上海浦东香格里拉酒店扩建工程上部结构施工方案
1. 工程概况
浦东香格里拉大酒店扩建工程为一幢总建筑面积近5.1万平方米的五星级豪华酒店，位于浦东陆家嘴金融贸易区X1-4地块。
主塔楼高177米，由7～35层客
房、2层避难层和顶二层宴会厅构成。
在地下二层、首层、二层及三层设有
通道与原酒店间相连。主体结构采用
现浇框架—抗震墙体系，部分墙体采
用劲性柱加固，裙房4层和地下室2
层均为框架梁板结构。塔楼在第五层
为转换层，主楼及裙房宴会厅屋顶为钢桁架。
本次投标的范围包括三十六层塔楼、两层避难层、四层裙房、外围绿化工程等。在施工时必须确保对工地相连及临近用地上的旧有建筑物、设施、马路、绿化部分、市政配套、消防通路等保护及维持正常运作。
2. 施工策划
2.1 总施工流程
2.1.1施工阶段说明
第一阶段（开工至第六月，结构施工阶段）
主楼施工至第二十一层，裙房二层；
幕墙埋件安装应从与结构施工同步；
主楼施工至第十层后，幕墙板片开始进场；
主楼施工至第二十层后，应考虑开始安装。
上海浦东香格里拉酒店扩建工程上部结构施工方案
第二阶段（第七月至第十二月，结构和二结构施工阶段）抓紧完成裙房N2～N3轴地下一层的结构施工；
主楼、屋面钢结构施工完；
幕墙、二结构施工大面积展开。
第三阶段（第十三至第十五月二结构、室内装饰阶段）幕墙基本安装完，室内装修进入高峰。
第四阶段（第十六月至竣工室内装饰、竣工阶段）根据进度要求外墙不再设人货电梯，建议开通室内消防电梯，解决装饰等材料的垂直运输。
施工总流程图附后
2.1.2施工组织和策划说明
暂定开工日期为2003年6月8日，竣工日期为2005年3月8日，总工期640天。
我们将运用成熟的施工工艺，以及已经在地下室工程施工所具有的天时、地利、人和的有利条件，做好各指定各分包单位施工的配合协调工作，使之同步达到计划工期要求。工程进度主要控制节点如下：
◆暂定开工日期：2003年6月8日
◆第一施工阶段从2003年6月8日～2003年11月30日，工期为176天；计划完成主楼1-21层（包括避难层）结构、裙房1-2层结构。
◆第二施工阶段从2003年12月1日～2004年5月31日，工期为183天；计划主楼、裙房结构完，二结构及室内一般装饰施工完45%，N2～N3轴第7月开始施工。
◆第三施工阶段从2004年6月1日～2004年8月31日，工期92天；计划二结构及室内一般装饰施工完70%，N1～N2轴开始施工。
◆第四施工阶段从2004年9月1日～2005年1月18日，
工期为140天；计划二结构及室内一般装饰施工完100%。
◆主楼结构2003年6月8日开工，2004年3月7日封顶，工期274天；裙房结构2003年10月17日开始施工，2004年1月19日封顶，工期为95天。
◆业主指定分包工程施工开始日期2003年6月8日，完成日期2005年3月8日，给予的工期为640天；各指定分包明细工期如下：
1）主楼钢结构加工及安装从2003年6月8日～2004年5月8日，绝对工期336天；给与吊装一节钢柱2天的配合时间。
2）玻璃幕墙工程配合及安装从2003年6月10日～2004年12月31日，施工绝对工期为571天。
3）电梯及自动扶梯供应及安装从2004年3月15日～2004年10月30日，绝对工期为230天。
4）酒店、公共部位等室内精装潢从2004年4月15日～2005年2月8日，绝对工期为300天。
5）综合机电供应及安装开始日期2003年6月8日，施工完成日期2005年3月8日，绝对工期为640天。
6）厨房设备供应及安装开始日期2004年9月4日，施工完成日期2005年1月1日，绝对工期为120天。
7）建筑维修设计及施工开始日期2004年6月25日，施工完成日期2004年10月22日，绝对工期为120天。
8）室外绿化及水景工程施工开始日期2004年10月23日，施工完成日期2004年12月31日，绝对工期为70天；
9）室外照明及标志供应及安装开始日期2005年1月8日，施工完成日期2005年3月8日，绝对工期为60天；
◆竣工清理、验收及资料移交施工开始日期2004年12月9日，完成日期2005年2月1日，绝对工期为55天；
◆竣工日期：2005年3月8日
关键的工期控制节点:
Key Milestone for schedule control: th month th month 施工总流程
2.2施工进度计划表
2.3进度计划保证措施
我们将根据已在现场施工的实际情况编制合理的总进度计划，在加大施工机械和劳动力投入的基础上合理组织施工，同时对幕墙安装、装饰装潢、系统安装、总体绿化等工程的开竣工期限进行跟踪管理和调整，主要采取的工程进度控制措施：
◆充分考虑与地下结构的交接，使工程在最短时间内能顺利进入到上部结构施工阶段。
◆在施工过程中合理安排各专业进行立体、交叉、流水施工，确保总进度。
◆编制月、旬进度控制计划，严格控制各专业进场、月、季进度等指标，根据实际情况对进度进行监控和调整，以“抓前不抓后”为原则，确保工程的施工进度。
◆组织每周生产例会，邀请业主、监理及设计参加并指导。例会将以总结、分析上周生产形势、调节生产矛盾、下周工作部署等为主要内容，使施工进度始终控制在既定的目标内。
3. 施工现场布置
◆ 现场围墙及道路：
根据投标文件四个施工阶段的要求，分别搭设围墙。 建材、周转材料、泵车等主要由东面的两个大门进出。为确保酒店正常营业，平时尽量不使用北一路侧的大门。仅当混凝土浇捣、幕墙、设备进场时在夜间合理使用北一路的大门出口，以确
保
施
工
进
度
及
北
一路
的
畅
通
。
◆ 排水排污：
主要分布在围墙内侧、临时道路两侧及办公室四周。排污系统设三级沉淀池，污水经沉淀过滤后排入指定的排水系统。
◆ 现场办公室：
根据现有的场地条件，在靠银城西路侧搭设办公室(提供80m 2监理办公室及装饰阶段的40m 2装饰分包办公室)作为现场
办公区域，宿舍及食堂等设施在场外解决。办公室边搭建厕所，并委托当地环保部门定期清运。
◆ 施工用电：
配电间(功率为800kw)布置在西南角，电缆采用沿围墙架空敷设，过道路时从地下穿过；办公室采用专用的220V 电箱单独供电，生产区供电采用另一路线；主楼电缆从安装管弄内接到楼层内，一至四层每层设置一个，四层以上每3层设一200Kv/A 电箱提供高层施工用电。
高吊、人货电梯等大型机械做到“一机一箱”。 ◆ 施工用水：
沿围墙墙角敷设好水管，安装表具后接入施工现场各部位。高层用水考虑在地下一层布置一台扬程为200米的高压水泵。
◆ 材料堆放
因受条件限制，尽可能采用场外加工，按计划分批进场，随
到随用。进场后尽可能直接安排到位，有过剩的安排临时堆场，尽快使用或清理出场。幕墙、安装设备、装饰材料等按即定的计划安排专用的场地堆放，经验收后晚上专门安排人货梯运至楼层内的专用堆场或仓库堆放。
另外根据实际情况布置危险品仓库、混凝土标养室、八牌二图、旗杆、木工、钢筋现场加工区等设施。
◆垂直运输设备：
主楼布置一台154EC-H10高吊，裙房布置一台QTG60-Ⅱ行走式吊车解决主楼及裙房的材料运输。
◆施工现场平面布置图
第一阶段施工现场平面布置图
第二阶段施工现场平面布置图
第三阶段施工现场平面布置图
第四阶段施工现场平面布置图
4. 垂直运输方案
