第四章-绩效管理-(内容总结)

第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计

1

※

(1）绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程

序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

（2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为：

①管理的总流程设计:是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。

②具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。

2.国内具有代表性的绩效管理的认识:绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。

它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展。

3。绩效管理系统总体设计流程(2015.5简答)

（1)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础,需要解决四个基本问题。

①（考评对象）正确地回答“谁来考评，考评谁"。

在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：a.被考评者的类型b。考评的目的 c.考评指标和标准

②（考评内容）根据考评的具体对象,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明

确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

③(考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”. ※（简答）为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素：

a.管理成本。包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的

成本.

b.工作实用性。即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广使用.

c.工作实用性.指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评

方法能够体现工作的性质和特点。

一般来说，在生产企业中（小企业)，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；

管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法。在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法;低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法.

④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理

的全过程，在什么时间做什么事情”。主要应考虑几个问题:

a。考评周期的确定。

b.工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系,是企业

绩效管理活动的基本单元。

※为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略,具体办法有：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间

（,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程.

2个问题:

①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

可以通过以下环节来提高：a.目标第一 b.计划第二 c。监督第三 d.指导第四 e.评估第五

②收集信息并注意资料的积累.

原始记录登记制度的具体要求：a.尽可能以文字的形式

b。应当说明是第一手资料,还是间接的由他人观察的结果

c.详细记录事件发生的时间地点以及参与者

d。考评时应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量（3)考评阶段：是绩效管理的核心。应注意从以下几个方面做好考评组织实施工作:（简答）

①考评的准确性。

②考评的公正性。（为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：

a.公司员工绩效评审系统 b。公司员工申诉系统）

③考评结果的反馈方式。(绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。）

（4)总结阶段:※绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。

对企业绩效管理系统的全面诊断:绩效诊断的主要内容包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面全过程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断以及对企业组织的诊断等.

（是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

②被考评者的绩效开发。（在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点)

③绩效管理的系统开发.(企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件)

④企业组织的绩效开发。（最终目的就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展)

第二节员工绩效考评

一、绩效计划

1。绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节.※绩效计划的最终结果是签订绩效合同。2。绩效计划的目的：(1）使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作。

（2）形成书面文件，作为年终考核的基础依据

※3.绩效计划的特征

（1）绩效计划是一个双向沟通的过程

双向沟通的好处：①通过沟通，上级更全面考虑下属的实际情况,使指标及目标值的设定更加科学

②通过沟通,就达成绩效结果实现的方式达成共识,有助于绩效目标的实现

③通过员工参与计划制定,提升工作主动性，强化了目标的可执行性

（2）参与和承诺是制定绩效计划的前提

（3)绩效计划是关于工作目标和标准的契约

4.绩效计划的实施流程（简答）

（1）准备阶段:这一阶段的主要工作是交流信息和动员员工。

①明确企业和员工的目标，了解企业战略，清楚部门目标

②员工要了解与他个人相关的一些信息

（2）沟通阶段：这一阶段是整个绩效计划阶段的核心。

①沟通环境：a.管理人员和员工都确定一个专门时间 b.沟通的时候不要被他人打扰

c。沟通的气氛要尽可能宽松

②沟通原则：a。双方是一种相对平等的关系 b.更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见

c.管理人员和员工一起做决定

③沟通过程:a.回顾有关信息 b。确定关键绩效指标 c.讨论主管人员提供的帮助 d。结束沟通

(3）形成阶段：要确认一下管理人员和员工是否达到了共识

5。绩效合同的内容：（1）受约人信息（2)发约人信息（3)合同期限

（4）计划内容 (5）考评意见（6）签字确认

二、绩效考评方法

1.绩效考评方法的分类

（1）品质主导型:采用特征性效标,着眼于“他这个人怎么样"

（2）行为主导型:采用行为性效标，着眼于“干什么”“如何去干”（适合管理性、事务性工作考评）（3）结果主导型：采用结果性效标，着眼于“干出了什么”(具有滞后性、短期性和表现性的特点) （适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合事务性工作岗位）

※2.行为导向型主观考评方法

（1）排列法：按照优劣顺序依次进行排列.

