第四章绩效管理(新三级提纲)

第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发

第一单元绩效管理程序的设计

一、绩效管理系统设计的基本内容

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

1、绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

2、绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。

3、相互关系：绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

二、对绩效管理系统的不同认识

1、国内四个环节说：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。

1.目标设计。目标设计既包括作为结果的目标设计、作为行为的目标设计（员工态度、努力程度和能力等胜任特征）。也要考虑组织发展目标及部门目标。

2.过程指导。过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。

3.考核反馈。考核将涉及结果和行为两个方面。

4.激励发展。将绩效管理评价结果应用于实际，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。

2、国外成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。

1.指导。上级主管应该明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。指导活动的主要内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应如何去做。

2.激励。目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具备这两方面要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。

3.控制。控制过程之所以与绩效管理紧密相连是因为它贯穿于绩效考评的整个过程。组织要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系。控制过程包括阶段性评估和长远考虑。

4.奖励。奖励是绩效管理活动过程中的最后一个要素。绩效工资制已经成为薪资管理专家们研究的“热点”问题之一。

三、绩效管理总流程的设计：包括准备、实施、考评、总结和应用开发。

（一）准备阶段：解决四个基本问题。

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系：“谁来考评，考评谁”。

第一、绩效管理会涉及以下五类人员：

①考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；

②被考评者：涉及全体员工；

③被考评者的同事：涉及全体员工；

④被考评者的下级：涉及全体员工；

⑤企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。

第二、五类人员参加考评的权重分配规律：

（1）上级考评。一般以上级主管的考评为主，权重约占60%～70%。

（2）同级考评。同级的考评占有一定的份额10%左右），但不会过大。

（3）下级考评。容易心存顾虑，缺乏客观公正性，权重一般控制在10%左右。

（4）自我考评。易受个人多种因素影响，具有局限性，权重一般控制在10%左右。

（5）外部人员考评。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。

在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。

第三、考评者应具备以下条件：

作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。

第四、培训考评者。按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。

培训的内容一般应包括：

（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；

（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；

（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；

（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点：

（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；

（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

第五、被考评者：被考评者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。这四类人员所承担的工作任务的内容、作业环境和条件、劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显的差别，在明确了这些人员的工作性质和特点之后，才能保证所设计的绩效考评体系具有针对性和可行性。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。“采用什么样的方法”

第一、在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：

（1）管理戚本。在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析，

（2）工作实用性。任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求。

（3）工作适用性。考评方法的适用性是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。

第二、在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：

（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；

（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；

（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；

（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，

说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

主要应考虑以下几个问题：

（1）考评时间的确定。包括考评时间和考评期限的设计。每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。

（2）工作程序的确定。从全局来看，绩效管理可按图4—1作业程序推进。

对各个绩效管理的单元来说，其具体的工作步骤如图4—2所示。

5、工作策略：“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：

（1）获得高层领导的全面支持。

（2）赢得一般员工的理解和认同。

（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。

（二）实施阶段：两项基本工作

实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：

（1）目标第一。（2）计划第二。（3）监督第三。

（4）指导第四。（5）评估第五。

2、收集信息并注意资料的积累。

需要各级主管注意定期或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：

（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。

（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。

（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。

（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。

（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。

（三）考评阶段：注意从以下五个方面做好考评的组织实施工作。

1.考评的准确性，控制考评偏误

通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。

2.考评的公正性。确立两个保障系统：

（1）公司员工绩效评审系统。作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是：①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；②针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；

③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；④对存在严重争议的考评结果进行调查颤别，防止诱发不必要的冲突。

（2）公司员工申诉系统。这一系统的主要功能是：①允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；②给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。

3、考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。一个成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。