根据本工程的结构形式、施工场地条件情况、施工总工期要求及主要钢结构的构件情况，主楼垂直运输采用一台154EC-H 内爬式高吊，裙房垂直运输采用一台QTG60Ⅱ行走式吊车。
154EC-H在2004年5月拆除，QTG60Ⅱ在2004年1月拆除。
2003年7月10日安装第1台施工电梯，2004年1月再安装一台施工电梯，施工电梯将使用到2004年9月拆除。
4.1 高吊154EC-H10方案
结构施工至二层结构时安装154EC-H塔吊→地下一层安装第一道钢梁（－3.60m处）→安装第二道钢梁（6.80m处）→安装2只爬升框架→在第一道安装顶开系统止退档块→到位后固定→安装第三道钢梁爬开框架→顶升系统止退档块安装到中间一道框梁上→到位后固定→第三次爬升把最下一道钢梁及框架安装到新的位置，再把顶升系统安装到中间框架，重复这一顺序直到结构封顶→屋面钢结构安装→搭设拆吊平台→拆下吊车并吊下外运
154EC-H安装方案
4.2 行走式吊车QTG60 II
地下室脚手支撑加固→路面铺设路基箱→安装吊车轨道→QTG60-Ⅱ行走式吊车安装就位→裙房1～4层结构施工→拆除吊车→清除路基箱并恢复道路5. 主要施工方案
5.1模板方案
◆电梯井道模板
本工程楼层多、电梯井道尺寸相同，因此井道采用筒子模。该模板体系具有以下优点：①耐用性强，能反复使用不损坏；
②装拆方便，重量轻，便于施工和安装；③结构合理，运用科学，尽可能节约施工时间；④材料光滑、耐久，保证工程的质量。主要形式如下图：
◆通用柱梁、墙体和楼板模板
梁：采用定型小钢模，48钢管围檩和支撑体系；
墙体：采用对拉螺栓和钢管支撑体系；
柱：采用钢抱箍固定；
楼板：使用普通七夹板，48钢管支撑体系。
◆转换层模板支撑
在粱底布置间距为350的密集脚手架落地支撑，并在地下一层、二层相应位置对楼板进行加固，其模板体系同T20长墙。◆斜屋面模板和支撑
采用提升爬架进行斜屋面施工（连接在刚架上的爬架支承点先征求设计意见）。
◆独立单体板墙模板
墙厚度达1.8m，采用双层模板(涂塑板+塑料薄膜+12厚衬板)并养护7天以上才能拆模。
5.2钢筋方案
采用厂供成型钢筋，少量现场加工。机械接头采用等强直螺纹接头（需要业主和建筑师的认可）。
5.3混凝土方案
◆高泵程混凝土
1.由专业公司进行高泵程混凝土的配合比设计；使用优质外加剂，配合比需得到建筑师的认可。
2.根据不同的泵送高度设计和确定配合比和坍落度；
3根据混凝土不同的拌和～泵送时间间隔来控制泵送混凝土的坍落度。
4. 混凝土采用固定泵泵送，一泵到顶。
◆独立单体板墙混凝土
T20轴长墙四层以下总高度23.75m，分9节浇筑，首节高度5400，以上每节1800直到转换层粱底(详见长墙施工工况图)。
◆转换层混凝土
1.布料必须使用串筒，控制下落高度；
2.采用“斜面、分层”的浇注方法；
3.振捣时，严格控制振捣时间；
4.养护，必须遵守大体积混凝土的有关规定。
◆斜面混凝土
1. 按照由坡脚到坡顶的顺序浇筑混凝土；
2. 砼坍落度控制在12±2cm；
3. 从振捣孔伸入模板内振捣，严格震动时间；
4. 砼设计强度达到50％后方可拆除。
5.4脚手方案
◆全封闭式整体脚手架
塔楼施工采用电动附着升降脚手架，自第五层（23.900）起随土建施工逐层提升至楼层顶（标高为177.00）。
该系统采用国际先进的数学通讯技术的智能化产品，目前处于本行业先进地位。附着和提升形式如下图所示：
6. 总承包的管理和协调方案
6.1 管理职能：
总承包具体职能包括但不限于：
所有分包与设计、监理的工作联络与协调；
工程的总体施工计划、工程进度、材料设备、工程质量检查等方面的控制；部分项目的深化设计；
施工方案的审核；施工场地安排管理；
工程测量控制网的管理；
组织竣工验收并提供相关资料；
指定分包商的招标计划、进场计划的制定，协助招标过程。
6.2 管理目标：
应用ISO9000系统国际标准化管理模式，科学合理地使整个项目的人、财、物、信息资源等形成最佳组合；在深化设计中力求将原设计意图充分体现在工程中；开创和发展新施工技术，
优质、低耗、高效地建成世界一流的五星级宾馆，力争成为让业主“放心、省心”的总承包商。
6.4管理制度
6.5 总承包管理内容
◆
施
工
技
术的
管
理
技术准备阶段：包括图纸深化设计，图纸初步审查，设计交底及会审，深化图报批，编制施工组织设计及技术方案交底。
工程实施阶段：包括工程变更及洽谈，施工方案，技术检验，材料及半成品的测试与检验，技术问题处理，规范、规程的贯彻与实施，季节性的施工技术措施。 ◆ 工程进度管理
工程总进度计划将分解到年、季、月度工程计划。总进度包
括土建、钢结构、屋面及幕墙、机电、装饰及室外环境等从深化设计、加工、现场施工直到完工。每级过程计划将由下一级计划作为控制保证。
总承包用周计划控制分部分项工程进度，按计划要求，每周
召开一次平衡调度会，及时解决劳动力、施工材料、设备调度问
题，确保工程按计划实施。◆文明标化管理
进度管理程序
对现场实行全封闭统一管理，按照上海市文明施工规定：
上海五星酒店名录
上海巴黎春天新世界酒店 上海东滩国际会议中心 上海富豪环球东亚酒店 上海古象大酒店 上海东方滨江大酒店（国际会议中 心） 上海和平饭店 上海衡山宾馆 上海虹桥迎宾馆 花园饭店 上海华亭宾馆 上海金茂君悦大酒店 上海锦沧文华大酒店 上海绿地豪生全套房酒店 上海南新雅大酒店（原上海南新雅华美达大 酒店） 上海浦东香格里拉大酒店 上海瑞吉红塔大酒店 上海外高桥皇冠假日酒店 上海威斯汀大饭店（原上海外滩中心威斯汀 大饭店） 上海西郊宾馆 上海新锦江大酒店 上海锦江汤臣洲际大酒店 上海扬子江万丽大酒店 上海意弗利（银行家俱乐部） 上海粤海酒店 上海中福世福汇大酒店 上海紫金山大酒店 上海豪生棕榈滩大酒店（原棕榈滩海景酒 店） 上海隆德丰国际大酒店 上海东锦江大酒店 上海淳大万丽酒店 上海虹桥美爵酒店 上海万豪虹桥大酒店 上海希尔顿酒店 上海龙之梦大酒店（原上海龙之梦丽晶大酒
上海东郊宾馆 上海波特曼丽嘉酒店 上海千禧海鸥大酒店 上海首席公馆酒店 上海四季酒店 上海天禧嘉福璞缇客酒店 上海雅诗阁淮海路服务公寓 上海博雅酒店 上海开元名都大酒店 上海璞邸精品酒店 上海世茂皇家艾美酒店 上海唐朝酒店 上海外滩茂悦大酒店 上海兴国宾馆 上海新梅万豪行政公寓 上海豫园万丽酒店 虹桥喜来登上海太平洋大饭店 上海浦东喜来登由由酒店 上海裕景大饭店 上海证大丽笙酒店 上海展讯豪生酒店 上海新世界丽笙大酒店 上海明天广场 上海浦东雅诗阁 上海帝璟丽致大酒店（原上海帝璟花园大酒 店） 上海锦江饭店 上海佳友维景大酒店 上海嘉豪淮海国际豪生酒店★★★★★ 上海斯格威铂尔曼大酒店 上海复旦皇冠假日酒店 上海世茂佘山艾美酒店 上海立诗顿酒店 上海美兰湖皇冠假日酒店 上海爱莎金煦全套房酒店（原上海美丽园全 套房酒店公寓） 上海财大豪生大酒店 上海兴荣温德姆至尊豪廷酒店（原上海兴荣
桂林香格里拉酒店调研报告
博学于文约之以礼酒店建筑调研报告 姓名：XXX 学号：XXXX 班级：建筑XXX班 学院：建筑与设计学院 桂林理工大学博文管理学院
