房地产开发关键节点-完整版

房地产开发的7大环节与20个关键节点【最新版】

房地产开发的7大环节与20个关键节点 ①房地产的本质 房地产的本质就是土地资源的再分配及流通:政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移。 前期(决策期):由拿地到方案定案 --- 重在决策(大局已定) 中期(实施期):由施工图设计到入伙 -- 重在执行 后期(运营期):入伙后到房屋拆除 --- 重在服务，重在总结反馈 ②房地产开发的7大步骤 ③不同视角下的房地产 ?开发企业视角的房地产流程 ?代理公司视角的房地产流程 ?客户视角的房地产流程

第一步:土地获取 ①企业获取土地的方式 ②拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素 ③开发商各部门职责: ?前期代理/顾问公司的介入:拿地意向(土地价值评析/拿地可行性分析) ④国有土地使用证的办理 ⑤那地名词释义: 第二步:定位决策 ①地产开发三大核心要素:钱、地、人 ②项目定位决策三大要素 ③定位过程中各部门职责:

?前期代理/顾问公司的介入:提供战略顾问服务(市场定位、客群定位、战略定位、产品定位及产品魅力化)。 第三步:产品设计 ①地产项目标准设计周期 一般而言，房地产设计周期大都遵循『3:5:2』原则 ②包含的主要设计阶段: 常见的问题: 进度问题:进度难以控制、各专业公司难以衔接。 质量问题:评价体系和评价经验的缺失。 ③设计控制: ?备注:案文本中，最重要两张图–项目总平面图、标准层平面图! ④最优化的设计阶段流程参考:

?备注:最优秀的设计成果是最能体现开发商开发思维和开发意识的成果，而非作品 ⑤设计阶段各部门职责: 前期代理/顾问公司的介入:提供开发商提出的产品设计跟进，结合市场从影响销售及租赁等实际使用效率上给出建议。 ⑥设计阶段风险控制点: 第四步:项目报建 ①房地产报建关注风险点: ②加快报批报建的策略: ③如何处理无证施工? 第五步:产品设计 ①工程建设的相关知识 ②工程建设各部门职责

房地产开发主要节点及工作

第一章施工准备阶段工作流程管理房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。 第一节施工准备阶段工作流程 图1-1施工准备阶段工作流程

第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述 一.围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作： （1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。

二.申报临水临电 申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据广州的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。 三.现场查勘，进一步清理场地 收地后，工程部应对场地内的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块内的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。 企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块内电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。 所收地块内的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，并根据实际地形与总规进行比较，砍伐如果对周边环境破坏大，应及时反馈并进行调整后，再实施砍伐。 四.工程部组织详勘 1.取得总规批复后，工程部可组织勘察单位进场，对阻碍详勘钻

房地产公司项目开发进度计划编制指引模版

一、目的
项目开发进度计划编制指引
（试行）
1、提高各项目编制计划的合理性、全面性及可实施性，确保各项目能顺利 完成公司下达的任务指标。
2、作为各项目编制进度计划的依据。
二、项目开发进度计划编制流程
项目开发节点计划→项目开发总进度计划→施工进度计划→招标采购计划 →B 级节点清单
三、项目开发节点计划
《项目开发节点计划》经公司总经理批准后将上报集团投资管理中心备案， 并接受集团投资管理中心的监督，是各项目开发的纲领性文件。
项目规划方案经集团批准且获得政府审批后 14 天内，公司明确项目分期开 发方案，由计划品质部编制《项目开发节点计划》。《项目开发节点计划》包括以 下节点时间：施工图设计完成时间、施工许可证获取时间、开工时间、样板区开 放时间、预售证获取时间、开盘时间、竣工备案时间、交楼时间。
四、项目开发总进度计划
项目总体计划为项目从启动至竣工交付的控制计划，包括项目前期、开发报 建、技术出图、预算招标、工程施工、竣工验收、项目整改及交付等。
项目开发总体进度计划以项目开发节点计划为依据，指导整个项目开发主要 环节。
项目开发总体计划由项目部编制、各相关部门讨论、会签，计划品质部备案。 项目开发总体计划模板按附件 1
五、B 级节点清单
B 级节点清单是根据项目开发的需要，由项目部把《项目开发总进度计划》 中比较重要的里程碑工作和涉及部门之间交接的工作提取出来，形成《项目开发

