招商银行战略客户部经营机制和架构调整

招商银行战略客户部经营机制和架构调整

招商银行战略客户部经营机制和架构调整

引言

招商银行作为中国领先的商业银行之一，一直以来致力于提供卓越的

金融服务和创新的经营模式。随着市场竞争的加剧和客户需求的不断

变化，招商银行战略客户部决定进行经营机制和架构的调整，以适应

快速发展的金融环境并提供更优质的客户体验。本文将深入探讨招商

银行战略客户部经营机制和架构调整的多个方面，并分享对这一调整

的观点和理解。

一、调整背景

招商银行作为一家市场化运作的商业银行，不断寻求创新和发展，以

应对外部环境的变化和客户需求的演变。在当前金融行业竞争激烈的

大背景下，招商银行战略客户部认识到需要进行经营机制和架构调整，以建立更高效、灵活和创新的业务模式。

二、调整目标

1. 提高客户体验

招商银行战略客户部经营机制和架构调整的首要目标是提高客户体验。通过优化内部流程、提供个性化服务和建立卓越的客户关系管理体系，招商银行将为战略客户提供更加便捷和专业的金融服务，提高客户满

意度和忠诚度。

2. 加强业务创新

战略客户部的调整还旨在加强业务创新。通过与战略合作伙伴和科技

公司的合作，招商银行将不断引入新的科技和业务模式，以满足客户

对创新金融产品和服务的需求，提高市场竞争力和盈利能力。

三、调整方案

1. 机构架构调整

招商银行战略客户部将进行机构架构调整，以提高内部协作效率和团

队合作水平。新的架构将更加扁平化和灵活，实现更快的决策和响应

速度。此外，将加强不同业务单元之间的合作和沟通，实现战略客户

的全方位服务。

2. 流程优化

流程优化是战略客户部调整的重要一环。将启动全面的流程优化项目，深入梳理和简化各项流程，以提高服务效率和降低错误率。通过运用

数字化技术和自动化系统，招商银行将实现业务流程的数字化和自动化，进一步提升客户体验。

3. 技术支持

战略客户部的调整将得到充分的技术支持。招商银行将加大投入，建

设先进的信息技术系统和数据管理平台，以支持战略客户部的业务拓

展和创新。同时，招商银行还将加强与科技公司的合作，引入人工智

能和大数据分析等前沿技术，提升业务处理效率和客户服务水平。

四、调整效果评估

招商银行战略客户部的经营机制和架构调整将根据以下指标进行评估：

1. 客户满意度

客户满意度是战略客户部调整效果的重要评估指标之一。通过定期进

行客户调研和满意度测评，招商银行将评估调整前后客户满意度的变化，并根据结果进行进一步的改进和优化。

2. 业务增长

战略客户部调整的另一个评估指标是业务增长。通过比较调整前后的

业务量和业务覆盖范围，招商银行将评估经营机制和架构调整对业务

增长的促进作用，并及时调整策略和方法。

3. 内部效率

战略客户部调整的最后一个评估指标是内部效率。通过比较调整前后

的流程效率、决策速度和内部合作水平，招商银行将评估调整的内部

效果并推动持续改进。

五、我对调整的观点和理解

作为招商银行战略客户部的文章写手，我对这次经营机制和架构调整

持支持的态度。通过优化内部流程、加强团队协作和引入创新科技，

招商银行战略客户部将提高客户体验和业务创新能力，增强竞争力和

盈利能力。

总结

招商银行战略客户部经营机制和架构调整旨在提高客户体验、加强业

务创新和提升市场竞争力。通过机构架构调整、流程优化和技术支持，

招商银行将打造更高效、灵活和创新的战略客户服务模式。同时，根据客户满意度、业务增长和内部效率等指标进行评估，以不断优化和改进调整效果。作为文章写手，我对这次调整持支持的态度，并相信这将为招商银行带来更大的发展和成就。

招商银行战略客户部架构经营机制

招商银行战略客户部架构经营机制 一、引言 招商银行作为中国领先的商业银行之一，其战略客户部架构经营机制 在银行的整体运营中起着至关重要的作用。本文将对招商银行战略客 户部的架构和经营机制进行深入探讨，以期帮助读者更全面、深刻地 了解其意义和运作方式。 二、招商银行战略客户部的架构 1. 目标定位 招商银行战略客户部的主要目标是为客户提供最优质的金融服务和解 决方案，帮助客户实现其战略目标，并与客户形成战略合作伙伴关系。 2. 组织结构 招商银行战略客户部的组织结构通常包括战略客户总监、战略客户经 理和战略客户支持团队。战略客户总监负责制定战略客户部的整体发 展战略和目标，并协助管理与重要客户的关系；战略客户经理负责与 战略客户建立并维护良好的关系，了解客户需求并提供相应的金融产 品和服务；战略客户支持团队则负责协助战略客户经理处理客户事务，包括日常联络、文件准备等。 3. 部门职责

战略客户部的主要职责包括但不限于以下几个方面： - 客户开发和维护：通过市场分析和客户调研，发掘潜在战略客户，并与其建立联系；积极与现有战略客户保持良好的关系，了解客户需求 并提供个性化的金融服务。 - 产品和服务提供：根据客户需求，向战略客户推荐适合的金融产品和服务，并为其定制解决方案；及时提供金融市场信息和投资建议，帮 助客户做出明智的决策。 - 合作伙伴关系管理：积极与战略客户的合作伙伴建立联系，并与其合作制定合适的合作方案，实现多方共赢的局面。 - 绩效评估和报告：定期评估战略客户部的绩效，并向高级管理层报告工作进展和成果。 三、招商银行战略客户部的经营机制 1. 业务流程管理 招商银行战略客户部通过设计和优化业务流程，确保每个环节的高效 执行。这包括客户拜访、信息收集、需求分析、方案设计、执行落地 等各个环节的流程管理。为了提高内部协同效率，战略客户部通常与 风控部门、产品部门、运营部门等部门形成紧密的合作关系，共同为 客户提供全方位的支持。 2. 数据分析和决策支持 招商银行战略客户部依托先进的数据分析技术，对客户的交易和行为 进行深入分析，挖掘潜在商机和客户需求，以此为基础进行决策支持。