优点：简单易行,花费时间少,减少考评结果过宽和趋中的误差。

缺点：不能用于比较不同部门的员工,取得业绩相近时很难进行排序,也不能使员工得到明确反馈. (2）选择排列法（交替排列法）：先选两头（最好、最差），在剩余员工中继续选两头，直到全部排列

完毕.

（3)成对比较法（两两比较法）:先列表，将所有参加考评的人员逐一比较,经过汇总整理,得到最终

排序结果。（在涉及人员范围不大、数目不多的情况下宜采用）(4）强制分布法：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。“好”“中"“差”存在一定的比例关系，按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

（可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况，克服平均主义.）

(5)结构式叙述法：采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工

的行为作出描述的考评方法.

※3. 行为导向型客观考评方法

（1）关键事件法:

缺点：①关键事件的记录和观察费时费力②能作定性分析，不能作定量分析

③不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比较

(2）行为锚定等级评价法：关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效结合一起具体工作步骤：（简答）

①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件

②建立绩效评价等级,一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标

③对关键事件作出重新分配,将它们归入最合适的绩效要素及指标中,确定关键事件的最终位置,

并确定绩效考评指标体系

④审核绩效考评指标等级划分的正确性，并将绩效指标中的重要事件排序

⑤建立行为锚定法的考评体系

（3）行为观察法：先确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。（是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等

级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同）

（4）加权选择量表法：是行为量表的另一种形式。用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现,并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。

优点：打分容易，核算简单，便于反馈.

缺点：适用范围较小,需要根据具体岗位的工作内容，设计不同的加权选择考评量表。

（53—4 个描述项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果※4。结果导向型考评方法：是以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果. （1）目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。

（2）绩效标准法：与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。（适用于非管理岗位的员工）

局限性:需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

（3）直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。

优点：简单易行，节省人力、物力和管理成本。

（4)成绩记录法：适合于从事教学、科研工作的教师、专家们采用.（唯一借助外部专家的方法）步骤：①先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上

②然后由其上级主管来验证一下这些成绩是否真实准确

③最后由外部的专家进行分析,从而对被考评人的绩效进行评价

缺点:人力物力成本耗费较高，耗费时间也很长

（5）短文法：①由被考评者在考评期末撰写一篇短文,对考评期内所取得的重要突出的业绩作出描述，作为上级主管考评的重要依据。

②由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并列举其突出的长处和短处的事实。

（6)劳动定额法：

在实施过程中，基本环节有①定额制定②定额贯彻③定额考评④定额统计⑤定额修订5.综合型绩效考评方法

(1）图解式评价量表法：首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方

面的因素、与工作成果有关的因素、与行为有关的因素,再以这些评价因素

为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9 各等级,用数

字或文字表示，最后制成专用的考评量表。

(2）合成考评法：将以上几种方法联合应用，综合考评。

6.绩效考评中的矛盾冲突分析（简答、案例分析)

※由于考评双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：

（1）员工自我矛盾：个人需求目标的双重性.既想客观公正，又想主管照顾。

（2）主管自我矛盾：主管考评严格与宽松的矛盾。过松，有失公正;过紧,关系紧张.

(3）组织目标矛盾：组织的绩效目标与个人既得利益目标的矛盾。

避免和解决绩效考评矛盾的方法:

(1）在绩效面谈中,应当做到以行为为导向，以事实为依据,以制度为准绳，以诱导为手段,本着实事求是、以理服人的态度,改变轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。

（2）在绩效考评中,一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。

（3）适当下发权限,鼓励下属参与.

7。绩效申诉及处理

绩效申诉受理内容:一是结果方面的,二是程序方面的。

绩效申诉处理机构：（1)绩效管理日常管理小组：主要负责初次绩效申诉处理。

(2）主要负责初次申诉无法解决的问题或重大绩效申诉事件的处理。

绩效申诉处理流程：（1）初次申诉处理 (2)二次申诉处理

(3)申诉材料归档（由人力资源部门负责)

三、绩效面谈与绩效改进

※1。绩效面谈的类型

(1)绩效计划面谈(绩效管理初期）（2）绩效指导面谈（绩效管理活动的过程中）

（3）绩效考评面谈（绩效管理末期）（4）绩效反馈面谈（本期绩效管理活动完成后）

2。提高绩效面谈有效性的具体措施

(1）应具有针对性（2）应具有真实性 (3）应具有及时性

（4）应具有主动性（5）应具有适应性

※3。绩效改进的方法与策略（简答、案例分析）

(1）分析工作绩效的差距

①目标比较法:将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差

距和不足的方法.

