中石油中石化两大企业集团成品油销售渠道建设

第一章两大企业成品油销售渠道的现状、管理模式和竞争力分析

一、销售渠道现状

两大企业集团国内国有成品油销售网络大都是原来的归属于地方的石油公司划转过来构成的，其组织结构基本上还是计划经济体制时期形成的省、市、县三级销售网络结构，每一级都有一套管理机构；同时每一级石油公司都配有储油设施。在业务流程方面，在各主要市场领域基本上是集团公司总部按照预算为各省石油销售公司配置资源计划，各省石油公司在给各地市公司配置资源各地市销售公司承担起具体批发、零售销售任务。而在非主要领域也就是原来形成两大公司时不属于所属市场领域的地方，由于属于新近市场，在当地的销售力量比较薄弱，所以资源计划配置相对比较灵活。两大企业集团的基本组织结构图为：

现两大企业集团成品油销售方式为批发服务和零售服务。在传统的计划经济体制，销售观念为：“重批发、轻零售”。这是由于在当时的情况下，市场统一配置，不存在市场销售问题，并且成品油需求是以企业需求为主，从而企业的找眼点为批发这类见效快，简便的销售方式。自从市场逐渐放开，成品油销售市场逐渐深入化，激烈化。各种系统外的加油站逐渐增多，由于它们贴近市场和消费者，对消费者需求能够作出迅速反应，而批发业务由于属于中间环节，真正的消费者信息、需求，批发业务并不能真正的接触到，从而使得信息失真，并不能准确把握市场情况。此外，随着国民经济的快速增长，汽车的总量的迅猛增加，成品油零售量比重日益增加，已经超过了成品油批发量，以江西省为例，1989年成品油批发量占总量的90%多，1996年，成品油批发量占总量的60%。2001年为36%（江西省石油公司历年统计数据），在这种情况下，石油、石化两大企业集团销售工作重心和销售渠道建设重点转移到了零售业务上来。而由于两大企业集团在国外跨国石油公司未进来之前，再加上国家对支柱产业的保护，其有实力和机会进行零售领域扩张，斥巨资采取收购、联营、新建、划转加油站等多种方式快速抢占市场，提高市场占有率和覆盖面，增强零售实力。

中国石油经过几年的发展，到2000年底目前拥有11350座加油站（自有

自营4683座，与第三方合资3600座，特许经营3067座），其中东北、西北区内拥有8000座，华东、华北、西南辖区外拥有4000座，成品油年零售量超过1500万吨。

中国石化近几年投入350多亿元收购、改造、新建加油站和油库，2000年底，使加油站总数从8000余座增加到25493座（自有及合资20259座，特许经营业员5234座），主要市场（主要指华东、华北、西南）零售占有率从不足20％提高到65％。

但是据统计，中国目前拥有大大小小加油站近9万座，全国只有33%的加油站控制在两大集团手中。

二、管理模式

两大企业集团在各地市石油销售公司都存在一个批发或具有类似职能的机构承担起批发销售任务，所承担的职责是向各工厂和系统外的加油站进行大额销售。另外存在一个加油站管理机构对零售站进行管理。

两大集团所属加油站的性质目前基本上是在自己的主要市场领域以自有加油站为核心，辅之以各种性质的加油站，而在非主要市场领域则由于市场情况，以联营，特许等为主。现对中石油的加油站的经营模式做一分析：

1、资（租赁）加油站

全资（租赁）加油站有自营、内部承包、反承包三种经营管理方式。

自营方式是普遍采用的管理方式。该方式管理中心在二级公司即地市级公司，由二级公司按照股份公司的规定，负责加油站运营、油品配送、价格、安全、人事、财务、资产等方面的工作。加油站站长主要负责销量、服务、安全管理等工作。自营方式初步体现了专业化管理的思路，但还需要调整经营机制，采取有力的促销手段参与竞争。

内部承包是区内销售企业对年销量500吨以下的农村加油站采取的做法，区外销售企业对部分销售量较大的加油站也实行了这种办法。内部承包是由公司在册职工对加油站销量进行承包，承包人的收与销量挂钩，承包人不承担利润指标。油品由二级公司统一配送、统一定价，加油站的折旧、更新改造以及保险费用由公司承担。其他费用实行定额报帐制，超定额部分由承包人承担。

反承包方式也称为资产委托管理方式，是将加油站委托系统外人员代为管理，一般委托管理人是加油站的原资产所有者，对站内外环境较熟悉。这种方

式在区外销售企业采用得较多，区内销售企业没有采用这种方式。反承包方式又可分为我方支付管理费用及承包人向我方缴纳承包费两种方式。

我方支付管理费用的方式：对承包加油站实行“统一管理、承包经营、合同制约、风险抵押、甲方监督、严考硬兑”的经营方针。这种方式的销售统计、价格、财务报表、费用核算、纳税、油品配送与自有站一样由我方管理，资金管理实行收支两条线。我方委派管理人员，参与经营并对经营行为进行监督。承包人承包销售量，负责加油站的日常管理，可以决定加油站的用工数量和工资。加油站诸如水电费、人员工资、办公费用、促销费用等可控费用由承包人负责承担。当加油站达到约定的目标销量时，我方按每升提取一定金额的劳务费给承包人。达不到目标销量时，相应调低劳务费。湖北南顺中油公司按照这种方法成功运作了两座加油站。

承包人向我方缴纳承包费方式：承包人向我方支付承包费，一般按照6年收回加油站投资的方式确定承包费用，承包人须缴纳抵押金，同时付清一个季度的承包费，以后按季支付租金。经营期内承包方必须保持租赁物正常完好，日常维修费及经营费和纳锐由承包方承担。承包方在经营期内可以使用“中国石油”品牌，可以以我方名义进行经营。承包人在同等价格的情况下，向我方采购油品。这种承包方式投资回报虽能达到要求，但不能保证经营我们的油，经营业绩也无法体现。而且由于承包期间允许对方以“中国石油”名义进行经营，潜在的风险很大。

２、控股加油站

控股加油站的经营有我方承包经营、双方合作经营、对方承包经营三种方式。

我方承包经营是指导合作对方只拿固定回报，不参与加油站经营，加油站运营、油品配送、价格、人员等完全由我方负责的方式。我们可根据市场行情，及时调整销售策略。承包期内确保加油站全部销售“中国石油”的油品。

双方合作经营是指加油站受董事会领导，双方共同委派加油站经营管理人员的方式。加油站运营、财务、人事、资产、安全由合作双方共同负责，但价格、配送由我方二级公司按照全资方式进行管理。

对方承包经营是指由加油站合作方承包经营的方式，与全资加油站中的反承包模式类似，也有两形式：一是我方拿固定回报，由对方经营；二是双方核定加油站的销量和吨油费用，由对方经营，年底按股比分红。加油站在运营、

财务、人事、资产、价格、安全等六个方面拥有自主权，配送由我二级公司按照全资自营方式管理。

３、参股加油站

参股加油站主要是采取对方承包经营和管理，我方拿固定回报的方式。我方不定期对其油品质量、服务、外部形象等进行抽检，对违反规定、有损“中国石油”形象的加油站将根据不同情况采取警告、扣抵押金、减少资源，直到解除合同并摘掉“中国石油”标识。少部分加油站采取双方合作，我方向加渍站委派管理人员参与经营的方式。

4、经营加油站

对特许经营加油站采取的方式是签订特许经营合同，按“中国石油”统一规范要求包装，由对方负责加油站的人、财、物管理，对特许经营加油站我们不定期进行抽查，抽查重要内容是油品质量、加油站安全、服务等。

三、石油公司上下游投资结构分析

中国石油股份有限公司的投资主要倾向于上游勘探开发，而中下游投资比例稍小；中国石化股份有限公司中下游投资比例高于上游比例，投资倾向于中下游业务。目前之所以出现这样的投资结构特点，主要与两大石油公司重组前的核心产业有关。上市之后，这两个股份公司的产业结构仍然带有浓厚的重组之前各自核心业务的色彩，因此投资结构有明显的倾向性。

那么，国际石油公司上游和下游的经营规模各占多大比重呢？从表1可以看出8个大石油公司原油生产能力和炼油、油品销售网规模间的比例关系。

1[1]

1[1]资料来源：美国索罗门咨询公司

表1中各公司的炼油规模均以100计。各公司所拥有的炼油生产能力都大于其上游的原油生产规模，而所经营的控股成品油直销网规模又大于其炼油生产能力。三者生产经营规模的大体上比例为：

油田：炼油：销售网点＝ 1 ：1. 8 ：2. 5

也就是说，销售网点不仅要保证自己炼厂生产的产品得以优先销售，而且多余的销售能力可以有选择地转销有利可图的别家产品,销售的经营范围要比炼厂更宽一些。

销售网点要与油田、炼油保持这样的比例具有其相当的合理性，这是从上市公司的整体效益的角度考虑的，我们考虑销售渠道的时候首先要从公司整体利益的角度来考虑其合理性。中国石油、石化两大集团公司既经营上游的原油生产，又经营下游的炼油与销售，进入国际资本市场后，公司的整体盈利状况更受到社会的广泛关注，随着对国际石油市场的依赖的加深，与国际市场进入同呼吸的阶段。如果销售渠道不能和油田与炼油保持合理的比例，将会导致利润变化大、极其不稳定，从而产生高风险，这会使股票持有者信心不足，公司市值下降，在对外融资等方面出现诸多不利因素。因此，上市公司致力于销售渠道本身的盈利和竞争力的增强的同时，更要使公司保持整体盈利水平的相对稳定和加强抗风险能力。从国际油价起落对国外各大石油公司原油生产、炼油及石油化工盈利的影响，可以了解到大致保持上述销售网点和油田与炼油的比例它们是如何使公司的整体盈利保持相对稳定的。历年来油价上涨时，国外大型公司上游盈利整体平均盈利，而销售网点与炼油的盈利则低于整体平均盈利；反之，当油价下跌时，上游盈利低于整体平均盈利，而下游的油品销售则高于典型盈利线。既经营上游也经营下游的石油公司，其整体盈利则可以保持比较平稳的状态，从而降低经营风险，增强股东的信心，灵活融资能力，这对于上市公司是十分有利的，也是国际石油公司力求向上下游一体化发展的根本原因。

