柳传志谈管理

柳传志谈管理：康熙王朝九王夺嫡因不肯提早放权

柳传志：“我们希望环境能够不断地进一步改善，希望政府能够对经济、政治、社会和文化进行一个系统的设计。”

ESQ：对于您而言，商业的意义是什么？

柳传志：联想控股的意思是“以商业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个产业内拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”，在这里，就包含了“报国”这个要点。联想人要认同这个愿景，要为了这个共同愿景努力，并把它一代一代传承下去，当然，我们要明白企业和报国以及和社会责任之间的关系，也就是说，首先只有企业发展好了，才谈得上社会和产业包裹。

ESQ：您为何选择成为一名商人？

柳传志：八十年代中国的改革开放进一步深化，当时的中国科学院院长周光召提出了关于科学院科技改革的做法，他希望把科学成果通过办企业的方式推到市场上去，当时只是一个设想而已，几乎没有人敢做，我却很想试试，一方面希望能够证明自身的价值，看看自己到底能做什么事，有多大的本事；另一方面，就是看到太多的研究成果做完了就变成一篇篇束之高阁的论文，我希望通过办企业，去尝试“高科技产业化”这件事。

1984年，我跟其他十个同事共同走出研究所创办了联想。那一年我40岁，从此以后，我就走上了人生之中的一条新的道路，跟国外的企业学习办企业，把高科技成果变成产品，和国外企业竞争，研究企业管理规律，为我自己和我的同伴争取到股份，将联想的经验带到其他领域，打造出更多的优秀企业……这一切的一切都让我觉得人生特别有意义。

ESQ：您最尊敬谁？您在商业上有自己的学习对象或榜样吗？

柳传志：我觉得从邓小平身上学到了很重要的东西，邓小平的做法是一个举重若轻的做法。他给人们提供了一个良好的环境，这个对我后来的工作方式起到了很大的影响。

公司的发展是一个由小到大的过程，作为领导，在公司小的时候，你要做具体的事情，到公司大了的时候，实际上是要研究怎么样提供机制体制，选择正确的人的这么一个过程。而邓小平在机制体制方面，在整个国家的指导思想上所做的事情，都是一个非常重大的突破。

另外，国内外的很多企业家，他们心胸开阔，目标高原，带领自己的企业取得了很多成绩，也为企业的长期发展奠定了良好的基础，我对他们也都是很敬佩的。

ESO：在您的人生经历和商业生涯中，您得到的是有价值的建议是什么，可以跟我们分享下吗？

柳传志：其实很多人和事都能给我带来有益的思考，比如我在看《康熙王朝》的时候，就会得到启发，康熙是一个能力很强的人，但是他一直不肯放权，结果导致“九王夺嫡”的场面出现，联系到办企业，企业的一把手就要考虑清楚。如果要为企业的长远发展负责，就应

该提早开始放权，对适合的接班人进行考察。有充分的时间让他们去表现，自己也有调整的空间。

再比如我在军校里学的一些东西，在办联想的过程中也起到了积极作用，像制订一个目标以后要坚决完成，“四快一慢”的思想和做事方法—在作战以前要用充分的准备，反复勘察。另外军队里很重视思想政治工作，在企业里就相当于企业文化建设，要高度重视，这些都跟我在部队里面学到的方方面面的东西是分不开的。

ESQ：如果不做一名企业家，您最想做什么？

柳传志：我17岁的时候，本来已经确定了去当飞行员的，但是由于一些原因最终被通知没有能够录取。我记得当时我父亲对我说：“我的孩子不管做什么，只要做一个正直的人都是我的好孩子。”这句话一直指导着我做人的态度。

后来我进入了军校，毕业后从事科研工作，也在农场劳动过。1984年我开始创业，然后带领着我的同事们共同为联想的事业不断努力，在让企业发展壮大的同时，也培养出了大批优秀人才，这些都让我感到很幸福。我觉得我还是最喜欢做企业。