②水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡

量和比较其进步或差距的方法。

③横向比较法:在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员

工工作绩效实际存在的差距和不足。

(2）查明产生差距的原因

（3）制定改进工作绩效的策略

①预防性策略与制止性策略：预防性策略是在员工进行作业之前；制止性策略是在员工的工作

劳动过程中进行跟踪检查，及时发现问题，及时予以纠正。

②正向激励策略与负向激励策略：正向激励可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可

以采用货币的形形式，也可以采用非货币的形式。

③组织变革策略与人事调整策略

4.为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则:

（1)及时性原则 (2）同一性原则 (3）预告性原则（4）开发性原则

绩效全梳理之第四章绩效计划与绩效实施

第四章绩效计划与绩效实施 1，绩效计划的含义：绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见，形成契约（绩效计划书）的过程。 可以从以下几个方面来理解 A，绩效计划的制定主体是管理者和员工 绩效计划并非仅仅是人力资源管理部门的事，而且也是各职能部门经理和员工双方的事，因此绩效计划应该由人力资源管理者，各职能部门经理以及员工本人三方面来共同承担，各职能部门经理可以看作是整个绩效计划工作的最终负责人，由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成各项工作的人，由他们来制定绩效计划会使整个计划更加具有现实性和可操作性，更有利于个职能部门内部人员之间的整合。 B，绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约 绩效契约往往是以绩效任务书的形式出现。 C，绩效计划是个双向沟通的过程 D，绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺 2，绩效计划的作用： 指向作用，绩效计划作为行动的纲领和指南。 操作作用，绩效计划的制定设计人力资源管理专业人员，职能部门经理以及员工三方面的参与，在这过程中加强了管理者和员工的参与感，使绩效管理更具操作性。

弥补作用，绩效计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不确定性和变动性，绩效计划的作用就在于根据过去和现在的信息预测未来绩效管理可能发生的变化，尽可能的把握发展趋势，并在科学预测的基础上制定相应的补救措施，最大限度的提高绩效计划的科学性。 3绩效计划的内容： 包括三方面的内容：关键绩效指标，工作目标设定和能力发展计划 关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价，KPI虽然正确强调了战略成功实施必须有一套紧密相关的关键绩效指标来保证，但KPI只提供了由上到下对战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路，没能提供完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。战略平衡积分卡的理论方法解决了这个问题 战略平衡积分卡（BSC）将传统的财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效，包括学习与成才，内部运营，客户价值，财务方面四部分， 运用平衡积分卡建立关键绩效指标的步骤： A，确定组织发展战略 B，从平衡积分卡的四方面分析成功关键因素 C，确定成功关键因素与各主要业务流程间的关系 D，确定各主要业务流程的关键控制点，形成组织的绩效指标体系，根据组织的绩效指标体系结合部门的业务流程分解出部门的绩效指标体系

年度绩效管理工作总结(精选10篇)

年度绩效管理工作总结(精选10篇) （经典版） 编制人：__________________ 审核人：__________________ 审批人：__________________ 编制单位：__________________ 编制时间：____年____月____日 序言 下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢! 并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如工作总结、工作计划、合同协议、条据文书、策划方案、句子大全、作文大全、诗词歌赋、教案资料、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注! Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! Moreover, our store provides various types of classic sample essays for everyone, such as work summaries, work plans, contract agreements, doctrinal documents, planning plans, complete sentences, complete compositions, poems, songs, teaching materials, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please stay tuned!