4、考评使用表格的再检验。一般来说，要进行以下检验：

（1）考评指标相关性检验。

（2）考评标准准确性检验。

（3）考评表格的复杂简易程度检验。

5、考评方法的再审核。考评方法再审核：符合成本、适用性和实用性等三个方面标准和要求，总结经验教训，考虑设计新工具和方法，保障绩效管理活动有效性和可靠性。

（四）总结阶段：3件事

绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。

1.对企业绩效管理系统的全面诊断：在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：

（1）对企业绩效管理制度的诊断。

（2）对企业绩效管理体系的诊断。

（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。

（4）对考评者全面全过程的诊断。

（5）对被考评者全面的、全过程的诊断。

（6）对企业组织的诊断。

2.各个单位主管应承担的责任：各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责：

（1）召开月度或季度绩效管理总结会

（2）召开年度绩效管理总结会

3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧

总之，在总结阶段要完成的工作是：

（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；

（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；

（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；

（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

（五）应用开发阶段：应用开发阶段是绩效管理的终点，又是新的绩效管理循环的始点。

在这个阶段，应从以下几个方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。

1.重视考评者绩效管理能力的开发。

2.被考评者的绩效开发。

3.绩效管理的系统开发。

4.企业组织的绩效开发。

第二单元、如何保证绩效管理系统的有效运行

一、绩效面谈

㈠、绩效面谈的种类

第一、从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种分类方式，如按照具体内容区分，可以有：

1.绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

2.绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

3.绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

4.绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

第二、按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：

1.单向劝导式面谈。亦称单向指导型面谈，

2.双向倾听式面谈。双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。

3.解决问题式面谈。

4.综合式绩效面谈。

㈡、提高绩效面谈质量的措施与方法

第一、绩效面谈的准备工作

1.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。

2.收集各种与绩效相关的信息资料。

第二、提高绩效面谈有效性的具体措施

要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：

1.有效的信息反馈应具有针对性。

2.有效的信息反馈应具有真实性。此外，有效的信息反馈不仅要具有真实可靠性，还应使其明确、具体而详细，防止过于简单化的表述。

3.有效的信息反馈应具有及时性。

4.有效的信息反馈应具有主动性。

5.有效的信息反馈应具有适应性。

二、绩效改进的方法与策略

所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

（一）分析工作绩效的差距与原因

1.分析工作绩效的差距，具体方法有：

（1）目标比较法。

（2）水平比较法。

（3）横向比较法。

2.查明产生差距的原因：影响和制约工作绩效的多因性，如图4-3所示。

图4-3员工绩效的影响因素图

各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用因果分析图（简称鱼刺图）的方式进行分析，如图4-4所示。

（二）制定改进工作绩效的策略

1.预防性策略与制止性策略

2.正向激励策略与负向激励策略

正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。激励的形式和内容具有多种类型和多样化的特征，如图4—5所示。例如，我国的有些企业曾采用过“工时奖励”的制度，采用这种激励方式受到一线员工的普遍欢迎，同时还在一定程度提高了工作的质量和数量。

图4-5员工激励类型与方式的构成

注：①继续强化某种行为的激励，如表彰、奖励；

②抑制或停止某种行为的激励；

③源于员工对工作的兴趣和完成任务所带来的满足感；

④通过对员工完成工作任务支付适当报酬的办法来激励员；

⑤按照激励发挥效用的时间长短来划分，既有长期发挥作用的激励，也有短期发挥作用的激励。

负激励策略，也可以称为反向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错，则采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示（如皱眉头、耸肩头等肢体语言），给他们敲敲警钟。

采用负激励策略能够起到三个方面的作用：第一，对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工；第二，对组织中其他的员下今起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到组织和主管的要求及期望值；第三，有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。与其他激励策略一样，虽然它被企业普遍采用，可以起到“惩一儆百”的作用。但如果应用不当，也会产生消极的负面影响，如员工的工作满意度下降，各种费用开支增加等。

无论采用何种激励策略，人力资源部门及其各级主管都应当认真地做好以下基础工作：健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩等人力资源管理制度。任何一种组织要保证其高效率地安全运行，必须以健全完善的规章制度为依托。一般来说，规章制度是对企业长期管理实践经验的高度概括和总结，它不但能够体现和反映企业生产经营活动客观规律的要求，也应当与企业外部的环境、国家的法律法规保持统一性和一致性。因此，它在企业中具有很强的权威性和强制性，要求企业全员认真执行。

为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：

（1）及时性原则。（2）同一性原则。（3）预告性原则。（4）开发性原则

3.组织变革策略与人事调整策略

当绩效管理发展到一定的阶段时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，这时，作为人力资源部门或上级主管人员不必惊慌失措，应当冷静面对，采取应急性人事调整策略，如：（1）劳动组织的调整。