B 级节点清单》，包括开发部工作节点、技术部工作节点、预算部工作节点及工 程部工作节点。各项目可根据项目实际情况，调整清单内现有的项次。
经项目开发各相关部门协商一致、签字确认、总经理签发。 B 级节点清单是公司监控各项目开发进度的重点， B 级节点清单详见附表 2。
六、施工进度计划
工程部在收到《项目开发节点计划》后 15 日内，由项目经理组织项目专业
工程师根据现场实际情况及公司对施工计划的要求编制《项目施工进度计划》。
施工进度计划控制现场施工的每工序及施工部位的具体时间。
1、工期计算
总工期为项目土方开挖至整个项目完成交付的时间，包括土方施工、土建施
工、市政施工、园林景观施工、后期的验收备案时间及整改交付时间。根据集团
要求，新开项目第一批次从开挖土至竣工验收时间应符合如下要求，整个项目工
期应在第一批次工期基础上，通过工期调整来推定后续批次开工及完工时间。
阶段 施工准备 施工准备 基坑支护、降水及 土方开挖
基础
检测
结构
外墙工程 市政园林工程
验收及备案 整改及交房准备
工期调整
内容 地勘 土方招标 场平、土方、道路
市区 郊区 灌注桩 预制桩 地基处理 基础检测 底板和地下室 别墅主体 多层主体 高层主体 LOFT 从结构封顶起算 管线、园林、道路等 专业验收、竣工备案 整及、收尾 精装修 坡屋顶
工期 30 20
30+20x 20+20x 50~80 45~60
15 20+15x 20n+30 20+8n 20+6n 30+12n 90+3n
90 50 60 90~120 15
备注 含出报告时间 山地可适当增加
x 指地下室层数
视主体高度和地质条件
根据实际情况确定
x 指地下室层数，从捡底算起 从抗水板（底板）算起 n 为地上层数
写字楼、商业根据实际调整 达到拆架完成条件 达到规划实测条件 备案手续完成 具备交房条件 视工程量，验收完成后开展

房地产项目开发计划管理套表格内附包含工程节点计划编制等大表格

房地产项目开发计划管理套表格内附包含工程节点计划编制等大表格 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

项目开发计划管理制度（试行） 第一条目的 为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划； 项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划； 项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；

C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 4.1产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调； 4.2工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；

某房地产开发节点计划

16小区智能化设施方案通过集团审批研发设计中心 17综合管线设计方案通过集团审批研发设计中心 18人防规划方案通过集团审批研发设计中心 19设计标准及概算的审批研发设计中心 20小区10KV低压配网图研发设计中心 21小区室外强弱电管网图研发设计中心 22小区公共配套设施方案通过集团审批(含车库公共商业设施等研发设计中心 23小区分期开发建设方案通过集团审批研发设计中心24总体园林方案通过集团审批景观园林中心 25取得总平面规划方案批复开发一部 26取得详规批复开发一部 27综合管线批复开发一部单体方案阶段 28首层平面方案通过集团审批研发设计中心 29地下室平面方案通过集团审批研发设计中心 30外立面方案通过集团审批研发设计中心 31平面细化方案通过集团审批研发设计中心 32转换层方案通过集团审批研发设计中心 33基础方案通过集团审批研发设计中心 34单体管网平衡方案通过集团审批研发设计中心 35公共建筑空调方案通过集团审批研发设计中心 36单体方案报建图研发设计中心 37专用变压器选型方案研发设计中心 38夜景泛光照明方案通过集团审批研发设计中心 39单体方案批复开发一部开发报建与前期准备阶段