招商银行的发展战略与未来展望

招商银行的发展战略与未来展望在当今全球金融市场竞争激烈的背景下，中国各大银行都在积极制定自己的发展战略，以应对经济变革和市场需求的巨大挑战。作为中国领先的商业银行之一，招商银行一直以来都致力于通过创新和服务卓越来实现自身的可持续发展。本文就招商银行的发展战略与未来展望展开论述。 一、战略定位与核心竞争力 招商银行始终坚持以“科技驱动、创新为先导、服务为核心”的战略方向。作为一家以科技为驱动力的银行，招商银行在金融科技领域取得了举足轻重的地位，以其强大的技术实力和高效的服务赢得了客户的高度认可。同时，招商银行在不断提升自身核心竞争力上也十分重要，通过持续优化产品和服务，加强风险管理，提高客户的满意度和市场份额。 二、市场拓展与多元化发展 招商银行在多元化发展方面取得了显著成效，通过跨境业务、投资银行业务以及综合金融服务等，不断提高自身的市场份额。通过积极投资并参与国内外各类金融项目，招商银行成功拓展了国内外市场，加强了金融合作与交流。此外，招商银行还积极推进线上线下融合发展，通过建立多渠道、多层次的金融服务网络，提供更便捷、全方位的金融服务。 三、风险管理与合规运营

作为一家金融机构，风险管理和合规运营是招商银行发展战略的重 要组成部分。招商银行通过建立完善的风险管理体系，加强内部控制 与合规管理，有效地防范和应对各类风险。在法律法规的框架下，招 商银行坚持诚信经营原则，推行依法全面从严的合规经营理念，为客 户提供更加安全可靠的金融服务。 四、人才培养与创新力量 招商银行高度重视人才培养与创新力量的培养，致力于打造一支技 术精湛、专业素养高和具有创新精神的团队。招商银行注重员工的培 训与发展，通过各种项目和机制，激励员工的创新思维和积极性。同时，招商银行积极吸引优秀人才加入，为未来发展壮大提供强大的人 才支持。 展望未来，招商银行将继续坚持其科技驱动、创新为先导、服务为 核心的发展战略，加强自身核心竞争力，持续提升客户满意度和市场 份额。同时，招商银行将进一步拓展市场，加大多元化发展力度，积 极应对行业竞争和市场挑战。在金融科技发展的浪潮下，招商银行将 不断借力技术与创新，为客户创造更多价值，实现自身的可持续发展。 结语：招商银行作为中国领先的商业银行之一，通过科技驱动、创 新为先导的发展战略，不断提升核心竞争力，拓展市场份额，并全面 加强风险管理与合规运营，努力为客户提供优质的金融服务。展望未来，招商银行将继续秉持创新和服务为核心的理念，加强市场拓展与 多元化发展，努力成为全球金融领域的领军企业。

招商银行发展战略分析

招商银行发展战略分析 招商银行是中国领先的商业银行之一，成立于1987年。 它一直致力于发展创新的金融产品，引进先进的技术和管理经验。招行一直秉承“专注、创新、诚信、卓越”的核心价值观， 始终致力于为客户提供高效、便捷、安全的金融服务。在业务发展中，招商银行不仅先后引进了外资和外国银行，还参与国内外大型投资和融资项目。本文将对招商银行的发展战略进行分析。 一、外向型经营 招商银行一直主张外向型经营，在国际市场上开拓业务，在国内市场上推进金融业务多元化，拓宽自身的发展空间。招行通过高质量的金融服务，稳定的市场定位和有效的创新能力，赢得了国内外客户的信任和赞誉。 二、普惠金融 招商银行积极参与普惠金融事业，向广大千家万户提供便捷、高效的金融服务。招行与全国各地的农村信用合作社、小额贷款公司、农民专业合作社等机构建立友好合作伙伴关系，通过提供低门槛、高效率的普惠金融服务，扩大了自身业务范围和业务规模，同时也为广大客户创造了更多的价值。 三、创新型银行

招商银行一直秉承创新的发展理念，在产品、服务、体系上不断进行创新，改善业务流程，提高服务质量。招行大力推行和应用互联网技术，积极建设智能化、高效化、信息化金融服务平台，构建智能化投融资生态圈。通过创新推出了一系列具有特色的金融产品，如蓝海海外理财计划、随行付、陆金所等，有效提高了客户的满意度和忠诚度。 四、风险控制 招商银行高度重视风险控制。招行通过完善的风险评估模型和风险管理体系，建立完善的风险管理机制，以保障自身和客户的利益。招商银行对各类风险都有较为全面、系统的掌控和管理。 五、可持续发展 招商银行在发展过程中，始终坚持可持续发展。招行注重平衡利益，厚植企业社会责任意识，积极发挥自身的社会职责和作用，以推动经济可持续发展为核心目标。同时，招商银行积极推进优质资产和弱化传统与不良资产，shape 了健康的资产组合和商业模式。 六、结语 招商银行以“专注、创新、诚信、卓越”为核心价值观，不断推进产业升级、服务升级和风险控制，加快国际化布局，实现了跨越式发展。招商银行在创新和变革中不断挑战自我，在市场竞争中获得先机，在金融行业获得良好的声誉和巨大的发展空间。

招行银行的企业战略与业务模式创新

招行银行的企业战略与业务模式创新招商银行（China Merchants Bank，简称招行）是中国领先的商业银行之一，其秉持着创新、务实、合规、稳健的经营理念，不断致力于推动企业战略与业务模式的创新。本文将对招行银行的企业战略和业务模式创新进行探讨。 一、招行银行的企业战略创新 作为一家著名商业银行，招行银行积极拥抱科技创新，以提高金融服务的效率和质量为目标，不断推进数字化转型。招行不仅实施了 O2O战略，力求将线上线下的金融服务整合起来，还大力发展智能化银行，通过引入人工智能、大数据分析等先进技术，提升客户体验和风险管理水平。 在企业战略方面，招行注重构建以客户为中心的战略定位。通过深入了解客户需求，招行不断创新产品与服务，提供更加个性化、定制化的金融解决方案。此外，招行还积极拓展金融科技合作，与互联网巨头和创新型企业合作，共同开发金融科技产品，推动金融科技与实体经济深度融合。 二、招行银行的业务模式创新 招行银行在业务模式方面的创新，主要体现在以下几个方面： 1. 多元化经营模式