（2）岗位人员的调动。

（3）其他非常措施，如解雇、除名、开除等。

三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：考评者与被考评者双方可能产生三种矛盾：

1.员工自我矛盾。“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。

2.主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时也存在矛盾。

3.组织目标矛盾。

为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：

1.在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

2.在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进

行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。

3.适当下放权限，鼓励下属参与。

第三单元绩效管理系统的开发

一、企业绩效管理系统的检查与评估

为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：

1.座谈法。

2.问卷调查法，表4—1 绩效管理系统评估的调查问卷

4.总体评价法。

（1）总体的功能分析。（2）总体的结构分析。（3）总体的方法分析。

（4）总体的信息分析。（5）总体的结果分析。

二、企业绩效管理系统的再开发

为了保障企业绩效管理系统的正常运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进。

第二节绩效管理的考评方法与应用

第一单元行为导向型主观考评方法

一、绩效考评分类：从绩效考评效标不同，绩效管理的考评内容分类：

㈠、品质主导型：

1、采用特征性效标，考评员工潜质为主，着眼“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。

2、采用定性的形容词：忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等，操作性、信度、效度差。

3、考评指标：①员工品质：员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，②员工能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、判断力、创新能力、理解力、改善力、企划力、研究能力、

计划能力、沟通能力等。

㈡、行为主导型

1、采用行为性效标，考评工作行为，着眼“干什么”“如何去干的”，标准较容易确定，操作性较强。

2、考评指标：重在工作过程而非工作结果，重点考量工作方式和工作行为。

3、适合对象：行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁工作岗位尤其重要。

㈢、效果主导型

1、采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。注重工作业绩，标准容易确定，操作性很强。

2、著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。

3、效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。

二、行为导向的主观考评方法：

㈠、排列法

亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。

这种方法的优点是简单易行，花费时间少，可避免考评结果过宽和趋中的误差。

㈡、选择排列法选择排列法也称交替排列法。

在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推。

㈢、成对比较法成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。

第一步：根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评人员逐一比较，从最好到最差的顺序进行排序；第二步：根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，第三步：求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。

表4—2 成对比较法：某行为要素考评表

㈣㈤、强制分布法强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。

工作行为和工作绩效整体呈正态分布，可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。

第二单元行为导向型客观考评方法

一、关键事件法关键事件法也称重要事件法。

1、什么是关键事件和关键事件法？

关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

2、关键事件法操作要点：

对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，这种方法强调：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。

3、关键事件法优缺点：

主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。

关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

二、行为锚定等级评价法（BARS）

1、什么是行为锚定等级评价法？

也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。

2、具体的工作步骤是：

第一步：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；

第二步：建立绩效评价的等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；

第三步：由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；

第四步：审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；

第五步：建立行为锚定法的考评体系。

3、行为锚定法的优点

（1）对员工绩效的考量更加精确。

（2）绩效考评标准更加明确。

（3）具有良好的反馈功能。

（4）具有良好的连贯性和较高的信度。

（5）考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。

三、行为观察法

1、什么是行为观察法？

行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。

2、行为观察法的使用？

确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如:从不（l分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。

表4—3 行为观察量表实例

行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

四、加权选择量表法

1、什么是加权选择量表法？

行为量表法的另一表现形式，它用一系列形容性或描述性语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。用划“√”或划“×”标记号。

表4—4 加权选择量表法实例1

2、加权选择量表法的具体设计方法：

第一步：通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；

第二步：对每一个行为项目进行多等级（一般为5～9个等级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；

第三步：求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。如表4—5所示。

表4—5 加权选择量表法实例2：

某公司对面包店经理考评时使用的加权量表

加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺陷是适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

第三单元结果导向型考评方法

一、目标管理法

1、什么是目标管理法？

目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

2、目标管理法的基本步骤

第一步：战略目标设定。

第二步：组织规划目标。分解目标，逐级传递。

第三步：实施控制。

3、目标管理法优缺点：

评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

二、绩效标准法

本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数，进行考评分数汇总。

由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用这种方法可以克服此类问题，能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

三、直接指标法

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的丁.作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。

直接指标法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健

全各种原始记录，特别是→线人员的统计工作。

四、成绩记录法

这种方法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。

这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

【注意事项】

一、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

二、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。

三、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系，虽然，一般来说，具有良好心理、品质素质的员工，能带来较高业绩，但大量事实证明，能力潜力只是一种可能性，并非现实性，一个优秀的员工不仅在于他有多强的能力，更重要的是看他是否能投身到实际工作中去，勤奋学习，积极向上，努力工作。因此，绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落到实处，一步一步去推动。

四、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

此外，考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次距离越近，对考评的结果越有利，只有在考评者自己对考评标准和内容，以及考评的对象比较熟悉，而且容易观察到被考评者的行为和绩效的情况下，才能有效地避免和防止一些不必要的偏误出现。

五、绝大多数问题是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。因此，企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训II，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

六、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理；重视绩效考评的各种会见面、谈活动的开展；注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。

七、如果在思想理论上，提高考评者与被考评者的认同度；在绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度；在绩效考评的评定要素指标和标准上，提高其精确度；在绩效考评的全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度，绩效管理一定会达到预定的目标，取得令人满意的成果。