40初步设计通过集团审批研发设计中心 41施工报建图下发研发设计中心 42道路施工图下发研发设计中心 43市政排水施工图下发研发设计中心 44临时用水施工图下发研发设计中心 45永久用水施工图下发研发设计中心 46煤气总体规划施工图下发研发设计中心 47用电负荷一览表下发研发设计中心 48设备房布置下发(电房、消防盗控中心、电信机房、网络机房房研发设计中心 49建筑放线图下发研发设计中心 50钻探平面布置图下发研发设计中心 51基坑招标技术资料下发研发设计中心 52基坑支护方案通过集团审批研发设计中心 53桩基础施工图下发研发设计中心 54取得施工图审查意见书研发设计中心 55取得扩初批复开发一部56建设工程规划许可证开发一部 57取得正式立项开发一部 58取得放线册开发三部 59取得环保批复开发三部 60取得卫生学批复开发三部 61取得消防批复开发三部 62取得人防总规批复开发三部 63取得人防地下室施工图审查批复开发三部64完成施工和监理招投标开发四部 65取得余泥排放证开发四部 66完成施工报监开发四部 67完成施工许可证开发四部 68取得地下管线迁移批复开发五部 69取得施工道路及路口批复开发五部 70取得施工用电协议开发五部 71取得施工用水协议开发五部 72小区地名批复开发五部 73小区路名批复开发五部 74取得电信协议开发五部 75管线迁移合同招标中心 76勘察钻探合同招标中心 77施工用水工程合同招标中心 78施工用电工程合同招标中心 79土壤氡浓度检测合同综合计划部 80开工前的综合策划会 基础及地下室工程工程部 81工程开工工程部 82取得地质钻探报告工程部 83桩基完工工程部 84桩基础结算资料提交工程部 85取得桩基础中间验收登记表工程部 86土方开挖完工工程部 87基坑支护完工工程部 88主体开工工程部 89完成图纸会审工程部 900.00以下施工图下发研发设计中心 910.00以上施工图下发研发设计中心92沉降观测图下发研发设计中心 93建筑材料定板下发研发设计中心 94柴油发动机机型完成研发设计中心 95监理合同下发招标中心 96桩基础施工合同下发招标中心 97桩检测合同下发招标中心 98沉降观测合同下发招标中心 99土方合同下发招标中心 100基坑支护合同下发招标中心 101地下室防水工程合同下发招标中心

房地产开发流程中重要节点标准

房地产开发流程中重要 节点标准

房地产开发流程中重要节点标准 为进一步加强对计划落实工作的考核力度，保证生产经营工作按公司计划得到有效落实，从而促进公司快速、健康发展，特对房地产开发流程中重要工程建设节点的完成标准强调说明如下： 一、项目开工：指“拟开工项目开工手续完备，现场有实际开工动作并能够保证连续生产这一系列事件的总和”。 （一）项目开工前应完备以下开工手续： 1、国有土地使用权证； 2、建设用地规划许可证； 3、建设工程规划许可证； 4、建筑工程施工许可证； 5、公司生产副总签发的开工令； （二）项目现场实际开工动作为下列情况之一： 1、破土开槽； 2、桩基施工； 3、基础褥垫层施工； （三）项目能够保证连续生产的条件有： 1、总包协议签订，施工单位现场管理人员已到位，主要机械、机具、施工人员已进场； 2、监理机构已进驻现场； 3、由建设单位、监理单位、施工单位和设计单位参加的图纸会审已经完成； 4、施工组织设计（方案）、监理规划（细则）已经通过相关单位人员审批； 5、施工总进度计划、阶段计划已通过公司工程部审批；

二、项目开盘：指“项目现场形象进度满足要求，并实际取得商品房预售许可证，项目产品合法正式对外发售这一系列事件的总和”。 （一）项目现场形象进度是指项目建设当地政府主管部门所要求的为满足获取商品房预售许可证而必须具备的项目建设形象进度，一般为建筑单体总层数的三分之一； （二）项目产品合法正式对外发售是指能够签订正式商品房买卖合同，具备回款条件； 三、单体竣工：指“单体内外全部施工内容完毕，并且取得各参建单位（设计、勘查、监理、施工、甲方）签字盖章的竣工验收报告这一系列事件的总和”。 （一）单体包含住宅（含底商）、独立商业、人防、地下车库和独立的水泵房、配电室、控制室、物业楼等单位工程。 （二）单体竣工时应完成的分项工程有： 1、室内墙面、地面、公共部位施工完成；水、暖、电、防盗门安装完成； 2、室外墙面（含基层处理、外墙保温、装饰面层）施工完成；外窗 （含固定玻璃和活动窗扇）安装完成； 3、地下室墙面、地面、坡道施工完成；铁门、水电安装完毕； 4、单体屋面（含防水）施工完成；单元门安装完成； 5、施工电梯、塔吊、吊篮等施工机械和外防护架拆除完毕； 6、单体周边1.5m范围内的给排水、电气、燃气、消防、弱电等管道施工完毕；室外散水、单元门楼、残疾人坡道施工完成；单元门安装完毕。

最完整的房地产项目开发流程(包含各个节点)2013.1.16.