酒店调研报告 --------------桂林香格里拉酒店 调研目的： 了解酒店的现状和酒店的标准，亲自体会酒店环境感受酒店氛围，了解酒店服务流水线。为酒店的设计提供必要的常识，看看酒店的场地设计及其自然环境。设计一个符合规范的酒店，为了突破固有的模式， 体现人文精神，同时具有 景观美感，设计营造一个 现代的具有传统东方韵味 的空间，符合五星级度假 酒店的标准。对酒店所处 的自然生态环境进行考察与分析，给 酒店一个准确的定位，。因为不同档 次、不同市场定位的酒店，在设计上 是不同的。如度假酒店、商务酒店、 会议酒店、旅游酒店等，它们都有各 自不同的设计，而我们需要设计的便 是一个具有民族气息的商务、旅游、接待为一体的园林式五星级度假酒店及其一些附属功能。 香格里拉大酒店简介：
从1971年第一家酒店开始，以其殷勤体贴款客之道，令每位宾客感 觉如同身处一个真实的世外 桃源。经历了三十多年的发 展，香格里拉已成为亚太地区 最大的豪华酒店集团。总部设 在香港的香格里拉酒店集团 是亚太地区最大的酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理公司之一，目前共有47家酒店，客房总量超过23000间。桂林香格里拉大酒店 [1] 拥有449间设计高雅的客房 及套房，从所有客房及套房内均 可尽览漓江的旖旎风光或酒店花 园的葱郁景色。客房最小面积为 42平方米，在城中首屈一指。为满足追求更个性化服务的宾客之需求，酒店特设豪华阁行政楼层，提供私人专享的豪华阁贵宾廊、专职礼宾服务，以及一系列特殊优惠与 礼遇。基本信息：酒店大堂】豪华 型落地窗大堂，拥有长款超豪华的 钻石吊灯。拥有432间豪华客房， 有中餐厅、西餐厅、酒廊、餐厅包 房和多功能厅，以及面积约达1800
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析doc10
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析doc10 在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚中意，因此叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的埋怨后，平和而迅速地拿走牛排，叮嘱厨房另烤一块更好的送来。 这看起来是一件专门平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将那个差不多是亚洲治理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，同时更注重细节。 在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的治理方式，使职员干得更好，并从中学到了许多新的东西。 变革结果是令人中意的，那个亚洲连锁酒店赢得了来自旅行杂志和旅行机构的更多奖项。它因其治理能力受到赞扬，它的职员学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。 香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁 酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern
Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。 “从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的职员。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在同意Asiaweek杂志采访时说道。 变革转折点 对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。但关于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，尽管公司已取得成功，并受到赞扬，但从长远来看，它缺乏连续成功的关键要素。 转折点是在5年前，当时，David Hayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。他认为，当职员从香格里拉的一个地点调到另一个地点时，应有一根共同的纽带，使所有职员都感到他们是在为一家大集团工作。 “了解该公司差不多专门成功这一点专门重要，”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说，“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些情况使我们取得更大的成功。”
香格里拉大酒店管理剖析
香格里拉大酒店管 理剖析
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析 在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对她的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完她的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一块更好的送来。 这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,而且更注重细节。 在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也经过让经理改变她们的管理方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。 变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其它酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。 香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。
”从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:她们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在接受Asiaweek杂志采访时说道。 变革转折点 对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。 转折点是在5年前,当时,David Hayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。她认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有一根共同的纽带,使所有员工都感到她们是在为一家大集团工作。 ”了解该公司已经非常成功这一点非常重要,”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说,”我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。” 当然,正因为如此,我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:”为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