中国石化集团公司原油产量与原油加工量的比例小于国外石油公司，反映在产业结构上就是中下游生产规模偏大，上游生产规模偏小。由于上游偏小，不具有生产规模上的优势，中国石化的原油自给量不能满足中下游炼化加工的

需要，不能满足销售渠道对成品油供应量的需求。而中国石油目前的产业结构，与国外石油公司相比，上游规模十分明显和突出，而中下游规模较小，这既是中国石油的资源优势，也是中国石油易受原油价格波动冲击的地方。总之，两大企业集团的销售网点和油田、炼化的比例不太合理，不能达到总量的物流的均衡。

从全国的销售网点、油田、炼化的分布结构来看，由于两大企业集团的形成是以南北为界形成的，中石化集团是以炼化为主，南方的销售网点大都归为其所有，而中石油集团以油田为主，北方的销售网点归其所有。这在原有体制下是可行的，但在日益市场化的经济环境下，这样的结构一方面不能体现上、中、下幼一体化的优势，一方面却使得供应的运输成本、仓储成本等物流成本大量增加。物流均衡的改善将是销售渠道改善今后一个重点，以下会详细讲述。

四、我国成品油销售渠道与外资石油公司在分销管理服务上的差距

1.成品油销售企业的流通组织和经营方式相对落后

1985年前，我国石油销售单位归属原商业部石油局管理；之后省市石油公司划归各地方，脱离了原商业系统的行业管理，逐步成为相对独立的流通行业。随着中国市场经济的发展，国家计划性商品逐年减少，国内商品流通业发生了很大变化，但石油的流通却由于众所周知的原因变化不大。1992年，我国决定对外试验性开放商品流通市场特别是零售行业，自那时起，国际上一些著名零售企业开始进入我国，使国内其他商品零售业较早地体验了与世界先进水平对手的竞争，并引入了国际上先进的流通理论和经营方式，而成品油销售企业仍处在相对封闭的状态。据国内一位商业经济专家评价，目前国内成品油零售业的经营管理水平只相当于国内其他商品零售业80年代的水平。相比之下，国外成品油销售行业已广泛采用了连锁经营、配送制等现代化的流通组织形式和经营方式，成品油零售和配送采用了专业化、标准化的分工和集约化、规模化的经营管理，流通环节减少，流通费用大大降低。加油站的经营业务不再仅限于油品销售，已经扩大到了便利店、汽车维护、餐饮、超市等服务领域，加油站的效益有一半左右来自油品以外的服务性项目的经营收入。

2.销售网络组织化程度低，流转环节多，流通费用高

正如上所述，目前，国内国有成品油销售网络的组织结构基本上还是计划经济体制时期形成的省、市、县三级销售网络结构，每一级都有一套管理机构；同时每一级石油公司都配有储油设施，由于布局不合理，组织化程度低，规模效益难以发挥；加油站经营还没有形成规模优势，专业化管理尚在起步阶段。这种销售管理体制和储运设施、零售网络的缺点是管理层次多，商品流通环节多，效率低，费用高。而国外发达国家加油站广泛采用连锁经营方式，组织化程度高；在管理上采用现代的经营理念和专业化、标准化、信息化管理；特许加油站均有一套标准化的经营模式，石油公司向特许加油站收取的费用不仅仅是汽、柴油等产品的进销差价，还包括具有获利能力的公司品牌和经营模式等无形资产的许可或使用费；油品配送普遍采用的是共同配送或集中配送方式，配送中心的储运设施利用率高，费用低。例如，日本一石油公司的配送中心，年配送量达120万千升，其油库的容量仅为6.3万立方米，年周转近20次。

以上情况导致的问题是中国成品油的年销售量在6000万吨左右，拥有油库约3000座，是美国油库数的2.3倍；加油站平均单站油品销售量不到700吨，只是美国的1/10，而按目前的水平，一个加油站年加油量在1000吨左右才能维持经营；美国目前一个加油站可为5000辆汽车服务，而中国一个加油站平均只为800辆汽车服务，并且中国加油站的净利润还远低于国外，壳牌公司加油站每吨油的净利润为400元，而中石化（中石油也差不多）只有100元左右。

3.经营管理手段科技含量低

目前，国内成品油销售企业管理部门和业务经营部门的作业方式基本上仍采用传统的方法，处在手工作业和计算机技术混合并用时期，多数企业的计算机仍停留静态数据统计和文字处理等局部应用上，与各级销售管理机构、储运设施、零售网点之间的管理信息系统网络还没有建立起来，尚未进入利用计算机进行动态管理和自动化控制阶段。因此，企业间的业务往来信息传递慢、效率低，准确性不高。成品油销售企业的采购、订货、运输等业务活动主要采用排产会、订货会、资源衔接会的方式或企业自己上门联系的方式，其结果必然是费用高，效率低。而国外成品油销售企业已广泛采用与连锁经营配套的计算机技术、网络技术和数据技术，进入了自动化信息和智能化信息的集成阶段。商流、物流、资金流、信息流一体化的动态管理信息系统（MIS）已成为企业

决策和经营活动的一种主要工具，销售时点管理系统（POS）、电子订货系统（EOS）、自动补货系统（ECR）、电子数据交换（EDI）、电子转账系统（EFT）、客户关系管理（CRM）、决策信息系统（SIS）、增值网络（VAN）、国际互联网等现代化的信息管理技术已在销售企业的管理信息系统中广泛采用。这些技术的采用，节省了大量的人力，大大提高了工作效率，使销售企业的经营环境、交易方式都发生了革命性的变化，对降低流通费用，提高企业管理水平和效益，增强企业的市场竞争能力起着重要的作用。例如，日本连锁经营体系的配送辐射半径可达400公里，这在传统的信息传递方式下是根本无法想象的。目前国外大石油公司的销售业务，从向供应商询价、定货到产品入库都通过电子数据交换方式完成，销售部门向供应商发出订单时，计算机管理系统就会同时在运输部门、仓储部门、财务部门等自动生成单据和凭证，并完成相应的工作，过去部门间的重复工作没有了，都交给计算机去完成，大大地提高了劳动效率。

4.知识更新慢，竞争意识差，用工机制和分配机制不合理

由于长期处在计划经济体制下，我国成品油销售企业习惯于独家经营，养成了懒散的工作作风和官商作风，工作缺乏主动性和竞争意识，不注重现代化流通理论的学习和培训，管理思想和经营理念停滞不前，对现代化的经营方式缺乏深入的了解。例如，有些地方在采用特许经营方式时，由于没有正确理解其实质，使这种经营方式的应用走入了误区，企业不仅收不到特许者应收的费用（加盟费、特许权使用费、保证金和广告费）外，反而向受许者支付装修费用，造成了企业无形资产、资金和效益的流失。

现行劳动用工制度和分配制度的不合理，使我国成品油销售企业缺乏竞争和激励机制，出现了高素质人才不愿意来，来了留不住，而企业人员超编又难以分流的情况。相比之下，外资石油公司在国内设立的办事机构、加油站，采用具有竞争机制和激励机制的用工和分配制度，因此可聘用到高素质（不一定是高学历）、具有敬业精神的员工。我国加入WTO后，成品油销售企业在人才方面的问题将日益凸现。据了解，有些城市的外资加油站已在物色两大集团销售企业的加油站长。如果两大集团销售企业的用人制度和分配机制依然保持现状，这几年培训出的加油站站长中的一些优秀人才，今后就有可能被外国石油公司挖走，成为外资加油站的站长。

5.竞争策略比较传统，缺乏灵活性和长远眼光

由于两大集团销售企业都是计划经济时期形成的国家专业公司，加上两大集团自然形成的“南北区划”，双方都比较善于卖方市场下的经营，不善于多方参与、买方市场下的经营。因此，在竞争中双方都把对方作为敌手，缺乏合作，竞争的观念和方法绝对化和情感化，缺乏灵活性和长远眼光。现代企业竞争观念认为，任何经济集团之间的竞争与合作都是相对的，不是绝对的，它受时间和条件的制约，竞争与合作的选择最终取决于双方是否可以以更低的成本获得更大的市场和更大的经济利益。企业不应单纯追求市场份额，而应着眼于利润份额。随着经济全球化进程的加快，竞合策略已越来越多地运用到企业经营中，表现为一个国家的同行业间区域合作（例如1998年美国壳牌公司和德士古公司以56：44合资成立的Equilon企业集团）和国与国之间同行业的区域合作（例如意大利埃尼公司和俄罗斯天然气公司对等合资建立的埃尼／俄罗斯天然气公司）。这种合作的目的就是要获得更多的利润。

通过以上分析，我们看到了我国石油、石化成品油销售企业同外资石油公司的差距和面临的竞争态势，这些差距都是今后影响销售企业竞争力的重要因素，也是今后销售企业需要进行改革的主要方面。我们在看到差距的同时也应看到自身的优势，那就是石油、石化销售企业有经过几十年积累形成的、基本保持完整的销售网络，我们各地的成品油销售企业与当地的管理部门及许多传统的用油大户保有良好关系等这些“人和”优势。中国石油市场还有“地利”，中国市场的特殊性和复杂性远远大于欧美市场。在我国不同地区之间、大城市和小城市之间、城乡之间都存在着巨大的差别，也就是说外国公司需要面对更复杂的竞争环境，市场将被细分为多个区块，善于市场定位的外国公司首先只会优先考虑利润较大的地区市场，如沿海和部分内地大城市。而在物流管理上，从两大企业集团是油库、车队到加油站整个供应链的单一的所有者，没有分割的利益，容易实施整体油品配送。两大集团销售企业应该充分利用我国加入世界贸易组织前和加入后的保护期，尽快缩短与外资石油公司的差距。

