柳传志商道真经_第二章 中国人自己的管理方法——柳传志论企业管理

“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”

中国人自己的管理方法

柳传志如是说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”

精彩解读

当决定做外国公司的经销商时，柳传志发现，联想必须在了解中国计算机市场的基础上，充分学习外国企业的管理方法。幸运的是，他选择了惠普公司作为联想的“老师”。作为惠普的经销商，联想比较全面地学到了怎样组织销售渠道以及怎样开展销售。与此同时，柳传志也研究了英特尔和微软等国外知名公司，还经常利用工作之余的时间阅读外国管理杂志。

在人力资源管理上，IBM、HP等国际大公司都曾是联想的老师，双方的人力资源部门多年来都保持着密切的关系。此外，柳传志还陆续选拔了一些在第一线摸爬滚打，对内忠减、对外精明的年轻同志到美国、欧洲去进修。柳传志曾对大家说，这种学习不是一般意义：的学习，一定要让真正称职的同志去，让这些人作为将来的骨干力量，这样公司创业的老同志自然要让位，这是历史的必然。最重要的一点是，柳传志希望根据中国的实际情况，而不是肓目地、不顾实际地跟随西方管理理论来做事情。

柳传志坦言，西方市场经济发展早，比较成熟，在不断总结的过程中，也融合了一些东方的经验，他做的很多事情，都是从西方企业的实践中学来的。比如法人治理结构，要明确董事会、股东大会、经营者各自的职责，这是建立现代企业制度的根本性问题。

柳传志最佩服的cE0是GE（通用电气公司）的杰克·韦尔奇。柳传志曾带着问题去美国参加GE管理中心的高级经理人研修班，去向他心中的管理学大师杰克·韦尔奇请教，在参加GE 的管理中心高级经理人研修班以后，柳传志对收购兼并成功的原囚有了一些深刻的了解。一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。这是能跟人家磨合好的前提。如果两家公司都非常大，如何进行文化的磨合将是一个至关重要的问题，其中尤其需要很多具体的步骤，不是光有一句窄话就行。柳传志坚信的是，联想有大的发展，如果涉及兼并收购的话，先要把自己该怎么做考虑得非常清楚，并形成一定的规范。如果自己都不清楚，当收购大的国营企业时，就容易被人家牵着鼻子走。另外，对于收购兼并采用的具体磨合方式，也要想清楚。当对方也是很强的企业时，该怎么做；当对方比较弱时又该怎么做，这些都要有一套模式，然后根据模式再来进行调整。

柳传志虽然注重学习西方的管珲经验，但是他坚决反对一味照搬。因为各国各自不同的国情，有不同历史发展时期，应该根据自己的情况来进行运川，这是提高企业管理水平，同时也是和世界接轨的一个重要的途径。柳传志认为，中西合璧才是企业管理的方向。他说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”

而联想今天所取得的成就可以说很大程度上归功于不断学习西方先进管理经验并与自身的探

索相结合。通过对两方企业的学习，柳传志学会了一套制定战略的力‘法，而且知道怎样把它们分解为一个个具体步骤推进下去。为了引入国外先进的管婵方法与观念，联想还与国际上一些矢¨名的顾问咨询公司进行合作，比如，联想与cRG咨询公司的合作，参照cRG咨询公司的“国际职位评估体系”联想在集团内开展了岗位评估、统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。

智慧小语

西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。柳传志创造性地把西方先进的管理经验与中国的实际相结合，以规范化、科学化的管理为基础，用人情、亲情进行调整，使联想逐步成为一家符合现代企业制度、具有国际竞争力的集团公司。

“管理三件论”的诞生

柳传志如是说：“联想之所以能够成功，一个不可忽视的因素就是联想在管理中做好了三件事情：一是在保证质量的前提下，降低成本；二是发挥产品技术的优势；三是具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。”

精彩解读

1991年到1992年，中国政府连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此，美国的AST、c0MAPQ、IBM、HP等大批外国Pc企业进入中国市场，大大促进了中国市场的发展，每年的市场增长率几乎都达到了100％。但是，Pc企业作为一直被保护的民族品牌，却遭受了致命的打击，而联想同样也面临着非常严峻的形势。1994年初，联想连续开了三个月的会议，研究的核心问题是：在资金、技术、管理及人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理。经过反复地论证研究，柳传志决心打自己的品牌。也就是这一次讨论，让联想诞生了著名的“管理三件论”。