招行银行在传统的零售银行业务基础上，逐渐扩展到企业银行、投 资银行、资产管理等多个领域。通过以客户为导向的全方位金融服务，满足不同客户群体的需求，提供更加全面的金融解决方案。 2. 强化线上线下融合 招行银行积极推进线上线下融合发展，通过建设智能化网点、发展 移动互联等方式，提供更加便捷、高效的金融服务。通过线上渠道， 客户可以随时随地进行资金管理、支付结算等操作，而线下网点则提 供个性化的专业咨询和面对面服务。 3. 创新金融产品和服务 招行银行致力于开发创新的金融产品和服务，以满足客户日益多样 化的需求。例如，推出了移动支付、智能投顾、云账户等创新产品， 并持续改进完善。在业务服务方面，招行还提供了专业化的财富管理、投资咨询等增值服务，提升了客户满意度和忠诚度。 三、招行银行的战略与模式创新带来的成果 招行银行通过积极的战略与模式创新，取得了显著的成果。首先， 在业务规模上，招行银行实现了持续稳健的增长，资产规模不断扩大，市值逐年上升。其次，在客户服务方面，招行银行凭借创新的产品和 服务，吸引了大量高净值客户和中小型企业，树立了良好的品牌形象。此外，在科技创新上，招行银行获得了一批的技术专利，不断提升金 融科技实力。 结语：

招商银行战略客户部经营机制和架构调整

招商银行战略客户部经营机制和架构调整 招商银行战略客户部经营机制和架构调整 引言 招商银行作为中国领先的商业银行之一，一直以来致力于提供卓越的 金融服务和创新的经营模式。随着市场竞争的加剧和客户需求的不断 变化，招商银行战略客户部决定进行经营机制和架构的调整，以适应 快速发展的金融环境并提供更优质的客户体验。本文将深入探讨招商 银行战略客户部经营机制和架构调整的多个方面，并分享对这一调整 的观点和理解。 一、调整背景 招商银行作为一家市场化运作的商业银行，不断寻求创新和发展，以 应对外部环境的变化和客户需求的演变。在当前金融行业竞争激烈的 大背景下，招商银行战略客户部认识到需要进行经营机制和架构调整，以建立更高效、灵活和创新的业务模式。 二、调整目标

1. 提高客户体验 招商银行战略客户部经营机制和架构调整的首要目标是提高客户体验。通过优化内部流程、提供个性化服务和建立卓越的客户关系管理体系，招商银行将为战略客户提供更加便捷和专业的金融服务，提高客户满 意度和忠诚度。 2. 加强业务创新 战略客户部的调整还旨在加强业务创新。通过与战略合作伙伴和科技 公司的合作，招商银行将不断引入新的科技和业务模式，以满足客户 对创新金融产品和服务的需求，提高市场竞争力和盈利能力。 三、调整方案 1. 机构架构调整 招商银行战略客户部将进行机构架构调整，以提高内部协作效率和团 队合作水平。新的架构将更加扁平化和灵活，实现更快的决策和响应 速度。此外，将加强不同业务单元之间的合作和沟通，实现战略客户 的全方位服务。 2. 流程优化

流程优化是战略客户部调整的重要一环。将启动全面的流程优化项目，深入梳理和简化各项流程，以提高服务效率和降低错误率。通过运用 数字化技术和自动化系统，招商银行将实现业务流程的数字化和自动化，进一步提升客户体验。 3. 技术支持 战略客户部的调整将得到充分的技术支持。招商银行将加大投入，建 设先进的信息技术系统和数据管理平台，以支持战略客户部的业务拓 展和创新。同时，招商银行还将加强与科技公司的合作，引入人工智 能和大数据分析等前沿技术，提升业务处理效率和客户服务水平。 四、调整效果评估 招商银行战略客户部的经营机制和架构调整将根据以下指标进行评估： 1. 客户满意度 客户满意度是战略客户部调整效果的重要评估指标之一。通过定期进 行客户调研和满意度测评，招商银行将评估调整前后客户满意度的变化，并根据结果进行进一步的改进和优化。

招商银行战略分析报告

当前文档修改密码：8362839 目录 招商银行简介 (3) 公司治理 (4) 外部环境 (5) 政治法律环境： (5) 经济环境： (5) 社会文化环境： (5) 技术环境： (5) 中国银行业竞争格局 (5) EFE矩阵 (6) 竞争战略 (8) 来自国内其他银行竞争的风险 (8) 外资金融机构竞争的风险 (8) 银行业务方面的竞争 (8) 人才方面的竞争 (9) SWOT分析 (10)

优势（S） (10) 劣势（W） (10) 机会（0） (10) 威胁（T） (10) SO战略： (11) WO战略 (11) ST战略 (11) WT战略 (11) 招商银行简介 1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立。2002年，招商银行在上海证券交易所上市；2006年，在香港联合交易所上市。成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末，招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。截至2009年6月末，招商银行在中国大陆的60个城市设有74家分行及700多家支行（含分理处），2家分行级专营机构（信用卡中心和小企业信贷中心），2家境外分行（香港分行、纽约分行），1家子银行（香港永隆银行），1622家自助银行，1500多台离行式自助设备，一家全资子公司——招银金融租赁有限公司；在香港拥有永隆银行和招银国际金融有限公司两家全资子公司，及一家分行；在美国设有纽约分行和代表处；在英国设有伦敦代表处。8月3日，招商银行与西藏自治区财政厅签订转让西藏自治区信托投资公司产权协议，收购财政厅持有的西藏信托60.5%的股份。在中国的商业银行中，招商银行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌，并取得了巨大成功。截至2009年6月末，“一卡通”累计发卡5172万张，卡均存款为8670元人民币；信用卡累计发卡2885万张，居于中国信用卡市场的领导地位，并入选哈佛大学MBA教学案例。“一网通”网上银行的技术性能和柜面替代率，一直在同业中保持领先。“金葵花”服务体系在高收入人群中受到广泛欢迎，拥有贵宾客户46.34万户。由于在中国的商业银行中率先调整业务结构，招商银行逐渐形成了低资本消耗、低风险、高效益的业务发展模式。2009年上半年，实