香格里拉大酒店配套商业调查
香格里拉大酒店配套商业调查报告 调研对象：大连香格里拉大酒店配套商业业态 调研地点：中山区人民路66号 调研目的：了解香格里拉大酒店商业业态现状与商业气氛，为商场提供素材。 一香格里拉简介： 酒店属于香格里拉集团管理,客房面积大,装修豪华，1997年开业，2006年装修，为五星级酒店。酒店位于大连中山区人民路66号，周围有中山广场，友好广场，海之韵广场。酒店拥有出色的餐厅、
先进的商务及会议中心。酒店位于市区，位置优越，客人可享受豪华的环境、方便的地理位置和设施及香格里拉殷勤的服务，为品味独到的商务及休闲旅客提供屡获殊荣的五星级舒适环境及服务。 酒店拥有563间客房及套房采用现代家具布置，每间客房均提供宽带上网服务，酒店餐厅、酒廊及公共区域内均提供无线上网服务。酒店还有设施齐备的商务中心——香格里拉公寓。 香格里拉公寓与大连香格里拉大饭店连成一体，成为人民路上高级建筑。香格里拉公寓的住户可享用酒店的客户设施，如商务中心、邮递服务，外币兑换及洗烫服务等，酒店内的中西餐厅提供了各式美食佳肴。住客亦可付费选用酒店的康体设备及家居服务，生活尽感无优。 二商业业态简介： 大连香格里拉大酒店大堂区域商业配套极少，营业中共3个品牌店铺。 1 Salvatore Ferragamo（菲拉格慕）： SAL V A TORE FERRAGAMO以制鞋起家，意大利品牌，SAL V A TORE FERRAGAMO扩展包括：男女时装、手袋、丝巾、领带、香水系列香薰，化妆品眼镜系列，令菲拉格慕(Salvatore Ferragamo) 业务更多元化。最终发展成一家Dressed From Head To Foot”的时装品牌。 东三区市场开业店铺分布： 沈阳：久丽百货
餐饮服务与管理--香格里拉酒店为例
目录 摘要 (1) 关键词 (1) 1 香格里拉酒店文化及宗旨 (1) 2 酒店文化与员工行为的关系 (1) 酒店文化的含义 (1) 餐饮服务意识的概念 (2) 服务意识的重要性 (2) 3 酒店文化对员工服务意识的影响 (2) 4 提高香格里拉酒店核心价值的发展对策 (4) 5 结论 (7) 参考文献 (7)
香格里拉酒店文化对餐饮服务的影响 摘要：对于酒店来说，它的产品就是其员工为顾客提供的服务，然而，对酒店服务质量产生影响的因素很多，不仅是通过高科技技术，创新经营模式就能够解决的，而利用加强酒店文化建设的方法，能够实现员工整体上素质的提升，从而使酒店的服务质量和核心竞争力得到有效的提升。 关键词：酒店文化；员工；服务 1 香格里拉酒店文化及宗旨 杭州香格里拉坐落在杭州着名的西湖北岸，俯瞰孤山及优雅的西泠桥，交通地理位置极为优越便利，饭店东西楼风格各异，拥有各式客房，舒适豪华。且备有宽带上网、中央空调系统、安全消防系统等设施。各项会议设施完备，可以承办各类高层次的国际会议以及宴会，酒会。饭店汇集世界美食，中西餐点各具特色，可满足客人的不同需求。 “卓越的酒店源自卓越的员工，而非绚丽的水晶吊灯或昂贵的地毯。”香格里拉酒店集团坚决秉承这一理念，并将之诠释为对员工发展所做出的坚实承诺。香格里拉酒店集团的主要特色即为客人提供优质、温馨的服务。 2 酒店文化与员工行为的关系 酒店文化的含义 酒店文化是指酒店自成体系的思想观念、文化观念、价值标准、管理模式、经营理念和物质文化环境的总和。每一个成功的酒店，都具备有反映自己特色、个性和精神面貌的酒店文化。酒店的文化定位基于酒店本身的自然环境、民族历史渊源、人文环境、时代特征、政治和经济背景、艺术色彩、经营特色等。酒店文化是酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等，是一种渗透在企业一切活动之中的东西，是企业的灵魂所在。酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说是酒店员工所提供的服务。而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。
[酒店集团介绍] 【香格里拉酒店集团】介绍
公司介绍 詹姆斯?希尔顿于1933年出版的小说《失落的地平线》中描述的那片极富传奇色彩的土地为我们带来了灵感，香格里拉的名字代表了宁静安逸的享受，也代表了驰名全球的香格里拉优质服务。 总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚太地区的先驱型豪华酒店集团，也是公认的全球最佳酒店控股及管理公司之一。 香格里拉的传奇始于1971年，第一家豪华酒店在新加坡成立。时至今日，集团已拥有72家酒店及度假酒店，经营范围遍及亚太地区、北美和中东，共有客房30,000间。此外，在加拿大、中国大陆、印度、菲律宾、卡塔尔、土耳其及英国还有多家酒店正在兴建之中。 此外，在亚洲两家最知名的休闲俱乐部--香港深湾游艇俱乐部和深圳西丽高尔夫乡村俱乐部--也能尊享香格里拉有口皆碑的一流服务。 品牌介绍 香格里拉城市酒店 亚洲 中国大陆
包头香格里拉大酒店 北海香格里拉大酒店 北京中国大饭店 北京国贸大酒店 北京香格里拉饭店 北京香格里拉嘉里中心大酒店 长春香格里拉大酒店 长沙香格里拉大酒店(2014) 常州香格里拉大酒店(2012) 成都香格里拉大酒店 重庆香格里拉大酒店(2012) 大连香格里拉大酒店 大连卧龙湾香格里拉大酒店(2015) 迪庆香格里拉大酒店(2014) 福州香格里拉大酒店 广州香格里拉大酒店 桂林香格里拉大酒店 海口香格里拉大酒店(2013) 杭州香格里拉饭店 哈尔滨香格里拉大酒店 哈尔滨松北香格里拉大酒店(2015) 合肥香格里拉大酒店(2014)
呼和浩特香格里拉大酒店 济南香格里拉大酒店(2015) 拉萨香格里拉大酒店(2013) 满洲里香格里拉大酒店 南昌香格里拉大酒店(2014) 南京香格里拉大酒店(2013) 宁波香格里拉大酒店 青岛香格里拉大酒店 秦皇岛香格里拉大酒店(2014) 曲阜香格里拉大酒店(2012) 上海静安香格里拉大酒店(2012) 上海浦东香格里拉大酒店 沈阳香格里拉大酒店(2013) 深圳福田香格里拉大酒店 深圳香格里拉大酒店 苏州香格里拉大酒店 唐山香格里拉大酒店(2013) 天津香格里拉大酒店(2013) 温州香格里拉大酒店 武汉香格里拉大酒店 厦门香格里拉大酒店(2014) 西安金花大酒店
上海香格里拉酒店施工方案
1. 工程概况 浦东香格里拉大酒店扩建工程为一幢总建筑面积近 5.1万平方米的五星级豪华酒店，位于浦东陆家嘴金融贸易区X1-4地块。 主塔楼高177米，由7～35层客 房、2层避难层和顶二层宴会厅构成。 在地下二层、首层、二层及三层设有 通道与原酒店间相连。主体结构采用 现浇框架—抗震墙体系，部分墙体采 用劲性柱加固，裙房4层和地下室2 层均为框架梁板结构。塔楼在第五层 为转换层，主楼及裙房宴会厅屋顶为钢桁架。 本次投标的范围包括三十六层塔楼、两层避难层、四层裙房、外围绿化工程等。在施工时必须确保对工地相连及临近用地上的旧有建筑物、设施、马路、绿化部分、市政配套、消防通路等保护及维持正常运作。 2. 施工策划 2.1 总施工流程 2.1.1施工阶段说明 第一阶段（开工至第六月，结构施工阶段） 主楼施工至第二十一层，裙房二层； 幕墙埋件安装应从与结构施工同步； 主楼施工至第十层后，幕墙板片开始进场； 主楼施工至第二十层后，应考虑开始安装。 上海浦东香格里拉酒店扩建工程上部结构施工方案