ESQ：什么事情会让你觉得有成就感？可以举一个例子吗？

柳传志：坚持做自己的品牌是联想历史上一个非常重要的决策。90年代初，中国PC 市场的格局发生巨变，国家取消了进口批文，关税大幅下调，大批国际知名电脑品牌纷纷涌入中国市场，本土电脑厂商生死攸关，当时也有媒体报道，担心“联想还能撑多久”。在这种情况下，一种选择是干脆去卖外国品牌的机器，还有一种选择是寻找自身问题，调整自己，站起来迎战。我们选择了后者，从当时在中国市场只占2%、3%左右到后来的28%、29%，成为中国第一和亚洲第一的PC品牌。在这个过程中，我们除了认真研究行业本身之外，对企业管理的基本规律也有了深刻的理解，这为之后并购IBM PC，以及联想控股的大转型，去做投资业务，都奠定了非常重要的基础。

联想发展的29年，我带领着联想主要做了这样几件事情。一是在创业之初，中国从计划经济向市场经济转轨的年代，花了很多时间去研究如何适应中国当时的特殊环境，使企业活下来，走上轨道，从中探索出了一条具有中国特色的高科技产品化道路，此后，我们还通过君联资本和“联想之星”，进行着不断的实践；二是成功实施了股份制改造，使员工成为企业的主人，一方面为公司的长远发展奠定了基础，一方面也为中国科学院所高科技企业的机制改革探索了道路；三是在与国际PC巨头的竞争中一举胜出，带动了一大批民族IT企业的发展，之后，联想集团成功国际化，为中国企业“走出去”树立了信心，积累了经验；四是在企业的实践中，总结出了以“管理三要素”为核心的企业管理规律，形成了联想的核心竞争力，同时培养出了一批领军人物。这些都让我非常有成就感。

ESQ：您对当前的商业大环境满意吗？为什么？

柳传志：企业的发展依赖于环境，例如有法可依，有章可循，法律面前人人平等。我们希望环境能够不断地进一步改善，希望政府能够对于经济、政治、社会和文化进行一个系统的设计。

党的十八大这次提出了建设社会主义市场经济的核心问题是处理好政府和市场的关系。说得对极了。政府主要是规则制定者，不要亲自动手，要尽量减少对市场的直接干预，对市场上的所有企业，无论是国有企业还是民营企业平等对待，如果能处理好这些关系，中国经济就还有很大的潜力可以挖掘。

ESQ：最近打动您的书或电影是什么？为什么打动您？

柳传志：我曾经给别人推荐过岳南先生的《南渡北归》和张胜的《从战争中走来：两代军人的对话》。岳南先生的《南渡北归》尽量真实地从某一个角度描绘当年的历史，文笔也好，很好看，学习历史，政治家可以更好地治国，我们老百姓最起码可以做个明白人。我觉得，我们国家挨了上百年的打，受了上百年的穷，但以史为镜、以史为鉴做的真是不够。《从战争中走来：两代军人的对话》这种历史书，要是写得好的话作者要有三个条件，一是真实参加过的人，二是有高度看全局的人，三是能客观对待历史而不是以自己的荣辱来写历史的人。这本书的作者是张爱萍将军的儿子，也是军人出身，他用帮助父亲写回忆录的方式写这本书，符合那三个条件，写起来夹叙夹议，甚是好看。

另外，去年底我也看了冯小刚的《1942》，还是颇有感慨。

ESQ：对于年轻人有何建议？

柳传志：年轻人最应该学习的还是方法论，策划事情，规划自己的人生。比如我在大学念书的时候，现在很多基本知识都忘了，但是一些学知识的方法，比如牢牢记住这本书的目的是什么，每一节对每一章，每一章对这本书的作用是什么，像这种方法是还是非常有用的。另外就是关于自己的一些策划，你下面想做什么，你想往哪个方向走，这些是要经过策划和考虑的。

