立财务、客户、内部流程、学习成长四种指标体系与评价标准）

③数据处理④将指标分配到企业部门和个人，并将指标和目标进行比较,发现其中因果关系。

⑤结合企业计划和预算预测并制定年季月绩效衡量指标数据⑥实施平衡计分卡,考评并与薪酬及奖励挂钩

⑦经常采用员工意见和建议进一步完善。

二。利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P306

1.企业KPI指标体系设计程序P306

（1）建立企业愿景与战略,建立企业愿景需要回答的五个问题①企业的优势和长期竞争优势在哪里②实施战略有哪些需要改进③什么是企业可能的机会④企业应该聚焦那些关键业务⑤分析竞争力量，如何防止威胁

(2）平衡计分卡的设计，从四个方面（财务、客户、内部流程、学习成长）设计企业层面的KPI，同时要明确三种指标：①业绩指标和驱动指标②财务和非财务指标③内部和外部指标

(3）部门平衡计分卡的建立,可运用①战略地图②任务分工矩阵③目标分解鱼骨图④以及关键指标树等工具设计部门和班组KPI

（4）岗位(个人）平衡计分卡设计P309

（5）企业KPI 库的建立:将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库

三.平衡计分卡数据处理 P311

（如何处理BSC指标数据？)

(1）定性数据的处理：采用问卷调研法

(2）定量指标的处理：

对各类相关指标进行无量纲处理，即将定量指标原值转化为评价值。（当量量化）

（3)确定平衡计分卡的评价指标权重:专家打分法

（4）数据综合处理:采用由低层到高层逆序法处理

(5)数据的比较分析:最终数据进行比较，橫纵向比较，内外部比较，主客观比较，长短

期比较

第四章绩效管理课后练习答案

第四章绩效管理 一、说明绩效管理系统设计的基本内容？ 答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则 的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、 原则和要求所做的统一规定。 绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。 两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。 二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结 阶段和应用开发阶段。 (一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 (二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题： 1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 2收集信息并注意资料的积累。 (三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。 1考评的准确性 2考评的公正性 3考评结果的反馈方式 4考评使用表格的再检验。 (四)总结阶段总结阶段是绩效管理的一个重要阶段，不仅是在各个层面之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。包括： 1对企业绩效管理系统的全面诊断 2各个单位主管应承担的责任 3各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 (五)应用开发阶段它是绩效管理的重点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。应从以下几个方面： 1重视考评者绩效管理能力的开发

人力资源管理师一级考试重点 第四章绩效管理

第一章绩效管理 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 【知识要求】 一、绩效管理系统的定义 绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 （一）组成要素 1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序与方法 4、考评结果 （二）结构方式 分为横向分工与纵向分解 横向分工：各部门间的分工 纵向分解：层层落实战略目标 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系 （一）工作分析师绩效指标设定的基础 （二）绩效管理为员工培训提供了依据 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 （四）绩效管理是薪酬调整的依据 三、绩效管理系统设计 （一）目标管理MBO 1、基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素 2、步骤： 建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环 （二）关键绩效指标KPI 任何企业都从三个角度阐述组织目标：愿景、战略、战术 （三）平衡计分卡BSC 【能力要求】 一、企业绩效管理系统的结构设计 （一）绩效指标体系 （二）考评运作体系

（三）结果反馈体系 二、绩效管理体系设计的步骤 （一）前期准备工作 （二）指标体系设计 （三）绩效管理运作体系 （四）绩效考评结果反馈体系设计 （五）制定绩效管理制度 第二单元绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 经济增加值一项财务类绩效评价指标，含义是：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 4M体系：评价指标；理念体系；激励制度；管理体系 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，他证明EVA在理论上等价于净现值（NPV）,并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。 EVA体系的激励制度主要基于：EVA绩效管理设计的红利库计划；杠杆期权计划。 二、绩效棱镜 （一）、绩效棱镜的含义 五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力 （二）、绩效棱镜的原理 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略 （三）、绩效棱镜设计 绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。 【能力要求】 一、关键绩效指标体系的设计 （一）、战略地图 用来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值 （二）、任务分工矩阵 为完成任务分工而设计的工具 （三）、目标分解鱼骨图 从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面找原因 （四）、确定关键绩效指标原则： 明确性、可测性、达成性、相关性、时限性

