保留核心员工的四大法则

保留核心员工的四大法则

知识经济时代，核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！

此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。

保留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的影响。调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都发挥了积极的作用。反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等是导致员工与企业的信任度降低，不愿意继续留在组织中的原因。

保留关键员工应遵循四大法则：

相融法则：

个人价值观与组织文化的一致

绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，原因是她对公司文化的不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制，让人与人之间有较多张力。过去的两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度，我选择了离开。”

在组织中，如果员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工会感到真正的自在和快乐。组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。

企业文化并非一般意义写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段

非常形象的比喻：“文化非常

像是鱼缸里的水，尽管它在相

当大的程度上是不易被人重视

的，但是它的化学成分以及其

中能够支持生命的元素却深深

地影响着鱼缸里的生物。”

相融法则指引我们，一方

面要找到适合企业文化的员

工；另一方面，管理者要密切

掌握企业的文化，包括：员工

对当前企业文化的看法如何？

大家对文化有哪些期待？两者

的差距（GAP）是什么？在当前

的企业文化下，企业有无成为

高绩效组织的可能性？还有更

多的难题值得我们思考。

为了了解组织与个人的相

融性，我们需要一些工具帮助

企业更好的明确组织的现状以

及员工的期待。组织氛围调查

（Beisen

OrganizationalCulture

Survey，BOC S）可以帮助我们

更准确、详细地把握上述信息，

了解员工动态，在政策制定、

文化引导上更加有的放矢。

微环境法则：

关注一线经理的领导力

哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84%的员工认为他们的

上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。

工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形，比他们离开公司或工作岗位更常见。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。即，吸引员工到企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素；而员工下决心离开企业，则主要是因为：在上司手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色，如果主管令员工感觉自己没有价值，终将导致员工离开企业的几率大大提升。

可见，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢？

实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360度评估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。

希望法则：

员工看得见的职业通道

T o w s o n不能理解S c o t t的决然离职：留在公司，Scott一样有可能去工程部发展，他在公司已经5年多了，为什么突然这么急着走人？

Scott的理由非常简单：“我不知道自己才可以申请工程部的职位，我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；在项目经理的这个职位上，我已经呆了4年，已经学不到什么新的东西，但又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。离开，自己也觉得很可惜，但是，我别无选择。”

象Scott一样，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法，就是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。

由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位，究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公司迅速寻找继任。

最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。

员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比不好的公司高52%。最佳实践公司，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不成熟的公司，这样的会谈每年还不到一次。

优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准备度达到一定水平，可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。

满意法则：

高满意度带来强竞争力

一项调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。

连续20年保持赢利的美国西南航空公司。与其他服务性公司不同，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。

弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味

着更大的利润。

满意度调查有“1须2宜”，1须是，必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（例如每年），2宜调查结果指引管理改进。

更多详细注意事项见：

◆调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答。

◆高层管理人员需要参与到调查中，而且需要向员工表达对满意度调查的重视。

◆满意度调查必须采用匿名的方式，让员工觉得有安全感。

◆调查结果分析时，一定要排除干扰数据，保证结果的准确性。

◆不要一味的追求满意度的高分数，并不是分数越高就表明企业越优秀。

◆调查结果务必要及时的和员工进行沟通，不要对所有的调查结果保密。

◆利用调查结果指导行动计划，并评估行动计划的可行性。

◆满意度调查需要持续来做，并不是做一次就一劳永逸。

结论：

在当今时代，保留关键员工最重要的四个方面分别是：管理者及时掌握组织文化现状，并适时调整优化；通过各种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满意度。

这四方面工作，是人力资源管理的上层建筑，更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们，才可以游刃有余的保留住核心员工。

作者简介：

周丹

北森研发副总裁，首席人才测评专家。由她主持的北森研究院（BSR）是国内唯一专注于人才管理和测评技术的研究机构。她精通心理学量表研发技术，在企业中高层选拔与评价、领导力发展、素质模型构建、

评价中心构建等方面有丰富的理论研究和实际操作经验。

核心人才保留计划

一、什么是核心（关键）人才 1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。 2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。 3、核心人才的一些特性： ?对企业做出突出贡献的； ?在团队里有号召力的； ?认同企业文化的； ?掌握公司核心技术的； ?能继承和发扬企业文化的； ?掌握了企业80%的资源的； ?为企业带来巨大利润的； ?掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力； ?具备了“不可代替”的； 4、需要注意的若干方面： ?核心不等于高管 ?核心员工是不分等级的 ?应当是多层次的 ?核心人员一旦确定不是一成不变 ?核心人员不是固定的 ?每个阶段的核心人员都不是一样的 ?核心人员有时候是和职位联系在一起的 二、如何识别企业核心人才 1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；