第二章国外成品油销售渠道模式

随着我国加入WTO后，中国国内成品油市场面临与国际市场全面接轨，将日益多元竞争化和市场化。而成品油销售特别是零售常被称作是石油石化行业的软肋。，中国国有石油公司在油品销售市场的经营理念、营销方式和技术水平上将与国际石油公司全方位碰撞。如何在较短的过渡期内提高竞争力，打造具有竞争优势和“黄金终端”，是中国石油和石化两大集团在销售领域面临的严峻考验。国外成品油市场由于经过多年的发展，已经形成了成熟而规范的经营模式，其分销经营管理模式有许多值得我们借鉴的地方。

一、美国成品油销售渠道管理模式

美国是全球汽车人均拥有量最高的国家，同时也是成品油消费量最大的国家。1998年美国成品油消费量1.1万亿升/年，约合7.5亿吨/年，超过拉丁美洲、东欧、中东和非洲的总和。其中车用油消费量5900亿升/年，约合4亿吨/年，占油品总消费量的53%。

1、美国的油品供应链

美国的成品油来自全美159个炼厂，另外还有16%的进口。成品油出厂后被送至1300个油库，再从油库运送到零售或商业部门。国际大石油公司拥有一些运油车队，可运送36%的油品到下属加油站，另有64%的油品由众多独立运营商运送至不同的加油站。最后通过全美约17.4万个加油站进行终端销售。

2、油品的价格构成

成品油价格中的44%为原油价格；其次是税，占30%；炼油厂的成本和利润约占20%；最后才是分销商和零售商的成本和利润，这部分仅为7%。因此减少流通环节，提高运营效率是下游销售终端生存与发展的关键。

3、美国加油站的零售特点

美国加油站除销售油品外，一般还经营其他业务，以吸收更多的车主在加油站停留并消费，增加加油站的利润。常见的多种经营形式包括便利店、快餐、汽车维护保养等等。在美国，95%的加油站都有便利店。虽然油品的销售额约占加油站销售总额的55%，但是油品销售利润仅占加油站利润总额的46%，其他利润均来自于便利店及快餐等经营。加油站与便利店的结合使加油

站更有生机，这已经成为一种互相促进的成功经营方式。

4、加油站的技术应用

美国加油站的技术含量很高，80%以上的加油站安装有POS机（point of sale，即销售时点管理系统）和液位仪等设备，其中70%以上的加油站安装了维德路特公司的液位仪和管理来监测油灌。运用网络管理加油站的进销调存，使运营效率大提高，并减少了油品损失。高技术的应用使美国出现了很多无人加油站，大约有85%的加油站采用了自助式加油和结算，而油品配送完全通过液位仪进行远程管理。

5、油品配送

美国油品流通领域的很多油库、运油车队及加油站分属不同的所有者，因而下游油品配送决策有很大不同。其中有近35%的公司注重对整个供应链的优化，Exxon—Mobil、Shell、BP等全球化国际大石油公司，更是如此。因为它们知道，精确地管理油品配送，可以得到竞争优势。为此，它们实施油品网络化合理配送，在合理设置油库的基础上，借助先进的技术装备，进行加油站库存监控、配送预测，乃至确定加油站最佳加油点，大大提高了物流管理的精确性，从而提高了加油站的效率和利润。在这方面，许多大石油公司与油品零售管理服务公司实现了强强联手。例如Shell、Exxon—MobileB以及BP等多家石油公司与维德路特公司签订长期合作伙伴协定，由维德路特帮助它们的加油站采集实时数据。通过带有远程通讯功能的新一代液位仪，整个加油站网络可以连接到一个中心监控点，那里的管理者采用电话统一计划、通讯卫星或与Internet连接，就可以随时采集到各个加油站的库存信息。

二、英国成品油市场销售渠道经营模式

目前，世界油品零售系统可以分为6种经营模式。第一种是大型超市经营的加油站；第二种是大石油公司经营的加油站（其中又包括公司自营、公司所有但由经销商经营两类）；第三种是由知名经销商经营的加油站；第四种是高速加油站；第五种是自助式加油站；第六种是独立经销商经营的加油站（包括小型加油站和不挂牌加油站等）。近年来，英国不同主体经营的加油站数量变化情况见表2。

在过去几年中，大石油公司的兼并重组导致经销商经营的加油站的销售量

出现下降，石油公司经营的加油站销售量呈上升趋势，而大型超市经营的加油站所占市场份额迅速增长。

大型超市加油站之所以能以较快速度发展，是由以下多种因素决定的：（1）油品零售商数量庞大；（2）加油站网络密集；（3）油品零售利润高昂；（4）油品生产过剩；（5）输油管网和存储系统极为密集。

1995年以来，上述因素中只有前两个因素发生了重大的变化：即零售网络和零售商数目大大减少了。英国9大油品零售巨头现在合并为6个，加油站的数目也在迅速下降（见表3）。2000年，道达尔菲纳与埃尔夫阿奎坦合并完成后，这几大石油公司平均占有的零售市场份额接近11%，而在1995年BP与美孚合并下游业务之前，该数字仅为约7%。

从石油公司合并的结果来看，在英国，2000年与1995年相比，石油公司品牌加油站的销售量增长了50%，但单位销售成本却下降了，这本身反映了一个极大的进步。英国的咨询公司Petro Finance分析指出，1995~2000年的石油公司合并，促使欧洲车用油品零售市场的成本降低了5%~15%。但就零售成本结构而言，受到的影响却很小。对于一个典型的欧洲油品市场而言，成本结构中大约50%是与加油站的地理位置有关，30%与该品牌加油站在在地区中的分布密度有关，而只有15%左右的成本是与该品牌在全球或较大区域（如欧洲）中的规模有关。

近年来，在欧洲零售成本的下降过程中，英国的下降幅度最大。但即使这样，传统加油站成本的下降也很有限。因为大型超市加油站的成本比传统加油站平均要低几乎50%。因此，石油公司合并后，单纯从降低成本方面来改善经营，还不足以获得大规模的利润增长。大型超市加油站将对传统的石油公司品牌加油站构成巨大挑战。

此外，有两个因素可能会限制油品零售收入的增长。一个因素是炼厂油品的结构性过剩（特别是汽油过剩），以及配送系统的富余状况仍未有明显改善。只有减少过剩的炼油能力方能使零售市场的供求平衡发生一些变化。另一个因素是，尽管石油公司控制的加油站零售市场份额较大，但它们仍然受制于大型超市加油站推行的“油品零售价格标准战略”，因为零售市场的油品价格是由大型超市加油站制定的。

1、影响利润的关键因素

与法国相比，英国大型超市加油站运营商的集中度很高。在法国，独立运

营商和分销商在大型超市加油站的市场份额中占据重要地位，而英国大型超市加油站的游戏规则主要由一些大的运营商，如Tescot Sainsbury等制定。

如果大型超市加油站运营商在决定油品零售价格时，继续与其他的运营商联盟，不去理会传统的加油站网络，那么，油品零售的利润就不会有明显提高。但是，大型超市加油站运营商与传统的加油站运营商一样，都需要考虑股东的利益。不仅如此，由于目前英国大型超市进入加油站的运营商将集中主要精力实现现有加油站系统的利润最大化，而不是去扩大他们的油品销售网络，增加市场份额和销售量。

表

2[2]

3[3]

2[2]资源来源：2002 UK Retail Marketing Survey，Petroleum Review， Mar.2002/9/6

3[3]资料来源：2000 UK Retail Marketing Survey，Petroleum Review， Mar.2000；2001

UK Retail Marketing Survey，Petroleum Review， Mar.2001；2002 UK Retail Marketing Survey，Petroleum Review， Mar.2002

2、未来获得收益的选择

近年来石油公司的合并浪潮加剧了石油公司与油品经销商之间的竞争。尽管石油公司品牌加油站的成本下降了，但传统的加油站与超市加油站之间在成本上仍存在着较大的差距。

在激烈的竞争环境下，石油公司品牌加油站要保证获利所面临的选择十分有限。一种选择是，集中力量从事非油品经营，以使资本支出和经营成本降低到最小。但这样做又是矛盾和困难的。因为，增加非油品收入就需要加入在加油站的投资，以及在加油站提供相对有竞争性的零售价格以吸引客户流。第二种选择是，要降低资本支出和经营成本，就要重视委托油品经销商经营加油站，从长期看，这部分加油站的成本呈下降趋势。第三种选择是，发展全自动化的加油站，并辅之以实施有竞争性的价格战略。但这种选择也并非是可以在维持目前经营状况下解决问题的万全之策。

3、市场展望

2001年，英国油品零售量为3601万吨。加油站汽油销售量仍保持了1992年以来的下降趋势。加油站总数为12201座，保持了自1995年以来的下降趋势。高标号无铅汽油加油站为2047座，较上年下降了772座。加油站所设立的便利店共有667个，比上年增长了8个。LPG自助加气站的数目有明显的增加，2001年达到了340座，而2000年仅为194座。

根据Petro Finance的分析，英国加油站系统还将继续萎缩。到2005年，英国加油站的数量将下降到1.1万~1.15万座，但整个市场的平衡并不会受到太大的影响。总体来说，大型超市加油站的市场份额将表现为相对增长态势，其市场份额将占到28%~29%。柴油在油品零售市场消费中的比例将进一步增

长。

尽管目前英国加油站单站的平均销售量在提高，但单站平均利润的增长仍将受到限制。全球比较典型的加油站，即公司品牌加渍站的单利润预计仍将保持在平均每年20万英镑左右。随着油品零售市场分销系统成本的下降，石油公司加油站的资产回报将增长。但是，只有那些在非油品收入方面获得较大发展的石油公司才能获得较大的资产回报

三、德国的成品油销售渠道经营模式

上世纪70年代以来，由于成品油零售市场竞争日趋激烈，德国的加油站总量一直处于下降的趋势，全德国加油站数量从1970年的4万余座减少到目前的1.63万座。特别是近几年来，加油站效益普遍下滑，相当一部分处于亏损和维持经营的状态。大石油公司加油站的费用高，为了维护品牌，出现亏损后主要是以炼油和其他业务所获赢利进行弥补。其他中小加油站则要靠减少费用支出来保持正常经营。据德国有关部门调查预计，2002年还会有约4000座加油站倒闭，加油站将逐步向集团化、连锁化和多样化经营方向发展。