招商银行战略分析

招商银行战略分析

目录

一、环境分析： （一）外部环境分析-总体环境分析 招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。 从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。 从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。 从收入角度分析，中国经济的高速发展带动的人

均收入的提高，使广大工薪阶层产生了巨大的储蓄理财需求，处于前期发展阶段的招商银行利用收入因素的有利条件可以很迅速的缩短与老牌银行大佬们的体量差距。 经济因素给其创造的环境自然不用多说，事实上，总体环境中的其他因素或多或少都与中国改革开放带来的经济增速优势有关联。若是没有改革开放政策，没有高速的经济腾飞，招商银行很难迅速发展出今天的规模，这样的初创银行若是放在一些经济发展相对缓慢的国家或许10年后还是一区域性的小银行，能满足当地的客户但一定无法在更大的市场取得优势。 从政治法律因素分析，20世纪90年代的国内政治环境稳定，并且逐渐向开放自由的方向发展，当时的银行业虽然没有现在这样开放活跃，但是相对于之前的国有银行的限令已经是重大的利好消息，招商银行在这样逐渐开放的法律环境中会取得重要优势。 技术因素是支撑招商银行在业内有突出竞争力的关键因素，从案例中提到的“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”和“点金理财”等高新产品即可看出技术因素为招商银行贡献的优

招商银行零售银行业务发展策略.

主讲人：刘建军 主题：招商银行零售银行业务发展策略 每一次支行行长班，我都争取能过来和大家就零售业务作一个交流。我有一个观点，招商银行零售业务要想做好，必须依靠我们各位在座支行的同志们，为什么？因为支行是营销管理客户的最基本的单位，也是我们整个招商银行零售最前线的组织者、带兵者、是市场开拓者。我总是想，如果零售业务仅仅是在总行的战略层面、是在总行的决策层面，我觉得这样的战略重点还称不上战略重点，所以我总是想和大家沟通。 另外这几年通过一些工作也发现，其实总行很多的策略到了支行这个层面已经衰减了很多了。总行到底在想些什么，其实很多支行并不是完全了解，到底这个仗怎么打？毛泽东打仗最大的胜利是什么？就是全体的指战员都知道毛泽东思想、都知道毛泽东战略、都知道这个仗怎么打？但是我很遗憾地发现，我们现在其实并不是所有的人都知道我们零售怎么打，这个问题我一直在说，不怪我们

支行行长，我们支行在前线冲冲杀杀，活力十足地在那个地方去拼搏，但是问题出在分行这个层次，没有把总行的策略及时传导，没有把总行的策略和当地的市场实际情况结合起来，加以科学地运用，我觉得问题出在这。所以说，我总觉得这样一个状态下去，我们零售要保持领先也还是很难，所以我想借这个机会跟大家多交流一下，总行在想些什么。 最近一个很典型的例子，我就感觉到，整个在我们这个条线，实际上对很多事情并不了解的。最近你们看到没有，“一事通”有一个“七百万客户离招行而去”这么一个东西，跟贴的大有人在，有就事论事的，有发挥的，比如发挥自己待遇低都会出来了，但是就是这一个事情让我想了很多，我也没有时间去说些更多的东西，但是让我想了很多。 首先一个问题，为什么一个七百万客户能够因为“易登机”的问题就走，这是招商银行财富管理意义所在吗？大家想一下，我们做高端客户仅仅是做增值服务吗？我今年年初一直在讲，讲什么？同志们，我讲招商银行财富管理的核心竞争力在哪里？不是在你的增值服务，也不是在你的笑脸，也不是在你豪华的贵宾服务厅，在

招商银行零售银行业务发展策略.

招商银行零售银行业务发展策略. 黄春铃---招商银行博士后工作站 内容提要：由于零售银行业务收益的稳定性和增长性，国内商业银行纷纷提出向零售银行业务的战略转型，使得零售市场的竞争日益激烈。本文基于我国零售银行市场结构特征的演变趋势，分析了我国国有商业银行零售业务发展中面临的问题和困难，并借鉴国外活跃银行发展零售业务的基础条件和经验，为我国国有商业银行零售业务的拓展提出了相应的对策。 关键词：国有商业银行零售银行业务市场结构国际活跃银行 中图分类号：F830.49文献标识码：A文章编号： 1006-1770(2006)12-042-04 20世纪90年代中后期以来，国际活跃银行经营中的一个重要趋向就是零售业务的重要性在不断提高。英国《银行家》杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的银行集团大多依托零售银行业务提升公司收入和利润，如花旗集团、美洲银行、富国银行、汇丰控股、标准渣打等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60%以上。 零售银行业务对收入和盈利的重要性日益为国内商业银行所重视，目前，国内各大商业银行均将零售银行业务作为当前的主要发展方向和战略转型方向，导致零售银行业务领域的竞争显得非常激烈，零售银行市场的竞争格局正发生悄然变化。 一、我国商业银行零售市场的竞争态势 （一）人民币储蓄存款市场 在人民币存款市场，由于四大国有商业银行体制隐含的国家信誉，历来具有高度垄断的特征。从人民币储蓄存款业务来看，2005年上半年，四大国有商业银行的市场份额为86.66%；到2006年6月份，集中度进一步攀升，四大国有