第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。 另外一种方法：1、确定核心职位 2、确定核心职位的评选资格 3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重 4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等 5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位 2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度 3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。 4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务 5、精华论点： ?核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言 ?老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准 ?那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工 ?所以不能单纯从老板的意志来看 ?有决策权人的不一定是核心人员 ?老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心 6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论 点结合企业情况确定： ?即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准 ?应该公开评选，尤其是在分配股权时 ?可以管理层指定 ?因企业性质而异。 ?这要看公司的情况了，小企业不会公开评选 ?核心人才应该是hr与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评选得出的 ?公开评选人际关系会导致评选的不确定性 ?可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员 ?主要是看老总的的经营方式 ?如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了

企业修炼四大法则

企业修炼四大法则 当今中国的企业组织，常常很“尴尬”：一方面需要维护系统自身的稳定，另一方面又需要把自己放在竞争环境中，不断变化；一方面需要留住优秀的人才，另一方面又需要不断引进新的人才，以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，另一方面又要超越自己，放弃固有的东西…… 怎么办？这似乎已成为企业管理者最头痛的问题。 “超稳定结构” 实际上，今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱。与此相对，中国的大部分企业组织，却仍然处在一个相当稳定的结构中。 这是一种“超稳定的结构”——最高管理者制定战略，中层管理人员执行战略，基层管理者则负责不断强化组织的稳定。看上去，似乎每个企业都在留意，甚至追求精密的控制和报告体系。不仅如此，随着信息化程度的提高，更多的企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告，就连高层管理者也满足于根据数据说话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜。 当然，这样的结构有助于降低成本、维持品质以及提高执行力。然而在今天这种混乱的竞争环境下，降低成本必须和高速增长并存，维持品质必须和毁灭性创造并存，提高执行力必须和不按常规做事并存。但在超稳定的结构中，这很矛盾，从前运作有效的组织管理模式，已经不再能够那么有效地运行。 所以每一家企业组织，都必须面临一个全新的现实。这个现实的特征就是：第一，组织不再是一个“封闭的系统”；第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆。 那么组织管理究竟该怎样转变？ 管理者需要混沌的思维方式 日本本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也正是朝着这个方向努力，并制定了计划，但是没有成功。接下来，当本田公司偏离了这个计划，抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候，没想到，它在5年之内就主宰了美国摩托车市场。 这就是我们所说的混沌的思维方式。 稳定均衡的思维方式，是我们习惯的组织管理思维方式。这种思维方式最在意的，是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来。因此管理者所努力的方向，是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候，会很坚持控制和

安全管理“六项法则”

安全生产管理工作“六项法则” 安全生产管理工作的基本做法或工作主线概括起来就是： 一个核心、两级监督、三制管理、四大体系、五大环节、严把六关、全面管控、实现零目标，简言之为“六项法则”。 内容解读： 一、一个核心 公司以落实企业安全生产主体责任及持续强化全员安全生产责任意 识并按“一岗双责”原则建立责任体系作为安全生产工作的核心。从集团公司、各二级单位到各项目部、作业班组，通过层层分解细化安全生产职责并层层签订安全生产责任书，明晰和强化各层各级各岗位人员安全生产职责和安全履职考核及责任追究，推动落实安全生产“党政同责、一岗双责、齐抓共管”，确保安全责任传递横向到边、纵向到底、斜向到角“全覆盖”，必须把安全生产责任最终落实到各岗位和各“操作层面”。 二、两级监督 公司设立“安全监督管理部”、各二级单位设立“安全技术部”，配备经政府主管部门考核合格的专职安全生产管理人员，以及向各项目部委派安全负责人，两级公司对工程项目部安全生产情况实行“两级监督”，同时实行“上级监督下级”、“下级对上级负责”。 三、三制管理 即在工程项目上实行：“区域负责制、执行与监督分离制、处罚连带