一级第四章绩效管理

一级——第四章绩效管理 提要：本章主要介绍了能够支持企业战略的三个绩效管理系统（工具）:目标管理（MBO）、关键绩效管理（KPI）、平衡记分卡（BSC）。而绩效管理系统的结构设计大致可划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。 在这三个体系的设计、实施的过程中，重点知识与技能要求，包括我们经常会运用的管理工具有：目标分解鱼骨图、关键绩效指标的SMART原则等。 有一个章节着重说明了平衡记分卡（BSC）的使用.如何从四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将企业战略逐层分解，实施绩效管理。 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 一.绩效管理系统的定义： 1.组成要素:①考评者与被考评者②绩效指标③考评程序和方法④考评结果 2.结构方式： ①横向分工：按照部门分工不同展开 ②纵向分解：层层落实战略目标，分解绩效指标 3。功能：①战略导向②过程检测③问题诊断④进度控制⑤人员激励 二。绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系 这种关系主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上 (一）工作分析是绩效指标设定的基础P259 绩效的指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标等。工作说明书是是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范,员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特征指标)都是根据工作说明书总结出来的.从这个意义上说，…是基础。 （二)绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源有两个： ①工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平 ②绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 企业用人要扬长避短，对岗位的客观要求，可以用岗位分析的方法来衡量确定。对员工特点可以用①人员素质测评技术②绩效考评技术来考察。通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度，根据胜任与否,考虑员工调整、辞退或晋升。 (四）绩效管理是薪酬调整的依据 根据考评结果考虑工资报酬的升降幅度,调动积极性。①全面调整工资时②日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配数额。 三。绩效管理系统的设计： 绩效管理的方法体系主要有三个 ①MBO目标管理②KPI关键绩效指标管理③BSC平衡计分卡P296 （一) 目标管理 1。目标管理基本思想 ①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素

《让绩效落地》陈松每一章的总结

《让绩效落地》陈松每一章的总结 第一章总结：明确绩效目标，确保全员参与 第一章主要介绍了如何明确绩效目标，确保全员参与。在明确绩效目标时，需要明确目标的具体内容，确保目标可衡量、可达成，并与组织的战略目标相一致。同时，要确保全员参与，通过团队合作和明确的角色分工，将绩效目标传达给每个员工，并与员工共同讨论和制定相应的行动计划。这样可以提高员工的参与度和责任感，促进绩效目标的实现。 第二章总结：建立科学的绩效评估体系 第二章讲述了建立科学的绩效评估体系的重要性。绩效评估体系应包括多个评估指标，如工作成果、工作质量、工作效率等，并根据不同岗位的特点制定相应的评估标准。同时，要注重评估的客观性和公正性，避免主观评价和个人偏见对绩效评估结果的影响。此外，绩效评估应定期进行，及时反馈评估结果，并与员工进行沟通和讨论，以促进员工的成长和发展。 第三章总结：激励机制与绩效挖掘 第三章重点介绍了激励机制与绩效挖掘的关系。激励机制是提高员工积极性和工作动力的重要手段，可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式来激励员工。而绩效挖掘则是通过分析绩效数据，发现和激励优秀员工，帮助员工发现和改进不足之处，以提高整体

绩效水平。绩效挖掘可以通过数据分析工具和绩效评估结果来实现，同时要注重员工的参与和反馈，以促进绩效挖掘的有效性和可持续性。 第四章总结：绩效考核与个人发展 第四章主要介绍了绩效考核与个人发展的关系。绩效考核是对员工工作表现和能力的评估，可以帮助员工了解自己的优势和不足，为个人发展提供指导和支持。在进行绩效考核时，需要确保评估标准的公正性和客观性，避免主观评价和个人偏见的影响。同时，要注重员工的参与和反馈，通过与员工的沟通和讨论，帮助员工制定个人发展计划，并提供相应的培训和发展机会，以促进员工的成长和提升。 第五章总结：绩效反馈与持续改进 第五章重点介绍了绩效反馈与持续改进的重要性。绩效反馈是对员工绩效评估结果的及时反馈，可以帮助员工了解自己的工作表现，发现和改进不足之处。在进行绩效反馈时，需要注重沟通和交流，与员工共同讨论和解决问题，并制定改进措施和行动计划。同时，要建立持续改进的机制和文化，通过持续的绩效评估和反馈，不断优化绩效管理的流程和方法，以实现绩效的持续改进和提升。 第六章总结：绩效管理的落地与推动 第六章讲述了绩效管理的落地与推动的重要性。为了让绩效管理能