1.德国加油站联盟

为维护行业的自身利益，德国的加油站自发组建了自己的行业协会——德国加油站联盟，目前德国约有60％的加油站加入了该协会。近几年来，还有相当一部分洗车店、汽车维护中心也申请成为该协会会员。

德国加油站联盟由会员大会选举产生理事会，设理事长一名，副理事长两名，理事会下设干事长及相关办事机构，具体实施会员大会及理事会研究制定的工作规划及决议。该协会的主要工作内容有以下几个方面：

(1)代表会员向政府反映有关情况，在法律、法规等方面提出各种建议。

(2)代表会员与各大石油公司打交道，并与石油公司签订业务框架性协议；同时在欧盟范围内转达加油站的呼声。

(3)面向媒体，沟通消费者、媒体与加油站之间的关系，保持会员良好的社会影响。

(4)向会员提供各类信息资料及法律、法规咨询；并通过各种活动如信息交流会、座谈会及出版报刊杂志等形式，定期或不定期地向会员提供各种渠道收集来的信息。

(5)负责行业信息及统计工作，向政府上报有关统计信息，并使会员从各类统计数据中了解自己在本行业的竞争力及排名。

2、加油站的经营形式

经过几十年的竞争发展，德国的加油站经营形式也形成了多样化和多足鼎立的局面。从总体讲，德国的加油站可分为石油公司经营的品牌加油站和独立经营的社会加油站两大类。

具体讲，石油公司拥有的加油站又可大致分为以下五种形式，当然，有相当一部分加油站并不是简单的一种形式，而是多种形式相互交叉。

(1)自有自营型。石油公司对加油站拥有所有权，派出自己的雇员进行经营管理。由于市场竞争日趋激烈，加之德国人工成本较高，经营费用高，因此，自有自营型加油站的数量一直呈下降趋势，目前所占比例较小。

(2)自有他营型。石油公司将自己拥有产权的加油站，通过租赁方式，交由他人经营，石油公司每年收取一定的租金。自有他营型的加油站拥有自主进货权和定价权，石油公司是其主要的进货渠道，但非惟一渠道。同时，石油公司的定价也仅是其制定销售价格的主要参考。目前此类加油站所占比例较大。

(3)特许经营型。社会加油站通过特许经营的方式，取得某一公司的特许经营许可权，以某一石油公司的品牌进行经营。

(4)代理经营型。加油站的经营者只是代理公司卖油，经营者只收入取佣金，加油站的进货及价格由石油公司控制，经营收归石油公司。此种类型加油站的产权可以是石油公司的，也可以不是，经营管理方式比较灵活，且能够调动经营者的积极性。目前，此类型的加油站数量呈上升趋势。

(5)他有自营型。石油公司租赁他人的加油站经营，这种方式数量较少，仅是大石油公司在某些空白区域开拓市场的一种方式。

社会上其他石油经营者有的是集团化或连锁化经营，有的是其他行业(如洗车店、位置优越的仓储企业等)向加油站零售业务的一种业务扩张，有的则是个体独立经营。这些加油站在经营上有很大的灵活性，它们可以从石油公司进货，也可以通过其他渠道购进货源。德国石油市场每年有三分之一的成品油需要进口，社会加油站可以在石油公司的油源和进口油之间进行选择。在经营方面，一般社会加油站定价要比石油公司力口油站定价略低。从近几年的发展来看，德国社会加油站出现了两种明显的趋势，一是社会加油站组建连锁集团，实施规模化经营，以提高自己在市场中的竞争实力，与石油公司抗衡；二是社

会加油站逐步向便捷、多样化方向发展，有的是先有加油站后增加洗车等辅助服务项目，也有的加油站是从洗车起家，逐步向加油站渗透。

3、加油站的主要经营特点

（1）普遍以自助加油为主，辅助以完善的电子结算和监控系统

由于成品油零售行业竞争激烈，人工成本昂贵，从上世纪70年代开始，德国的加油站逐步推行了信用卡结算和自助加油，以降低费用。目前，德国境内的加油站基本上实行了此种加油方式，每站、每班仅1～3人。

（2）加油站经营步入微利阶段，赢利点逐渐向辅助服务业务转移

据介绍，目前德国境内成品油零售环节税赋较重。以汽油为例，按每升油2.02德国马克(DM)测算，其中企业进货成本为0.5DM，政府征收矿物油税1.16DM(占油价的70％)，增值税0.28DM，企业仅获毛利0.08DM，占油价的3.96％。按照德国政府通过的一项新法案，从2002年起，对每升油品开征0.06DM的生态税，这对加油站的经营又增加了不利因素。

在主营业务微利的情况下，德国的加油站纷纷开设了便利商店、洗车及汽车美容维护等辅助服务业务，其营业收入已逐步提高到占整个加油站经营收入的60％，而且还有进一步提高的趋势。Shell公司甚至还有拆除一些油品销量小的加油站而全力经营汽车服务业务的构想。预计今后几年，会有更多的加油站的油品业务收入让位于辅助服务业务收入。

（3）加油站配送业务专业化、社会化

在德国，从大石油公司的加油站到社会上的其他加油站，一般没有自己专门的配送车队。加油站主要通过合同的方式，与专业运输单位建立相对固定的运输协议，实现配送业务的专业化和社会化，以降低运输成本及各类人工费用和管理费用。德国的油罐汽车容量一般都在30立方米左右，且至少能装两种不同的油品，既可节省运输单位的运营成本，又可方便加油站的正常经营。

（4）加油站硬件设施技术含量高，基本实现了加油站的自动化管理

德国加油站的硬件设施具有相当高的科技含量，实现了加油站的自动化作业，这使得加油站在经营管理和安全环保方面显得轻松自如。比如加油站普遍安装有液位仪，利用微机控制平台可随时掌握油罐内油品库存数量，并随时向总部传输各种信息数据，便于总部根据各站销售状况进行经营决策并及时配送油品，可以实现卸油不停机，保持营业的连续性。加油站的加油监控装置，有力地支持了加油站的自助加油。通过安装加油机油气密闭回收装置和地下水防

污循环使用装置，大大降低了加油站的油气挥发度和地下水源污染，使得加油站能够在安全和环保环境条件下开展经营。

四、日本成品油销售渠道经营模式

20世纪60~70年代，日本随着经济的起飞，汽车工业迅猛发展，加油站数量由1.7万座迅速上升到6万座。20世纪80~90年代中期，加油站数量基本稳定在6万座左右。目前，日本汽车保有量为7000万辆，加油站为5.5万座。

面对激烈的市场竞争，加油站薄利化趋势日趋明显。降低费用，增加服务项目和服务内容，开发与汽车相关产品市场，提高非油品销售收益，得到油品零售行业的密切关注。根据汽车来加油站频率高的特点，日本加油站加强了抢占汽车用品市场的竞争。160年日本汽车用品的市场占有率结构为：修理厂50%，专业店20%，汽车销售公司30%，加油站0%。到2000年，该结构演变以：修理厂9%，专业店15%，汽车销售公司28%，汽车用品店30%，加油站18%（约5400亿日元）。加油站的经营方式和服务单一加油服务转向多元化服务：加油、洗车、便利店和汽车用品销售。加油站因此被称为加油服务站（Service Station）。但具体到不同的公司，经营的侧重点也有所差异。例如日石三菱等公司侧重于自助式加油，强调降低人工成本，增加销量；而出光公司则侧重于非油产品销售，特别是TBA（T：tire轮胎；B：battery电瓶；A：autoparts汽车零部件和化学成品）服务。

第三章国内成品油市场的竞争状况和分析

一、中国石油市场的转变

中国石油市场将受到WTO规则的约束，政府职能将进一步转变

入世后，中国石油工业一个最大变化将是从此被纳入世贸组织的规则体系，按市场经济的国际规则运作。市场竞争主体──国内外石油公司都将在逐步形成的法制统一和非歧视原则下进行平等竞争。中石油、中石化、中国海油三大国家公司和国内中小石油石化企业将与跨国石油公司在合作中展开竞争，而且将在五年过渡期后享受同等国民待遇。

中国政府已经承诺，确保WTO规则在整个关税领土上统一实施。为了建设良好的市场环境，政府将抓紧制定和修订《反垄断法》、《反倾销反补贴条例》、《保障措施条例》等维护公平竞争、保护国内产业安全、整顿和规范石油市场经济秩序的法律法规。有关专家还呼吁，应制定《能源法》或《石油法》、《天然气监管条例》，建立专门机构加强对能源行业的指导、服务和宏观协调。政府的干预也只能在法律、法规规定范围内进行。

2、中国石油市场将更加开放

（1）过去我国一贯限制进口的原油、成品油和部分石化产品，将在入世5年内逐步取消配额和数量限制。从2000年起增设非国营贸易进口渠道。原油初始配额为800万吨，以后每年递增15％。成品油逐步取消进口配额，初始准入量为1658万吨，以后每年递增15％，至2004年1月1日取消配额。其中非国营贸易允许进入量为460万吨，每年递增15％。

（2）减让关税。按世贸规则对发展中国家的要求，石油进口关税将降至零。从2001起，原油进口税从16元／t降为零，汽油关税从9％降为5％，煤油为9％，柴油、燃料油为6％。

（3）逐步放开成品油批发和零售，给予外国公司贸易权和分销权。3年放开零售，5年放开批发，外国公司和国内中小公司将会进入这个领域并展开竞争。

（4）石油期货市场将会重新酝酿产生。90年代出现在南京、上海、北京的石油期货市场由于条件不成熟而关闭。加入WTO后国内市场开放并与国际接轨，作为衍生工具的石油期货市场在调剂余缺、规避风险、发现价格等方面

发挥市场机制的作用将被重新认识和接受，并在规范有序的前提下进行运作。

（5）国家将采取更有吸引力的政策，鼓励外商向高难度地区、深水和重油、天然气投资，尤其是开发西部和管道等基础设施建设，引进更多的资金、技术和管理经验，加快我国油气工业现代化步伐。