产品策略销售部、企划:根据项目定位、市场状况和项目推广策略,对产品推广排期和阶段性重点聚焦产品提出合理化建议 研发:根据产品推广排期,提供具体产品的房型图、户型卖点综述、专业设计人员支持、负责讲解产品等价格策略 销管:协助现场根据具体组团、楼座、楼层、朝向等因素制定价格体系及制作销控运营:提供成本测算,确定销售基本均价 推广策略 销售:参与项目推广策略的讨论,提出合理化建议,实现推广效果的最大化研发部:提供设计院背景、产品设计理念、产品卖点及专业设计人员的支持 招商策略:整合外部资源,根据项目销售需 要,制定项目全程招商策略配合制定全程招商策略 广告公司寻找及确定销售:参与研究讨论广告公司的选择,参与沟通 制作公司寻找及确定 策略公司寻找及确定 销售:策略公司的沟通,并进行相关的培训 媒介公司寻找及确定销售:根据目标客户群的日常生活、行为习惯,选择和确定有效的媒体形式,监控、反馈媒体实施的效果 活动公司寻找及确定销售:活动公司的沟通,各个阶段活动组织的配合协调,活动过程的实时关注,反馈调整后期活动营销的内容 项目名称、组团名称 项目核心推广理念确定SLOGON确定

logo确定 VI系统及延展方案确定 研发:根据对产品的理解提出合理建议。 销售:根据对市场客户的理解提出合理建议。项目核心识别系统确定 销售:参与项目核心识别系统的讨论和确定 备 推盘策略确定 确定外部资源项目推广定位确定 房地产后期策划工作汇总 项目营销推广方案报告 确定资源单 位 项目推广定位报告 确定项目识别系统 亮相前项目知 识培训 建筑知识,楼盘背景,项目卖点综述,竞争对手比较,付款方式,法律手续,销售技巧等方面的综合系统培训。销管:提供相关政策培训 法务:提供相关政策培训及统一口径的法律审查

房地产公司项目开发计划管理套表格

项目开发计划管理制度（试行） 第一条目的 为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划； 项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划； 项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作； C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控； 项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。 第五条计划编制 集团决策计划：

房地产一般开发流程及关键节点

房地产一般开发流程及关键节点 房地产一般开发流程及关键节点 作为房地产开发来说，针对工程部来说，可从如下几个方面进行控制（具体参照“STUDY”中的施工阶段提醒， 一按施工顺序来说： 一、开工前： 1、结合场外管线图及进行现场踏勘，了解工程现状： l 现场地下管线分布情况，地面上是否有架空线路等，考虑保护和迁移 l 周边市政提供的条件：燃气，给排水管径（标高，位置），供电位置，即可确保施 工必须的电力、给水供应，又为设计体统参考依据 l 场地分布情况，根据场地移交情况，做好部分复测，为土方开挖方量平衡计算及设 计首层标高做好参考依据 l 了解周边建设情况（如高度，房屋类型，桩型等），周边环境（如出通道，基坑支 护条件，桩基施工条件） l 施工场地的位置，是否具有施工操作面 2、图纸的准备及相关手续的办理 l 初步，扩初图纸已经认可，人防等建设批文，立项批文已经齐全的情况下，因针对 上述情况复核其可行性，能否实施， l 施工图审查进行中，应独立或者与技术部（如有）一道对审图意见的回复进行审核， 确保少花钱，多办事 l 施工图审查前与设计院沟通（如有技术部就内部形成初稿后与设计讨论,包括含钢 量等，在出正式图，送审前形成统一意见后由设计修改图纸到蓝图上，避免招标后变 更太多） l 日照分析，户型分析，室外空调外机位置一体化，物业、销售一起进行的户型设计 研究，室外车流研究（车流方向，岗亭门卫设置，围墙设置）等设计事宜