现在的很多年轻人也很想创业，有这样打算的人，就要想清楚，创业是一件非常艰苦的事，会遇到各式各样的挫折，你的能力是否足够，一旦下定了决心，那就坚决不动摇。

ESQ：最近让你考虑最多的问题是什么？

柳传志：实现联想控股的中期战略目标是我目前考虑最多的事。联想控股已经制定了明确的中期战略，致力于在不同行业打造出更多的卓越企业，在2014-2016年成为上市的控股公司。我们选定的几个行业，包括消费与服务、化工新材料和现代农业，都顺应了国家大的发展趋势。但我们不会追求短期回报，所涉足的实业，培育期短则四五年，长则七八年，有的还会更长。这样的布局能够使联想控股的力量逐渐爆发，保持企业利润的长期持续增长。我们希望当联想控股上市后，能给股市带来一股清新的风。

ESQ：您如何度过最艰难的时刻？

柳传志：对我来说，业务上的困难都不算真正的困难，最难的是，怎么适应环境，怎么让企业活下去。

联想初创的年代，中国正出在计划经济向市场经济转轨时期，国家的法律法规不健全，立法和执法不能自恰，计划内的企业和计划外的企业所能获得的资源天壤之别。而联想被关在计划体制外面，没有背景、没有靠山，困难得几乎寸步难行，但正因此，我们身上没有像体制内企业被绳子捆着，我们努力研究市场的研究环境，设定目标后，千方百计谋求发展，我们在这个过程中不断研究企业运作的规律，管理的规律，逼迫自己走上了市场经济的道路，而就是因为我们对规律的总结，就是因为经历了这样的千锤百炼，使得联想能从那个年代里走出来，走到了今天。

ESQ：你觉得企业家在当代中国扮演着怎样的角色，以及发挥着怎样的作用？

柳传志：改革开放到今天，民营企业家阶层作为改革开放的积极推动者和实现者，应该说也是“三个代表”中先进生产力的一个代表；民营企业家也是改革中最大的受益者之一，我们应当做的事情，就是努力把自己的企业办好，多交税，多提供就业机会，诚信经商，弘扬商业正气

书吧：柳传志的管理三要素

书吧：柳传志的管理三要素

柳问来源: 广州日报张涛著 看点： 这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者分别从管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。 如何解决“１＋１＜２”的问题（1） “１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就

无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。 在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。 那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。 首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。 在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。

安全生产与管理三要素(通用版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产与管理三要素(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

安全生产与管理三要素(通用版) 【摘要】兴化市供电局为了在职工中树立安全生产意识，在多年的安全生产实践中，总结出安全生产与管理的"三要素"，如安全"三点"，警言"三句"等37个方面的"三字经"，收到了很好的效果。 【关键词】安全生产管理"三要素" 近几年来，江苏省兴化市供电公司大力开展安全文明建设，在职工中树立了"没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故"的安全理念，在安全生产实践中，归纳出安全生产与管理"三字经"在职工中广泛宣传，从而在全系统形成了"人人事事保安全"的安全氛围。 (1)安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，改变那

种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2)警言"三句"： ①隐患险于明火； ②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人；