串讲 第四章 绩效管理

第四章绩效管理 第一节绩效考评指标与标准设计 第一单元绩效考评指标与标准设计 一、组织绩效考评指标体系按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评，组织绩效考评根据工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评。生产性组织，一般有客观的物质产出，对其考评一般以最终的工作成果如生产数量、生产质量作为考评指标，同时也考评其他工作方式组织气氛等，对于管理性组织和服务性组织，其性质是比较相似，一般不会有客观的物质性产出，故主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛灯指标，而科技性组织可能有一定的物质性工作成果，也可能没有，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。 二、工作过程型的绩效考评指标体系如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标，再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。 三、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则。 四、绩效考评指标体系的设计方法 1、要素图示法；是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。2、问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成3、个案研究法，就是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系；4、面谈法，是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据，包括个别面谈法和座谈讨论法；5、经验总结法，是指根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素；6、头脑风暴法，是最负盛名的促进创造力的技法之一，头脑风暴法进行集体讨论时，应遵守4个原则：1）任何时候都不批评别人的想法；2）思想愈激进愈开放愈好；3）强调产生想法的数量；4）鼓励别人改进想法。其根本原因在于本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。 五、绩效考评指标体系的设计程序分为四个步骤：1、工作分析2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整 第二单元绩效考评标准的设计 六、考评尺度主要包括四种：1、量词式的考评标准；2、等级式的考评标准；3、数量式的考评标准；4、定义式的考评标准 七、绩效考评标准的设计原则绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。应遵循4个原则：1、定量准确的原则；2、先进合理的原则；3、突出特点的原则；4、简明扼要的原则。 八、绩效考评标准量表的设计考评量表可分为4类：1、名称量表它或称类别量表，是量表在测量上一种最低的形式，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，用这类数字表示的量表叫类别量表或名称量表。2、等级量表它亦称位次量表，数字只有等级或序列的特性，不等于数与数直接的差距是相等的。3、等距量表，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对零点；4、比率量表，是在量表中测量水平最高的量表，除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。 九、考评指标标准的评分方法，可采用自然数法和系数法，其中系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。 第三单元关键绩效指标的设计与应用

第四章--绩效管理讲课讲稿

第四章绩效管理 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 一、绩效管理系统的定义 绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励（导、监、诊、控、激）等功能的有机整体。 （一）组成要素 1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。 2.绩效指标绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。 3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。 4. 考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 1,工作分析是绩效指标设定的基础绩效指标体系包括关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)平日以及岗位胜任特征指标(PCI)等。 2,绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 3,绩效管理为人员配置提供了依据：对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术,二是绩效考评技术。 4,绩效管理是薪酬调整的依据在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。 在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理方法体系设计 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。 （一）：目标管理（MBO） 1.目标管理的基本思想概括为以下三个方面： （1）以目标为中心明确的目标是有效管理的首要前提。 （2）强调系统管理强调目标的整体性和一致性。 （3）重视人的因素目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。 2.目标管理的过程 一般分为以下几步：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环 （二）：关键绩效指标（KPI）

绩效管理(自考)

第一章概论 绩效：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 组织架构划分绩效：①组织绩效②群体绩效③个人绩效 关于个人绩效的不同观点：①认为绩效是结果②认为绩效是行为③认为绩效是行为和结果的统一。 影响绩效的外部因素：社会环境、经济环境、国家法规政策、同行业其他组织发展情况。 影响绩效的内部因素：组织战略、组织文化、组织架构、技术水平、管理者领导风格。 绩效的特性/性质：①多因性②多维性③动态性 影响绩效的主要因素：①技能（工作技巧、能力水平）②激励③环境④机会 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效诊断的角度：①员工的个人因素（知识、技能、态度）②管理者的因素（指令不清楚、目标不明确、缺乏必要指导）③环境因素（战略不清晰、文化冲突、流程不顺畅） 绩效管理的含义：是组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 组织是管理活动及其绩效载体，管理是组织借以创造绩效的手段，绩效是组织实施管理的目的。 绩效管理与绩效评价的关系 绩效管理的特点：①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通 组织有效运作的三个核心因素：①使命和战略②组织结构③人力资源管理 战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。 战略性人力资源理论基础：①资源基础理论②人力资本理论③行为观点理论④人力资源优势理论 战略性人力资源管理的基本特征：①系统性②战略性③匹配性④动态性 战略性人力资源管理系统组成部分：①组织架构设计②工作设计及工作分析③招募与甄选④职业生涯管理⑤培训与开发⑥员工流动管理⑦劳动关系管理⑧薪酬管理⑨绩效管理等职能活动构成。 战略性人力资源管理系统构建影响因素：①环境②使命③核心价值观④愿景及战略 影响人力资源管理活动一般环境：社会环境和经济环境（经济、政治、文化、法律、技术、资源） 具体环境：心理环境、文化环境、物理环境（工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩） 绩效管理与薪酬管理的关系：相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系：工作设计和工作分析的结构是设计绩效管理系统的重要依据；绩效管理的结果也对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理与劳动关系管理的关系：劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。通过劳动关系管理可以促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现；科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，避免矛盾和冲突，促进劳动关系和谐。 绩效管理的典型模式有哪些：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式 战略性绩效管理系统模型：三个目的、四个环节、五项关键决策。 战略性绩效管理系统：是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环。同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用五项关键决策始终贯穿这四个环节，对绩效管理的实施效果起着决定性作用。 绩效管理系统的评价标准：①战略一致性②明确性③可接受性④信度（重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度、评价者信度）⑤效度（内容效度、效标效度、构念效度）