l 施工图审查通过后，有施工许可证后，将审图意见及回复意见 用红笔明显标注到图纸上（审图意见，工程部留复印件，档案室留存原件二份（一份为绝密件，一份为借阅件） 3、施工单位的招投标 l 总包单位和土方单位的选择 重点为：总工，项目经理（是否常驻工地，与公司的关系，项目经理的权利与义务）施工班组，质量检查，样品留存 l 监理单位的选择 重点为：1、如总包施工单位不能实现本地化，哪监理单位一定要实行本地化，对本地的质监站、安监站比较熟悉，有的工作可以先做 2、将监理费用的5%作为甲方奖励基金，用于现场发放 3、对监理重点、关键节点不实行旁站的，要给予相应的处罚措施（先 找总监谈，不行的话，好发函，不仅仅是有人值班，而是要到现场高密 度的抽查） l 设计单位的选择： 1、建筑方案图可以选择北京，上海，深圳等地方的建筑设计院，理念比较新， 但结构设计等施工图出图单位尽量选择本地的企业，对江苏本地的规范 比较熟悉。 2、对钢筋含量，砼含量，设计成果深度，出图时间，通过图审时间予以明确， 具备关键节点， 3、对较小的项目10万平方以下的（做好技术及设计交底，每个月或特殊时间到现场指导（如相关验收，设计样板选型）;对10万平方以上的（不但要做好技术及设计交底，好要注明设计现场代表驻现场时间，兼职还是专职） 4、与政府、设计院等的外联工作（做好相关沟通及技术交底工作） l 对白蚁防治的对接工作 l 与质量监督、安全监督的对接工作

万科房地产开发节点计划.

万科房地产开发节点计划 工作内容责任部门土地获取阶段企业发展部1土地出让合同签订企业发展部2拆迁完成企业发展部3交地完成研发设计中心4土地规划指标分析设计通过审批开发一部 5取得选址意见书开发一部 6取得建设用地规划许可证开发二部 7缴纳土地出让金开发二部 8取得建设用地批准书开发二部 9取得国有土地使用证开发二部小区总体规划报建 10总规方案通过集体审批研发设计中心11户型平面方案通过集体审批研发设计中心12总规方案报建图下发研发设计中心13详规(四图一书报建图下发研发设计中心14详规综合管线报建图下发研发设计中心15详规人防报建图下发研发设计中心16小区智能化设施方案通过集团审批研发设计中心17综合管线设计方案通过集团审批研发设计中心18人防规划方案通过集团审批研发设计中心19设计标准及概算的审批研发设计中心20小区10KV低压配网图研发设计中心21小区室外强弱电管网图研发设计中心22小区公共配套设施方案通过集团审批(含车库公共商业设施等研发设计中心23小区分期开发建设方案通过集团审批研发设计中心24总体园林方案通过集团审批景观园林中心25取得总平面规划方案批复开发一部 26取得详规批复开发一部 27综合管线批复开发一部单体方案阶段

28首层平面方案通过集团审批研发设计中心29地下室平面方案通过集团审批研发设计中心30外立面方案通过集团审批研发设计中心31平面细化方案通过集团审批研发设计中心32转换层方案通过集团审批研发设计中心33基础方案通过集团审批研发设计中心34单体管网平衡方案通过集团审批研发设计中心35公共建筑空调方案通过集团审批研发设计中心36单体方案报建图研发设计中心37专用变压器选型方案研发设计中心38夜景泛光照明方案通过集团审批研发设计中心 39单体方案批复开发一部开发报建与前期准备阶段 40初步设计通过集团审批研发设计中心41施工报建图下发研发设计中心42道路施工图下发研发设计中心43市政排水施工图下发研发设计中心44临时用水施工图下发研发设计中心45永久用水施工图下发研发设计中心46煤气总体规划施工图下发研发设计中心47用电负荷一览表下发研发设计中心48设备房布置下发(电房、消防盗控中心、电信机房、网络机房房研发设计中心49建筑放线图下发研发设计中心50钻探平面布置图下发研发设计中心51基坑招标技术资料下发研发设计中心52基坑支护方案通过集团审批研发设计中心53桩基础施工图下发研发设计中心54取得施工图审查意见书研发设计中心55取得扩初批复开发一部 56建设工程规划许可证开发一部 57取得正式立项开发一部 58取得放线册开发三部 59取得环保批复开发三部 60取得卫生学批复开发三部 61取得消防批复开发三部 62取得人防总规批复开发三部 63取得人防地下室施工图审查批复开发三部

地产开发节点计划

地产开发节点计划土地获取阶段 1、土地出让合同签订 2、拆迁完成 3、交地完成 4、土地规划指标分析设计通过审批 5、取得选址意见书 6、取得建设用地规划许可证 7、缴纳土地出让金 8、取得建用地批准书 9、取得国有土地使用证 小区总体规划报建 10、总规方案通过公司审批 11、户型平面方案通过公司审批 12、总规方案报建图下发 13、详规（四图一书报建图）下发 14、详规综合管线报建图下发 15、详规人防报建图下发 16、小区智能化设施方案通过公司审批 17、综合管线设计方案通过公司审批 18、人防规划方案通过公司审批 19、设计标准及概算的审批