XX企业理念梳理

XX企业理念梳理 理念梳理说明： 企业理念的梳理，不是凭空想出一个理念，也不是照搬别人的口号或提法。它是对企业现已存在的文化价值的高度提炼。所谓提炼，就是指原有此物，只因混杂在诸多杂质之中不可辩别，通过提炼的过程，使之抽象和鲜明起来。 企业理念的梳理，应当抓住两个关键，一是要理解这个特定企业的文化的原貌、识别那些推动企业发展的相对恒定的文化特质；二是要分清企业发展的阶段性，在初级阶段和高级阶段，企业的取向和员工境界素质都不一样，在引导上要注意阶段性。 企业目标：成就个人，服务社会 “企业目标”特指企业的“最高目标”，它是全体员工的共同追求，它将值得员工追求的崇高理想与其岗位责任联系起来，充分发挥员工的积极性和激励性。它是企业凝聚力的焦点。 XX企业原有的企业理念“真诚奉献，创造未来”，主要强调个人对社会的奉献，但在企业员工精神境界层面尚不高的情况下，这一提法缺乏一个确切的根基。需要层次论指出了人类从低到高的几个层次，即：人必须在满足自已生理和心理需求的情况下，才可能上升到对个体存在价值的认知渴望和期望实现的层面。 “成就个人，服务社会”首先回答了作为个体的人，在企业中所为何由的问题？然后才是对社会的作用。企业的作用，就是要造就人才，使人才在这个平台上实现自我价值，进而服务于社会。这样的理念更加真实可信，更加掷地有声，更能凝聚优秀的人才。 从XX的发展历程来看，也的确成就了一批原本成点很低的员工。 企业价值观念：真诚者方可大成 企业价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对企业意义的一种终极判断，企业其它理念都受其影响和约束，它是企业文化的核心理念。 “真诚”，可以说是多来的XX企业董事长姜流恪守的信念，也是原有理念“真诚奉献，创造未来”中的前两个字。 这里的真诚,既指高层面的对经济规律、管理奥妙、人性真相的真诚学习和了解，也指

创业需要知道的9件事

柳传志谈创业需要知道的9件事 创业团队如何组建？企业文化如何养成？理想和现实“打架”怎么办？所有这些问题，每一个创业者都会遇到。柳传志谈科学家创业，却适用于任何创业企业。 吴文忠的脸一直红着。在1000多名听众面前，与柳传志面对面交谈创业之道，他有些正襟危坐，谦虚得像还在中科院读研的学生。事实上，在2003年创办大连医诺生物之前，他就已经是中科院水生生物研究所的博导。 9年的创业经历，他殊为不易。创业不久，他与人商谈销售业务，末了，来人提议请他去泡澡。他拒绝道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才明白，这是商业社交礼仪，是他在中科院学习不到亦无需学习的东西。 同样出自中科院系统，吴文忠的困惑柳传志也曾遇到过。在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志以亲身经历解答了科学家创业的诸多难题。实际上，在公司发展过程中，几乎所有人都会遇到理想与现实的矛盾和冲突，不“泡澡”的科学家不是好创业家。柳传志在创业大讲堂的回答，适用于所有创业企业。 科学家到创业家的五忌 柳传志自己选择创业，是因为不愿看到自己的科研成果搁置一旁，迟迟不能进入实际应用阶段。与他怀有同样想法的科学家不在少数，但他并不认为任何人都适合创业。 1.不要既在科研机构工作，又要出来创办公司。创始人给自己留有太多退路，创业决心会受影响。更重要的是，科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志，他的科研成果可以制成不同行业的不同产品，公司前景大好。柳传志却给他泼冷水，创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难，集中力量发展关键业务才有可能实现突破，多线出击反而会一事无成。 2.不要光有决心，还要学会放权。有些科学家自称不懂企业，于是外聘人员管理公司，自己做CTO。而实际是，科学家对公司事务依旧巨细皆顾，多头管理让企业陷入混乱。 3.不要“蒙着打”，而要“瞄着打”。初创公司最重要的任务是如何让自己“活下去”，吴文

企业管理三要素(组织、制度、流程)

企业管理三要素：结构 制度 流程 导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。... 一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。 这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。 另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。 结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。流程与制度是纵横交叉关系。光有流程或者光有制度都不完整。制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。 流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。 麦肯锡对企业管理的认识是7S模型，7个以S开头的英文词组，代表7个要素：

孙陶然谈管理的三要素问题

孙陶然谈管理的三要素问题 不掌握科学达不到80分，不掌握艺术达不到100分。没有人生来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握,领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验，要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。 大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，小公司的管理者应将注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。 我认为创业公司的发展可以分为三个阶段，第一个阶段需要创始人亲力亲为，第二阶段需要创始人身先士卒，第三阶段需要创始人保驾护航，不同阶段的管理重点不同，方法也不同。 我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远。 管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务让自己抓不住重点，以及太多的管理经验让自己的管理方法顾此失彼。。。。。。在对管理反反复复螺旋式认识之后，我的体会是，公司规模越大业务越复杂，越要围绕管理三要素来展开工作：建班子、定战略、带队伍，用价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。