4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理

4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理 第四章绩效管理 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 【学习目标】绩效管理系统概念；绩效管理与人力资源管理其他子系统关系；设计原理和工作步骤 【知识要求】 一、绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分 工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 1、系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。

（一） 1 、考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。 2、绩效指标：是考评的内容（关键绩效指标KPI ） 3、考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带。呈现企业绩管理原则和习惯； 4、考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）、结构方式：绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。 横向分工指按业务分工不同，骨子附着分内工作 纵向分工指落实目标，体现在指标的分解和绩效考评层层推进中 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 -体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上 （一）、工作分析是绩效指标设定的基础（是绩效管理的基础） 1、绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标

2、工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范。 3、员工绩效是员工工作结果或过程及过程中表现出来的能力和态度的差异， 所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。 （二）、绩效管理为员工培训提供了依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 工作分析提供员工胜任工作的标准能力和水平；绩效反应员工水平和标准水平的差距， （三）、绩效管理为人员配置提供了依据： 对员工特点的两种测量评定方法：人员素质测评技术：心理测量方法，考察能力素质 绩效考评技术：考察工作行为、过程、成果 绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。 （四）、绩效管理是薪酬调整的依据： 全面调整工资时：由人力资源部对员工的绩效进行考评，结合薪资调整的政策确定其应调整的幅度和工资量。 日常工作中：定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计 绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。 （一、）目标管理（MBO）（德鲁克—企业的目的和任务必须转换为目标） 1、目标管理的基本思想-组织最高领导制定一定时期内的总目标，落实到部门和人员，形成一个目标体系，并把目标 的完成情况作为对目标和人员的考核标准； 概括为以下三方面：（1）以目标为中心：重点是实现目标而不是行动本身

一级第四章绩效管理

一级——第四章绩效管理 提要：本章主要介绍了能够支持企业战略的三个绩效管理系统（工具）:目标管理（MBO）、关键绩效管理（KPI）、平衡记分卡（BSC）。而绩效管理系统的结构设计大致可划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。 在这三个体系的设计、实施的过程中，重点知识与技能要求，包括我们经常会运用的管理工具有：目标分解鱼骨图、关键绩效指标的SMART原则等。 有一个章节着重说明了平衡记分卡（BSC）的使用.如何从四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将企业战略逐层分解，实施绩效管理。 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 一.绩效管理系统的定义： 1.组成要素:①考评者与被考评者②绩效指标③考评程序和方法④考评结果 2.结构方式： ①横向分工：按照部门分工不同展开 ②纵向分解：层层落实战略目标，分解绩效指标 3。功能：①战略导向②过程检测③问题诊断④进度控制⑤人员激励 二。绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系 这种关系主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上 (一）工作分析是绩效指标设定的基础P259 绩效的指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标等。工作说明书是是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范,员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特征指标)都是根据工作说明书总结出来的.从这个意义上说，…是基础。 （二)绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源有两个： ①工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平 ②绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 企业用人要扬长避短，对岗位的客观要求，可以用岗位分析的方法来衡量确定。对员工特点可以用①人员素质测评技术②绩效考评技术来考察。通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度，根据胜任与否,考虑员工调整、辞退或晋升。 (四）绩效管理是薪酬调整的依据 根据考评结果考虑工资报酬的升降幅度,调动积极性。①全面调整工资时②日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配数额。 三。绩效管理系统的设计： 绩效管理的方法体系主要有三个 ①MBO目标管理②KPI关键绩效指标管理③BSC平衡计分卡P296 （一) 目标管理 1。目标管理基本思想 ①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素

2013一级人力资源管理师核心知识点汇总【下】

2013一级人力资源管理师核心知识点汇总【下】 第四章绩效管理 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的定义 系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 （一）组成要素 1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。 2.绩效指标绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。 3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。 4. 考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 工作分析是绩效指标设定的基础绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指 标以及岗位胜任特征指标等。 绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 绩效管理为人员配置提供了依据：对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术二是绩效考评技术。绩效管理是薪酬调整的依据在实际工作中，可从以下两个方面运用考评 手段： 在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资 调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。 在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效 指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。 目标管理（MBO） 1.目标管理的基本思想概括为以下三个方面： （1）以目标为中心明确的目标是有效管理的首要前提。 （2）强调系统管理强调目标的整体性和一致性。 （3）重视人的因素目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种 把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。 2.目标管理的过程