中国市场转变后的影响

（1）、销售价格水平相对降低，发展条件受到较大限制。按照现行与国际市场接轨的油价形成机制，国内成品油价格是以进口原油、成品油到岸完税价格确定的。入世后，随着原油、汽油关税的降低，国内原油、成品油价格必然降低。原油价格每吨降低19元左右；按照目前国际油价水平，汽油每吨大体降低70元。作为上游比重偏大的中国石油，不仅成品油销售收入减少，外销的原油收入也将减少。经营压力较大。

（2）、资源趋增，价格不到位将是普遍现象。事实证明，市场经济取代计划经济，供给过剩、价格低落是不可避免的。1993年原油、成品油管理体制逐步放开以来，已出现了多次成品油市场价格下跌，其中批发价格下跌尤甚。2001年12月份以来，东南沿海汽油批发价每吨不到位普遍在600元以上。市场进一步开放后，价格不到位将更加突出。

首先，入世第一年国内即允许进口400万吨成品油，在我国市场调控机制还不十分健全、市场波动性较大的情况下，这一变量足以使市场掀起大的波澜，随着进口量的逐年增加，国内资源将发生根本性的变化；其次，国际市场成品油价格较低，致使近年来走私油屡禁不止，开关降税后，进口油将明显抑制国内油价；再次，外资经营主体进入国内市场后，凭其实力与国际市场低价油资源，不排除其实行低价抢夺市场的战略。

（3）、国内成品油市场格局进一步打乱，形式上两大集团所谓的“南北分治”也将荡然无存。1998年两大集团重组时，国家确定的双方辖区，仅是市场管理上的划分，并非市场本身的划分。实际上，双方的渗透日益深入。外资经营主体进入后，势必引发更为激烈的市场划分。据报导，道达尔公司2001年底至2002年初拟新建15个分公司。

（4）、利益主导的市场得到强化，市场波动更加剧烈。近年来成品油市场经历了几次大起大落，不仅给两大集团带来巨大损失，而且也极大困扰了两大集团的正常运行。今后市场的不稳定性与市场机制的负面影响，会加大成品油产销运营的难度。

中国石油销售公司发展非油品业务综述

中国石油销售公司发展非油品业务综述做强零售终端的新引擎 2008-10-13 题图为昆仑好客便利店。刘长胜摄 本来是销售成品油的，而今却要在加油站摆上快速消费品；本来已对加油站的客户了然于胸，现在却要重新审视客户的需求。这一切都源于中国石油销售公司推出的非油业务。 有人说，这是一个新的时代，多元摒弃了单一。这是一个新商业意识的展开，从我有什么，就给客户什么，变为客户需求什么，我就有什么。非油品业务，一个把品牌和消费者相连接的商业形态，正引起人们的关注。 10年建设，1.8万座加油站形成了星罗棋布的巨大网络，而这笔雄厚的资产，如同—— 有待进一步开发的宝库 十年磨一剑。1998年刚刚走上前台的中国石油集团公司，在产销一体化的大旗下，终端销售小试牛刀。北油南运，稳定区内，开拓区外。从管住源头到规范市场，销售板块苦练内功，继而全力造势扩张。 拂去喧嚣和泡沫，平心静气地剖析今天的加油站，已然进入了一个竞争的“红海”。在买方市场中，谁拥有最多最受消费者信赖的市场终端，最畅通高效的知名通路品牌，谁将最终控制销售，也就是控制了市场的生命线。 中国石油成品油零售业已拥有庞大的客流资源，其经营网点和加油站遍布全国，每天要为超过200万的客户提供服务。巨大的客户群和完善的网络优势亦如进一步开发的“富矿”。 给顾客多元化的服务，开辟油品以外商品销售将成为加油站的重要利润来源和体现竞争能力的重要方面。资料显示，流行于欧美各加油站的“汽车服务区”，已为欧美石油巨头的零售总利润带来超过40%以上的收入，并以逐步上涨趋势，执掌加油站总利润的半壁江山。据统计，美国、英国、澳大利亚三国石

油公司的销售总利润中，非油品业务所占比例分别为45%、40%和48%。日本石油巨头出光公司干脆提出以“总费用－非油品销售/总加油量”来衡量一个加油站的竞争力，其值越低，说明竞争力越强，即非油品销售占的比重越大，加油站越有竞争力。 越来越多的销售企业已经意识到不变不行了。随着油品零售业务利润率下滑，以及驾车人的多样性市场需求，非油品业务的收入已成为加油站利润不可或缺的重要支撑。 从发展角度讲，非油业务是加油站新的业务方向，我们要重视抢占这个市场先机；从经济角度讲，发展非油业务可以盘活资产，增加投资回报率；从服务角度讲，能满足客户延伸需求，丰富品牌内涵，增强网络竞争力。 1.8万座加油站形成了一个巨大网络，这个巨大的宝库，就在等待着那句神秘的“芝麻开门”的密语。它像一个胎儿，先是躁动于母体，给人以喜悦，也给人以不安。但它一降生，人们深切感受到—— 新业务要用新思维 非油品业务是一个周密而复杂的系统工程，绝非是在加油站搞几个货架，摆一些商品那么简单。在采访中，人们不约而同地概括非油品业务运行的复杂性。 按照市场营销4P理论的产品、价格、渠道、沟通等，非油品业务与我们所熟悉的油品销售有着本质的区别。 抛开“4P”理论，研究非油业务最大的不同是人的不同，即需求的不同。加油站研究所所长王旭东教授认为，加油站开展非油业务有一个漫长的培育过程，这方面，美国等西方国家已培养了二三十年。因此，我们首先要培育人的消费习惯，培育自身的销售文化，让加油站成为有车一族“向前走”全方位解决体系。 提起中油BP，人们自然想到加油站便利店非油业务。短短5年，中油BP 便利店收入超过2亿元；便利店拥有22大类、125小类、3140多个品种的商品，加油站开设汽车护理、地磅、电子广告、促销品广告、代办粤通卡，开通

中石油和中石化的营销策略比较研究

中石油与中石化的营销策略比较研究 经济管理系石油营销 贾贺博

进入现代社会文明，石油已经成为现在及其重要的资源,在现在，90%的的运输能量是依靠石油获得的。石油运输方便，能量密度高，因此是最重要的运输驱动能源。此外它是许多工业化学产品的原料，因此它是目前世界上最重要的商品之一.许多军事冲突（如海湾战争,伊拉克战争,三次石油危机等）中占据石油来源是一个重要因素，可见石油的重要性 我国的成品油行业起步较晚,随着大庆,胜利,新疆克拉玛依等油田的发现,我国的石油行业才逐渐的起步,而石油作为重要的国家战略资源,一直处于国家和政府的重重保护之下,到1993年，我国才逐渐放宽了石油行业的限制，开放了成品油的批发，零售业务。1998年国企开始逐渐改革，在政府主导下我国的石油石化系统开始进行重组，成立了中国石油；中国石化；中国海洋石油这三大集团公司，开始允许民营企业加入成品油的经营业务。 随着我国加入WTO后，全球经济一体化的快速发展，我国先后对外开放了成品油的批发，零售市场，在面对国外强烈的竞争市场，如美孚等一系列国外老牌石油企业的冲击.我国国内最大的两家石油企业———中石油,中石化现如今的营销策略又是如何呢？ 1. 中石油和中石化的销售模式 A .中石油 中石油的企业的销售模式一般都是统销。统销指的是中石油下属各大生产企业按照销售大区对市场的需求计划，统一安排产品生产，并对所生产产品按计划配置给各销售单位，销售单位在各自区域内实施销售。这种方式强调了计划的严肃性，同时强化了整体协调。 统销是企业发展的内在要求，是企业恶劣的竞争环境为统销提高了良好的契机, B. 中石化 中石化的企业则有所不同,一般为自销。自销是指下属各生产企业根据各自对巿场情况的研究判断，自主安排生产，并对产品自主销售。 自销有利于满足成品油消费者的多方面的需求和需要,并对消费者提供良好的服务,节约了销售费用,对企业和消费者都很有利,更灵活的掌握市场. 两者都有其明显的优缺点，中石油的“统购统销”的计划配置,对于成品油市场缺乏了解,需求计划并不完善,对市场缺乏变通。 而中石化的自销模式,在全国巨大的成品油市场上,在销售工作上需要花费大量的人力，物力，财力，成本上大大增加,很可能满足不了广大的成品油市场需求 2.中石油和中石化的产品营销策略

如何建立和完善高效的市场营销渠道管理

如何建立和完善高效的市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。 市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