正确授权 战术上应该授权，战略上必须集权，制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能下属各个部门自行其是，必须统一于一个公司战略，分头实施。 一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。授权的核心是： (1)授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。 (2)授对事：不是所有事都可以授权的，战术问题必须授权，战略问题不能授权。 (3)授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去，结果是更不懂。 授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事儿授权给下属，这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。 授权后要管一层看两层，只有了解你下属的下属是如何工作的，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。

联想CEO柳传志的成功励志故事

联想CEO柳传志的成功励志故事 柳传志现担任联想控股董事长兼总裁，联想集团董事长，联想投资董事长，融科智地董事长，弘毅投资董事长。我整理了柳传志的成功励志故事，欢迎欣赏与借鉴。 年龄：65岁 创业时间：1984年创立联想 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝（现任联想控股董事长）也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。”

当年10月，中科院计算所新技术发展公司（即联想前身）“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。 曾茂朝的妻子，计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景：烈日炎炎下，柳传志和李勤（现任联想控股常务副总裁）等人正在人拉肩扛，将一堆微机从大院门口搬进来，柳传志满头大汗，衣服湿透，而

中高层管理者的职业化塑造

中高层管理者的职业化塑造 引子案例1：刘力经理的当官情结困惑 1．刘力面临这些问题的原因是什么？ 2．刘力该如何面对这些问题？ 3．刘力需要得到什么帮助？ 引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？ 分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素 1.成功领导/管理能力的要素 2.如何做一名合格的管理者图示 第一章管理者的角色认知和定位 一.“角色”理论与你的目标定位 1.“角色”理论 (1)角色的概念 美国人“好公民”角色定义 马克．吐温“国会议员”角色定义 (2)角色：社会控制 (3)角色：社会规范 (4)角色适应 (5)管理者角色

2. 你的目标定位是什么？ 3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革 4. 实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？ 5. 领悟角色及其转换自测题 二. 管理者的角色认知和定位 案例：非洲市场--鞋的诱惑 1.个体作业与团体作业的区别 2.团队领导与成员的责任和权力 3.管理者扮演的三大角色 （一）--信息沟通角色 （二）--人际关系角色 （三）--决策者角色 4.“你”（中高层经理）的定位 （一）作为下属的“你”—经营者的替身 （二）作为同事的“你”—同事就是我的内部客户 （三）作为上司的“你”—八大角色 5.管理的五职能——法约尔 管理的八职能—张锡民 用中国古典思想谈管理—张锡民 6.从员工到管理者---角色转变的困难 (1) 骨干员工与管理者的区别 (2).从技术专才向管理者的角色转换 (3).管理者角色转变困难的原因 （4）管理能力层级发展模型

7.管理者责任与管理者职权分解 第二章.职业经理的素质和能力风范 案例研究：恩与威 引子：职业经理队伍描述 一.管理平台提升需要职业化经理人 1.近代世界企业经理阶层的兴起 2.中国企业的发展需要提升管理平台 3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人 二.经理职业化的体现 案例：冯经理的故事 1.职业经理的素质平台要求 2.职业管理者的基础能力 三.企业管理者的职业化成长平台 四.专业部门经理的人力资源管理职责 案例：胡经理和郑经理的分歧和辩论 案例：一个人力资源管理MBA教学案例 五.职业管理者的修养 六.现代企业职业管理者的总体素质要求 1.万般德为先 廉政三要素 新加坡案例 2.知识经验多—大树逻辑 3.身心素质好

团队管理三要素一

团队管理三要素 一、目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不是喊口号，更不是遇到问题就退缩，而是共同面对问题、共同解决问题、齐心协力完成目标任务的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来，落实到团队每个成员头上，并毫不怀疑的去执行，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“背老儿走路那里天黑那里歇。” 二、激发人的潜能 1、善于尊重，管理者要学会尊重部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，