第一件，在保证质量的前提下降低成本。

柳传志认为，对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的，其中包括元器件成本、人工成奉、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在Pc这个行业，元器件成本是特别突出的。在整个成本和费用中，元器件成本占到了80％，关键器件，如CPu、DRAM这两项就占了元器件总成本的40％左右。因此，元器件的价格控制是所有成本中最关键的因素，如何降低库存周期就成了降低成本的重点。

当时，柳传志用了一个最笨的办法，就是用“小步快跑”的办法订货。及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况，根据“库存”和“销售”及时调整向供应商的订货。在当时销售量一年仅十几万台的情况下，这种办法还是有效的。

另外一个影响成本的重要因素就是“应收账”。在应收账款的问题上，联想的处理方式卓有成效。联想2001年的应收账坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。其次，联想制定并坚决执行了一套适度有效的放账制度，把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。l999年至2000年，联想建成了自己的ERP系统，柳传忐认为，这是真正使联想的成本全面降低的重要因素。第二件，发挥产品技术的优势。产品技术是柳传志自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。在

书吧：柳传志的管理三要素

书吧：柳传志的管理三要素

柳问来源: 广州日报张涛著 看点： 这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者分别从管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。 如何解决“１＋１＜２”的问题（1） “１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就

无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。 在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。 那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。 首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。 在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。

安全生产与管理三要素(通用版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产与管理三要素(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

安全生产与管理三要素(通用版) 【摘要】兴化市供电局为了在职工中树立安全生产意识，在多年的安全生产实践中，总结出安全生产与管理的"三要素"，如安全"三点"，警言"三句"等37个方面的"三字经"，收到了很好的效果。 【关键词】安全生产管理"三要素" 近几年来，江苏省兴化市供电公司大力开展安全文明建设，在职工中树立了"没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故"的安全理念，在安全生产实践中，归纳出安全生产与管理"三字经"在职工中广泛宣传，从而在全系统形成了"人人事事保安全"的安全氛围。 (1)安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，改变那

种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2)警言"三句"： ①隐患险于明火； ②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人；

XX企业理念梳理

XX企业理念梳理 理念梳理说明： 企业理念的梳理，不是凭空想出一个理念，也不是照搬别人的口号或提法。它是对企业现已存在的文化价值的高度提炼。所谓提炼，就是指原有此物，只因混杂在诸多杂质之中不可辩别，通过提炼的过程，使之抽象和鲜明起来。 企业理念的梳理，应当抓住两个关键，一是要理解这个特定企业的文化的原貌、识别那些推动企业发展的相对恒定的文化特质；二是要分清企业发展的阶段性，在初级阶段和高级阶段，企业的取向和员工境界素质都不一样，在引导上要注意阶段性。 企业目标：成就个人，服务社会 “企业目标”特指企业的“最高目标”，它是全体员工的共同追求，它将值得员工追求的崇高理想与其岗位责任联系起来，充分发挥员工的积极性和激励性。它是企业凝聚力的焦点。 XX企业原有的企业理念“真诚奉献，创造未来”，主要强调个人对社会的奉献，但在企业员工精神境界层面尚不高的情况下，这一提法缺乏一个确切的根基。需要层次论指出了人类从低到高的几个层次，即：人必须在满足自已生理和心理需求的情况下，才可能上升到对个体存在价值的认知渴望和期望实现的层面。 “成就个人，服务社会”首先回答了作为个体的人，在企业中所为何由的问题？然后才是对社会的作用。企业的作用，就是要造就人才，使人才在这个平台上实现自我价值，进而服务于社会。这样的理念更加真实可信，更加掷地有声，更能凝聚优秀的人才。 从XX的发展历程来看，也的确成就了一批原本成点很低的员工。 企业价值观念：真诚者方可大成 企业价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对企业意义的一种终极判断，企业其它理念都受其影响和约束，它是企业文化的核心理念。 “真诚”，可以说是多来的XX企业董事长姜流恪守的信念，也是原有理念“真诚奉献，创造未来”中的前两个字。 这里的真诚,既指高层面的对经济规律、管理奥妙、人性真相的真诚学习和了解，也指