制”，以此促进安全责任落实，形成施工现场有力的安全生产保障能力。 四、四大体系 公司不断完善安全管理体系，明晰和细化体系保证功能，在工程项目部推行项目经理负责和领导下的以技术支撑、施工执行、资源保证、安全监督“四大体系”为基本的工程项目安全生产保证体系建设，形成“职责明确、流程清晰、规范统一、各司其职、分工协作、齐抓共管、效能显著”的工程项目安全生产保证体系，全面执行落实国家法律法规、部门规章、标准规范有关要求，有效排查治理隐患，防范生产安全事故。 五、五大环节 从合同评审、安全策划、方案执行、检查考核、总结评价这五大环节入手，落实公司对项目部“四阶段法”管理要点中的安全风险识别、全面履约管控及总结提高等管理措施。 合同评审：营销阶段投标文件及合同评审，分包招标及分包合同评审； 施工执行 施工经理 工程部主管 各责任工长 施工员 分包工长（施工员） 作业班组长 作业人员 项目经理 技术支撑 项目总工 技术部主管 项目技术员 分包技术人员 资源保证 经营经理 （财务经理） 经采部主管 （财务部主管） 项目材料员 项目预算员 项目会计员 分包经营人员 分包材料人员 安全监督 安全经理 安全部主管 项目专职安全员 分包安全员 班组安全协管员 其他

人力资源管理者的十大定律

人力资源管理者的十大定律 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 人力资源管理也经历了多个发展阶段，发展到现在，已是把人力资源管理提升到了一个很高的高度，彼得?德鲁克曾说过：“企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词。”人力资源管理者都有一定的管理理念来支撑。所以，下面，我来介绍下支撑人力资源管理者管理的八大定律。一大定律：二八定律 二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，是次要的。 企业中永远是20％的人创造了80％的价值。做为HR管理者，要做好HR，必需识别、培养、管理那些为企业创造80％价值的人，把这类的人和岗位做为重点关注的对象。同时，HR管理者20%的时间要做好本质工作，80%的时间要与人沟通；沟通中与20%的人沟通要花去80%的时间，20%的时间与80%的人沟通。 员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，希望在冗员范围内。 核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。尽量减少对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。 二大定律：苛希纳定律（确定最佳管理人数） 如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要

留住关键人才与核心员工的方法

留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？” 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季 节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍 的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住 他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看 好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。

对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资 源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质 员工。 为人才情报加密 人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公 司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。 可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保 密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电 脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训 工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去， 节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才 租赁形式演变得更加丰富多彩。

企业管理十大定律

1、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h.卢维斯。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。 点评：思可相反，得须相成。 2、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特。 点评： 1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是：你干了一件好事！ 3、最重要的六个字是：你的看法如何？ 4、最重要的五个字是：咱们一起干！ 5、最重要的四个字是：不妨试试！ 6、最重要的三个字是：谢谢您！ 7、最重要的两个字是：咱们。 8、最重要的一个字是：您。提出者：美国管理学家雷鲍夫。 点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r.洛伯。 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 3、沟通

企业留人策略

企业留人策略十六招 HR---闵盼亮 现在企业统一面临的问题是：招人难，留人更难。作为一个比较资深的HR人士来讲，我们普遍面临的问题是，招不到合适的人才；而人才们找不到理想的企业。依 我看，现在人们找工作无非就有四种目的：1、为挣钱；2、图心情；3、学经验；4、 扩人脉，而员工离职的原因无非就两种：1、钱没给够；2、心情不爽。所以企业HR 们应该好好反应了。下面呢，是我总结的十六招企业留人的方法，希望能帮助一些小忙！ 第一招：招人不如留人 中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却 不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才 大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里·哈尼 根（Maury Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这 一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人 力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花 费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。 第二招：招聘合适的员工 留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人 对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他 六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官 米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并 不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致 团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们 不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才，米尔纳说。第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将