做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……; 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是改变心态、紧跟时代、融合公司。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，要善于引导下属将思想、注意力集中于光明的目标前景(结果)。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧? 人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书给他听，邓小平说过活到老，学到老。只有不断

柳传志的创业故事

柳传志的创业故事：中年奇迹（一） 柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大”鼓励多种所有制并存的前提，也使柳传志乐观地认为：“今后一个时期会涌现大量的创业者，因为创业的难度大大降低了。” 40创业 柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志非要从头开始的时候，已经整整40岁了。创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵紫阳不来看？“我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术转变为现实的生产力。但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就三十多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。 至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？” 立意高远 1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。

经典管理理论评述

经典管理理论评述 老实说，最近一些年，对于管理理论的探讨走了一个极端，那就是太过关注管理的细枝末节，而忽略了管理的基本原理和准则。大概专家们也意识到在这个领域推陈出新确实很难，所以转而对之前的理论进行分拆和包装再上市，但是无论怎么讲，却无不带着早期理论的痕迹，说来说去，也没有脱离原来理论体系的框框。严格说来，这些理论并不能算管理的一个分支，而顶多是某种理论的思想延伸。 现在的问题是，可供参考的理念太多了，在各种纷杂而高深的学说面前，很容易令人感到无所适从，而且，即便你做到了对它们融会贯通，也不一定能发挥什么作用。其实，管理并不是那么高深的学问，我们只需掌握其中几个关键点，就完全可以做的足够好。 卓越管理的基本特征 我最近刍读了几本老书，发现，不同于新近出的一些管理书籍，它们很经得起咀嚼，经典的管理理论确实有些不同凡响之处，它们历久弥新。不同于战略或者营销，在那些领域，创新思维总是能吸引人们的目光，而管理究其实质是对人性的琢磨和把握，人情世故古今同，卓越的管理理论也应当体现这个原则，是古今通用，放之四海皆准的，这是经典管理理论的一个衡量标准。 经典的管理理论应当具有以下几个特征：

1、解释力。管理理论不是对管理行为表面现象的简单命名，而是对隐藏在现象背后的模式和原理的解释说明。很多情况下，管理理论的传播过程就象寓言“买椟还珠”所描述的那样，管理学家过于注重自己学术产品的包装，而忽视对于该产品特点属性的详细介绍，而学习者们也被其华丽的包装所吸引，最终把弥足珍贵的珠子还给了管理学家。 2、可操作性。管理理论不是可望不可及的标杆，不是葵花宝典，而是可付诸实践的具体方法；管理理论最常犯的错误就是过于关注特性与结果之间的相关性，事实证明，有翅膀的不一定能飞。 3、坚实的经验基础。管理理论讲求知行合一，而尤以行——实践为重，不同于空洞的理论，那些对实际经验的归纳和总结才是管理的真经；博希迪和查兰在《执行——如何完成任务的学问》一书中说道，“从来没有一种伟大的实践来自于一种伟大的理论，相反，一种伟大的理论总是来自一种伟大的实践。”不错，丰富的管理经验和卓越的思考相结合，才是经典理论诞生的温床。 4、可复制性。卓越的管理理论要能够被复制并在各种管理场合很好地运用，它应当是个通用的原则，而不是某种特殊的管理手段。文化和地域的差异不能被用来解释理论的失败，那些出生于皇宫御苑的奇芭总是不能在所有的地方成活，这使得人们对于一些高端商业思想的兴致全无。但是，当你注意到野草的强劲生命力的话，也许会意识到，那些简单实在的东西最容易得到复制。 核心竞争力

柳传志的故事

柳传志：卸任之后摆开更大一盘棋 在成功扮演“救火队长”，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。 作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。 从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。 辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。 第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。 第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士 2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。 联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。