商业银行的市场份额达到89.41%。按照市场结构理论，人民币存款市场的竞争属于典型的寡头垄断的市场结构。 在第二集团，交通银行和招商银行是主要的追随者和竞争者。交行的这一期间，市场份额从3.57%增加到3.87%，增长了8.4%;处于同一竞争集团的招商银行，由于在零售银行业务领域定位清晰，市场份额从1.98%增加到2.34%，增长了18.2%。 （二）外币储蓄存款市场 由于政策性因素的延续，中行在外币存款市场享有绝对的优势，占到半壁江山。2005年6月末，中行的市场份额为51.93%，2006年6月末稍有下降，为50.75%；排名第二的为工商银行，位于第三集团的包括建行、农行、交行和招商银行等。 （三）个人信贷市场 个人信贷业务，主要包括个人按揭贷款、汽车贷款、信用卡消费贷款等业务，是商业银行零售资产业务的重要内容，同时也是零售业务主要的收入来源，理所当然成为各大商业银行竞争的主战场。 在个人信贷市场，2006年初，四大国有商业银行的市场份额占到了全部市场份额的79.9%；交通银行和招商银行位于第二梯队。到6月份末，四大商业银行的市场份额下降为77.9%，下降了2个百分点；而处于第二梯队的招商银行和交通银行市场份额都在稳步上升，其中，招商银行市场份额从3.58%增加到4.11%，增加了0.53个百分点，增幅达14.8%。交行的市场份额也在增加，增加了0.36个百分点，增幅为10.2%。四大国有商业银行集中度的下降和第二集团市场份额的上升，充分揭示了零售业务市场竞争激励程度的加剧。 二、国有商业银行零售业务发展面临的问题和困难 面对日益激烈的市场竞争，国有商业银行的强势地位受到严重的威胁。除了国内中小股份制商业银行的有力挑战，外资银行的虎视眈眈更不容小觑。然而，

银行组织架构改革三大模式

银行组织架构改革三大模式 立足当下，从商业银行组织架构的现状与发展趋势吸取经验，对自身组织架构进行改革完善，将有助于商业银行顺应新模式转型完成“换道超车”，重塑核心竞争力。商业银行组织架构改革的方向可以概括为“一项系统工程，两个支撑，三个重要调整”。 新形势下，我国一些领先银行开始主动求变，率先明确并加快探索向数字银行、生态银行、开放银行、敏捷银行等新模式的转型。尽管转型的模式方向不同，但这些新模式的内在逻辑都需要商业银行具备快速应对市场高频变化并实时智能响应客户个性化、差异化、定制化金融需求的能力。这就要求商业银行加快推进深层次改革，构建与之相适应的内部组织机制，否则向新模式转型可能就会变成空中楼阁。 自2005年中资商业银行股改上市以来，我国商业银行的组织架构经历了全方位、系统性的变化，不同类型的商业银行目前均已基本形成较为稳定的组织架构模式。与此同时，随着外部经营环境的不断变化，商业银行的组织架构也在持续进行动态调整和优化。 当前国内银行组织架构存在三种主要模式 以2018年年报数据统计，中资商业银行总行设置的部门数量方面，国有大型商业银行设置的部门平均数为39.6个，通常是典型的传统业务条线管理方式；全国性股份制商业银行设置的部门

平均数为33.4个，专业化、矩阵化趋势明显；北京银行、上海银行与江苏银行三家头部城商行设置的部门平均数为35.3个，组织架构与股份制银行已经非常接近。当前国内商业银行组织架构的典型类型主要包括职能式、事业部制、大部制三种，以及几种模式的混合。 传统直线职能式组织架构是当前国内银行的主流模式。采用这一架构的银行基本是按照公司业务、零售业务和金融市场业务三个板块的具体业务职能管理，进行前台部门划分以及中后台支持职能部门的设置。 事业部制改革成为我国商业银行近年来变革经营体制的重要方式。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即总行集中决策，事业部独立经营、独立核算。 近年来一些商业银行探索实行“大部制”组织架构。这种架构是在原有部门之上构建更高一级的超级大部门——业务总部，成立公司金融总部、零售金融总部、金融市场总部，相比事业部制强调总分行之间纵向的垂直整合，大部制往往更强调横向之间的部门整合。在业务总部的具体设置方式上，一些银行设立了实体总部，如招商银行；也有一些银行为了压缩管理层级，并未设置实体部门，而是采取了虚拟总部的做法，如兴业银行。 此外，三种典型的组织架构不是完全独立的，可以将其进行组合而形成混合型组织架构。例如，平安银行采取了虚拟大部制

招行的管理制度

招行的管理制度 第一章总则 第一条为规范招商银行的管理行为，保障公司利益，提高公司经营管理水平，制定本管理制度。 第二条本管理制度适用于招商银行全体员工，所有员工应当遵守本管理制度的规定。 第三条招商银行实行“以客户为中心”的经营理念，坚持稳健经营，合规经营，风险可控， 诚实守信的原则。 第四条招商银行要求全体员工自觉遵守公司的各项规章制度，严格执行各项管理制度，认真履行岗位职责，提高服务质量和效益。 第五条招商银行设立风险管理委员会，负责审核和决策公司的风险管理事项。 第六条招商银行设立董事会，负责公司的重大决策和战略规划。 第七条招商银行设立监事会，负责公司的内部监督和监察工作。 第八条招商银行设立总裁办公会议，负责公司的日常管理工作。 第二章人力资源管理制度 第九条招商银行实行任人唯贤的用人机制，选拔任用人才应当按照能力、业绩、操守、招商银行发展战略的实际需要和对招商银行的贡献及社会责任。 第十条招商银行建立健全的招聘机制，按照公司的用工需求，严格执行面向全社会公开、公平、公正的招聘程序。 第十一条招商银行建立健全的培训机制，根据员工的岗位需要和个人发展需要，制定培训计划，提供各类培训课程，全面培养员工的业务能力、管理能力和创新能力。 第十二条招商银行建立健全的激励机制，对员工的业绩和贡献给予合理的薪酬和激励。 第十三条招商银行建立健全的考核机制，对员工的工作业绩和行为进行定期考核，对考核结果进行激励和惩戒。 第十四条招商银行建立健全的职业发展机制，根据员工的个人发展需求和公司的用人需求，为员工提供良好的职业发展平台和机会。 第十五条招商银行建立健全的员工福利机制，提供丰富多彩的员工福利，满足员工的各种需求。 第十六条招商银行建立健全的员工关怀机制，关心员工的身心健康，提供各类员工服务。