本章习题

1.说明绩效管理系统设计的基本内容。

2.说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

3.为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体的措施？

4.说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。

5.说明改进员工绩效的具体程序和方法。

6.说明绩效管理的考评类型及其特点。

7.说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

8.应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。

第四章绩效管理课后练习答案

第四章绩效管理 一、说明绩效管理系统设计的基本内容？ 答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则 的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、 原则和要求所做的统一规定。 绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。 两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。 二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结 阶段和应用开发阶段。 (一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 (二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题： 1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 2收集信息并注意资料的积累。 (三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。 1考评的准确性 2考评的公正性 3考评结果的反馈方式 4考评使用表格的再检验。 (四)总结阶段总结阶段是绩效管理的一个重要阶段，不仅是在各个层面之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。包括： 1对企业绩效管理系统的全面诊断 2各个单位主管应承担的责任 3各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 (五)应用开发阶段它是绩效管理的重点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。应从以下几个方面： 1重视考评者绩效管理能力的开发

人力三级考试指南 第四章 绩效管理

第四章绩效管理 一单项选择题 1绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（B） A绩效管理内容设计B绩效管理程序设计C绩效管理方法的设计D绩效管理目标的设计 2（C）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法 A横向比较法B纵向比较法C目标比较法D水平比较法 3（A）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 A双向倾听式B综合式C单向劝导式D解决问题式 4品质导向型的绩效考评，以考评员工的（D）为主A品德B知识C行为D 潜质 5加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种（A）A工作行为B工作能力C工作态度D工作风格 6关键事件法的缺点是（B） A无法为考评者提供客观依据B不能做定量分析C不能贯穿考评期的始终D不能了解下属如何消除不良绩效 7强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（C）分布A偏态B正偏态C 正态D负正态 8在剖析各种绩效差距的原因时，“工作计划性不周”属于（A）原因A个人B外部C 组织D管理 9在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的（D） A针对性B及时性C主动性D真实性 10在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（C）A绩效计划面谈B绩效考评面谈C绩效总结面谈D绩效指导面谈 二多项选择题 1绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有（ACDE）A选择考评方法B收集考评资料C明确绩效管理对象 D提出考评要素和标准体系E对运行程序、实施步骤提出具体要求 2公司员工申诉系统的主要功能有（BCE）A使考评者了解员工意愿B减少矛盾和冲突C允许员工对绩效考评结果提出异议D提高员工的工作积极性E使考评者重视信息的采集和证据获取 3按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ABCD） A单向劝导式面谈B双向倾听式面谈C解决问题式面谈D综合式面谈E分析问题式面谈 4为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（ABCDE）A真实性B针对性C及时性D主动性E适应性 5属于分析工作绩效差距的具体办法有（ABD）A目标比较法B水平比较法C纵向比较法D 横向比较法E组合比较法 6为了保障激励策略的有效性，应当体现（BCDE） A明确性原则B及时性原则C同一性原则D预告性原则E开发性原则7由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生（CDE） A员工目标矛盾B管理目标矛盾C员工自我矛盾D组织目标矛盾E主管自我

第四章 绩效管理题目

一、单项选择题 1．（）应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施。 A．绩效管理内容设计 B．绩效管理目标设计 C．绩效管理程序设计 D．绩效管理制度设计 2．绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（）。 A．高层领导 B．一般员工 C．各个层次的管理人员 D．人力资源部人员 3．绩效反馈的主要目的是（）。 A．改进绩效 B．指出员工的不足 C．激励员工 D．提供更好的工作方法 4．企业绩效管理活动的基本单元是（）。 A．上级主管与下属所形成的考评与被考评的关系 B．企业领导层对人力资源战略的认同与执行情况 C．通过岗位分析和岗位说明书形成绩效管理基础 D．采取结果导向、行为导向，还是品质特征考核 5．为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的（），必须采取抓住两头，吃透中间的策略。 A．效率性 B．效益性 C．永久性 D．有效性和可行性 6．从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高（）。 A．员工个人素质 B．企业收益 C．企业整体素质 D．劳动效率 7．绩效管理的重心是（）。 A．实施阶段 B．应用阶段 C．准备阶段 D．考评阶段 8．为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立保障系统，即员工（）系统。 A．绩效评审 B．绩效申诉和监察 C．绩效监察 D．绩效评审和申诉 9．对绩效考评指标和标准体系的诊断一般发生在绩效管理的（）。