第二阶段（第七月至第十二月，结构和二结构施工阶段）抓紧完成裙房N2～N3轴地下一层的结构施工； 主楼、屋面钢结构施工完； 幕墙、二结构施工大面积展开。 第三阶段（第十三至第十五月二结构、室内装饰阶段）幕墙基本安装完，室内装修进入高峰。 第四阶段（第十六月至竣工室内装饰、竣工阶段）根据进度要求外墙不再设人货电梯，建议开通室内消防电梯，解决装饰等材料的垂直运输。 施工总流程图附后 2.1.2施工组织和策划说明 暂定开工日期为2003年6月8日，竣工日期为2005年3月8日，总工期640天。 我们将运用成熟的施工工艺，以及已经在地下室工程施工所具有的天时、地利、人和的有利条件，做好各指定各分包单位施工的配合协调工作，使之同步达到计划工期要求。工程进度主要控制节点如下： ◆暂定开工日期： 2003年6月8日 ◆第一施工阶段从2003年6月8日～2003年11月30日，工期为176天；计划完成主楼1-21层（包括避难层）结构、裙房1-2层结构。 ◆第二施工阶段从2003年12月1日～2004年5月31日，工期为183天；计划主楼、裙房结构完，二结构及室内一般装饰施工完45%，N2～N3轴第7月开始施工。 ◆第三施工阶段从2004年6月1日～2004年8月31日，工期92天；计划二结构及室内一般装饰施工完70%，N1～N2轴开始施工。 ◆第四施工阶段从2004年9月1日～2005年1月18日，工期为140天；计划二结构及室内一般装饰施工完100%。 ◆主楼结构2003年6月8日开工，2004年3月7日封顶，
香格里拉酒店分析
By 郑易燊 周梓杨 概况：香格里拉酒店是一家以亚洲为基础、辐射全球的顶级豪华酒店集团。总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理公司之一。该集团目前在亚洲和中东地区的主要城市拥有52家豪华酒店和度假酒店，并不断在欧洲和北美地区开发新的酒店。起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团，拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。除酒店外，集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。1971 年，他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店，并开始在亚太地区扩张，打造香格里拉酒店品牌。酒店管理集团拥有两个品牌：香格里拉和商贸饭店。香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。多数城市酒店的客房量都超过500间，而度假酒店的规模则相对略小。1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌，价格定位适中。 发展历史：“香格里拉”它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务，完美地诠释了闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，便不断向国际迈进；以香港为大本营，今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。多年以来，香格里拉酒店集团扩展迅速，在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起，即已决定了在中国大展鸿图的战略方针，并迅速地实施其发展计划。时至今日，香格里拉酒店集团共有55家饭店，客房总量超过28000间，在中国即已拥有24家饭店，客房量将近10800间，为日益增长的国内外旅行者提供服务。集团相信，中国加入世贸组织以及北京成功地申办2008年奥运会，将为香格里拉在中国的进一步发展提供无限的商机。作为较早进入内地的酒店管理集团，香格里拉从1984年在杭州开设第一家香格里拉饭店开始，就实行带资管理，也是当时唯一采用此方式的国际酒店管理集团。香格里拉所到之处，都成为当地标志性酒店，在内地成功地打造了香格里拉品牌。自2001年起，香格里拉开始“两条腿走路“，输出管理和带资管理齐头并进。香格里拉在内地的大手笔与郭鹤年在内地投资是分不开的。上世纪80年代初，香格里拉酒店集团看中内地市场，开始全面布局。1984年，在风景如画的西湖畔，杭州人耳熟能详的杭州饭店的招牌不见了，一家五星级酒店经过重新装修全新亮相，取而代之的名字是“杭州香格里拉”。杭州饭店是于1956建成的老饭店，曾经是当年毛泽东主席到访杭州下榻的酒店。这是香格里拉酒店集团第一次试水内地，他们选择的合作伙伴是浙江省旅游局，即现在的浙江旅游集团公司。香格里拉酒店集团拥有杭州香格里拉45％
香格里拉大酒店管理剖析
亚洲最大酒店集团香格里拉经管剖析 在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。 这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革工程。这次变革的目标是将这个已经是亚洲经管最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，并且更注重细节。 在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的经管方式，使员工干得更好，并从中学到了许多新的东西。 变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其经管能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。 香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁 酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far EasternEconomic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监MadhuRao在接受Asiaweek杂志采访时说道。 变革转折点 对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，虽然公司已取得成功，并受到称赞，但从长远来看，它缺乏继续成功的关键要素。 转折点是在5年前，当时，DavidHayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。他认为，当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时，应有一根共同的纽带，使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。 “了解该公司已经非常成功这一点非常重要，”集团人力资源部主任AkikoTakahashi说，“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。” 当然，正因为如此，我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为：“为什么要变革？我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