第四章绩效管理知识点

第四章绩效管理 知识点汇总： 一、绩效管理系统的设计、运行与开发 1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计； 具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。 绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。 2、对绩效管理系统的不同认识 国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计 过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导 考核反馈：将涉及结果和行为两个方面 国外：指导、激励、控制、奖励 指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为 激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与 控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑 3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩 其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求 实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累 考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作 （1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核 3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评 （1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。 （2）同级考评：同事对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。 （3）下级考评：对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，

高级人力资源管理师(一级)教材第四章绩效管理课后习题答案

第四章绩效管理课后习题 一、简述绩效管理的构成及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。 答：1、绩效管理系统构成： 是由考评者、被考评者、绩效指标（考评内容）、考评方法、考评程序和考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、与其他子系统关系： 绩效管理系统是人力资源管理系统的重要组成部分，与其他子系统之间存在着极为密切的关系，主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上：（1）、工作分析是绩效指标设定的基础。 （2）、绩效管理为员工培训提供了依据。 （3）、绩效管理为人员配置提供了依据。 （4）、绩效管理是薪酬调整的依据。 二、说明如何建立企业的绩效指标体系。 答：1、绩效指标体系按不同的维度分为不同类别： （1）按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等； （2）、按企业层级分为企业指标、部门指标、班组指标和岗位指标等。 2、企业绩效指标体系设计的具体步骤如下： （1）、首先根据企业的战略目标要求，设计企业层面的KPI。 （2）、运用各种方法技术将企业的关键绩效指标分解到部门、班组及岗位；（3）、根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；（4）、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标； （5）、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。 三、简述绩效考评运作体系基本内容。 答：绩效考评运作体系设计包括考评组织的设计、考评流程（程序）设计、考评方式与方法、考评工具设计等内容。具体如图：

第四章 绩效管理(简答题)

第四章绩效管理 一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序 1、绩效考评指标体系的内容 （1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。 2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织 生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛 管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛 3、个人绩效考评要先对岗位进行分类 （1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位 （2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等 4、工作结果型的绩效考评指标： 反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率 反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率 反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益 5、绩效考评指标的作用 （1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来 6、绩效考评指标的来源 （1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足 7、绩效考评指标体系的设计原则 （1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则 8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法 要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。 问卷调查法的步骤：（1）根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料（2）列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。（3）用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定（4）根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法（5）设计调查问卷（6）发放调查问卷（7）回收调查问卷 头脑风暴法：使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个原则：（1）任何时候都不批

人力一级知识点整理——第4章绩效管理

第四章绩效管理 第一节绩效管理系统设计与评估 第一单元绩效管理系统总体设计 一、绩效管理系统的组成要素与运行方式 1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、绩效管理系统的定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念。表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 3、组成要素 1）考评者与被考评者： 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，二者是可以交换的。 2）绩效指标： 是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（尤其是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。 3）考评程序与方法： 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，不同的考评程序和考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。 4）考评结果： 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 4、运行方式： 横向分工：是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。 纵向分解：是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 二、战略性绩效管理的内涵及特点 1、战略性绩效管理的内涵 传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是根据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。 2、战略性绩效管理的特点 1）体现组织的战略性 2）战略管理与绩效考核的协同性：战略性绩效管理体系的另一特点是能够实现战略与考核的协同。 3）组织内绩效目标的一致性：只有对组织整体绩效做出贡献，部门的工作才有价值；只有和部门绩效建立联系，个人的工作才有意义。 4）完整的绩效管理过程 三、绩效管理系统的结构设计 1、绩效指标体系： 1）按照指标来源分为：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）。 2）按照企业层级可分为：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。 2、考评运作体系： 3、结果反馈体系： 四、绩效管理系统设计的步骤 1、前期准备工作；

第四章 绩效管理(四级)