20、小区低压配网图 21、小区室外强弱电管网图 22、小区公共配套设施方案通过公司审批（含车库公共商业设施等） 23、小区分期开发建设方案通过公司审批 24、总体园林方案通过公司审批 25、取得总平面规划方案批复 26、取得详细批复 27、综合管线批复 单体方案阶段 28、首层平面方案通过公司审批 29、地下室平面方案通过集团审批 30、外立面方案通过集团审批 31、平面细化方案通过集团审批 32、转换层方案通过集团审批 33、基础方案释怀普集团审批 34、单位管网平衡方案通过集团审批 35、公共建筑空调方案通过集团审批 36、单位方案报建图 37、专用变压器选型方案 38、夜景泛光照明方案通过集团审批 39、单位方案批复

开发报建与前期准备阶段 40、初步设计用过集团审批 41、施工报建图下发 42、道路施工图下发 43、市政排水施工图下发 44、临时用水施工图下发 45、永久用水施工图下发 46、煤气总体规划施工图下发 47、用电负荷一览表下发 48、设备房布置下发（电房、消防盗控中心、电信机房、网络机房） 49、建筑放线图下发 50、钻探平面布置图下发 51、基坑招标技术资料下发 52、基坑支护方案通过集团审批 53、桩基础施工图下发 54、取得施工图审查意见书 55、取得扩初批复 56、建设工程规划许可证 57、取得正式立项 58、取得放线册 59、取得环保批复

浅析一般房地产项目开发各阶段关键节点及控制措施

浅析一般房地产项目开发各阶段关键节点及控制措施 浅析一般房地产项目开发各阶段关键节点及控制措施 【摘要】在房地产项目开发过程中，严格按照规定的业务流程控制关键节点，进行过程管理和控制，是确保房地产项目开发实现预期收益的关键。 【关键词】房地产项目；建设；销售；服务；控制措施 一、重点关注项目开发阶段和关键节点 1、从影响项目开发成败角度考虑，一般按照“3/70”原则，重点关注业务流程中的其中三个阶段。一是投资决策，该阶段对项目开发成败影响占到70%；二是产品定位，该阶段对项目开发成败影响占到剩余部分的70%，即对项目总体开发成败影响占到21%；三是营销，该阶段对项目开发成败影响占到最后剩余部分的70%，即对项目总体开发成败影响占到6.3%。 2、从全面预算及计划管理角度考虑，一般集团公司层级主要控制业务流程过程中的15个关键开发节点。依次为取得国有土地使用权证、产品定位报告、规划方案批复、施工图设计、签订施工总承包合同、取得建设工程施工许可证、工程开工、营销中心及展示区开放、取得预售许可证、开盘、完成65%的销售金额、完成95%的销售金额、取得竣工验收备案证、竣工结算、交房。 二、项目开发各阶段主要管理及控制措施 房地产公司在获取项目后，开发过程中的成本控制、计划管理、投资收益等必须以项目可行性研究报告为依据，做到不突破，坚持不越线。包括限额设计、责任成本、开发周期、回款时间等均应按可行性研究报告进行考核，可研报告是公司项目开发的控制性文件。 1、投资决策阶段 （1）认真编制项目可研报告。 公司在项目前期调研阶段，根据调研进展及深度，将可研分为“土地版”、“启动版”、“方案版”、“执行版”和“调整版”等五个阶段。各阶段侧重点不同，层层深入，分别从市场、销售、成本、

房地产开发12个里程碑节点

房地产开发12个里程碑节 点 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

房地产开发12个里程碑节点 1、国土证取得 对应5个关键节点： 土地获取；取得〈建设用地规划许可证〉；策划单位的确定；项目公司或项目组成立；项目公司立项（审批制、核准制、备案制）2、项目定位完成： 关键节点：项目定位—规划方案（平面、外立面、建筑指标等）内部审核通过---营销总案完成（时间要求） 3、规划方案通过： 规划方案通过政府审批；部品材料清单及建造标准形成；目标成本编制及确定；制定开盘方案（施工顺序、标段划分等）；项目现金流量分析；销售示范区设计方案（售楼部、样板区）；景观设计方案完成（与总图同步介入）；扩初设计完成；施工图完成（审图、目标成本调整）；〈建设工程规划许可证〉；招投标确定总包单位；〈施工许可证〉； 三通一平 4、开工（里程碑、关键节点） 5、项目贷款到位 关键节点：项目贷款到位；销售示范区开放（销售中心、样板区）；物业公司确定 6、达到预售条件 关键节点：获得预售许可证（形象进度条件各地不同）