A．考评阶段 B．实施阶段 C．总结阶段 D．应用开发阶段 10．企业组织绩效开发的目的是（）。 A．改善组织的环境 B．提高组织的知名度 C．提高组织效率和经济效益 D．提高组织员工的素质 11．应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的（）。A．始点 B．中点 C．终点 D．总结 12．主管围绕本期和下期绩效相关内容找小王面谈，这称为（）。 A．绩效计划面谈 B．绩效指导面谈 C．绩效考评面谈 D．绩效反馈面谈 13．整个绩效计划阶段的核心是（）。 A．沟通阶段 B．形成阶段 C．准备阶段 D．完成阶段 14．（）的考评方法较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。 A．结果主导型 B．行为主导型 C．价值主导型 D．品质主导型 15．对销售人员的销售业绩进行考评，一般采用（）。 A．行为定点量表法 B．以结果为导向的考评方法 C．混合标准尺度法 D．以关键时间为导向的考评方法 16．关于排列法，下列说法不正确的是（）。 A．简单易行，花费时间少 B．能够减少考评结果过宽和趋中的误差 C．可以用来比较不同部门的员工 D．不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈 17．关于行为主导型的考评方法，下列说法正确的是（）。 A．可操作性较差 B．适用于生产人员 C．重在工作结果 D．标准较容易确定

第四章绩效管理(新三级提纲)

第四章绩效管理 第一节绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计 一、绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。 1、绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 2、绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。 3、相互关系：绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 二、对绩效管理系统的不同认识 1、国内四个环节说：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。 1.目标设计。目标设计既包括作为结果的目标设计、作为行为的目标设计（员工态度、努力程度和能力等胜任特征）。也要考虑组织发展目标及部门目标。 2.过程指导。过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。 3.考核反馈。考核将涉及结果和行为两个方面。 4.激励发展。将绩效管理评价结果应用于实际，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。 2、国外成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。 1.指导。上级主管应该明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。指导活动的主要内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应如何去做。 2.激励。目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具备这两方面要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。 3.控制。控制过程之所以与绩效管理紧密相连是因为它贯穿于绩效考评的整个过程。组织要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系。控制过程包括阶段性评估和长远考虑。 4.奖励。奖励是绩效管理活动过程中的最后一个要素。绩效工资制已经成为薪资管理专家们研究的“热点”问题之一。 三、绩效管理总流程的设计：包括准备、实施、考评、总结和应用开发。

绩效管理习题及答案新

第四章绩效管理 一、选择题 (一)单选题 1．强追选择法不能避免( )。 A．苛严误差B．个人偏见 c．中间倾向D．宽厚误差 2．评价中心技术不包括( )。 A．管理游戏B．个人报告 c．财务分析D．自主式小组讨论 3．成绩记录法具备( )的优点。 A．有效性B．全面性 c．经济性D．准确性 4．针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括( )。A．了解全面资料H．掌握近期信息 c．科学系统的考评评价D．以近期信息代替全期信息 5．以下指标中，( )不宜用于评价企业高层领导。 A．市场占有率B．销售利润率 C．新聘员工离职率D．管理成本增长率 6．没计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是( )。 ①工作分析；②指标调查；③理论验证；④修改调整 A．①②③④ B．③①②④ c．①③②④ D．②⑧①④ 7对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用( )。 A．连乘积法B．系数相乘法 c．简单相加法D．算术平均法 8平衡计分卡从( )四个维度衡量企业业绩。 A财务、客户、内部流程、学习与成长 B．财务、美誉度、内部流程、适应能力 c．战略、客户、内部流程、学习与成长

D．战略、美誉度、内部流程、适应能力 9．如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是( )。A．缩短考核周期 B．增加人力、物力 c．设置更为全面的指标 D由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标 10．关于360度考评的保密性，说法正确的是( )。 A．各维度的权重数值不能公开 B．考评结果只有企业高层领导知道 c．下级不能获知上级对自己的评价结果 D．上级不应知道每个下级对自己的评分 (二)多选题 1．绩效考评的效标主要包括( )。 A．行为性效标B．优越性效标 c．特征性效标D．一般性效标 E结果性效标 2．为保证“日清日结法”的有效实施，必须坚持的原则有( )。 A．闭环原则B．比较分析原则 c．不断优化原则D．控制成本原则 E．设定目标原则 3．宽厚误差产生的原因可能有( )。 A．评价标准过低 B．考评标准主观性太强 C指标太多．涉及而』’ D．主管为了缓和关系，给下属过高的评价 E．考评者与被考评者进行多次沟通 4．绩效考评指标体系的设计原则包括( )。 A．简洁性原则B．科学性原则 c．经济性原则D．明确性原则