创业需要知道的9件事

柳传志谈创业需要知道的9件事 创业团队如何组建？企业文化如何养成？理想和现实“打架”怎么办？所有这些问题，每一个创业者都会遇到。柳传志谈科学家创业，却适用于任何创业企业。 吴文忠的脸一直红着。在1000多名听众面前，与柳传志面对面交谈创业之道，他有些正襟危坐，谦虚得像还在中科院读研的学生。事实上，在2003年创办大连医诺生物之前，他就已经是中科院水生生物研究所的博导。 9年的创业经历，他殊为不易。创业不久，他与人商谈销售业务，末了，来人提议请他去泡澡。他拒绝道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才明白，这是商业社交礼仪，是他在中科院学习不到亦无需学习的东西。 同样出自中科院系统，吴文忠的困惑柳传志也曾遇到过。在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志以亲身经历解答了科学家创业的诸多难题。实际上，在公司发展过程中，几乎所有人都会遇到理想与现实的矛盾和冲突，不“泡澡”的科学家不是好创业家。柳传志在创业大讲堂的回答，适用于所有创业企业。 科学家到创业家的五忌 柳传志自己选择创业，是因为不愿看到自己的科研成果搁置一旁，迟迟不能进入实际应用阶段。与他怀有同样想法的科学家不在少数，但他并不认为任何人都适合创业。 1.不要既在科研机构工作，又要出来创办公司。创始人给自己留有太多退路，创业决心会受影响。更重要的是，科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志，他的科研成果可以制成不同行业的不同产品，公司前景大好。柳传志却给他泼冷水，创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难，集中力量发展关键业务才有可能实现突破，多线出击反而会一事无成。 2.不要光有决心，还要学会放权。有些科学家自称不懂企业，于是外聘人员管理公司，自己做CTO。而实际是，科学家对公司事务依旧巨细皆顾，多头管理让企业陷入混乱。 3.不要“蒙着打”，而要“瞄着打”。初创公司最重要的任务是如何让自己“活下去”，吴文

企业管理三要素(组织、制度、流程)

企业管理三要素：结构 制度 流程 导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。... 一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。 这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。 另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。 结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。流程与制度是纵横交叉关系。光有流程或者光有制度都不完整。制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。 流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。 麦肯锡对企业管理的认识是7S模型，7个以S开头的英文词组，代表7个要素：

孙陶然谈管理的三要素问题

孙陶然谈管理的三要素问题 不掌握科学达不到80分，不掌握艺术达不到100分。没有人生来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握,领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验，要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。 大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，小公司的管理者应将注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。 我认为创业公司的发展可以分为三个阶段，第一个阶段需要创始人亲力亲为，第二阶段需要创始人身先士卒，第三阶段需要创始人保驾护航，不同阶段的管理重点不同，方法也不同。 我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远。 管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务让自己抓不住重点，以及太多的管理经验让自己的管理方法顾此失彼。。。。。。在对管理反反复复螺旋式认识之后，我的体会是，公司规模越大业务越复杂，越要围绕管理三要素来展开工作：建班子、定战略、带队伍，用价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。

正确授权 战术上应该授权，战略上必须集权，制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能下属各个部门自行其是，必须统一于一个公司战略，分头实施。 一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。授权的核心是： (1)授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。 (2)授对事：不是所有事都可以授权的，战术问题必须授权，战略问题不能授权。 (3)授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去，结果是更不懂。 授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事儿授权给下属，这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。 授权后要管一层看两层，只有了解你下属的下属是如何工作的，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。

中高层管理者的职业化塑造

中高层管理者的职业化塑造 引子案例1：刘力经理的当官情结困惑 1．刘力面临这些问题的原因是什么？ 2．刘力该如何面对这些问题？ 3．刘力需要得到什么帮助？ 引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？ 分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素 1.成功领导/管理能力的要素 2.如何做一名合格的管理者图示 第一章管理者的角色认知和定位 一.“角色”理论与你的目标定位 1.“角色”理论 (1)角色的概念 美国人“好公民”角色定义 马克．吐温“国会议员”角色定义 (2)角色：社会控制 (3)角色：社会规范 (4)角色适应 (5)管理者角色