7、开盘 关键节点：正式开盘销售(蓄客、资料…) 8、销售合同额完成50% 关键节点：销售合同额完成50%；达成按揭放款条件（各地放款条件不同）；（结顶、基础、验收） 9、销售合同额完成75%（关键节点同） 10、主体封顶 关键节点：主体封顶（砼、钢筋、砌筑）；装饰材料选样、封样（面砖、花岗岩、涂料…)；景观施工图完成(市政图、专业配套单位、管线综合…..)；市政、景观单位进场；一房一验 11、竣工验收 关键节点：单体竣工验收；交房方案；总平内部验收；综合验收（规划验收、防雷检测、消防、备案）…；物业承接验收、移交12、交房 关键节点：交房（交房率）；产权办理（时间要求）

房地产一般开发流程及关键节点

房地产一般开发流程及关键节点 作为房地产开发来说，针对工程部来说，可从如下几个方面进行控制（具体参照“STUDY”中的施工阶段提醒， 一按施工顺序来说： 一、开工前： 1、结合场外管线图及进行现场踏勘，了解工程现状： l现场地下管线分布情况，地面上是否有架空线路等，考虑保护和迁移 l周边市政提供的条件：燃气，给排水管径（标高，位置），供电位置，即可确保施工必须的电力、给水供应，又为设计体统参考依据 l场地分布情况，根据场地移交情况，做好部分复测，为土方开挖方量平衡计算及设计首层标高做好参考依据 l了解周边建设情况（如高度，房屋类型，桩型等），周边环境（如出通道，基坑支护条件，桩基施工条件） l施工场地的位置，是否具有施工操作面 2、图纸的准备及相关手续的办理 l初步，扩初图纸已经认可，人防等建设批文，立项批文已经齐全的情况下，因针对上述情况复核其可行性，能否实施， l施工图审查进行中，应独立或者与技术部（如有）一道对审图意见的回复进行审核，确保少花钱，多办事 l施工图审查前与设计院沟通（如有技术部就内部形成初稿后与设计讨论,包括含钢量等，在出正式图，送审前形成统一意见后由设计修改图纸到蓝图上，避免招标后 变更太多） l日照分析，户型分析，室外空调外机位置一体化，物业、销售一起进行的户型设计研究，室外车流研究（车流方向，岗亭门卫设置，围墙设置）等设计事宜l施工图审查通过后，有施工许可证后，将审图意见及回复意见 用红笔明显标注到图纸上（审图意见，工程部留复印件，档案室留存原件二份（一份为绝密件，一份为借阅件） 3、施工单位的招投标 l总包单位和土方单位的选择 重点为：总工，项目经理（是否常驻工地，与公司的关系，项目经理的权利与义务） 施工班组，质量检查，样品留存 l监理单位的选择 重点为：1、如总包施工单位不能实现本地化，哪监理单位一定要实行本地化， 对本地的质监站、安监站比较熟悉，有的工作可以先做 2、将监理费用的5%作为甲方奖励基金，用于现场发放 3、对监理重点、关键节点不实行旁站的，要给予相应的处罚措施（先 找总监谈，不行的话，好发函，不仅仅是有人值班，而是要到现场高密 度的抽查） l设计单位的选择： 1、建筑方案图可以选择北京，上海，深圳等地方的建筑设计院，理念比较新， 但结构设计等施工图出图单位尽量选择本地的企业，对江苏本地的规范 比较熟悉。 2、对钢筋含量，砼含量，设计成果深度，出图时间，通过图审时间予以明确，

万科公司房地产项目营销节点操作指引及成果标准.