人力资源管理师(三级)课本提纲

第一章人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 4、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 5、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 6、工作岗位分析的内容①某一职位该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 7、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。 8、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应 11、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 12、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化 14、企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 15、工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。 17、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 18、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 19、搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。 20、强调精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分。 22、编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进 ④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调 23、制度化管理的特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利限制⑥管理者的职业化 24、制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范 27、人力资源管理制度规划的原则：①共同发展②适合企业特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥保持动态性 28、制定人力资源管理制度的基本要求：①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性 29、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善④ 32、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 第二章招聘与配置 2、参加招聘会的主要程序：①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法①推荐法②布告法③档案法 4、外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）③校园招聘④网络招聘 5、网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法。 7、筛选简历的方法：①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当②确定评阅计分规则③阅卷及成绩复核。 10、面试的基本程序：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段 ⑤面试评价阶段 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试②结构化面试和非结构化面试 12、面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问 ⑥确认式提问⑦举例式提问 13、面试提问时应关注的问题：①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为 15、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 16、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 18、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 19、应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。 19、人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式 20、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。 21、人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余 22、工作地组织的基本内容：①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作 23、工作地组织的要求：①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作②有利于发挥工作地装备③有利于工人的身心健康④为企业所有人员创造良好的劳动环境 24、员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 25、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 26、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 27、工作轮班组织应注意的问题： 28、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 29、劳务外派与引进指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 30、外派劳务工作的基本程序：①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记②外派公司负责安排雇主面试劳务人员③外派公司与雇主签订《劳务合同》④录用人员递交办理手续所需的有关资料⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用

案例分析题 4绩效管理

案例分析题 第四章绩效管理 1. 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： （1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ （2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答： （1）说明员工绩效面谈的作用： ①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。 ②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。 ③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。 围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到： ①对考评者以及被考评者明确考评的目的； ②明确绩效面谈的目的； ③加强对考评者的面谈技巧的培训。 （2）分析问题产生原因 表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况： ①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； ②小王的上司对小王有偏见； ③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。 （3）提出解决问题的对策 ①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 ②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。 ③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 2． 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，

企业人力资源管理师四级(第三版) 第四章 绩效管理 精简版内容

第四章绩效管理 第一节员工绩效管理系统的确立 第一单元绩效管理系统的设计 一、绩效及其特点 绩效的特点主要包括: (1)绩效的多因性。绩效的优劣不只取决于单一的因素,还要受到主、客观多种因素的影响，如员工的激励、技能、环境与机会。 (2) 绩效的多维性。绩效的多维性即绩效需要沿着多种维度去分析和考评。 (3)绩效的动态性。绩效的动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化。 二、绩效管理的基本概念 具体地说，企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点:(1)绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 (2)绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。 (3)绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分,也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。 (4)绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 (5)绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。 三、绩效管理的功能 (-)企业层面的功能 (1)诊断功能 (2)检测功能 (3)导向功能 (4)竞争功能 (二)员工层面的功能 (1)激励功能 (2)规范功能 (3)发展功能 (4)控制功能 (5)沟通功能 (三)其他功能 (1)为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势,建立各类,人力资源的接替模型提供准确的依据。 (2)利于考评员工的优缺点和确定其潜能。 (3)为调整劳动关系提供技术支持。 四、绩效管理系统与其他子系统的关系 (一)绩效管理与工作分析的关系

第四章 绩效管理(简答题)

第四章绩效管理 一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序 1、绩效考评指标体系的内容 （1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。 2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织 生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛 管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛 3、个人绩效考评要先对岗位进行分类 （1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位 （2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等 4、工作结果型的绩效考评指标： 反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率 反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率 反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益 5、绩效考评指标的作用 （1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来 6、绩效考评指标的来源 （1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足 7、绩效考评指标体系的设计原则 （1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则 8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法 要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。 问卷调查法的步骤：（1）根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料（2）列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。（3）用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定（4）根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法（5）设计调查问卷（6）发放调查问卷（7）回收调查问卷 头脑风暴法：使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个原则：（1）任何时候都不批