2. 你的目标定位是什么？ 3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革 4. 实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？ 5. 领悟角色及其转换自测题 二. 管理者的角色认知和定位 案例：非洲市场--鞋的诱惑 1.个体作业与团体作业的区别 2.团队领导与成员的责任和权力 3.管理者扮演的三大角色 （一）--信息沟通角色 （二）--人际关系角色 （三）--决策者角色 4.“你”（中高层经理）的定位 （一）作为下属的“你”—经营者的替身 （二）作为同事的“你”—同事就是我的内部客户 （三）作为上司的“你”—八大角色 5.管理的五职能——法约尔 管理的八职能—张锡民 用中国古典思想谈管理—张锡民 6.从员工到管理者---角色转变的困难 (1) 骨干员工与管理者的区别 (2).从技术专才向管理者的角色转换 (3).管理者角色转变困难的原因 （4）管理能力层级发展模型

7.管理者责任与管理者职权分解 第二章.职业经理的素质和能力风范 案例研究：恩与威 引子：职业经理队伍描述 一.管理平台提升需要职业化经理人 1.近代世界企业经理阶层的兴起 2.中国企业的发展需要提升管理平台 3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人 二.经理职业化的体现 案例：冯经理的故事 1.职业经理的素质平台要求 2.职业管理者的基础能力 三.企业管理者的职业化成长平台 四.专业部门经理的人力资源管理职责 案例：胡经理和郑经理的分歧和辩论 案例：一个人力资源管理MBA教学案例 五.职业管理者的修养 六.现代企业职业管理者的总体素质要求 1.万般德为先 廉政三要素 新加坡案例 2.知识经验多—大树逻辑 3.身心素质好

团队管理三要素一

团队管理三要素 一、目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不是喊口号，更不是遇到问题就退缩，而是共同面对问题、共同解决问题、齐心协力完成目标任务的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来，落实到团队每个成员头上，并毫不怀疑的去执行，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“背老儿走路那里天黑那里歇。” 二、激发人的潜能 1、善于尊重，管理者要学会尊重部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，

做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……; 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是改变心态、紧跟时代、融合公司。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，要善于引导下属将思想、注意力集中于光明的目标前景(结果)。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧? 人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书给他听，邓小平说过活到老，学到老。只有不断

经典管理理论评述

经典管理理论评述 老实说，最近一些年，对于管理理论的探讨走了一个极端，那就是太过关注管理的细枝末节，而忽略了管理的基本原理和准则。大概专家们也意识到在这个领域推陈出新确实很难，所以转而对之前的理论进行分拆和包装再上市，但是无论怎么讲，却无不带着早期理论的痕迹，说来说去，也没有脱离原来理论体系的框框。严格说来，这些理论并不能算管理的一个分支，而顶多是某种理论的思想延伸。 现在的问题是，可供参考的理念太多了，在各种纷杂而高深的学说面前，很容易令人感到无所适从，而且，即便你做到了对它们融会贯通，也不一定能发挥什么作用。其实，管理并不是那么高深的学问，我们只需掌握其中几个关键点，就完全可以做的足够好。 卓越管理的基本特征 我最近刍读了几本老书，发现，不同于新近出的一些管理书籍，它们很经得起咀嚼，经典的管理理论确实有些不同凡响之处，它们历久弥新。不同于战略或者营销，在那些领域，创新思维总是能吸引人们的目光，而管理究其实质是对人性的琢磨和把握，人情世故古今同，卓越的管理理论也应当体现这个原则，是古今通用，放之四海皆准的，这是经典管理理论的一个衡量标准。 经典的管理理论应当具有以下几个特征：