石油成品油供应链现状

石油行业成品油供应链管理现状 伴随着国内国有企业改革不断深化和成品油市场体制改革的步伐，中国石油的成品油供应链体系稳步发展、壮大和完善，成品油市场份额已超过45% 1998年中国石油、中 国石化两大石油集团重组，1999年中国石油集团内部开始实行以“四统一”（资源统一配置、调运统一组织、价格统一制定、结算统一管理）为目标的成品油供应链体系改革，初步形成了以炼化企业（成品油生产中心），东西北大区销售公司负责成品油一次物流配送（物流、结算中心）、省区销售公司负责二次物流和终端销售（销售中心）三位一体的成品油产运销供应链体系，为中国石油产业链下游逐步实现科学、规范、有序的成品油市场化体系提供了强有力的支撑。 一、成品油供应链的现状 随着成品油市场化战略的深入和市场份额的扩展，按照党的十六大以来提出的“科学发展观”要求和具体贯彻实施，中国石油成品油供应链已摆脱产销局部对接、无序竞争、剧烈波动的状态，整体取得较大发展，尤其是大区销售公司作为供应链中的独立环节，将供应链管理的思想引入成品油产业链，逐渐成为成品油供应链的重要调节部分。 （一）大区销售公司职责 中国石油大区销售公司是中国石油销售分公司的派出机构，主要负责炼化企业和省区、专项用户之间的成品油资源产销计划衔接、资源优化配置、一次物流组织（炼化企业到省区配送库之间的成品油配送）、部分二次物流组织（炼厂公路直接配送加油站）、油品结算、质量计量监督以及分辖区的成品油销售业务的管理、指导、协调、监督、服务。 （二）成品油供应链的发展 大区销售公司的物流、结算中心环节对整个成品油供应链的突出作用主要体现在以下几个方面： 1、规避了成品油生产、销售端的无序竞争，整体提高成品油上下游效益。 成品油供应链体制改革以前，众多的炼化企业直接面对众多终端销售市场、生产信息不对称，成品油产品的同质化引发各炼化企业和销售企业之间激烈的无序竞争，直接影响成品油产业链的稳定运行和效益实现。资源紧张时，销售企业为争取资源竞相抬价, 资源宽松时，炼化企业为疏通后路竞相压价，生产、市场两端的剧烈波动，对国家成品油整体产销产生极大的不利影响。 引入大区销售公司后，通过产销主动平衡、调整市场配置、资源储备缓冲等手段，平抑产销波动、促进效益实现，有效保障炼化企业有序生产和市场稳定供应。 2、促进了成品油生产、销售的科学性。 市场化的形成要求商品信息的充分流动，而大区销售公司环节是成品油产销信息的唯一有效整理、传递渠道。作为产销信息天然的汇总、收集、分析平台，及时传递上下游的产销信息，为成品油供应链上下游的合理决策提供有效依据。市场实际终端信息通过配置情况向生产端传导，生产端信息则通过交货情况向市场端反馈，大区销售公司运用产运销环节获得的详细数据和信息，通过运用各种预测技术，再结合季节和环境变化的因素，为准确地预测产销变化提供了可能，既最大程度避免了成品油资源生产的浪费，又提高了市场保障水平，从而使得 台匕 成品油供应链更能适应社会发展带来的能源需求。 3、提高了成品油供应链的运行效率。 大区销售公司从实际运行组织和降低“牛鞭效应”两个方面提高整体供应链运行效率。一方面大区销售公司作为成品油物流的主要组织机构，对公路、铁路、管道和水运

中石油与中石化盈利能力和营运能力的对比分析

目录 1.绪论 (2) 1.1论文选题背景 (2) 1.2 论文选题的目的与意义 (3) 1.3论文研究内容与框架 (3) 2．相关理论概述 (4) 2.1选取研究方法的原因 (4) 2.2盈利能力 (4) 2.2.1盈利能力的概述 (4) 2.2.2影响企业盈利能力的因素 (5) 2.3营运能力 (7) 2.3.1营运能力的概述 (7) 2.3.2营运能力分析的内容 (7) 2.3.3企业营运能力分析的目的 (8) 3．石油行业与企业介绍 (9) 3.1石油行业概述及现状 (9) 3.2中石油简介 (10) 3.2.1中石化简介 (10) 4.盈利能力与营运能力的分析 (11) 4.1盈利能力分析 (11) 4.1.1销售毛利率 (11) 4.1.2销售净利率 (11) 4.1.3总资产报酬率（ROA） (12) 4.1.4每股收益 (12) 4.1.5关于盈利能力的总结 (13) 4.2营运能力的分析 (13) 4.2.1总资产周转率 (13) 4.2.2流动资产周转率 (14) 4.2.3固定资产周转率 (14)

4.2.4存货周转率 (15) 4.2.5应收账款周转率 (15) 4.2.6关于营运能力的总结 (16) 5.结论与建议 (16) 5.1结论 (16) 5.2建议 (17) 谢辞 (18) 参考文献 (19)

中石油与中石化盈利能力和营运能力的对比分析 摘要：石油的发展吸引着全球人的目光，是因为它是当今世界经济发展的主要能源。由于中石油和中石化是两家大型的我国石油行业重要且具有代表性的企业。两家企业能否平稳且高效的运行不但关系到企业自身，更对我国整体经济的发展起到至关重要的作用。所以本文选取这两家企业作为目标企业，对它们进行了简单的介绍。 再对中石油与中石化进行财务报表的分析。利用这两个公司最近三年即2014-2016年的财务报表，用财务分析方法的盈利能力和营运能力进行详细的财务指标分析和总结分析。借此机会来了解上述两个企业的财务现状及企业经营成效。 最后经过各经济指标的分析，总结得出（１）中国石油和中国石化两家企业在比较其他国內石油和石化企业来说不论是财务的数据还是财务相关的指标各方面都表现出了相对更高于国内行业的平均水平（２）中国石油在盈利能力方面要强于中国石化。但在面对压力和挑战时，中石化表现出更强的适应性。根据前几章内容的介绍和两项财务能力的分析，对这两家企业如何应付竞争和可持续发展的问题提供了几条建议。关键词：财务报表，中石油，中石化，石油市场，财务分析 A comparative analysis of profitability and operating capacity of PetroChina and Sinopec Abstract：The development of oil attracts the attention of the whole world because it is the main energy source for economic development. This paper chooses China Petroleum and Sinopec as two state-owned listed companies and has made a brief introduction to them because the two companies are not only related to the steady development of the whole economy, The development of the national economy has important significance. And then based on the two companies nearly three years of financial statements, PetroChina, Sinopec's financial statements of the profitability and operational capacity of a detailed analysis. To understand its financial situation and the results of the operation of the company. Finally, after the analysis of economic indicators, summed up (1) PetroChina and Sinopec two companies compared with other domestic petrochemical enterprises in the financial data and related indicators of the performance is relatively better than the domestic industry average (2) China Oil profitability is higher than Sinopec. Finally, based on the previous financial analysis, the two companies to provide recommendations for sustainable development. Key words：financial statements；PetroChina,；Sinopec；Oil market,；financial analysis

中国三大石油公司全部子公司

中国三大石油公司子公司(全) 中国石化分(子)公司信息 全资子公司 中国石化销售有限公司 中国石化国际事业有限公司 控股子公司 中国石化上海石油化工股份有限公司 中国石化扬子石油化工股份有限公司 中国石化仪征化纤股份有限公司 中国石化石家庄炼油化工股份有限公司 中国石化武汉石油集团股份有限公司 中国石化泰山石油股份有限公司 中国国际石油化工联合有限责任公司 石化盈科信息技术有限责任公司 参股子公司 中国石化福建炼油化工有限公司 扬子石化-巴斯夫有限责任公司 上海赛科石油化工有限责任公司 油田分公司 中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司 中国石油化工股份有限公司中原油田分公司 中国石油化工股份有限公司河南油田分公司 中国石油化工股份有限公司江汉油田分公司 中国石油化工股份有限公司江苏油田分公司 中国石油化工股份有限公司南方勘探开发分公司中国石油化工股份有限公司上海海洋油气分公司中国石油化工股份有限公司西南分公司 中国石油化工股份有限公司中南分公司 中国石油化工股份有限公司西北分公司 中国石油化工股份有限公司华东分公司 中国石油化工股份有限公司华北分公司 中国石油化工股份有限公司东北分公司

中国石化西部新区勘探指挥部 中国石油化工股份有限公司管道储运分公司中国石油化工股份有限公司天然气分公司 炼化分公司 中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司 中国石油化工股份有限公司上海高桥分公司中国石油化工股份有限公司金陵分公司 中国石油化工股份有限公司茂名分公司 中国石油化工股份有限公司天津分公司 中国石油化工股份有限公司巴陵分公司 中国石油化工股份有限公司长岭分公司 中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司中国石油化工股份有限公司广州分公司 中国石油化工股份有限公司安庆分公司 中国石油化工股份有限公司洛阳分公司 中国石油化工股份有限公司荆门分公司 中国石油化工股份有限公司九江分公司 中国石油化工股份有限公司湖北化肥分公司中国石油化工股份有限公司济南分公司 中国石油化工股份有限公司武汉分公司 中国石化中原石油化工有限责任公司 中国石化青岛炼油化工有限责任公司 中国石油化工股份有限公司沧州分公司 中国石油化工股份有限公司润滑油分公司中国石油化工股份有限公司西安石化分公司中国石油化工股份有限公司塔河分公司 中国石油化工股份有限公司催化剂分公司中国石化化工销售分公司 石油分公司 中国石油化工股份有限公司北京石油分公司中国石油化工股份有限公司天津石油分公司中国石油化工股份有限公司河北石油分公司中国石油化工股份有限公司山西石油分公司中国石油化工股份有限公司上海石油分公司

中石化加油IC卡与中石油加油卡区别

中石化加油IC卡与中石油加油卡区别 IC中国石化加油IC卡：客户持有效证件到广东石油分公司指定发卡网点申请即可办理，充值即可加油。 中国石化加油IC卡：可分为单用户卡和多用户卡，对于车辆较多的单位可申请多用户卡，客户可根据实际情况为附卡分配金额。 牡丹中油卡：客户需到工商银行申请办理，按照申请人的收入、工作单位等情况核定给予办理，最快办理时间为7－15个工作日。 只可以为个人办理，单位用户不可办理牡丹中油卡。 牡丹中油卡：可分为借贷卡和信用卡两种，借贷卡不可透支，信用卡按照申请人信誉情况给予核定透支额度。 中国石化：全省系统内共有自营在营加油IC卡加油站1299座，销售网点462座。 中国石油：广东省内可使用牡丹中油卡的加油站只有250座左右（牡丹中油卡目前只适用于中国石油独资加油站，在其与BP合资的加油站不能使用）。 ——中国石化加油IC卡：卡机联动的方式，即客户持卡加油时，必须先将加油卡插入加油机才能进行消费，不能在POS机上刷卡，因此持卡客户不能在便利店刷卡购物消费，也不能提取现金或做加油站其他消费。 ——牡丹中油卡：客户加油时为先加油后刷卡，具体刷卡金额为加油站收银员输入为准，可在便利店购物后一起刷卡。 ——中国石化加油IC卡：可设置限油品、限油站、限交易金额等相关限制信息，加强加油IC卡的资金安全和使用管理。 牡丹中油卡：只可设置密码，不可设置其他限制信息。 ——中国石化加油IC卡：月末可到销售网点打印所有加油清单，清单内容包括加油时间、加油品种、加油数量、加油地点、加油卡余额等。 牡丹中油卡：目前未公布是否可以打印对账单。 ——中国石化加油IC卡：客户可选择开具普通发票或增值税发票，普通发票在充值时即可开具，增值税发票则按照实际加油量开具。方便单位客户进行结算。 中国石化加油IC卡：实行加油积分奖励优惠制度，通过加油累计积回馈客户，使用加油IC卡每加一升油可积一分，客户可根据积分情况兑换精美礼品。 牡丹中油卡：由于目前中国石油新推出牡丹中油卡，且可持卡加油的加油站数量很少，宣传重点在于加油可享受1％的优惠。