心之所向，所向披靡 第四章绩效管理 第一节绩效考评的实施 【学习目标】通过学习掌握绩效考评的一般程序和方法。 基本框架：

绩效考评是企业根据岗位工作说明书对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程。 一、员工的考评程序 员工的考评一般是先从基层员工开始，进而对中层人员和高层人员考评，形成由下而上的过程。 l 、由基层部门的领导对其直属下级进行考评 内容：（1）员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行工作或一名主管领导在管理其下级时是如何具体进行的，等等）， （2）员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等） （3）员工个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。 2、中层部门负责人的考评 内容：（1）中层负责人的个人工作行为与绩效 （2）部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。 3、上级机构（或董事会）对企业高层次人员进行考评 内容：经营业绩（如利润率、市场占有率等） 二、员工考评的步骤 l、科学地确定考评的基础。 （1）确定工作要项。一般不应超过4至8个要项。 （2）确定绩效标准。客观化、定量化。将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。 2、评价实施。将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。 3、绩效面谈。面谈是绩效考好极为重要的环节。通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来努力工作。 4、制定绩效改进计划。要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。 5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。

第四章 绩效管理案例分析题 及答案

第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分,上级打分占30％，同事打分占70％。在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？(2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： (1)考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此,应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。(5）绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用. (6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些. 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 (2）绩效管理目的不明确.绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：(1)能有效地保证票款的收取；(2）微笑服务，礼貌用语;（3)注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况. 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工.设计方案时需考虑各因素权重的不同. 答: 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。

第四章 绩效管理习题集(含答案)

第四章绩效管理选择题精选 一、单选题 1、绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( )。 (A)绩效管理目标的设计 (B)绩效管理制度的设计 (C)绩效管理方法的设计 (D)绩效管理内容的设计 答案：B 2、( )有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属 (A)双向倾听式面谈 (B)绩效指导面谈 (C)单向劝导式面谈 (D)绩效计划面诚 答案：C 3、( )通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工柞绩效的差距和不足。 (A)横向比较法 (B)目标比较法 (C)纵向比较法 (D)水平比较法 答案：B 4、( )较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。 (A)效果主导型考评方法 (B)行为主导型考评方法 (C)价值主导型考评方法 (D)品质主导型考评方法 答案：A 5、加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种( )。 (A)工作能力 (B)工作态度 (C)工作行为 (D)工作潜力 答案：C 6、( )是在本期绩效管理活动完成之后的面谈· (A)绩效考评面谈 (B)绩效总结面谈 (C)绩效计划面谈(D)缋效指导面谈 答案：B

7、( )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范． (A)绩效管理制度 (B)绩教管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容 答案：A 8、在考评的组织实施阶段．应关注的事项不包括( )。 (A)考评信息的虚假程度 (B)考评的准确性 (C)考评结果的反馈方式 (D)考评的公正性 答案：A 9、( )要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。 (A)双向倾听式面谈 (B)绩效计划面谈 (C)单向劝导式面谈 (D)绩效指导面谈 答案：A 10、关键事件法的缺点是( )． (A)无法为考评者提供客观事实依据 (B)记录和观察费时费力 (C)不能了解下属如何消除不良续效 (D)不能贯穿考评期始终 答案：B 11、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为( )。 (A)关键事件法 (B)行为观察法 (C)强制分布法 (D)目标管理法 答案：C 12、( )应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计 答案：C 13、( )应当从程序、步骤和方法上。切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 (A)绩效管理程序设计（B)绩效管理制度设计

人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第四章绩效管理

第四章绩效管理 1、基本方法、概念 1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、EVA 经济增加值：美国思腾思特管理顾问公司于 1993 年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 3、绩效棱镜：绩效棱镜的五个棱面：P265-266 答：1、利益相关者满意—主要的利益相关者以及他们的愿望的要求； 2、利益相关者贡献—组织对利益相关者的要求； 3、战略—采取的战略要能满足利益相关者的要求； 4、流程—能够执行组织战略的流程； 5、能力—能够运作组织流程的能力 绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。利益相关者包括：投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在社区。 2、谁是考评者，谁是被考评者?