绩效管理学习总结(通用8篇)

绩效管理学习总结（通用8篇） 绩效管理学习总结第1篇 7月8日我在杭州参加了一个绩效管理培训，主题为企业绩效总动员，主讲导师讲的非常透彻，也给我了很大的启示。 在日常工作中一直认为绩效管理培训就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理培训就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理培训也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。 建立绩效管理培训体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。 做绩效管理培训其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理培训系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理培训当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。 到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗?因此中间控制是关键，比如人事专员招人，定好月目标要

招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就行知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。 其实我们公司目前的绩效管理培训框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。 在课堂中导师传授了绩效管理培训的步骤分八项： 1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念。 2、清晰战略目标：公司总体目标。 3、组织架构：已有。 4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多。 5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰。 6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重。 7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。 8、薪酬激励+荣誉激励。 做绩效管理培训人员做好两件事： 第一，运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样。

第四章绩效管理知识点

第四章绩效管理 知识点汇总： 一、绩效管理系统的设计、运行与开发 1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计； 具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。 绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。 2、对绩效管理系统的不同认识 国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计 过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导 考核反馈：将涉及结果和行为两个方面 国外：指导、激励、控制、奖励 指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为 激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与 控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑 3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩 其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求 实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累 考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作 （1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核 3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评 （1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。 （2）同级考评：同事对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。 （3）下级考评：对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，

人力资源管理师三级复习资料第四章(第三版)绩效管理

人力资源管理师三级（第三版）复习资料之绩效管理 第四章绩效管理 一、绩效管理系统设计的基本内容是什么？ 答：绩效管理的设计包含绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是公司单位组织实行绩效管理活动的准则和行为的规范。 绩效管理制度的设计应当充足表现公司的价值观和经营理念，以及人力资源管剪发展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，确实保障公司绩效管理制度获取有效贯彻和实行。 二、国内外对绩效管理系统的不一样认识是什么？ 答：1、国内专家对绩效管理系统的设计，以为成功的绩效管原由以下四部分构成：目标设计、过程指导、查核反应、激励发展。 2、外国专家对绩效管理系统的设计，以为成功的绩效管原由以下四部分构成：指导、激励、控制、奖赏。 绩效管理总流程的设计，包含5个阶段：准备阶段、实行阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 在选择确定详细的绩效考评方法时，应当充足考虑三个重要因素：管理成本、工作适用性、工作合用性。 三、考评者构成的影响因素 在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的状况下，详细考评者由哪些人构成，取决于3种因素：被考评者的种类、考评的目的、考评指标和标准。 ①假如考评目的是为了培训和开发人材。就应当在上司考评的同时，进行自我考评和同事考评，让职工自己和同事踊跃参加。 ②公司专业技术人员的绩效考评。 公司可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其余有关人员共同参加的绩效考评会议，环绕技术绩效的中心问题一同进行议论。 ③假如公司的人文环境优秀，应采纳自我考评与同事考评相联合为主，以上司主管考评为辅的方法。 （3）绩效管理的准备阶段的任务。 ①明确考评者。②明确被考评者。③培训考评者。 按不一样的培训对象和要求，绩效考评者的技术培训与开发，可分为职工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。 四、怎样依据绩效考评的对象选择考评方法？ 答：要考虑三个重要的因素：管理成本、工作适用性、工作合用性。为此，要依照： （1）生产公司中：①一线人员宜采纳以实质产出结果为对象的考评方法。②从事管理性或服务性工作的人员宜采纳以行为或质量特色为导向的考评方法。 （2）一些大的公司中：①总经理、管理人员或专业人员宜采纳以结果为导向的考评方法。 ②低层次的一般职工往常采纳以行为或特色为导向的考评方法。