绩效管理的四个原则

一、把管理承诺作为考核制度的要素 企业领导人会激情满怀地宣布实行新的绩效考核制度，可很快就无疾而终。因而，企业领导人必须对绩效考核的需求和提供的必要资源等给予承诺，同时在展现策略性规划及建立考核标准上扮演公开透明的角色，这样才能使员工心悦诚服，统一认识，为企业开展这项工作开辟有效途径。 为此，企业领导人应该参与策划、调研、设计和推行的全过程，及时让员工了解企业绩效考核的初衷、步骤和目标，通过深入细致的宣传和发动，解放思想，更新观念，达成共识，倾力投入。倘若不能做到这些，绩效考核方案就成了空中楼阁，形同虚设，也表明领导对此的承诺没有兑现。 二、换位思考赢得员工高度信任 建立绩效考核制度的初期会遭遇员工的逆反心理和负面情绪，这个问题往往成为阻碍该制度贯彻的瓶颈。在开展绩效考核前，企业领导人需采用换位思考的方式，先行了解掌握考量存在的阻力，然后，分门别类因地制宜地排除化解。 为了引导员工度过阵痛期，远见卓识的领导人会倾听了解员工的真实反应和关注焦点，条分缕析，去粗取精，继而召开绩效考核宣讲会，讲明说透下列内容，减少员工焦虑，消除心头误解。其中包括，详细说明建立以人为本的绩效考核管理制度的出发点和落脚点，明确指出过去存在的问题，解释新制度如何克服这些弊端；用摆事实讲道理论功过的方式增强执行制度的自觉性；有效保证员工合理的工作量、奖励计划和专业技能培训。 三、选准认真履行承诺的领导人 企业领导人是绩效考核制度实施成功与否的关键，领导人能否以身作则率先垂范、有无一诺千金践诺诚信尤为重要。客观地看，这项制度的执行力高低，一方面要看领导人的自身素质，另一方面也是施展才华的动力所在。一名合格的绩效考核领导人必须做到：开宗明义表里如一地与员工进行真诚沟通；把自己定位为企业的一员，因为企业推出的绩效考核制度存在着不足和缺憾，需要大家的理解和支持；为实现预定目标要考虑多种路径和高效有序的配套方案；以公正、科学、合理为原则，搞好错综复杂的人事安排；立足创新，勇于探索，有务实灵活的管理方法。 四、形成凝聚团队力量的机制 实际上，一个卓有成效的团队并非要包含所有部门的员工代表，但企业主要经营部门的代表却不能少，如业务、营销、人力资源、质量管理、生产计划和财务部门等。不同的绩效考核指标，诸如生产周期、销售进度、员工流动率及客户服务

企业战略调整需遵循的四大原则

www.bevery.hk 企业战略调整需遵循的四大原则 只要企业内外环境发生改变就必须调整战略。企业战略调整应该遵循的主要原则有四：市场导向原则、企业生存原则、有效管控原则、价值增值原则。 市场导向原则。 掌握规律、把握趋势，企业才能在市场竞争中立于不败之地。行业趋势发生改变，战略必须调整。区域获得政府政策支持，企业战略必须改变。如西部开发政策的公布、国家边境政策的调整、上海自贸区的成立、外国政府对中国市场的开放等等都是企业战略调整的契机。企业原有市场区域的萎缩或增长也需要进行战略调整。企业竞争力取决于企业整合内外资源的能力。战略决策就是一个选择取舍的过程。 企业生存原则。 凡是原有战略危及企业生存，必须当机立断进行战略调整甚至进行企业转型。成功是有阶段性

www.bevery.hk 的，世上绝无永恒的成功。不少企业死于自己昨天的成功，就是不知主动放弃，不懂时机把握、不懂空间把握、不懂事物由量变到质变的渐进规律。市场机会是有时空制约的。时过境迁要改变，物是人非要改变。通俗地讲，企业内部结构、人员规模发生改变，战略就必须调整；经销商、供应商发生改变，企业战略也要随之改变。 有效管控原则。 未来经营企业必须靠规则和契约，不能靠个人魅力也不能靠哥们义气。在企业鞭长莫及的区域不要设分公司或代理点。对于失控的领地，要么调整战略要么主动放弃。2013年浙江有家小的服装企业从大企业引进一位拓展经理，拓展经理好大喜功，半年开了十多家直营门店，由于配套政策、运营流程、管控标准没有建立起来，导致门店人员流失严重、企业管理成本骤增，好在企业负责人果断踩了刹车，叫停了门店扩张，更换了零售主管，才在年底保住了企业零售板块赢亏平衡，否则就会拖累企业的整体业绩，甚至影响企业下一年度的发展战略。 价值增值原则。 战略调整必须满足于企业价值最大化原则，还要兼顾长期利益与短期利益结合原则。中国企业战略决策最大的毛病就是贪多求全，甚至可以说贪得无厌。急功近利，追求短期效应，忽视长远规划。其中尤其以“多元化战略”危害最甚！纵观中外企业，靠多元化起家的企业少之又少，因多元化失利的企业则不甚枚举。 四川有对夫妻靠生产服装起家。服装厂赢利了，男的受朋友邀请与人合作开了一家家具生产企业，连续三年亏损，服装厂的赢利基本上填了家具厂的窟窿。看到开服装厂赚钱，又有人邀请女的合作开一家销售服装企业，专攻政府公务员统一着装，订单交给服装厂生产。新的销售公司还没有成立起来，女的整天忙于政府攻关，结果服装厂订单积压增加，资金也开始捉襟见肘……可怜这位老板娘没有见到新公司开张的喜悦，却迎来了三家公司同时找她要钱的“四面楚歌”局面。专业专注才能持续持久，个人如此，企业亦然。 企业战略调整的程序与战略论证的程序基本相同。同样要遵循集思广益、个人负责原则。