招行转型方案及措施

招行转型方案及措施 介绍 招商银行（以下简称招行）作为中国领先的商业银行，一直以来注重创新和转型，以应对不断变化的金融市场和客户需求。本文将介绍招行的转型方案及相关措施。 转型方案 招行的转型方案主要分为两个方面：数字化转型和战略转型。 数字化转型 1.移动银行：招行积极发展移动银行业务，为客户提供便捷的金融服 务。通过手机银行APP，客户可以进行转账、查询余额、购买理财产品等操 作，无需到银行网点办理。 2.电子支付：招行推出了多种电子支付方式，包括手机支付、二维码 支付等。这些支付方式方便快捷，大大提高了客户的支付体验。 3.智能化理财：招行引入了人工智能技术，针对客户的风险偏好和投 资需求，为其提供个性化的理财产品推荐，提高理财业务的效率和客户满意度。 战略转型 1.金融科技创新：招行加大对金融科技的研发投入，与科技公司合作， 推动金融科技创新。例如，招行与一些互联网公司合作，共同开发基于区块链技术的供应链金融产品，提高供应链金融的效率和安全性。 2.服务创新：招行通过不断改进客户服务流程和体验，提高服务质量。 例如，招行引入了智能客服系统，通过自然语言处理和机器学习等技术，提供更加智能化、个性化的服务。 3.多元化业务拓展：招行积极拓展多元化的金融业务，不仅仅局限于 传统的银行业务。例如，招行进入了保险、证券、基金等领域，提供多元化的金融产品和服务。 措施 为了实施上述转型方案，招行采取了一系列具体措施。 1.加大研发投入：招行增加了研发团队的规模，并加大对科技企业和 创新项目的投资。通过引入先进的技术和解决方案，推动数字化转型和战略转型的实施。

2.优化组织架构：招行对内部组织架构进行了优化调整，设立了专门 的数字化转型团队和战略转型团队。这些团队负责制定转型计划、推动转型项目的实施，并监控项目进展和成果。 3.加强人才引进和培养：招行加大对金融科技领域人才的引进和培养 力度，通过招聘、培训和技术交流等方式，确保团队具备前沿的技术和创新能力。 4.与合作伙伴深入合作：招行与科技公司、互联网公司等合作伙伴建 立了深入的合作关系，共同推动转型项目的实施。通过共享资源和技术，实现互利共赢。 5.加强风险管理：招行意识到数字化转型和战略转型过程中的风险和 安全性问题，因此加强了风险管理的能力和措施，确保转型过程的安全和稳定。 结论 招行的转型方案和措施使其能够在数字化时代中保持竞争力并满足客户需求。 通过数字化转型和战略转型，招行能够提供更加便捷、智能和多元化的金融服务，为客户创造更大的价值。然而，招行在转型过程中仍然面临一些挑战，如技术风险、竞争压力等，需要持续关注和应对。

商业银行经营结构的转变

商业银行经营结构的转变 标题1：商业银行经营结构的概念与意义 商业银行经营结构是商业银行在进行业务活动时所采用的系列组织形式，包括其组织机构、业务范围等方面的组成。商业银行的经营结构对其经营活动的效率、风险防范以及竞争优势具有重要的影响，因此在银行经营决策中经营结构的构建和调整是十分重要的。 从经济学角度讲，经营结构在商业银行中有着至关重要的作用。商业银行的经营结构主要是根据市场需求来组织，保证其在区域市场中占有一定的份额，并同时使其在国际金融市场中具有竞争力。银行的经营结构必须要适应市场需求的变化，从而促进银行利润的增长和获得更多的市场份额。 商业银行的经营结构是由多方面因素决定的，例如银行的股东结构、公司型态、市场要求等。因此，在银行经营中，经营结构的构建和调整要根据客户需求、竞争情况和自身能力等因素进行统筹规划，以保证银行的稳健经营和发展。 总结：商业银行的经营结构对于其经营活动的效率、风险防范以及竞争优势具有重要的影响，银行的经营结构必须要适应市场需求的变化，从而促进银行利润的增长和获得更多的市场份额。 标题2：商业银行经营结构的种类与特点

结构、管理结构、资本结构、风险控制结构等。各种结构的匹配程度和兜底原则，是商业银行整体经营的成功关键，其特点如下： 首先，银行组织架构的优化和升级，是保证银行业务稳定有序发展的核心。商业银行应该按照客户需求和市场需求等因素，根据适度的专业性和技能来建立分支机构、行业部门以及特定地区的机构，以确保金融服务的超前性与全面性。 其次，业务结构是商业银行经营的核心。商业银行中的业务结构包括存款、贷款、投资、理财、国际业务等方面。一个合理的业务结构能够使得银行的业务活动更为丰富、多元化，有效地带动银行的利润增长以及市场份额的提升。 再次，管理结构是保证管理效率、议事效率与银行工作优化的关键。合理的管理结构应该体现专业化、分工、协同等原则，同时还要保持良好的信息流、资金流和人员流。这样才能确保银行的管理工作系统化、规范化、标准化，从而最终实现银行经营的科学化和高效化。 其次，资本结构和风险控制结构具有相同的重要性。银行资本结构的优化决定了银行经营的资本储备水平，而银行风险控制结构的完善决定了银行经营的风险防范能力。合理的资本结构和风险控制结构能够将风险最低化，从而确保银行的经营健康和稳定。

招商银行新IT架构介绍

招商银行新IT架构介绍

作为国内市场化程度最高的商业银行之一，招商银行对于IT系统建设的重视程度在业内也是非常高的。 有媒体统计，在招商银行2016年年报里，这些高频词汇，彰显了该行的新打法——“金融科技”11次、“IT”11次、“数字化”7次、“Fintech”6次。 招商银行董事长李建红在2016年度业绩发布会上表示，招行过去每年在IT上的投入超过50亿元，投入领先银行同业。该行将继续坚持“跑赢大市、优于同业”的目标，积极利用金融科技技术，进一步加大科技创新投入，并建立容错机制，为零售金融的进一步腾飞奠定坚实的基础。 行长田惠宇近期也曾表示，该行的整个战略转型，目前已进入下半场，上半场确立了转型目标、方向、路径，推进了组织架构改革和结构调整。下半场主要通过实施Fintech战略，推动零售业务的投入产出模型发生变化。 由此可见，IT建设已经成为招商银行最重要的核心竞争力之一，那么，支撑招商银行整个IT系统运行的架构，究竟有什么特别之处? 下面，让我们一起来揭开招行新IT架构的神秘面纱。 招商银行新一代分布式核心系统于2010年启动规划，从规划到投产历时3年。 实施成果 1.技术层面