上海排名前二十五位的酒店
上海市排名前25位的酒店 1 半岛酒店 上海黄浦区中山东一路32号 “我们的房间正对外滩，整体设计雅致，非常多的花卉图案，看是不经意却运 用到很多高科技元素。” —上海市Jingjing523 2 柏悦酒店 上海浦东新区世纪大道100号 “住了才能真正体验，目前住过最最喜欢的酒店”
3 上海浦东香格里拉大酒店 上海浦东新区富城路33号 “除了性价比不高其他一切完美” 4 上海外滩华尔道夫酒店 上海黄浦区中山东一路2号 “真正的豪华酒店，值得体验一下。” 5 上海金茂君悦大酒店 上海浦东新区世纪大道88号金茂大厦 “号称世界最高的酒店，菜都是蒸出来的”
6 上海威斯汀大饭店 上海黄浦区河南中路88号 “一流的服务以及房间设计” 7 上海东方佘山索菲特大酒店 上海松江区泗泾镇泗陈公路3388弄(嘉淞南路与泗陈公 路交叉口西行50米) “雅高六折促销时价格不错” 8 波特曼丽思卡尔顿酒店
上海静安区南京西路1376号 “什么都很好，价格也很贵” 9 上海世茂皇家艾美酒店 上海黄浦区南京东路789号 “住了快一个月，总体不错” 10 上海浦西洲际酒店 上海闸北区恒丰路500号 “就是位置不太好，在火车站边上，其他一切都是豪华 五星标准” 11 上海龙之梦大酒店 上海 12
上海 13 外滩茂悦大酒店 上海 14 上海四季酒店 上海 15 上海明天广场JW万豪酒店 上海 16 东方商旅 上海 17 锦江饭店 上海 18 虹桥元一希尔顿酒店 上海 19 斯格威铂尔曼大酒店 上海 20
上海 21 上海开元名都大酒店 上海 22 星河湾酒店 上海 23 上海银星皇冠假日酒店 上海 24 龙之梦万丽酒店 上海 25 东郊宾馆 上海
香格里拉酒店介绍
09计算机科学与技术 xxx 2010年12月20日
首先，我选择介绍香格里拉酒店是因为这个名字我个人认为非常好，很容易让人记住，此外，香格里拉酒店世界排名前十，是世界众多酒店行业中的佼佼者。我对香格里拉酒店的喜欢促使我对香格里拉的所有产生兴趣。 “香格里拉”这个名字源自英国作家詹姆斯·希尔顿1933年发表的传奇小说《消失的地平线》，在中国西藏群山的世外桃源。它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务，完美地诠释了闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。 今日的香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。香格里拉亚洲有限公司总部设在香港，有五星级的香格里拉和四星级的商贸饭店两个品牌，饭店分布在澳大利亚、中国、斐济、香港特别行政区、印度尼西亚、马来西亚、缅甸、菲律宾、新加坡、台湾、泰国和阿联酋。香格里拉在1984年在杭州开设第一家香格里拉饭店，从此香格里拉在中国内地成功地打造了香格里拉品牌。 创建： 格里拉酒店集团的缔造者是郭鹤年，他1923年出生于马来西亚新山市，祖籍中国福建。20世纪70年代亚洲旅游业兴起，郭鹤年意识到旅游业大有可为，于是开始进军酒店业。1971年他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店——香格里拉大酒店；“香格里拉”一词在英文中是世外桃源的意思，这个极富浪漫色彩的
悦耳的名字吸引了成千上万的客人，也使得香格里拉酒店一鸣惊人，盈利甚丰；此后香格里拉酒店集团不断扩张市场，先后在吉隆坡、曼谷、汉城、香港、北京、斐济等亚太国家的首都和大城市兴建、经营酒店，逐步形成跨国市场网络，发展成为亚洲首屈一指的酒店集团。“香格里拉”已经成为高贵、豪华、与众不同和优质服务的最佳保证，而郭鹤年也赢得了东南亚“酒店大王”的美誉。 荣誉： 在世界酒店业界，香格里拉酒店集团获得了无数的荣誉，2005年第16届TTG年度旅游行业颁奖仪式上，香格里拉荣获“最佳区域连锁酒店集团”；在《亚洲财经》2005年度商务旅行调查活动中获亚洲最佳连锁酒店集团等等。2006年7月18日，美国《HOTELS》公布的2005年全球酒店管理集团排名，香格里拉集团列38位、客房22,468间、酒店47家。 发展： 1971年第一家香格里拉酒店在新加坡建成开业；由于新加坡市场较小，因此香格里拉酒店集团一直致力于实施国际化发展战略。纵观香格里拉酒店集团的成长历程，集团主要在亚太地区的大都市或旅游胜地兴建、经营酒店；发展模式也经历了三个阶段：第一个阶段是自己兴建五星级酒店并委托国际酒店管理公司进行管理，以逐渐积累高档酒店的管理经验和技巧；第二个阶段是在积累了足够的经营管理经验以后，开始走上了自行建造、自行管理的阶段；第三个阶段是开始走上合作建造、带资管理；管理合同输出、租赁经营等扩张阶段；
香格里拉大酒店战略分析
中山香格里拉大酒店 一、用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店的竞争状况 1. 供应商议价能力：在不同的季节时，根据客源市场的人流量的多少决定当时的产品的价格，如果能够提出适合当前发展趋势的新产品，价格因时而异，当然要是能够长期提供产品，成为他们长期的供应商可以给他们一些价格上的优惠。 2. 购买者议价能力：作为酒店向供应商或厂家直接购买酒店所需的商品时，我们的购买量是很大的，如果他们的产品符合我们的需求，可以和他们签订长期的合同，价格的变动我们作为购买商要将价格压到最低，我们是季节性的购买大量的酒店用品，虽然市场上商品会有波浪的价格变动，但是我们不能因为市场的变化而改变我们的价格，我们对产品的购买价格不能有太大的变化，要达到供求平衡。 3. 潜在进入者分析： （1）一个企业要想在酒店行业进入不是件容易的事，对于酒店行业更是如此，他们进入酒店市场的首要条件是资金，而且香格里拉酒店是一个星级酒店，一般想进入的酒店必须慢慢的才能和他形成竞争，政府对香格里拉酒店这样的大酒店提供优惠政策，这也是优势，不是一般酒店都能具有的。 （2）而对于退出壁垒，酒店是一个专用性很强的企业公司，一旦转产很难有其他的用途，酒店需要大量的员工，这样就缓解了就业压力，如果酒店退出，给政府会造成很大的压力；如果酒店一旦退出，就会和有关签订合约的供应商以及一些固定的客源，造成企业失去信誉，而没办法进行下一步的融资。所以，一般不会轻易进入酒店行业，这就对香格里拉不会造成太大的压力。 4. 潜在替代品分析：建一个能跟香格里拉酒店相提并论的酒店，或者用快捷旅店来替代香格里拉酒店的功效。 5. 行业竞争者分析：归跟到底就是企业文化，企业核心技术的竞争，在同行业中，管理理念，员工团结都决定企业能否顺利运行。其次，供应商与购买者的关系也决定着企业的正常运行。在竞争中，科学是第一竞争要素，要不断提高科学技术，才能立于长久的发展之中。作为酒店我们的最大竞争是服务，我们要把香格里拉的服务做到最好，让每一个客人都有在家的感觉，这样才能在酒店行业中立于不败之地。为了树立一个与众不同的品牌形象，香格里拉酒店集团曾耗资数百万美元推出新广告。广告选取了一系列突出的视觉形象，将缺憾、陌生、有距离感的旅行与香格里拉充满活力的温暖、舒适、熟悉并置。新的形象广告词“世外桃源，梦幻成真”意为选择香格里拉是解决旅行问题的最佳方案。这一定位正好诠释了以往的形象广告词，即为什么“必然是香格里拉”。 二、从企业内外环境分析其竞争优势 （一）香格里拉酒店集团的内部条件分析 （1）优势和劣势分析 优势 a、国际知名品牌，上市公司，拥有国际顶尖的管理系统，注意员工的前景发展，完善的培训系统，善于挖掘员工