企业留人的7大战略

企业留人的7大战略 一、流动的原因 1、主观原因：嫌工作时间长、工作强度大、待遇低、发展空间小、人际关系差、企业文化了解少等 2、客观原因：结婚、怀孕、回家、生病、有更好的发展(学习、做生意、转行)等 二、留人对策 1、战略分析：从招聘环节开始着手 思维决定行动。一个人的思维与心态决定他是否打算为企业长期并用心工作，如果个人能力很强，但是忠诚度很低，即使公司用优厚的条件把他招聘进来，但是最终还是无法满足他越来越大的要求，也无法留下;相反，若一个人能力一般，但为人诚恳塌实，那么他至少不会频繁跳动，需知，人员频繁变动产生的招聘费用、误工营业损失、培训费用、管理成本等都会给企业带来很大的隐性支出。所以在招聘之初，在注重能力的同时也应关注个人心态和品行，这与公司的选人原则也是一致的。 2、战略分析：薪酬待遇 一般来说，导购员工资结构为：工资=底薪(基本底薪+考核工资)+提成，由此可见，影响工资水平的因素主要是底薪和提成，那么如何来分配底薪和提成呢?底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进;底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足;我认为采取何种工资策略与企业在该地的发展状态相关，按企业的4个发展阶段应采取不同的薪酬方案策略： 3、战略分析：培训 培训是一个终端与公司沟通的机会，导购员不仅通过培训学到新的知识和技能，还能在培训过程中增进对公司的了解，提升员工之间的人际关系，增强员工归属感。但是并非所有的培训都能起到一定的效果，有些培训往往流于形式，浪费了费用却没有达到预期的目的。那么培训究竟该如何开展，才能将其效果发挥到实处。 首先，观念上的改变。我们必须明确培训战略分析的目的是什么，培训是为了帮助店员纠正现有的不良好习惯和提升工作水平，而一次两次课程学习是无法

时代光华中小企业创业的五大法则满分答案

得6?0学分!单选题 正确 1 ?一个真正创业成功的人要像个： 1. A哲学家 2.「B经济学家 3. @ C A和B都是 4. 「 D A利B都不是 正确 2 ?人们创业需要有的好心态是: 1. A归零心态 2.「B努力心态 3. 「 4. 「C积极心态D主动心态 正确 3?亚当斯密在国富论里说：在私有制体制下，每个人的出发点是为自己创造财富，可结果: 1. 'A自己财富増加r 2. r B别人财富増加r 3.「c员工财富増加了 4. a D社会财富増加了 正确 4 ?商人和企业家的区别: A商人的目的就是挣钱.而企业家是带着梦想和责任去创业 2.「B商人的目的就是创业，而企业家是带着梦想和责任去挣钱

3.「C企业家的目的就是挣钱.而商人是带着梦想和责任去创业

D企业家的目的就是创业.而商人是带着梦想和责任去挣钱正确 5?不管是企业家还是商人，最终都是要: 1. C A挣钱 2. B盈利 C创业 4. r D奉献 正确 6?成功的首要原则: 1. 「 A充足的资金 B好的创业项目 3. C坚定明确的目标 D贵人相助 正确 7 ?创业的源动力: 1. C A资金 2. C B盈利 C地位 D激情 正确 8 ?不属于人一生要干的四件事的是: 1. 「A多挣钱.过得好 2. B学习成长 3. C C交一批好友