(1)解耦核心系统。打造层次清晰、运行高效、长期可用的核心框架，对未来业务系统落地实施奠定了基础;重构业务体系，建设满足专业化经营要求的业务系统集群，提高产品定价能力和盈利水平，降低运营成本，控制操作风险。 (2)统一客户信息。建立统一的客户视图和配套的管理系统，实现客户基本信息的集中和统一管理，并在统一的客户标识项下，关联客户在各系统中的产品开通、产品使用、客户行为等信息，形成360度客户视图，同时通过完整的客户信息管理、治理体系，明确客户信息的收集、维护和使用的策略、制度，满足客户经营和管理中各环节对客户信息的需要。 (3)打破渠道竖井。加强渠道整合，从架构上改变目前渠道的竖井状结构，建立多渠道协同体系，统一客户接触、统一客户任务、统一客户认证，使客户获得连续、一致的服务，让客户真正体验ONEBANK 服务，不断提高价值客户的忠诚度和满意度。 (4)提升性能指标。从根本上解决主机性能压力。目前日均交易量大幅高出设计标准，各项非功能指标仍然优异。 2.业务层面 (1)提高柜面效率。对系统进行了一次全面梳理和优化，简化操作流程，减少业务菜单，强化系统自动控制，提高单笔业务效率。 (2)提升客户体验。扩大免填单业务范围，以回单替代申请，方便客户业务办理;创新业务处理模式，将凭证挂失等11类业务受理范围调整至全行所有网点，便利客户业务申请。 (3)增强事中风控。通过拍照仪、短信通知、密码键盘确认交易等手段强化业务操作事中风险控制，降低银行操作风险。

招行体制改革总体要求

招行体制改革总体要求 2018年，我国迎来改革开放40周年，银行业发展也迎来全新的竞争格局。金融科技的浪潮将银行业带入全面数字化的新时代。 招商银行是一家具有科技创新基因的银行，它将金融科技带来的压力迅速转变为变革的动力和清晰的战略导向。2015年，招商银行提出“移动优先”的发展策略，并在2017年进一步明确为打造“金融科技银行”的定位，将金融科技视为推进“轻型银行”转型下半场的动力，希望通过科技手段，让招商银行变得更高效、更智慧。 向“轻型银行”转型由第三任行长田惠宇到任后提出。2013年，招商银行以“轻型银行”作为深化“二次转型”目标。田惠宇表示，“轻型银行”的转型方向和“一体两翼”的战略定位，是招商银行应对中国经济新常态和互联网时代的综合应对方案。 过去，银行业为了迅速做大规模，获取更多的息差收入，对于动辄数亿元乃至数十亿元的公司业务情有独钟。但随着经济周期、行业周期等叠加影响，发展金融科技、转型调结构成当务之急。 轻型银行的“轻”，就是要打破这个循环，通过内生资本积累的方式实现集约式发展。具体来说，“轻型银行”包括两个方面：一方面是从经营角度把资产变“轻”，让银行业务不再依赖于高资本金消耗；另一方面，从管理角度把组织架构变轻，建立“以客户为中心”的端到端的流程体系。

金融科技让招商银行在“轻型银行”的道路上一路向前。招商银行相关负责人认为，在“轻型银行”转型上半场，招商银行基本解决了“轻资产”和“轻资本”问题，但“轻管理”和“轻运营”还得在下半场依靠科技来解决。招商银行相关负责人表示：“我们意识到金融科技不是目的，而是手段，招商银行的终极目标还是想借金融科技进一步提升用户体验。” 目前，招商银行正加大金融科技运用，打造客户金融服务体验最佳的银行，构建起招商银行面向未来的核心竞争力。

招商银行战略客户部架构经营机制

招商银行战略客户部架构经营机制 1. 概述 招商银行战略客户部是招商银行重要的部门之一，负责管理和发展重要战略客户。本文将详细介绍招商银行战略客户部的架构和经营机制。 2. 部门架构 招商银行战略客户部的架构主要包括以下几个部分： 2.1 部门领导 招商银行战略客户部设有部门领导，负责整个部门的管理和决策。部门领导需要具备丰富的银行业务经验和战略管理能力，能够制定并执行相关的经营策略。 2.2 客户管理团队 客户管理团队是招商银行战略客户部的核心团队，负责管理和发展重要战略客户。团队成员需要具备专业的金融知识和良好的沟通能力，能够与客户建立良好的合作关系，并提供个性化的金融服务。 2.3 业务支持团队 业务支持团队负责为客户管理团队提供各种业务支持，包括市场研究、产品开发、风险控制等。团队成员需要具备专业的技术和分析能力，能够为客户管理团队提供准确的数据和信息支持。 2.4 合规与风控团队 合规与风控团队负责监督和管理客户管理团队的业务行为，确保业务操作符合相关法规和规定，并有效控制风险。团队成员需要具备扎实的法律和风险管理知识，能够及时识别和应对各种风险。 3. 经营机制 招商银行战略客户部的经营机制主要包括以下几个方面： 3.1 客户分析与分类 招商银行战略客户部首先对现有客户进行分析和分类，根据客户的业务规模、发展潜力和风险等级等指标，将客户划分为不同的分类，并制定相应的经营策略。

3.2 客户发展计划 针对不同分类的客户，招商银行战略客户部制定相应的客户发展计划。计划包括客户的发展目标、发展策略和具体实施方案等，旨在提高客户的业务规模和贡献度。 3.3 客户关系管理 招商银行战略客户部注重客户关系管理，通过定期的客户拜访和沟通，建立良好的合作关系。同时，通过客户满意度调查和反馈收集，及时了解客户需求和问题，并采取相应措施进行改进。 3.4 产品创新与优化 招商银行战略客户部与其他部门密切合作，不断推出适应客户需求的金融产品，并对现有产品进行优化。通过产品创新和优化，提高客户的满意度和粘性，促进业务的增长。 3.5 风险控制与合规管理 招商银行战略客户部高度重视风险控制和合规管理，建立健全的风险评估和控制机制，并确保业务操作符合相关法规和规定。同时，加强对客户的风险监控，及时发现和应对风险事件。 3.6 绩效评估与激励机制 招商银行战略客户部建立绩效评估和激励机制，根据客户的业绩和贡献度，对团队成员进行绩效考核，并给予相应的激励和奖励。通过绩效评估和激励机制，激发团队成员的积极性和创造力。 4. 总结 招商银行战略客户部的架构和经营机制对于提高客户满意度和促进业务增长具有重要意义。通过客户分析与分类、客户发展计划、客户关系管理、产品创新与优化、风险控制与合规管理以及绩效评估与激励机制等措施，可以有效管理和发展重要战略客户，推动招商银行的业务发展。