第四章绩效管理电子书1

第四章绩效管理 第一节绩效考评的方法与应用 第一单元绩效考评的方法 【学习目标】 通过学习，掌握绩效考评的分类依据、绩效考评的各种具体方法。 【知识要求】 一、绩效考评的效标 (一)效标的含义 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 (二)效标的类别 第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。这类效标，考量“员工是怎么样的一个人”，而不是他是否完成上级交付的工作任务。虽然特征性考评工具很容易设置，但它们并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系。 第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的警卫或服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司影响很大。因此，公司可将所期望的行为一一列出，经过选择可作为员工绩效考评的效标。此外，企业采取“以多元化的价值观为中心”的企业文化策略时，由于企业文化的内涵是一种抽象的概念，很难有具体的指标可以衡量主管与下属的绩效，这时，采用行为性效标也可以弥补其不足。例如，我们可以观察部门经理制定年度计划时，是否秉持了企业多元化的文化策略，过去一年内有无组织或参与了多元化的讨论会或研讨会，该主管有无歧视他人表现，特别是那些持不同意见者。 第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”结果性效标最常见的问题是若干质指标较难以量化。例如，律师的接案数或医师的诊病人数是很容易检测的，但由于每件案例的困难度与耗费的时间、精力不同，律师的咨询服务、办案能力，医师的诊断水平和医术，是难以进行有效的量化和测定的。当然，并非每样工作的品质都无法衡量，例如打字员可采用“每分钟的输入字数”衡量其操作水平和工作成果，还可用“每千字差错率”测量其工作质量。 总之，在企业人力资源管理人员(三级以下)职业资格认证的培训教材中，已经介绍过的行为导向型的主观和客观的各种考评方法，以及结果导向型的各种考评方法，都是从考评效标上所作的区分。 二、绩效考评方法的种类① 绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以区分为五种类型，除品质主导型的考评方法没有专门介绍过之外，其他三种类型的考评方法主要的内容如下： 1·行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2·结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案

第四章绩效管理案例及答案 案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡,心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转，但由于大权在握,体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别,自己还得在他手下干活,领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意,失去积极性,只不过是领导布置的事情,不得不应付。 请问:１、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。 2、结合以上问题与原因,试述应如何进行有效的绩效考核。 案例2： 周某到AD公司做人力资源经理已经有１个月了，他惊讶地发现，公司竟然没有对员工的绩效正式评价过。 ＡD公司是一家小型商业公司,这几年发展非常迅速，已经由最初的十几人发展到现在的1５0多人。公司老总王某认为，有些事情如降低成本、提高销售额更为重要,加之业务繁忙，没有时间制定正式的绩效考评制度。以前王某兼任人力资源部的工作,也采取了一些措施弥补不足,他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评。一旦员工的销售业绩连续下滑，他就会找员工谈心，找缺陷,补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了许多,除了销售员的数量增加外,管理人员的数量也开始增加，但员工的流失率一直居高不下，王某不得不考虑建立绩效考评的正式制度,以及对管理人员进行考评等问题。聘请了周某后,他希望周某能制定好的政策。

二级人力资源师题库题库(第四章绩效管理)

第四章绩效管理 一、单项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内，每小题只有一个正确答案） 1.强迫选择法不能避免（）。 A.苛严误差 B.个人偏见c。中间倾向D。宽厚误差 B 2.评价中心技术不包括（）。 A.管理游戏B。个人报告C。财务分析D。自主式小组讨论 C 3.成绩记录法具备（)的优点. A。有效性B。全面性 C.经济性 D.准确性 A 4。针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括（ ). A。了解全面资料B.掌握近期信息C.科学系统的考评评价D。以近期信息代替全期信息 D 5.以下指标中,（)不宜用于评价企业推销人员. A。市场占有率 B.销售利润率C。合同履行率 D.管理成本增长率 B 6。设计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是（）。 ①工作分析；②指标调查；③理论验证；④修改调整 A。①②③④ B.③①②④C。①③②④D。②③①④ C 7。对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用（）. A.连乘积法 B.系数相乘法C。简单相加法 D.算术平均法 D 8.平衡计分卡从（）四个维度衡量企业业绩。

A。财务、客户、内部流程、学习与成长B.财务、美誉度、内部流程、适应能力 C。战略、客户、内部流程、学习与成长D。战略、美誉度、内部流程、适应能力A 9.如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多,可运用的改进措施是（.）。 A。缩短考核周期 B.增加人力、物力 C.设置更为全面的指标 D。由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标 D 10。关于360度考评的保密性说法正确的是（). A.各维度的权重数值不能公开 B.考评结果只有企业高层领导知道 C.下级不能获知上级对自己的评价结果D。土级不应知道每个下级对自己的评分 D 11.绩效考评的对象目的和性质不同，绩效考评指标的结构和（）也不相同。 A.技术B。工作成果 C。划分层次 D.结果 D 12。（)管理法是以企业总体发展战略所确认的方向和目标为根据。 A。COB B. MEA C。EMBA D. OEC D 13.所谓（）就是对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理。 A.控制 B.清理 C.日清叫 D.日结 B 14.采用（）可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。 A.强迫选择法 B.导向法 c.结构式叙述法 D.结果导向型方法 A 15。大多数员工被评为不合格或勉强合格，在绩效考评中采用的是（）方式. A.苛严误差 B.标准误差 c.正偏误差D。绝对误差 A 16。“以时点代时段",“只见树木，不见森林”是说（）。