1、解释力。管理理论不是对管理行为表面现象的简单命名，而是对隐藏在现象背后的模式和原理的解释说明。很多情况下，管理理论的传播过程就象寓言“买椟还珠”所描述的那样，管理学家过于注重自己学术产品的包装，而忽视对于该产品特点属性的详细介绍，而学习者们也被其华丽的包装所吸引，最终把弥足珍贵的珠子还给了管理学家。 2、可操作性。管理理论不是可望不可及的标杆，不是葵花宝典，而是可付诸实践的具体方法；管理理论最常犯的错误就是过于关注特性与结果之间的相关性，事实证明，有翅膀的不一定能飞。 3、坚实的经验基础。管理理论讲求知行合一，而尤以行——实践为重，不同于空洞的理论，那些对实际经验的归纳和总结才是管理的真经；博希迪和查兰在《执行——如何完成任务的学问》一书中说道，“从来没有一种伟大的实践来自于一种伟大的理论，相反，一种伟大的理论总是来自一种伟大的实践。”不错，丰富的管理经验和卓越的思考相结合，才是经典理论诞生的温床。 4、可复制性。卓越的管理理论要能够被复制并在各种管理场合很好地运用，它应当是个通用的原则，而不是某种特殊的管理手段。文化和地域的差异不能被用来解释理论的失败，那些出生于皇宫御苑的奇芭总是不能在所有的地方成活，这使得人们对于一些高端商业思想的兴致全无。但是，当你注意到野草的强劲生命力的话，也许会意识到，那些简单实在的东西最容易得到复制。 核心竞争力

柳传志的故事

柳传志：卸任之后摆开更大一盘棋 在成功扮演“救火队长”，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。 作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。 从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。 辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。 第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。 第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士 2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。 联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。

柳传志：解读联想的管理三要素

柳传志：解读联想的管理三要素 8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。以下为柳传志演讲全文。 柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。 作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。 今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。 一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。 首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛，因为在咱们国家，在90年以前，这个国家为了保护民族工业，所以对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常之高，用这样的方法国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然主要要保护的是长城，当然国家办了这个长城电脑，但是保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求，同时如是说，国产电脑的质量是相当的不行，在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门，其实在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续的放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用有了很大的帮助，但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区

客户关系管理三要素

客户关系管理三要素 在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。然而，这些企业的优势与客户关系管理（CRM）的工具和技术并无太大关系。事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。 越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。 第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。 第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。 信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。 所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。 定位：“留住客户”优先 表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。 如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。 以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的IBM 那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。这种务实的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，IBM脱颖

谈金融从业人员的职业形象塑造与服务礼仪

浅谈金融从业人员的职业形象塑造与服务礼仪 在职场竞争日益激烈的今天。任何人都必须重视个人形象与礼仪风度的培养。在视觉、内容及听觉等诸多因素中，视觉因素最容易给他人留下深刻的印象，比例高达55％。在社交场合中，形成第一印象的时间只需10秒!这在心理学上称为首轮效应。首轮效应告诉我们。在与人交往中，尤其是在初次交往中第一印象至关重要。第一印象一旦形成，在双方日后交往中得到修正的几率仅仅为8％。也就是说，视觉形象是社交场合中最为关键的第一步。只有成功地迈过第一步，才有机会去迈出第二步、第三步乃至更多步来充分展现自己的综合能力。因此从某种意义上讲形象礼仪较之于专业能力更为重要和关键。塑造良好的职业形象与礼仪风度是每个现代职场人士都必须具备的一种基本能力。 1.职业形象礼仪的涵义 1.1.职业形象礼仪所包括的内涵 主要是静态的形象礼仪及动态的形象礼仪两方面。静态形象礼仪主要是指我们的仪容仪表、服饰礼仪留给他人的影响；而动态的形象礼仪则更侧重面部的表情、微笑。仪态、行为举止等动态的礼仪规范的体现。当前国际上漉行的SDR原则，亦即在正式的商务社交场合。应充分利用自身的形象资源。 无论是动态的还是静态的形象礼仪一般都应特别注意做到： 第一，要让自己时时都有尊严； 第二，要处处给他人留以尊严； 第三，要让自己的职业形象给人留下合理高效的印象。 而所谓“个人形象资源”主要是指容貌、魅力、风度、气质、化妆、服饰等直观的、包括天生的外表感觉的东西，这是一种值得开发、利用的资源，它将直接影响到职业形象的设计和塑造。现代社会更是必不可少。作为从事金融服务行业的人员尤其应该引起重视和充分加以开发利用。

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍” 任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。 柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。 战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。 柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。 而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。 同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。 “班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