答：考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，这主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性。在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，两者可以交换。比如上级考评时，领导是考评者，若采用 360 度考评，下属也可以成为上级的考评者。 根据考评者和被考评者的关系不同，可以把考评分国：上级考评、下级考评、同级考评、外部考评产 360 度考评。P282 3、拿什么指标考评？ 答：按照重要性的大小，可以把绩效指标分为： KPI 关键绩效指标；PRI 岗位职责指标；WAI 工作态度指标；PCI 岗位胜任特征指标。另有：NNI 否决指标 1、KPI 关键绩效指标 （1）在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART 原则： 1）明确性原则：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性； 2）可测性原则：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标； 3）可达成原则：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 4）相关性原则：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标； 5）时限性原则：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。 （2）关键绩效指标的内容 完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 （3）应用：针对企业各类人员制定KP I（企业销售人员、管理人员、技术人员的KP I如何确定？）主要根据 P308 表4-12 选取合适的。 组织KP I：平衡计分卡中组织常见的 KPI 指标进行罗列，考试时根据对象自行选择需要的指标： 1）财务指标：

一级人力资源精讲讲义-第四章-绩效管理（2）

一级人力资源精讲讲义-第四章-绩效管理（2） (四)绩效管理是薪酬调整的依据 企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：1．在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。 2．在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计P260 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理(ManagementbyObjectives，MBO)、关键绩效指标(KeyPerformanceln—dicators，KPl)与平衡计分卡(BalancedScoredCards，BSC)。 (一)目标管理 1954年，德鲁克(Peter Drucker)在其著作《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个员工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到，于是形成了目标管理的思想。 1．目标管理的基本思想 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为三个方面：

第四章-绩效管理-(内容总结)

第四章绩效管理 第一节绩效管理系统的设计 1. ※ （1)绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 （2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为： ①管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。 ②具体考评程序设计：是在较小的范围内,对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。 2。国内具有代表性的绩效管理的认识:绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。 它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展. 3.绩效管理系统总体设计流程（2015.5简答） （1）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。 ①（考评对象) 正确地回答“谁来考评，考评谁”。 在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成,取决于三种因素：a.被考评者的类型b。考评的目的 c。考评指标和标准 ②（考评内容) 根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明 确地回答“考评什么,如何进行衡量和评价”。 ③（考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法,具体地回答“采用什么样的方法"。※（简答)为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素： a.管理成本.包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的 成本。 b。工作实用性。即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要,能在实际考评中推广使用. c。工作实用性。指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。 一般来说,在生产企业中（小企业），一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法.在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法；低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法。④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理 的全过程，在什么时间做什么事情"。主要应考虑几个问题： a。考评周期的确定. b.工作程序的确定.上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系,是企业 绩效管理活动的基本单元。 ※为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间"的策略，具体办法有:获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。 （2）实施阶段:是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。 作为绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意2个问题: ①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力. 可以通过以下环节来提高：a.目标第一 b.计划第二 c.监督第三 d。指导第四 e.评估第五