绩效管理知识点

绩效管理知识点 第一章绩效管理概述 识记： 1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩， 如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效 性质：多因性、多维性、动态性 3、绩效管理的基本内涵： （1）绩效管理是双向的管理活动； （2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； （3）绩效管理是周期性、持续性的活动 领会： 1、绩效的影响因素： 个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等； 环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境 2、绩效管理思想的历史沿革： 西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 主要有三种有代表性的观点： （1）绩效管理是管理组织绩效的系统； （2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同） （3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成； 绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用 4、有效绩效管理体系的特点： 战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度 应用： 1、绩效管理对组织的意义； ●战略意义 （1）绩效管理可以有效地推进战略实施； （2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； （3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。 ●管理意义

（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础； （2）绩效管理可以节约管理者的时间成本； （3）绩效管理可以促进有效的沟通。 ●开发意义 开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24） 从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。 从员工发展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。 3、能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题： ●绩效管理的认识误区 （1）绩效管理等同于绩效评估 （2）决策者对绩效管理重视不够 （3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 （4）员工对绩效管理缺乏理解 ●绩效管理的实践问题分析 （1）人力资源经理和直线经理定位不明 （2）绩效管理与战略目标脱节 （3）绩效指标缺乏科学性 （4）绩效评估过于主观 （5）忽视绩效面谈和绩效反馈 （6）绩效评估结果没能得到切实的运用 第二章绩效管理的理论基础 识记： 1、工作分析的含义及其对绩效管理的意义； 工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制 定职务说明和职务规范的系统过程。

企业人力资源管理师四级(第三版) 第四章 绩效管理 精简版内容

第四章绩效管理 第一节员工绩效管理系统的确立 第一单元绩效管理系统的设计 一、绩效及其特点 绩效的特点主要包括: (1)绩效的多因性。绩效的优劣不只取决于单一的因素,还要受到主、客观多种因素的影响，如员工的激励、技能、环境与机会。 (2) 绩效的多维性。绩效的多维性即绩效需要沿着多种维度去分析和考评。 (3)绩效的动态性。绩效的动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化。 二、绩效管理的基本概念 具体地说，企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点:(1)绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 (2)绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。 (3)绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分,也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。 (4)绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 (5)绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。 三、绩效管理的功能 (-)企业层面的功能 (1)诊断功能 (2)检测功能 (3)导向功能 (4)竞争功能 (二)员工层面的功能 (1)激励功能 (2)规范功能 (3)发展功能 (4)控制功能 (5)沟通功能 (三)其他功能 (1)为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势,建立各类,人力资源的接替模型提供准确的依据。 (2)利于考评员工的优缺点和确定其潜能。 (3)为调整劳动关系提供技术支持。 四、绩效管理系统与其他子系统的关系 (一)绩效管理与工作分析的关系

第四章 绩效管理(简答题)

第四章绩效管理 一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序 1、绩效考评指标体系的内容 （1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。 2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织 生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛 管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛 3、个人绩效考评要先对岗位进行分类 （1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位 （2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等 4、工作结果型的绩效考评指标： 反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率 反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率 反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益 5、绩效考评指标的作用 （1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来 6、绩效考评指标的来源 （1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足 7、绩效考评指标体系的设计原则 （1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则 8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法 要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。 问卷调查法的步骤：（1）根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料（2）列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。（3）用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定（4）根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法（5）设计调查问卷（6）发放调查问卷（7）回收调查问卷 头脑风暴法：使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个原则：（1）任何时候都不批