销售渠道的建设与管理(doc 15)

销售渠道的建设与管理(doc 15)

销售渠道的建设与管理 公式：销量=数量+质量 （一）计划制作 渠道开发考虑因素： （市场规模、结构、客户、消费者） 一、渠道盘点： 1、渠道种类 2、估计客户总数A 3、已开发客户B 4、已开发客户目前销量C 5、----------平均销量D=C/B 6、估计渠道总销量E=DxA 7、市场占用率：客户B/A 销量C/E 8、竞争者销量：甲、乙、丙 9、待开发客户数A-B 10、待开发客户销量E-C 二、制定开发次序 三、渠道策略：设计行动计划 四、组织资源开发客户 五、跟踪反馈 1、 2、客户变动：开发流失 3、累计客户

4、月开发数量：目标完成 5、月销售量：目标完成 6、问题与支持 （二）客户的选择 九看、七看 （三）谈判技巧 异议、迟疑、难题12、修炼8 （四）如何与大客户打交道 1、大客户定义K/A 2、大客户之“坏”29条 3、了解大客户 4、采购考虑因素 5、打入客户内部抓住四种人 决策者——一锤定音不出面（争取） 影响者——成事不足败事有余（捂） 现管者——县官不如现管（抓） 旁观者——袖手旁观旁观者清（敬） 6、开发客户的“四项基本原则” 个人利益有保障 （长、物质+晋升、现实、尊重） 相互之间有“交情” 点头之交：熟脸、不痛不痒的问候。 利益之交：已有合作，三请即道，有话想着说。 患难之交：彼此关照，有苦同吃、有难同当、有福同享、共度 难关，特别是“四种人”在个人、家庭、公司中最 困惑、最苦恼、最困难的是什么？并帮助解决。 莫逆之交：情同手足、情投意和、信任无间、无话不谈。 产品质量有保证（害人、害己、害企业） 企业形象有说头 （心理支持、放心）

中石油集团所有下属企业和单位概况

中石油集团所有下辖部门与下属公司 中石油是正部级单位 一：专业公司（副部级单位） 勘探与生产分公司 炼油与化工分公司 销售分公司 天然气与管道分公司 工程技术分公司 工程建设分公司 装备制造分公司 二：油气田企业 大部分油田是正厅局级，大庆一把手和中石油副总相当，浙江油田是副局级 一档 塔里木油田分公司 青海油田分公司 新疆油田分公司 中油勘探开发有限公司 中石油煤层气有限责任公司

二档 大庆油田有限责任公司 辽河油田分公司 西南油气田分公司 长庆油田分公司 吐哈油田分公司 冀东油田分公司 三档 吉林油田分公司 华北油田分公司 大港油田分公司 玉门油田分公司 浙江油田分公司 三：天然气勘探开发公司 （下属公司基本都是海外公司待遇都应该不错）阿姆河天然气公司 南美公司 尼罗河公司 哈萨克斯坦公司 南方石油勘探开发有限责任公司 四：炼化企业（周围有大油田的炼化企业都还可以）大庆石化分公司吉林石化分公司抚顺石化分公司辽阳石化分公司兰州石化分公司

乌鲁木齐石化分公司宁夏石化分公司独山子石油化工总厂大庆炼化分公司大连石化分公司 锦州石化分公司锦西石化分公司哈尔滨石化分公司前郭石化分公司大港石化分公司 华北石化分公司呼和浩特石化分公司辽河石化分公司长庆石化分公司克拉玛依石化分公司 庆阳石化分公司宁夏炼化分公司广西石化分公司大连西太平洋石油化工有限公司 四川石化有限责任公司中石油东北炼化工程有限公司华东化工销售分公司华北化工销售分公司 东北化工销售分公司西北化工销售分公司化工与销售西南分公司化工与销售华南分公司 大庆石油化工总厂吉化集团公司抚顺石油化工公司辽阳石油化纤公司兰州石油化工公司 乌鲁木齐石油化工总厂独山子石油化工总厂大连石油化工公司锦州石油化工公司锦西炼油化工总厂 吉林燃料乙醇有限责任公司 五：销售企业（销售待遇一般，级别是副局级） 西北销售分公司东北销售分公司西南销售分公司华东销售分公司华北销售分公司 华南销售分公司华中销售分公司黑龙江销售分公司吉林销售分公司辽宁销售分公司 大连销售分公司陕西销售分公司甘肃销售分公司青海销售分公司四川销售分公司 重庆销售分公司内蒙古销售分公司新疆销售分公司西藏销售分公司宁夏销售分公司 山东销售分公司大连海运分公司润滑油分公司中油燃料油股份有限公司

中石油中石化中海油中国中化中国化工的区别

中石油、中石化、中海油、中国中化、中国化工的区别 中石油、中石化、中海油、中国中化、中国化工的区别 在央企名单中，涉及石油化工的共有中石油、中石化、中海油、中国中化、中国化工、中国化学工程6家企业，相近，由于名称大家经常会混淆，笔者简要总结如下： 1、中石油（2009年中国企业500强第2位，营业收入12730亿元） 中国石油天然气集团公司（简称《中国石油集团》，英文缩写：CNPC）是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。 作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位。 2、中石化（2009年中国企业500强第1位，营业收入14624亿元） 中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。 中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。

石油成品油供应链现状

石油成品油供应链现状 Prepared on 22 November 2020

石油行业成品油供应链管理现状伴随着国内国有企业改革不断深化和成品油市场体制改革的步伐，中国石油的成品油供应链体系稳步发展、壮大和完善，成品油市场份额已超过45%。1998年中国石油、中国石化两大石油集团重组，1999年中国石油集团内部开始实行以“四统一”（资源统一配置、调运统一组织、价格统一制定、结算统一管理）为目标的成品油供应链体系改革，初步形成了以炼化企业（成品油生产中心），东西北大区销售公司负责成品油一次物流配送（物流、结算中心）、省区销售公司负责二次物流和终端销售（销售中心）三位一体的成品油产运销供应链体系，为中国石油产业链下游逐步实现科学、规范、有序的成品油市场化体系提供了强有力的支撑。 一、成品油供应链的现状 随着成品油市场化战略的深入和市场份额的扩展，按照党的十六大以来提出的“科学发展观”要求和具体贯彻实施，中国石油成品油供应链已摆脱产销局部对接、无序竞争、剧烈波动的状态，整体取得较大发展，尤其是大区销售公司作为供应链中的独立环节，将供应链管理的思想引入成品油产业链，逐渐成为成品油供应链的重要调节部分。 （一）大区销售公司职责 中国石油大区销售公司是中国石油销售分公司的派出机构，主要负责炼化企业和省区、专项用户之间的成品油资源产销计划衔接、资源优化配置、一次物流组织（炼化企业到省区配送库之间的成品油配送）、部分二次物流组织（炼厂公路直接配送加油站）、油品结算、质量计量监督以及分辖区的成品油销售业务的管理、指导、协调、监督、服务。 （二）成品油供应链的发展

大区销售公司的物流、结算中心环节对整个成品油供应链的突出作用主要体现在以下几个方面： 1、规避了成品油生产、销售端的无序竞争，整体提高成品油上下游效益。 成品油供应链体制改革以前，众多的炼化企业直接面对众多终端销售市场、生产信息不对称，成品油产品的同质化引发各炼化企业和销售企业之间激烈的无序竞争，直接影响成品油产业链的稳定运行和效益实现。资源紧张时，销售企业为争取资源竞相抬价，资源宽松时，炼化企业为疏通后路竞相压价，生产、市场两端的剧烈波动，对国家成品油整体产销产生极大的不利影响。 引入大区销售公司后，通过产销主动平衡、调整市场配置、资源储备缓冲等手段，平抑产销波动、促进效益实现，有效保障炼化企业有序生产和市场稳定供应。 2、促进了成品油生产、销售的科学性。 市场化的形成要求商品信息的充分流动，而大区销售公司环节是成品油产销信息的唯一有效整理、传递渠道。作为产销信息天然的汇总、收集、分析平台，及时传递上下游的产销信息，为成品油供应链上下游的合理决策提供有效依据。市场实际终端信息通过配置情况向生产端传导，生产端信息则通过交货情况向市场端反馈，大区销售公司运用产运销环节获得的详细数据和信息，通过运用各种预测技术，再结合季节和环境变化的因素，为准确地预测产销变化提供了可能，既最大程度避免了成品油资源生产的浪费，又提高了市场保障水平，从而使得成品油供应链更能适应社会发展带来的能源需求。 3、提高了成品油供应链的运行效率。 大区销售公司从实际运行组织和降低“牛鞭效应”两个方面提高整体供应链运行效率。一方面大区销售公司作为成品油物流的主要组织机构，对公路、铁路、管道和水运