2019创业基础答案

创业基础答案： 1. 单选题资源可以按照参与程度分为()。（分） 直接资源和间接资源 2. 单选题在毕业的2-3年之间,最重要的不是工资,而是()。（分）发现适合自己的行业 3. 单选题以下关于创造性的拼凑叙述不正确的是()。（分） 是现阶段最好的 4. 单选题对于不同的风险应对可以采用不同的策略。对于危害程度比较高、发生频率比较多的风险,不建议采用()。（分） 风险自留 5. 单选题只有个人的个人经验、社会网络和()三种资源与创业机会相匹配,有价值的创业机会才是个人的创业机会。（分） 实践能力 6. 单选题"潮汐车道"、把公交车悬挂起来、会飞的汽车等想法体现了创意的()。（分） 新颖性 7. 单选题下列哪一项是企业最重要和最核心的资源()（分） 人 8. 单选题()是创业资源里最核心的一个资源。（分） 创业者 9. 单选题谁在模拟经营中掐表算时间()（分） 李玉

10. 单选题以下不属于技术资源范畴的是()。（分） 管理系统 11. 单选题以下关于创业群体叙述正确的是()。（分） 弃政从商的人员转行做企业成功率最高 13. 单选题企业运营表中包含三种价格,分别为产品市场价格、()和产品生产成本三种价格。（分） 渠道代理价格 14. 单选题创业团队由()、优秀的管理者、优秀的营销者这三部分组成。（分） 优秀的技术者 15. 单选题商业模式以()为核心。（分） 价值创造 16. 单选题遇上电商寒冬、()、品种单一和错过抢占市场时机是聚齐网倒闭的主要原因。（分） 未适应移动互联网 17. 单选题很多公司的员工在工作()就会产生思维的固化（分）4-5年 18. 单选题以下不属于中国丝绸之路项目机会的是()。（分） 建立客户关系难度小 19. 单选题下列选项中,谁是普通本科学校创业教育的示范教材《创业基础》的作者()（分） 李家华

柳传志：解读联想的管理三要素

柳传志：解读联想的管理三要素 8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。以下为柳传志演讲全文。 柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。 作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。 今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。 一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。 首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛，因为在咱们国家，在90年以前，这个国家为了保护民族工业，所以对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常之高，用这样的方法国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然主要要保护的是长城，当然国家办了这个长城电脑，但是保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求，同时如是说，国产电脑的质量是相当的不行，在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门，其实在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续的放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用有了很大的帮助，但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区

客户关系管理三要素

客户关系管理三要素 在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。然而，这些企业的优势与客户关系管理（CRM）的工具和技术并无太大关系。事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。 越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。 第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。 第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。 信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。 所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。 定位：“留住客户”优先 表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。 如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。 以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的IBM 那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。这种务实的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，IBM脱颖