人力一级知识点整理——第4章绩效管理

第四章绩效管理 第一节绩效管理系统设计与评估 第一单元绩效管理系统总体设计 一、绩效管理系统的组成要素与运行方式 1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、绩效管理系统的定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念。表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 3、组成要素 1）考评者与被考评者： 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，二者是可以交换的。 2）绩效指标： 是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（尤其是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。 3）考评程序与方法： 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，不同的考评程序和考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。 4）考评结果： 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 4、运行方式： 横向分工：是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。 纵向分解：是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 二、战略性绩效管理的内涵及特点 1、战略性绩效管理的内涵 传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是根据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。 2、战略性绩效管理的特点 1）体现组织的战略性 2）战略管理与绩效考核的协同性：战略性绩效管理体系的另一特点是能够实现战略与考核的协同。 3）组织内绩效目标的一致性：只有对组织整体绩效做出贡献，部门的工作才有价值；只有和部门绩效建立联系，个人的工作才有意义。 4）完整的绩效管理过程 三、绩效管理系统的结构设计 1、绩效指标体系： 1）按照指标来源分为：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）。 2）按照企业层级可分为：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。 2、考评运作体系： 3、结果反馈体系： 四、绩效管理系统设计的步骤 1、前期准备工作；

绩效管理

一、什么是绩效？绩效的含义P6-7 （一）通用含义：绩效是工作结果与工作行为的统一。 （二）绩效的特征： （1）多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E），P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。 （2）多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 （3）动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。 第二章 一、绩效管理和绩效考核的区别P19 （一）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； （二）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； （三）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； （四）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段； （五）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； （六）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。 二、绩效管理的概念P18 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。 三、绩效管理的作用P20-21 （一）有效弥补绩效考核的不足 （二）绩效管理可以有效地促进质量管理 （三）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 （四）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突 （五）绩效管理可以节约管理者的时间成本 （六）绩效管理可以促进员工的发展 四、末位淘汰制（强制分布法）——GE活力曲线Vitality Curve ，10%淘汰率法则）（一）思想：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 （二）提出者：GE公司前CEO杰克-韦尔奇 （三）原理：按照正态分布原理，将员工分为3类，业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类） （四）强制分布法：考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员。 （1）优点：有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。 （2）缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。

第四章绩效管理电子书1

第四章绩效管理 第一节绩效考评的方法与应用 第一单元绩效考评的方法 【学习目标】 通过学习，掌握绩效考评的分类依据、绩效考评的各种具体方法。 【知识要求】 一、绩效考评的效标 (一)效标的含义 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 (二)效标的类别 第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。这类效标，考量“员工是怎么样的一个人”，而不是他是否完成上级交付的工作任务。虽然特征性考评工具很容易设置，但它们并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系。 第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的警卫或服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司影响很大。因此，公司可将所期望的行为一一列出，经过选择可作为员工绩效考评的效标。此外，企业采取“以多元化的价值观为中心”的企业文化策略时，由于企业文化的内涵是一种抽象的概念，很难有具体的指标可以衡量主管与下属的绩效，这时，采用行为性效标也可以弥补其不足。例如，我们可以观察部门经理制定年度计划时，是否秉持了企业多元化的文化策略，过去一年内有无组织或参与了多元化的讨论会或研讨会，该主管有无歧视他人表现，特别是那些持不同意见者。 第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”结果性效标最常见的问题是若干质指标较难以量化。例如，律师的接案数或医师的诊病人数是很容易检测的，但由于每件案例的困难度与耗费的时间、精力不同，律师的咨询服务、办案能力，医师的诊断水平和医术，是难以进行有效的量化和测定的。当然，并非每样工作的品质都无法衡量，例如打字员可采用“每分钟的输入字数”衡量其操作水平和工作成果，还可用“每千字差错率”测量其工作质量。 总之，在企业人力资源管理人员(三级以下)职业资格认证的培训教材中，已经介绍过的行为导向型的主观和客观的各种考评方法，以及结果导向型的各种考评方法，都是从考评效标上所作的区分。 二、绩效考评方法的种类① 绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以区分为五种类型，除品质主导型的考评方法没有专门介绍过之外，其他三种类型的考评方法主要的内容如下： 1·行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2·结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。