4. @D找能够赚钱的匸作 正确 9 ?下列选项属于成功法则的是^ 1.「A永不言败永不放弃 2.「B选择 3. C C学习 4. @D以上都是 正确 10?—个餐厅产品要想成为主流产品，应该做到： 1.「 A 口碑相传 2. C B老少皆宜 3.「C都能消费得起 4. @D以上都是 正确 11 ?不属于红高粱挑战麦当劳的三层含义： 1. r A向麦当劳学习 2.「B自我挑战 3.住C挑衅麦当劳 4.「D你行我也行 正确 12下列描述错误的是： 1. a A把一个品牌产品和一个芙好爭情链接是一流链接 2.「B把一个品牌产品链接是三流连接 3.「C把一个品牌产品和一个美好爭情链接是二流链接

管理的五大核心 九大细节 四大法则

管理的五大核心九大细节四大法则 在企业成长的过程中，要把企业做大做强，探究其意义，是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不用的意义。 必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走得四平八稳。 五大核心 1、文化管理 文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则。 企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。 文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。 2、流程管理

提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。 打破智能习惯：只关注部门的智能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的智能行为往往缺少完整有机的联系由此导致企业总体效率下降。 每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。 学会运用思维调理工作顺序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。 3、制度管理 从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚。 另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。

从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，是员工心存不满。 所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。 不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。 4、组织管理 权利与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理需要解决的问题。 一个人只能够有一个直接上司。 什么样的权利就做什么样的事情，负责好自己范围内的事情。 利用自己的职务权利作出一些指令，其后果却是导致其他人无法很好地完成工作，还会由于自己的不专业引来一些

中国企业快速成长的四大定律

中国企业快速成长的四大定律 2010/8/9/9:59来源：网易作者：倪旭康 中国企业处于快速发展期，从结构上说，不能和国外的成熟大企业相拼，“国外企业犹如骆驼，中国企业是兔子，不能用牵骆驼的方法来牵兔子”。 而某些咨询公司，却往往忽略了中国企业还处于成长的这个事实，动辄就拿出国外大企业如何规范如何做，中国企业也应该如何跟随的教条，很多梦想快速成长的企业，听了这样的教条后，很多不是进入良性循环和发展，更多的是陷入了困境。而少数的智者企业家，幸好能及早发现其中的问题，而防止了恶性的循环，就如江西的某个著名水企业，他们在江西就有7亿的销量，属于当地绝对的水企业龙头，特劳特中国公司以数百万的咨询费介入企业，仅仅在提交了一份报告后就被解约，这是企业家的明智。 中国企业在成长期以速度取胜，而非以规范取胜 在现代社会里，已经不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。在中国，因为产品同质化的严重，导致了即便你有再好的产品，如果不能快速占领市场占领消费者心智，往往很短时间就有无数的竞争者跟上。出奇兵，这是中国企业发展的重要路线。在中国企业营销发展的过程中，以大兵团作战的方式进行市场拼杀，可能还没有见到胜利的曙光就已经把自己的资源耗尽，而成功者往往都是出奇制胜，以小博大，这才是中国企业家的智慧和魅力。 ·早年，三株营销组织下沉，办事处建立在乡镇，迅速形成了在中国农村的绝对优势，创造了3年的传奇营销 ·圣象地板率先导入强化地板，成为中国强化地板第一品牌 “快”有几个含义 产品更新快——以新品改变经销商利润格局，促成发展。 娃哈哈的2010扩张——从400多亿的09年度销售额到今年730亿的销售目标，仅仅在已经固有的产品上发力，是不现实的，娃哈哈连续出品多款新品，如营养果粒，迅速创造全新品类，形成竞争优势。娃哈哈的产品更新，平均每半年就有一款主力产品出现。 渠道覆盖快——改变经销商的资金和产品结构，形成占有的事实 渠道是营销的核心要素，优质渠道被多家企业所重点关注，如何形成经销商乃至二批商的合作，成为重点。王老吉依靠经销商，组织二批商会议，迅速实现产品从经销商库房向二批商所控制的终端转移，成功实现了阻击。 传播凶猛——一年的广告费集中在三个月砸下，逼迫消费者认知