柳传志分享这些年联想的创业感悟

我们在2004年12月8日召开的大型发布会，宣布并购IBM的PC业务。当时发布会的召开引起了很大轰动。因为IBM是美国文化、美国财富、美国精神的象征。美国人竟然不做PC，交给中国人做了?当时的争论极其热烈，行业的朋友、媒体的朋友都非常赞叹。后来我才知道，他们都是赞叹于我们的勇气。 即便瑞，当时没有人认为我们能成功。当时有人说：“柳总，您干得好!就是死了也值了!”当时我到北大光华管理学院，我说：“认为我们并购成功的请举手。”当时只有两个人举手了，事实就是这样。 在并购之前的2004年，我们在中国只有29亿美元的营业额。但是到了2011年，我们做到了296亿美元的营业额，今年第三季度报表发布之后肯定还有更大幅度的增长。我们在2004年的时候占全球市场份额的2.4%，2012年占到全球PC市场份额的15.7%，相信这个季度之后还会有进步。 这样大幅的增长中还有很多故事。大家都知道在2009年联想曾经一路退到悬崖的边上，一个季度亏损2.7亿美元。即便现在也只能说并购是暂时成功了。如果你到美国大街上问问：“你知道中国联想公司吗?”我想十个人里有一个人知道就不错了。所以说，我们中国企业还有漫长的路要走。希望在座的各位朋友将来远远超过联想。 　至于说我为什么要创业? 在40岁以前中国没有把精力放在经济建设上。1984年，我在中国科学院计算机研究所研究磁记录，很多科技人员开展科技研究的时候，我所在的研究所是做应用技术研究。大家现在都会说应该把应用科技成果产业化，让它变成钱。但是那个时候人们的观念根本不是这样，科学院就是先做个东西，然后拿来跟世界最高水平比较。当时美国人是把研究成果跟苏联比，但是到了改革开放以后，因为我们做的东西还是写论文，写完论文就评职称，评完职称就提工资，一切工作到此为止。科学院里有不少人都是被院里动员起来的，很少有像我们这样自愿的。因为科学院的企业不是国家计划性的企业，拿不到批文，拿不到指标，到处磕头、求爷爷告奶奶。 后来好不容易赶上国家改革开放了，我就是想做事。后来遇到了很多风险以后才觉得不但要做事，我还应该享受做事的成果，因此才提出产权改造。否则永远是做事，做了很大，但是所有的收入都是国家的，我们这些创业者都没份，这样就没有后来的联想了。我想，向国家的主人们要求产权的改造也是合理的，也是我们把联想做得更大的原因。 创业至今，走了哪些弯路呢? 我创业以后不到几个月就被人骗走了14万元，卖电子手表也赔钱了，当时经济十分紧张。但是我们原来有个科研成果，叫做联想汉字系统，当时我们自己要单独做一个汉字系统，另有一些人专门做软件，我们把硬软件结合，一块插槽，里面一个软件，装上以后就是一个汉字。 联想为什么叫联想呢?就是因为这个功能是我们发明的。但是在做研发的时候，真正要把成果转化的话是要钱的。钱从哪儿来呢?我们就把原来的人员组织起来出卖技术劳力，到各个部委去验收、

谈金融从业人员的职业形象塑造与服务礼仪

浅谈金融从业人员的职业形象塑造与服务礼仪 在职场竞争日益激烈的今天。任何人都必须重视个人形象与礼仪风度的培养。在视觉、内容及听觉等诸多因素中，视觉因素最容易给他人留下深刻的印象，比例高达55％。在社交场合中，形成第一印象的时间只需10秒!这在心理学上称为首轮效应。首轮效应告诉我们。在与人交往中，尤其是在初次交往中第一印象至关重要。第一印象一旦形成，在双方日后交往中得到修正的几率仅仅为8％。也就是说，视觉形象是社交场合中最为关键的第一步。只有成功地迈过第一步，才有机会去迈出第二步、第三步乃至更多步来充分展现自己的综合能力。因此从某种意义上讲形象礼仪较之于专业能力更为重要和关键。塑造良好的职业形象与礼仪风度是每个现代职场人士都必须具备的一种基本能力。 1.职业形象礼仪的涵义 1.1.职业形象礼仪所包括的内涵 主要是静态的形象礼仪及动态的形象礼仪两方面。静态形象礼仪主要是指我们的仪容仪表、服饰礼仪留给他人的影响；而动态的形象礼仪则更侧重面部的表情、微笑。仪态、行为举止等动态的礼仪规范的体现。当前国际上漉行的SDR原则，亦即在正式的商务社交场合。应充分利用自身的形象资源。 无论是动态的还是静态的形象礼仪一般都应特别注意做到： 第一，要让自己时时都有尊严； 第二，要处处给他人留以尊严； 第三，要让自己的职业形象给人留下合理高效的印象。 而所谓“个人形象资源”主要是指容貌、魅力、风度、气质、化妆、服饰等直观的、包括天生的外表感觉的东西，这是一种值得开发、利用的资源，它将直接影响到职业形象的设计和塑造。现代社会更是必不可少。作为从事金融服务行业的人员尤其应该引起重视和充分加以开发利用。

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍” 任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。 柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。 战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。 柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。 而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。 同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。 “班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500