中国石化和中国石油之比较

中国石化和中国石油之比较 中石化是中国石油化工股份有限公司的简称，中石油是中国石油天然气股份有限公司，70年代以前，我国有石油部（上游），化工部（中游），有地方政府（下游）等，化工部管化工业务，石油部管石油勘探和开发，地方政府就是管销售渠道，现在这些部门全部整合，并分拆成三家公司，中石油中石化和中海油 1、中国石油在油气开采领域具有优势（资源性企业） 中石油是中国石油天然气集团公司最大的控股子公司，主要经营石油、天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务。在油气开采方面有大庆油田，辽河油田，新疆油田，长庆油田，大港油田，华北油田，青海油田，吉林油田，西南油气田，吐哈油田，冀东油田，玉门油田，浙江油田，塔里木油田十四个资源子公司。中石油拥有的丰富的石油和天然气储量，中国石油每年的原油及天然气产量明显高于中国石化和中海油。油气勘探与开采业务也成为公司最主要的收入和利润来源。2006年，中国石油勘探与生产业务占公司收入中的比重只有38.75％，却贡献了几乎全部利润。中石油是中国最大的原油和天然气生产商；截至2006年底，其原油和天然气探明储量分别为116.2亿桶和15,140.6亿立方米，分别占到中国国内三大油气公司总量的71.8%和85.5%。勘探与生产业务为该公司最主要的盈利来源，也令其成为全亚洲最近三年盈利能力最出众的企业。 2、中国石化的一体化优势明显（化工型企业） 虽然中国石化在油气储量和开采量方面低于中国石油，但作为国内最大的石化企业，公司在石化产品生产和销售方面具有明显的优势。中国石化是我国最大的石油产品生产和销售商之一。拥有26家炼油厂、22家区域性油品销售公司以及1家润滑油生产企业。目前，公司的零售网络在东北、西北和华北地区占据优势地位，并迅速向东部和南部地区扩张。 2006年，中国石化的原油日加工量达到294.65万桶，较中国石油215万桶/日的加工量高37％。在加油站的布局方面，中国石化所拥有的加油站数量明显高于中国石油，截至2006年底，中国石化拥有的加油站数量达到28801座，而中国石油拥有的加油站数量为18207座。 2006年，中国石化勘探与生产业务占公司收入中的比重为7.26％，贡献了52.86％的利润，除了炼油业务亏损外，化工、营销与分销业务对公司收入和利润均有一定贡献。 中国石油的收入构成中，勘探与生产业务占收入中的比重达到38.75％，几乎贡献了全部利润，其他业务对公司利润贡献较小。 中国石油国内的油田炼油，中石化用进口原油来炼，成本差太多。中石化是产值第一，但利润不及中石油的1/2,中石化使用进口油，受原油价影响大！ 3、中石油与中石化业务利润率比较

石油化工公司成品油直销及分销业务流程制度格式

4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。 1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。

1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经 理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业 务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计

划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分 公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求， 根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护， 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新， 至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确 认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导 小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信 用总体规模，对营销部门和客户进行分类管理，设 定不同层次营销部门和客户的信用额度，并明确相 应的管理权限和相关责任。地市公司根据客户资金、 信用等状况，在规定的信用政策和信用总体规模内 拟定客户具体信用额度和时限，按规定权限审批。

中石化和中石油哪个好[世界石油企业文化论文]

中石化和中石油哪个好[世界石油企业文化论文] 摘要：石油企业文化对石油企业的健康发展起着至关重要的作用。本文通过对企业文化的内涵及其作用、杜邦文化、石油企业文化特点的介绍和分析，阐明了石油企业文化是企业的核心竞争力，是企业的灵魂。制度与文化的和谐是西方石油企业文化建设的重要前提。“以人为本”是西方石油企业文化建设的核心。石油企业文化的塑造需要经历建造、修正、完善的过程，处在不断的发展完善中。 关键词：石油企业文化;核心竞争力;核心价值观 自世界石油工业诞生之日起，就产生了石油企业。在这150多年的发展中，一批优秀的石油企业脱颖而出，并且一直处于领跑的位置。通过对优秀石油企业文化的剖析，为我国石油企业文化的创建和完善提供借鉴。 一、企业文化的内涵及其作用 企业文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力的活力之本和动力之源。企业的核心价值观是一个企业明辨是非、赏罚分明的尺度和标准，是一个企业是否能够生存下去的根本。美国兰德公司(RAND)曾花费20年时间，投入了大量精力对世界上的500家大公司进行跟踪调查，结果发现几乎所有的百年不衰的大企业都有这样几个共同特点，那就是所有的企业都始终坚持着下面的四种企业价值观：一是用户价值高于产品价值;二是人的价值高于物的价值;三是共同利益高于个人利益;四是社会效益高于经济效益。正是这种价值观成为了企业核心竞争力的“发力点”，同时也成为一个企业核心竞争力的重要“支点”。美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默指出，一个组织不只是一系列产品和服务的组合，它同时也是人文团体。像其它社会团体一样，它也培育了特殊的形式即“企业文化”。企业文化以企业管理哲学和企业精神为核心，是一个企业自身发展过程中所形成的具有企业特点的经营宗旨、价值观念以及道德行为准则的综

中石油、中石化、中海油和中航油的区别(修正版)

中石化、中石油、中海油和中航油的区别 中国石油领域有以下几大家：中石油、中海油、中石化。大家都做油，但是各自的侧重点不一样，从名字基本可以大概了解：一个开采、一个冶炼、一个海洋开采、一个专注于航油，可能有重叠，但重点还是不一样的。 中国石油天然气集团公司（简称中国石油）和中国石油化工集团公司（中文简称中国石化）是1998年重新组建的。 其中中国石油集团是从中国石油天然气总公司（简称中石油）转化而来。主要班底是以前的石油工业部。中国石化集团是从中国石油化工总公司（简称中石化）转化而来。中石油既然是石油部的班底，原来占有几乎所有国内油田。中石化则是占有大型的炼油厂和化纤厂。 1998年的重组是一次大地震：两大石油公司以长江为界进行上中下游的整合，长江以北为中石油主导，长江以南为中石化主导，每个集团公司都拥有油田、炼油、成品油的销售。成为上下游一体化的大公司。例如：中国石油拥有大庆油田、克拉玛依油田等上游采油板块；拥有抚顺石化、兰州石化等中游炼油板块；拥有辽宁石油、内蒙古石油公司等下游销售板块。而中国石化则拥有胜利油田、江汉油田、中原油田等上游板块；拥有燕山石化、扬子石化等中游板块；也拥有北京石油、广东石油等下游板块。 目前，中国石油和中国石化的主营业务部分均在国内和国外上市，成立了中国石油股份有限公司和中国石化股份有限公司。 经过重组8年后，目前，两大石油公司互有渗透，主要是在下游销售部分。因此，在北京同样可以看到中国石油的加油站。此外，中国石化2000年左右把新星石油公司重组进来，加大了勘查能力。因为新星石油公司是从地质矿产部的地质勘探大队转化而来，拥有最全面的全国地质资料。现在，两大公司会战在新疆，希望开发出大的油田，解决中国经济发展的需要。 此外，中国还有另外两家大石油企业——中国海洋石油总公司和中国航空油料集团公司。 中海油主要是开采中国海洋国土的石油的公司。主营部分也是在国内外上市公司。中航油核心业务是为中外航空公司提供航油供应服务。 中石化： 中国石油化工股份有限公司（China Petrochemical Corporation，英文缩写Sinopec Group或SINOPEC，中文简称中国石化）是一家致力于石油、天然气的勘探和开采、石油

中石化成品油销售板块的现状和机遇

中石化成品油销售板块的现状和机遇 中石化是一家集石油行业上中下游一体化、石油石化主业突出的三大国有石油公司之一。经过几十年的快速发展，中石化与中石油在国内成品油市场上平分秋色，同时还占有相当大的国外市场份额，在成品油营销方面已经具有相当大的实力和规模。 中国加人WTO 之后，尤其2009 年5 月《石油价格管理办法》的出台对中石化销售环境产生了波动性的影响。如何在新市场环境下增强市场竞争力、抵御外来竞争者、拓展销售业务、提高市场适应能力已成为中石化销售企业迫在眉睫的难题。 一、中国成品油市场现状 (一)、成品油新价格机制 2009 年初，政府逐步提高了成品油进口消费税，与此同时，还将成品油价格与燃料消费税相分离，开始征收燃油税。2009 年5 月，《石油价格管理办法》正式颁布和推行，在该办法中明确了成品油价格的制定方式，成品油定价以国际市场原油价格为基础，兼顾国内原油提炼为成品泊的加工成本、需上缴的税费、运输成本和利润等因素。根据该体系，当国际市场一揽子原油的移动均价在22 个工作日内变化率超过4% 时，相关部门可在一定范围内合理地调整成品油价格。但是，该体系针对企业的利润比率并没有明确规定。据新闻界报道，企业利润率以原油价格每桶80 美元为分界线，低于80 美万桶时，成本利润率为5% ;否则，每5 美元成本利润率下调一个百分点。国内成品油出厂价以布伦特、

迪拜、辛塔三种原油价格为基础，加上运费、加工成本、税金及5% 利润率来确定。 由于中国成品油销售市场体系不健全，成品油价格形成机制处于初级阶段，因此，中国的成品油终端销售由政府定价。成品油新价格机制的推行，使中石化成品油销售企业面临的外部环境更加复杂。 (二)、成品油市场格局 中国加入WTO 之后，成品油市场格局逐渐发生变化。目前，中国成品油市场的主要竞争主体为国有石油公司(主要是中石油、中石化)、民营企业(十一五期间，国家放宽了民营企业进入成品油市场的门槛，截至2010 年，在成品油销售领域中的社会加油站约4 万座)与跨国石油公司(主要有埃克森·美孚、英荷壳牌、BP- 阿莫科)。中石化在国内的竞争者除了中石油和民营企业之外，更强劲的对于是跨国石油公司，其中埃克森·美孚自20 世纪末开始进入中国石油市场，到目前为止，在各地设立了20 多个地方办事处，且已经承接并开发了多项大型石油项目;英荷壳牌也是中国市场上最大的油品生产商之一，目前投资额将近50 亿美元，它的战术指导理念是通过与国有石油公司合作，拓展公司成品油终端销售网络，进而建立自己的销售系统;BP 公司在中国成品油销售方面发展极为迅速，是商务部批准运营的规模最大的国际石油公司。 除此之外，中石化成品油销售竞争者还有法国的道达尔、韩国的SK 等跨国石油公司。因此，中国成品油市场初步形成了以国有石油公司为主导、跨国石油公司积极参与、以民营企业为补充的多元化竞争格局。中国成品油市场主要是国有石油公司和外国企业之间的竞争，竞争的重点在于成品油的营销策略。 二、中石化成品油销售企业面临的问题