从五方面入手建立企业留人机制

问题类型】核心人才激励机制设计 【企业背景与问题分析】 企业没有一套成熟的留人机制，别说与同行业或其他行业在用才上的竞争，本身的生存都是一大难题。企业的“企”字，“人”在上，方为“企”；反之，无“人”则“止”。企业一旦无人，就离停业时间不长，更谈不上健康地发展了，特别是现代企业，招工难、用工难等问题越来越显著，企业没有一套成熟的留人机制，别说与同行业或其他行业在用才上的竞争，本身的生存都是一大难题；今天，我将从几个方面，讲述企业如何留人，仅为企业的发展，尽一份绵薄之力。 笔者认为，企业留人，可以从以下五个方面入手，按权重排序如下： 一、企业文化留人 企业文化，是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的灵魂，是推动企业发展的动力，一个企业如有良好的企业文化，这才是企业留住人才的关键。营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业文化建设，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力量，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容，每一个成功的企业必须有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶企业人才，引导企业奋发向上。 企业文化的建设的重点，主要表现在三个方面： 1、企业有明确的战略目标和方向，通过精辟、富有哲理的语言，铭刻在企业的每个人的心里，成为其精神世界的一部分。 2、全员参与，不断丰富企业文化的内容，注入更多的新鲜血液，让企业文化成为大众文化了，让人更容易接受，最后会成为一种行为，一种习惯。 3、加大人才培养力度，重视人才培养，形成识人、选人、育人、用人的良好机制，这有利于企业人才脱颖而出。 这里，我举一个例子，在温州，有一家民营企业，公司成立于1992年，在1993年初，公司就出版了自己的报纸，一直延续到今天，公司内部，每月十五号定为全员培训日，全体员工集中学习培训2小时，公司在1997年就配置了员工图书室，大量的技术管理资料供员工学习提升，并且每年都选送数名优秀员工外出培训学习，公司的理念，宗旨，所有员工，无不铭记于心，多年来，行成一种习惯，一种行为规范，不用刻意强调，大家自动自发遵守与自我管理，在近年来用工形式如此严峻的情况下，该企业员工流动率不超过5%，遍布全国的销售经理30名，8年未出现跳槽现象！因为人才队伍的稳定，该企业一举成为行业的翘楚，温州地区的窗口企业，这就是企业文化的妙用，一种精神，一种凝聚力，也是企业生生不息的动力。 二、发展空间留人 人才是具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。是人才的，都会关注三观（也就是人生观、价值观与世界观），他们也都想干一番大事业，在实现事业宏图中施展自己的才能。古今中外，许多有识之士和人才都以报效国家、造福人民、发展事业作为自己的人生追求和奋斗目标。当今社会，更是人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此，轰轰烈烈地大干一番事业，淋漓尽致地展示人生价值，已经成为企业人才的人生观和价值观。中国“入世”给企业带来极大的机遇和挑战，也给企业人才带来极大的机遇和挑战。对企业来说，在新形势下，应该加快经济体制改革和产业结构调整的步伐，积极描绘企业发展的宏伟蓝图，这对于以发展空间凝聚人才是一个非常好的预兆。企业要重点培养开发四类人才，即勇于在国际市场上竞争的企业家人才、科技开发人才、市场营销人才和战略策划人才。企业要用好人才，一定要坚持以下原则：用其所长，避其所短；量才适用，人尽其才，用人不疑，疑人不用；明责授权；赏罚分明；珍惜时机；合理流动。对企业人才来说，在新世纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向，为企业的发展做出应有的贡献，走出一条能充分施展才能、大干一番事业、体现自身价值的成材之路。

营销管理四大原则(一)

营销管理四大原则(一) 原则一：控制过程比控制结果更重要 经常听到某些营销经理对业务员说：不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。 这是典型结果导向的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是黑箱操作和过程管理不透明，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取结果导向还是过程导向的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，结果导向的控制只能起到亡羊补牢的效果，因为结果具有滞后

性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的营销结果进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到每个营销人员每天的每件事。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为三E管理，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的日清单上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写日清单（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照日清单核定票据的真实性，然后才予以报销。

如何留住核心员工

核心员工之于企业来说,是所谓的“有常之士,非常之才”, 从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。 “千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业 人力资源 管理的重要职能。 甑别企业的核心员工 要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。 核心员工概念有两个层次：“创造 绩效 及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。 在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。 核心员工为什么要离开 沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。 核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。 市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 没有太多的发展机会；不认同 与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。 一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。 让核心员工与企业如胶似漆 一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各