一级绩效管理

一级——第四章绩效管理 提纲：本章重要简介了可以支持公司战略旳三个绩效管理系统（工具）：目旳管理（MBO）、核心绩效管理（KPI）、平衡记分卡（BSC）。而绩效管理系统旳构造设计大体可划分为三个子系统，即绩效指标体系、考核运作体系和成果反馈体系。 在这三个体系旳设计、实行旳过程中，重点知识与技能规定，涉及我们常常会运用旳管理工具有：目旳分解鱼骨图、核心绩效指标旳SMART原则等。 有一种章节着重阐明了平衡记分卡（BSC）旳使用。如何从四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将公司战略逐级分解，实行绩效管理。 第一节公司绩效管理系统设计与运营 第一单元绩效管理系统设计旳基本内容 一.绩效管理系统旳定义： 1.构成要素：①考核者与被考核者②绩效指标③考核程序和措施④考核成果 2.构造方式： ①横向分工:按照部门分工不同展开 ②纵向分解：层层贯彻战略目旳，分解绩效指标 3. 功能：①战略导向②过程检测③问题诊断④进度控制⑤人员鼓励 二.绩效管理系统与人力资源其他子系统之间旳关系 这种关系重要体目前绩效指标旳制定和绩效成果旳应用上 (一)工作分析是绩效指标设定旳基础P259 绩效旳指标体系涉及核心绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特性指标等。工作阐明书是是公司部门和员工在工作中旳行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作旳成果或过程以及过程中体现出来旳能力和态度旳差别，因此绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特性指标）都是根据工作阐明书总结出来旳。从这个意义上说，…是基础。 (二)绩效管理为员工培训提供了根据 员工培训需求旳来源有两个： ①工作分析：提供员工胜任工作旳原则能力水平 ②绩效管理：反映既有水平和原则水平旳差别 (三)绩效管理为人员配备提供了根据 公司用人要扬长避短，对岗位旳客观规定，可以用岗位分析旳措施来衡量拟定。对员工特点可以用①人员素质测评技术②绩效考核技术来考察。通过绩效管理活动，可掌握员工旳工作态度、工作成就等有关信息。考核成果在一定限度上反映了员工岗位胜任限度，根据胜任与否，考虑员工调节、解雇或晋升。 (四)绩效管理是薪酬调节旳根据 根据考核成果考虑工资报酬旳升降幅度，调动积极性。①全面调节工资时②平常工作中，进行定期考核和评估，拟定奖金分派数额。 三.绩效管理系统旳设计： 绩效管理旳措施体系重要有三个 ①MBO目旳管理②KPI核心绩效指标管理③BSC平衡计分卡P296 (一) 目旳管理 1. 目旳管理基本思想 ①以目旳为中心②强调系统管理③注重人旳因素

人力资源管理 第四章 绩效管理 (含答案)

第四章绩效管理 一、单选题： 1、绩效考核是指将员工的（）作一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。 A、实际绩效与组织的期望 B、个人成绩与群众测评 C、群众测评与组织的期望 D、实际绩效群众测评、组织期望 E、实际绩效与领导意志 2、符合绩效考核指标设置要求的是（） A、认真完成自己的工作 B、客户对我们的服务完全满意 C、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题 D、今年内完成两篇市场分析报告，并在《市场观察》杂志上发表 3、下列陈述中，符合业绩考核指标设置要求是（） A、领导满意 B、100%利用时间 C、接到任务及时完成 D、一季度销售额达到300万元 4、绩效指标不够清晰的是( )。 A、年销售额超过40亿元 B、2年内成为知名企业 C、市场占有率保持在50% D、净利润不低于3亿元 5、考量员工如何执行上级指令的效标属于（） （A）行为性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）品质性效标 6、以下关于劳动定额法的表述不正确的是（） （A）需要进行时间研究（B）需要进行工作研究 （C）具有多种不同形式（D）需要进行空间研究 7、克服分布误差的最佳方法是（） （A）目标管理法（B）配对比较法（C）强迫分布法（D）合成考评法 8、“以近代远”的绩效考评偏差属于（） （A）优先效应（B）首因效应（C）后继效应（D）近期效应 9、语言表达能力属于（） （A）行为过程型的绩效考评指标（B）品质特征型的绩效考评指标 （C）工作结果型的绩效考评指标（D）工作方式型的绩效考评指标 10、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。排序正确的是（）（A）①③②④（B）①②③④（C）①②④③（D）①④②③ 11、（）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 （A）平衡计分法（B）关键分析法（C）目标分解法（D）岗位分析法 12、对于（）的绩效指标，设定的考评标准通常只是一个范围。 （A）数量化（C）质量化（C）描述性（D）目标化 13、360度考评方法中，对从事服务业、销售也的人员特别重要的评价方法为（） （A）客户评价（B）自我评价（C）上级评价（D）同级评价 14、加权选择量表法属于（）绩效考评方法。 （A）品质导向型（B）结果导向型（C）行为导向型（D）综合型 15、在采用合成考评法时，将描述性表格与绩效改进计划合成在一起，其不足之处是（）。 （A）缺乏针对性（B）不能满足各类岗位的要求（C）缺乏适用性（D）不能进行人员的横向比较 16、（）表现为被考评者上一个考评期内的评价结果，对其本考评期内的评价产生影响。 （A）后继效应（B）晕轮误差（C）个人偏见（D）优先效应 17、（）一般作为生产性组织的主要绩效考评指标。