上海五星级酒店市场分析
3.4普陀区五星级酒店分析 本文中所指的五星级酒店包括上海所有已持五星级牌照的酒店及已开业的准五星级酒店。 3.4.1五星级酒店市场分析 供应量: 上海市五星级酒店的供应量呈现平稳上升趋势, 截至当前,上海市共有五星级酒店19家, 累计客房总数9453间。平均每座酒店拥 有472间客房。 01、 五星级酒店入住率分析: 60% 65%70%75%80%85% 90%
从整体上看, 在过去两年中, 本市五星级酒店的入住率基本呈上升趋势( 除个别淡季, 如春节期间) , 平均入住率达到78.91%。 01、 平均客房价( 实际价格) 从过去两年酒店价格水平来看, 本市五星级酒店的价格均相对比较稳定; 从具体数据分析, 本市五星级酒店标房的平均价格维持在100美元~130美元/日之间, 五星级的价格要比四星级的价格高出50%以上 需求分析 境外客人( 含港澳台) 为五星级酒店的主要客源, 境外客人比例超过80%, 有些高达90%以上, 如喜来登豪达太平洋酒店。 境外来沪的人数变动情况直接影响对高级酒店的实际需求量。自1990年以来, 来沪旅游的境外人数快速增长, 1995年为136.79万, 超过200万, 达到272万, 比上年增长36%。 近年来海内外客源对五星级酒店的需求比例走势稳中有升, 其中, 海外客源平均达到20.40%, 有20.75%抵沪海外客人住宿五星级酒店。 20 406080100120140J-01F-01M-01A-01M-01J-01J-01A-01S-01O-01N-01D-01J-02F-02M-02A-02M-02J-02J-02A-02S-02O-02N-02D-02 U S D /n i g h t 线性（房价走势） 50100150200250300 1978年 1980年 1990年 1995年 2000年 2001年 2002年 (万人次)
香格里拉酒店分析
香格里拉酒店分析 By 郑易燊 14317165 周梓杨 14317169 概况:香格里拉酒店是一家以亚洲为基础、辐射全球的顶级豪华酒店集团。总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团,且被视为世界最佳酒店管理公司之一。该集团目前在亚洲和中东地区的主要城市拥有52家豪华酒店和度假酒店,并不断在欧洲和北美地区开发新的酒店。起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团,拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。除酒店外,集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。1971 年,他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店,并开始在亚太地区扩张,打造香格里拉酒店品牌。酒店管理集团拥有两个品牌:香格里拉和商贸饭店。香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。多数城市酒店的客房量都超过500间,而度假酒店的规模则相对略小。1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌,价格定位适中。 发展历史:“香格里拉”它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务,完美地诠释了 闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始,便不断向国际迈进;以香港为大本营,今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团,且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一,在无数公众和业内的投选中,均获得一致的美誉。多年以来,香格里拉酒店集团扩展迅速,在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起,即已决定了在中国大展鸿图的战略方针,并迅速地实施其发展计划。时至今日,香格里拉酒店集团共有55家饭店,客房总量超过28000间,在中国即已拥有24家饭店,客房量将近10800间,为日益增长的国内外旅行者提供服务。集团相信,中国加入世贸组织以及北京成功地申办2008年奥运会,将为香格里拉在中国的进一
上海五星级酒店及豪华酒店
名称 白金五星级： 波特曼丽嘉 41家五星级： 东锦江大酒店 富豪环球东亚酒店 和平饭店 衡山宾馆 虹桥喜来登上海太平洋大酒店 虹桥迎宾馆 花园饭店 华亭宾馆 锦江饭店 南新雅大酒店 浦东香格里拉大酒店 上海JW万豪酒店 上海淳大万丽酒店 上海大厦 上海东郊宾馆 上海复旦皇冠假日酒店 上海古象大酒店 上海国际会议中心东方滨江大酒店上海金茂君悦大酒店 上海锦沧文华大酒店 上海锦江汤臣洲际大酒店 上海静安希尔顿饭店 上海龙之梦大酒店 上海千禧海鸥大酒店 上海瑞吉红塔大酒店 上海世贸皇家艾美酒店 上海世贸佘山艾美酒店 上海四季酒店 上海松江开元名都大酒店 上海外高桥皇冠假日酒店 上海外滩中心威斯汀大酒店 上海万豪虹桥大酒店 上海新世界丽笙大酒店 上海兴国宾馆 上海扬子江万丽酒店 上海银星皇冠假日酒店 上海豫园万丽酒店 西郊宾馆 新锦江大酒店 裕景大酒店紫金山大酒店 豪华酒店（同五星） 潮域酒店公寓(Aquaspace) 璞麗酒店 上海爱莎金煦全套房酒店 上海安达仕酒店 上海奥克伍德华庭服务公寓 上海柏悦酒店 上海半岛酒店 上海宝御大酒店 上海贝轩大公馆 上海滨海皇家金煦大酒店 上海博雅酒店 上海财大豪生大酒店 上海漕河泾万丽酒店 上海滴水湖皇冠假日酒店 上海帝璟丽致大酒店 上海东方商旅精品酒店 上海东方佘山索菲特大酒店 上海东滩国际会议中心 上海富豪会展公寓酒店 上海富豪金丰酒店 上海国丰酒店 上海国际会议中心东方滨江大酒店上海豪生棕榈滩大酒店 上海衡山北郊宾馆 上海宏安瑞士大酒店 上海宏泉丽笙酒店 上海虹口三至喜来登酒店(上海) 上海虹桥金古源豪生大酒店 上海虹桥美爵大酒店 上海虹桥元一希尔顿酒店 上海鸿华度假酒店 上海皇廷国际大酒店 上海佳友维景大酒店 上海嘉豪淮海国际豪生酒店 上海金山海鸥大厦 上海锦江饭店 上海客堂间精品酒店 上海客堂间璞堤克酒店 上海朗廷扬子精品酒店 上海立诗顿酒店 上海隆德丰国际大酒店 上海绿地东海岸豪生酒店