《万科地产公司房地产项目营销节点操作指引及成果标准》 华南区域版 总目录 第一部分总则 (2 第二部分市场定位阶段……………………………………………………2-12 第三部分销售指导书阶段…………………………………………………13-20 第四部分广告提案阶段……………………………………………………21-28 第五部分推广主题和策略阶段……………………………………………29-32 第六部分市场推广方案阶段………………………………………………33-40 第七部分开盘阶段…………………………………………………………41-47 第一部分总则 1.01为统一万科集团各房地产项目营销的标准,规范房地产项目营销的内容和深度,达到“确保营销工作完整、提高营销工作质量、保证项目开发进度”的目的,特制定本标准。 1.02本标准为华南区域版,万科集团华南区域各房地产项目营销均应按照本标准执行。对本标准未涉及的部分,各项目可根据当地特点,酌情予以创新性选择。如中介代理机构的选择和运用等。 1.03 本标准中将市场推广主题和策略与市场推广方案分开,分别作为节点之一。意在强调前者工作是后期全程营销传播工作的基础;引导各一线公司营销工作对该节点的重视。 1.04本标准是依据房地产营销理论和模型,并总结万科集团以往房地产项目开发过程中的营销操作经验编制而成。标准中提出的节点工时为参考时间,非关键路径时间,部分工作可根据实际工作情况同时开展。

1.05本标准遵循以下原则编制: 营销与设计、成本相结合的原则; 计划管理的原则; 检查与反馈的原则; 持续改进的原则。 1.06本标准的执行责任人为万科集团属下各房地产公司主管营销业务的负责人。 1.07 本标准与准则解释权属万科集团企划部和华南区域中心营销部共同所有。 第二部分市场定位阶段操作指引及成果标准 本节点工作重点 编制项目定位工作执行计划 整理项目基础资料 完成宏观市场分析 完成竞争调研 完成典型楼盘调研 完成客户调研 协作完成《项目定位报告》 市场反向论证 目录:

房地产项目运营管理

房地产项目运营管理

房地产项目运营管理“管”什么？ 伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，转而以勤练内功，依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。明源ERP课堂第二期，我们便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。我们相信，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么? 房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理的实践经验和研究总结，我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发力。 一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理 1.经营目标下的项目运营维度分解 [图片]项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑，而后根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。 在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷，稳健运营。另外，基于经营指标分解还需要围绕业务线组合（高中低档次产品的搭配，也就是房企自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等。 2.《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理 每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城

万科专家分享：房地产开发的7大环节与20个关键节点!

万科专家分享：房地产开发的7 大环节与20 个关键节点！ ①房地产的本质房地产的本质就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移。前期（决策期）：由拿地到方案定案--- 重在决策（大局已定）中期（实施期）：由施工图设计到入伙-- 重在执行后期（运营期）：入伙后到房屋拆除--- 重在服务，重在总结反馈②房地产开发的7 大步骤③不同视角下的房地产? 开发企业视角的房地产流程? 代理公司视角的房地产流程? 客户视角的房地产流程第一步：土地获取①企业获取土地的方式②拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素③开发商各部门职责：?前期代理/顾问公司的介入：拿地意向（土地价值评析/拿地可行性分析）④国有土地使用证的办理⑤那地名词释义：第二步：定位决策①地产开发三大核心要素：钱、地、人②项目定位决策三大要素③定位过程中各部门职责：？前期代理/顾问公司的介入：提供战略顾问服务（市场定位、客群定位、战略定位、产品定位及产品魅力化）。第三步：产品设计①地产项目标准设计周期一般而言，房地产设计周期大都遵循『3:5:2』原则②包含的主要设计阶段：常见的问题：进度问题：进度难以控制、各专业公司难以衔接。质量问题：评价体系和评价经验的缺失。③设计控制：？备注：案文本中，最重要两张图- 项目总平面图、标准层平面图！④最优化的设计阶段流程参考：? 备注：最优秀的设计成果是最能体现开发商开发思维和开发意识的成果，而非作品⑤ 设计阶段

各部门职责：前期代理/顾问公司的介入：提供开发商提出的产品设计跟进，结合市场从影响销售及租赁等实际使用效率上给出建议。 ⑥设计阶段风险控制点：第四步：项目报建①房地产报建关注风险点：②加快报批报建的策略：③如何处理无证施工？第五步：产品设计①工程建设的相关知识②工程建设各部门职责开发部：建设工程施工许可证。营销部：示范区开放（含售楼处、样板房）、客户积累（蓄客）。设计部：配套工程图纸（水、电、燃气、排污）、配合销售的设计输入（合同附图、模型、交楼标准）。工程部：主体结构施工（示范区施工）。财务部：方案版投资收益。（三个指标）成本部：项目动态成本。（成本月报）采购部：分包工程及材料设备采购。（主要包括消防、人防、永久水电、燃气、铝合金门窗、幕墙、精装修等）物业部：物业公司招投标（取得预售证的必要条件）。