第四章 绩效管理案例分析题 及答案

第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分,上级打分占30％，同事打分占70％。在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？(2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： (1)考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此,应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。(5）绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用. (6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些. 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 (2）绩效管理目的不明确.绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：(1)能有效地保证票款的收取；(2）微笑服务，礼貌用语;（3)注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况. 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工.设计方案时需考虑各因素权重的不同. 答: 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。

第四章-绩效管理-(内容总结)

第四章绩效管理 第一节绩效管理系统的设计 1. ※ （1)绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 （2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为： ①管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。 ②具体考评程序设计：是在较小的范围内,对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。 2。国内具有代表性的绩效管理的认识:绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。 它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展. 3.绩效管理系统总体设计流程（2015.5简答） （1）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。 ①（考评对象) 正确地回答“谁来考评，考评谁”。 在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成,取决于三种因素：a.被考评者的类型b。考评的目的 c。考评指标和标准 ②（考评内容) 根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明 确地回答“考评什么,如何进行衡量和评价”。 ③（考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法,具体地回答“采用什么样的方法"。※（简答)为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素： a.管理成本.包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的 成本。 b。工作实用性。即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要,能在实际考评中推广使用. c。工作实用性。指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。 一般来说,在生产企业中（小企业），一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法.在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法；低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法。④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理 的全过程，在什么时间做什么事情"。主要应考虑几个问题： a。考评周期的确定. b.工作程序的确定.上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系,是企业 绩效管理活动的基本单元。 ※为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间"的策略，具体办法有:获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。 （2）实施阶段:是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。 作为绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意2个问题: ①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力. 可以通过以下环节来提高：a.目标第一 b.计划第二 c.监督第三 d。指导第四 e.评估第五

最新绩效管理习题含答案

第四章绩效管理 一、单选题： 1、绩效管理的对象是组织的（） (A)一般人员(B)领导成员(C)全体成员 (D)特定成员(E)个别成员 2、绩效管理是企业人力资源管理制度的组成部分，它是针对企业( )开展的。 (A)基层员工(B)中层领导 (C)高层领导(D)全体员工 3、目标管理法属于( )考评方法。 (A)品质主导型(B)行为主导刑 (C)能力主导型(D)效果主导型 4、行为主导型的绩效考评适合于对( )的工作进行考评。 (A)管理性、事务性 (B)管理性、技术性 (C)事务性、技术性 (D)管理性、事务性、技术性 5、下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的是( )。 (A)它重在工作过程，而不是工作结果 (B)它的考评标准容易确定，操作性较强 (C)它的考评标准很难确定，操作性较差 (D)它适合于对管理性、事务性的工作进行评价 6、在管理实践中，人们设计出一些考评员工作为的方法，其中关键事件法是（） (A)对事(B)对人(C)对人不对事 (D)对事不对人(E)对人对事 7、企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定员工的绩效目标时，( )。 (A)由员工的上司制定 (B)依据员工个人能力来确定 (C)应该制定达到目标的详细步骤 (D)目标一旦确定就不能再修改，要保持它的一致性 8、绩效面谈的质量和效果主要取决于（） (A)考评双方的心理状态 (B)是否成立了员工绩效评审委员会 (C)考评双方对绩效管理制度的理解 (D)考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度 9、关于绩效面谈，理解正确的是（） (A)关注员工对考核过程的想法 (B)注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间 (C)强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题 (D)职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔三个月 10、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（） (A)高层领导 (B)一般员工 (C)直接上级/主管 (D)人力资源管理人员 11、在绩效考评中，通常情况下（）考评的准确性和可靠性最难把握。 (A)同事 (B)下级 (C)本人 (D)客户 12、柳静上月产量是45件，本月是49件，比上月的工作绩效有所提高，这各种分析方法是（） (A)目标比较法 (B)水平比较法 (C)横向比较法 (D)循环比较法 13、在制定工作目标时，下列说法错误的是（） (A)工作目标是可测量和评价的 (B)在考核前工作目标不可被修改