招商银行济南分行部门架构

招商银行济南分行部门架构 摘要： 1.招商银行济南分行的成立时间和地点 2.招商银行济南分行的部门架构 3.招商银行济南分行的业务范围和业绩 4.招商银行济南分行的社会责任和未来发展规划 正文： 招商银行济南分行成立于2000 年10 月，位于山东省济南市。作为招商银行在山东设立的省级管辖行，济南分行在社会各界的关心支持下，始终秉承“因您而变”的经营理念，服务于山东地方经济社会民生。在2022 年末，招商银行济南分行拥有61 家营业网点，其中济南同城30 家，淄博、临沂、济宁、东营、滨州、聊城6 家二级分行共设有31 家网点。此外，全辖还有7 家社区小微支行和17 家离行式自助银行。 招商银行济南分行的部门架构主要包括：公司银行业务部、个人银行业务部、金融市场业务部、风险管理部、财务部、人力资源部等。这些部门共同推动了招商银行济南分行在质量、效益、规模、结构上的协调发展。截至2022 年末，济南分行资产总额达到1667.10 亿元，较上年增长26.54%；负债总额1643.45 亿元，较上年增长26.65%；各项存款1540.95 亿元，较上年增长29.54%；各项贷款1245.86 亿元，较上年增长20.48%。 招商银行济南分行的业务范围涵盖了对公业务、个人业务、金融市场业务等，凭借其优质的服务和良好的业绩，赢得了市场份额在当地股份制银行位居

前列的地位。同时，济南分行积极履行社会责任，紧密围绕山东省经济发展战略，把握区域产业的发展性机遇、新旧动能转换的成长性机遇、资本市场升级的结构性机遇，着力构建与实体经济同频共振的体系化服务能力。 面向未来，招商银行济南分行将以打造价值银行为战略目标，继续坚持以客户为中心，为客户创造价值。

招商银行零售银行战略_实施第一零售银行战略,全面确立零售业务市场优势地位

招商银行零售银行战略_实施第一零售银行战略，全面确立零 售业务市场优势地位 零售业务是工商银行的核心业务，也是一项高增长、高回报且盈利稳定的业务，是全球投资者看好工商银行投资价值的一个重要方面。全行要进一步认清零售业务市场新的竞争形势，特别是消费信贷、中高端理财和信用卡领域面临的严峻挑战，充分认识做大做强零售业务对推动工商银行转型发展、培育核心竞争力的战略意义，切实把零售银行战略作为创新发展的第一战略，紧紧抓住当前及未来一个时期国民财富快速积累、居民消费和投资方式发生急剧变化所带来的巨大商机，高调出击，主动应战，全方位开拓市场，真正确立起客户结构最好、品牌知名度最高、核心业务规模最大、创利能力最强的第一零售银行地位。（一）构建以客户为中心的“大个金”经营格局，形成资源整合、协调高效的运行机制。加快推进零售业务“专业化经营、系统化管理”改革，扩大二级分行、特别是大城市行的改革覆盖面，并向一级分行层面延伸。通过“两化”改革，有效改变部门分割、分散经营的局面，建立统一客户视图下的分层次客户服务体系、集中统一的产品研发和销售体系以及全面风险管理体系。改进零售银行业务的评价考核机制，在行长目标考核中适当加大考核比重。完善按客户、产品、网点和客户经理的业绩价值贡献为基础的零售业务考核体系，为第一零售银行建设提供强有力的体制和机制保障。加快个人客户经理队伍建设，明年专职客户经理必须达到3万人，三年突破5万人，保证中高端客户的年增长率达到15%以上。

继续完善一般理财网点的分区服务，合理控制金融便利店的数量，规范和美化普通网点的服务环境。扩大自助设备投放，计划每年新增2000台ATM，不断改善大众化和标准化的金融服务。改造和优化网点标识系统，实行网点橱窗亮灯工程和内部布局的标准化，争取明年使有条件的综合化网点全部亮起来，成为宣传工商银行自身形象和业务产品的重要窗口，切实把网点优势充分展现出来。 （三）开发适应中高端客户需要的个性化产品和服务，丰富个人金融产品体系。在进一步做大代理基金、国债、保险等传统产品的同时，重点从本外币衍生类产品组合、保险定投、基金投资理财计划等银行类理财产品开发方面取得突破。加快账户管理业务的开发，进一步把个人客户理财、基金、国债、保险、黄金等各种资产的管理整合到理财金账户，并以此为基础提供质押贷款、投资管理等新的服务，通过更为完整的产品链和合一的资产账户管理，形成客户资金在我行内部的循环回流，从各个金融服务环节获取收益。适应海外华人高端客户群体回国投资理财需求，加快开发新的业务渠道和产品，积极提供包括资金汇入、结汇、投资等在内的一揽子服务。加强境内外个人账户对接研究，尽快实现境内外账户全面挂接和统一管理，联动开发个人金融业务市场。 （四）积极发展财富管理业务，深入研究发展私人银行业务。高端客户对银行服务依存度高、合约期限长、综合回报大。目前国内同业针对高端客户的财富管理和私人银行业务尚处于起步阶段，但是外资银行已在我国进行了多年财富管理市场研究和客户挖掘，形成了一定的市场影响力和一定规模的客户群，抢滩这块高端市场的速度很快。我们必须积极应对。要认真研究高端客户金融需求，加快启动以金融资产100万元以上高端客户为目标市场的财富管理业务，提早探索以金融资产1000万元以上高端客户为目标市场的私人银行业务，以本土优势和先发优势弥补与外资银行相比在经验、技术和产品等方面的不足，取得高端客户市场竞争的有利地位。总行计划成立财富管理中心，并统筹安排主要城市的财富管理中心