团队管理法则

团队管理法则 1.团队的利益至高无上，老板也要服从。 2.当我们要达到长远的目标的时候，最需要的不是猎豹一样的英雄，而是鬣狗一样团结的整 体，用领导者的魅力整合一个团队，然后激发他们的工作激情，这才是一个合格团队领导者必须具备的素质。 3.要有明确的分工，这样团队中的成员才能知道自己应该做什么，需要达到什么目标。 4.利益共享：在捕获猎物之后，你要让每一头狼都能够分享到胜利的果实，公正的分配方式 是最有力的管理武器。 5.在一个团队中，不做事却整天在上司或老板面前展现自己的人，地位通常比较稳固。一旦 整个团队出现了问题，这种人反而不会被淘汰。但是，如果你对这样的人忽视不管，那就是这个团队走向分裂和失败的开始。因为他的存在，往往会将团队中真正做事的人淘汰。 6.团队管理者想要成功，没有一个核心班底的帮助，将很难成事。你的核心班底对你的贡献 越大，你在团队中的分量也就越重。 7.不管你有多么成功，切记，将功劳与荣誉归于团队的伙伴。 8.世界上只有两种组织是最强大的，第一种是军队，第二种是宗教。想让你的员工具备强大 的执行力，你就要把你的团队打造成军队或者宗教式的组织。你需要让团队具备两点：一、严厉的规章制度；二、对命令的坚决服从。然后，你的团队将方向一致，行动一致。 9.打造全透明的下属，将让你感到安全。你要看到下属的优点，更要认清他的缺点和欲望， 才能更好地使用他。 10.很多团队管理者，都希望部下既具有狼的执着坚定，又有羊儿一样的温顺。但是，这个愿 望基本实现不了。 11.知人善用，将让你获得意外的收获。 12.对管理者来说，失信是最不可原谅的。最重要的是守承诺、讲信用，答应员工的事情，就 一定要做到。 13.能激发出员工潜力的上司，才是成功的领导者。反之，压制员工的潜力，就意味着团队的 成长是你一个人的事，会将你活活累死。 14.不要采取鸵鸟政策，期望问题自动消失，也不要询问员工“我应该如何解决？”而要问“你 有什么好建议供我参考？”

企业文化四字诀

前言 “吉”，“瑞”，“祥”是中国文化中象征吉兆和孕育美好希望的最有代表性文字。英文名称是GREATSUN。两者象征着吉祥与美好。 吉瑞祥自1984年创业以来，经历了三个阶段。 1984年到1998年的创业阶段，以家具业为主； 1999年到2003年多元化发展阶段，涉足家具、房地产、贸易、矿业、酒店服务业。 2004年到2009年战略调整阶段，进行产业重新调整和战略规划。 2010年进入企业发展新战略实施阶段，确定了家具业为品牌产业，实现专业化、国际化和公众化；房地产业为现金流产业；旅游业为培育产业；轻资产运行的投资产业。 得益于中国的改革开放和国家的政策，得益于各级党委政府的关心支持，得益于社会各界和广大顾客的厚爱，更得益于我们全体吉瑞祥人的坚韧、信心和追求，我们能够从一个几千元、八人的小作坊起家，发展成为新疆本地有代表性的优秀民营企业。 回首企业发展的历程，我们曾经历数次的冲击和考验，我们能够走到今天，有很多东西是值得我们回味和总结的。有感于此，我们摘录和编写了此书。籍此希望通过具有导向性的文化熏陶，促使吉瑞祥人拥有和谐有序的人际关系，正确的工作观、生活观、人生观，以健康和积极的心态面对生活和工作，形成吉瑞祥特色的企业文化。同时也希望我们的经营者做合格的职业经理人，使经营者树立符合吉瑞祥企业的经营理念，指导经营者对经营过程中的原则把握和问题处理。 第一篇心态修为 真诚谦卑安贫乐道志高务实 襟怀坦荡顺其自然乐由心生 诚实仁厚知足宽容坚韧克制 自立自强谨言笃行严己宽人 第二篇学习工作 道德成长知识学习学习兴趣 观察记忆思维表达自学创造 工作修炼爱岗敬业热爱企业 享受工作管理时间规划人生 第三篇幸福人生 健康生活轻松快乐理智人生 父慈子孝夫妻和睦兄友弟恭 朋友信义上仁下忠合作依托 内省精进仁爱感恩规划人生 第四篇管理风范 职业素养正己正人领导魅力 知人善用公正廉明勇于担当 自主决策合理授权交付结果