香格里拉酒店集团营销策划书
香格里拉营销策划书 1 项目背景 总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理公司之一。1971年建成了新加坡第一家豪华大酒店——香格里拉大酒店，并开始在亚太地区扩张，打造香格里拉酒店品牌。多年以来，集团扩展迅速，在亚洲主要城市及广受欢迎度假胜地都建有豪华酒店和度假村。香格里拉始终如一地把游客满意当成旅游企业经营思想的核心，并围绕它把其经营哲学浓缩于一句话——“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。集团现拥有54家酒店，其中包括12家管理的酒店，遍布于亚太和中东地区，客房量超过24000间。 2.企业文化 企业文化：（1）对员工重视：“卓越的酒店源自卓越的员工，而非绚丽的水晶吊灯或昂贵的地毯。”香格里拉酒店集团坚决秉承这一理念，并将之诠释为对员工发展所做出的坚实承诺。整个程序首先起于对员工的甄选——“聘用工作态度好的员工，并通过培训使他们技巧娴熟”——这为接受香格里拉理念提供了坚实的基础。（2）对客人的重视：香格里拉酒店集团的主要特色即为客人提供优质、温馨的服务，正如其服务宗旨的定义“殷勤好客香格里拉情”。所有的员工在入职半年内都要接受“香格里拉殷勤好客”的培训。这个主题为“香格里拉殷勤好客”的培训计划分为四个单元：一、殷勤好客香格里拉情；二、令客人喜出望外；三、积极补救，赢得客人忠实感；四、发扬主人翁精神。 3.香格里拉酒店集团定位 考虑到民族饭店的地理位置，决定把民族饭店作为一个中档到高档的商务酒店。放弃收入比较低的长包房，集中精力开发商务市场和部委市场，适当的带一些会议，基本上以商务散客为主，会议为辅。 4.发展规划：亚太地区最大的酒店集团——香格里拉将继续致力于在欧洲和北美门户城市拓展市场。香格里拉酒店集团董事总经理兼行政总裁安梓华先生说：“进驻欧洲门户城市之后，香格里拉才能成为真正意义上的国际酒店品牌。集团目前在亚洲和中东地区已经发展迅速，在此基础之上，我们希望把香格里拉独特的亚洲式殷勤待客之道进一步展现在欧洲和北美的客人面前。” 品牌扩张策略 香格里拉酒店集团在短短的35年时间里发展成为亚洲最大的豪华酒店集团，成功的秘诀之一就是其成功地实施了品牌多元化扩张战略，主要表现在以下几个方面：（1）多品牌扩张。在香格里拉品牌取得市场成功以后，利用其良好的市场声誉和广泛的市场网络推出了四星级商务酒店品牌——商贸酒店，不仅推出新品牌抢占了商务旅游市场，而且形成了高、中档酒店品牌互补的品牌群，增强了集团的市场竞争力。（2）香格里拉酒店集团以购并、控股、重组等方式实现其品牌的横向一体化扩张，实现了集团在短时间内的迅速发展壮大。（3）坚持多元化发展的经营战略。集团以酒店业为主，同时向其它关联行业扩张，例如餐饮、度假区、物业等，扩大了集团的业务范围，降低经营投资风险，增强了集团的盈利能力。（4）在地理区域
香格里拉大酒店人力资源管理理念
香格里拉大酒店人力资源管理 香格里拉，一个耳熟能详的名字。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。 问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？ 答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。在香格里拉，大家都是领导者。即使不领导别人，也在领导自己。 我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。如人才本地化、内部招聘、员工进行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。 我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。 王德贤，出生于1960年，新加坡国籍。在香格里拉工作21年，曾就职于全球多处香格里拉酒店，从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理，担任过多种职务。 由此可见： 1．人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。 2．人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。 3．除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。 在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。以上案例是具有典型的服务业行人力资源管理案例。它说明：香格里拉酒店的人力资源管理理念是视“员工是酒店最重要的资产”，承认提供让顾客满意的服务来自于“快乐的员工”。酒店本身是不会带来财富，只有通过酒店的灵魂也是最宝贵的资产“员工”提供人性化的服务才能实现价值。“只有让员工始终快乐”，酒店的高附加价值才源源不断的创造出来。其实，人性化的人力资源管理这才是香格里拉在经营中的竞争优势。 问题： 1．国内酒店与香格里拉相关在人力资源管理上有哪些差异？ 2．酒店人力资源管理与其他行业人力资源管理有哪些异同点？
上海五星级酒店市场分析
上海五星级酒店市场分析 3.4普陀区五星级酒店分析 本文中所指的五星级酒店包括上海所有已持五星级牌照的酒店及已开业的 准五星级酒店。 3.4.1五星级酒店市场分析 10000 8000 6000 4000客房数 2000 1991 1992新增供应累积供应1993 1994 1995 1996供应量:上海市五星级酒店的供应量呈现平稳上升趋势，截至目前,上海市1997 1998共有五星级酒店19家，累计客房总数9453间。平均每座酒店拥有472间客房。 1999 01、02年五星级酒店入住率分析: 2000 2001 200290% 5 star85%
80% 75% 70% 65% 60%J-F-M-A-M-J-J-A-S-O-N-D-J-F-M-A-M-J-J-A-S-O-N-D-010101010101010101010101020202020202020202020202 5 star 从整体上看，在过去两年中，本市五星级酒店的入住率基本呈上升趋势(除个别淡季，如春节期间)，2002年平均入住率达到78.91%。 01、02年平均客房价(实际价格) 140 120 100 80 60 USD/night40 20J-01F-01M-01A-01M-01J-01J-01A-01S-01O-01N-01D-01J-02F-02M-02A-02M-02J-02J-02A-02S-02O-02N-02D-02 5 star线性(房价走势) 从过去两年酒店价格水平来看，本市五星级酒店的价格均相对比较稳定; 从具体数据分析，本市五星级酒店标房的平均价格维持在100美元~130美元/日之间，五星级的价格要比四星级的价格高出50%以上 需求分析 境外客人(含港澳台)为五星级酒店的主要客源，境外客人比例超过80%，