柳传志演讲全文：健康的企业是如何炼成的

柳传志演讲全文：健康的企业是如何炼成的我想谈谈企业如何应对危机的问题。企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个80岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲，也许一次流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。 怎么才是一个健康的企业？ 其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。在这里刚才主持人已经说了很多鼓励的话，我就不再多说了，看一下当时我们创业的小房子（照片），我们就是在这间小房子离开时创业的，经过20几年的时间，联想确实成为有一定实力、有一定影响的国际的公司。 下面我主要想谈一谈怎么才是一个健康的企业。在我看来分两个层次来看企业的健康。这是一张屋顶图，房顶那部分表示的是一个企业在管理层面的运作，比如像制造业怎样去采购、怎样去做研发、怎样去做销售、服务等等。这跟各自的行业有关，这是一个层面。底下是更基本的层面，对所有的企业几乎都是一样的，我们称之为管理的技术层面。 一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。 举个例子，在1994年的时候，中国的电脑行业是很重大变革的时刻，因为在1990年以前，中国国家为了保护自己的PC业，用高关税、用批文的方式，不允许外国的PC进口。以为用这样的方式就能保护自己国家的PC工业。保护的结果是中国国家几个国有企业品牌做的电脑，比如像长城电脑质量确实是一塌糊涂，而国外企业的电脑又进不来，这时就严重地影响了各行各业对电脑的使用，其实也是严重地影响了中国经济的发展。在这个时候，政府很明智地率先在电脑领域里开始了所谓“WTO”。在这个领域里中国政府在1991、1992年连续降低关税，同时取消了进口批文。这时外国企业像康柏、美国的AST，当时惠普还没有做个人PC，还有IBM等大量的国外电脑涌入中国。好处是让各行各业都有电脑可用，当然价格是非常之昂贵的。 带来的另一个问题是当时中国自己品牌的几家企业被冲击的一塌糊涂、一败涂地。当时我记得在中国有四家还算得上是有名的，第一家当然是我们的老大哥，叫长城。那是国家投了很多钱，而且有很多官员担任职位的公司。在1993年就被彻底冲垮了。从1994年以后长城这个牌子就没有了，并到IBM里，帮助IBM 去生产电脑。 我们在当时排在第四位，因为我们不是一个国家大量投资的企业，当时在1994年的时候，联想品牌电脑也就卖两万台，即使那样也是受到了严重的冲击。

柳传志：管理三要素

编者按：9月26日周一大会谈上，郑立波社长带领社领导和中层干部学习了《柳传志：管理三要素》。郑社长指出，该文对转型后的报业管理有很好的指导意义。现将文章编辑印发，各部门（单位）要认真学习，特别是部门负责同志，要结合自己的工作，深入思考，查找不足，以更加科学、健康的管理方法，更好地推动报社事业良性发展。 柳传志：管理三要素 管理三要素之一：建班子 ·1＋1＜1的问题 1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。所以我们着重要讲的是这两个问题。 1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看的很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。 如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。现在我讲的是你在一个新的企业，或者说在这个企业里边海没有这样的问题的时候，你怎么去做呢？ 核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。

企业管理知识：管理的三要素

人因有思想而成为高级动物，一个只有本能的人生是可悲的。那么我们企业的管理人员不能一味只知重复劳动，而不去探索如何能够最大限度地调动人和物等各方面的有效资源为企业创造价值。这也是企业管理中面临的最大课题。 无论是何种工作，都要让我们的员工清楚认识自己所从事工作的价值，并通过工作不断实现员工自身的价值。说白了，就是让他们知道自己凭什么拿钱，是帮助公司赚钱了，还是赚的公司的钱，是公司因为他而更好，还是他仅仅是寄生于公司。因此，我们的管理必须要有效率，让大家在潜移默化的环境中，不断接受着新管理理念的撞击。 管理者实现管理的效率的必备素质之一便是懂得根据实际情况给员工设定目标。一个终极目标，这当中应当有无数的子目标，以方便员工们学会做事的逻辑，学习将每件事分成许多的阶段性目标而有序前进，即设定“路标”，指导他们走好每一步，同时也是对自己管理工作的检验，让自己在实践中不断丰富和升华。比如安全标准化工作，共10个一级要素，每个要素都有自己阶段性的目标。如风险管理，首先要进行有害因素识别，然后是风险分析，然后是组织风险评价；制定风险控制措施，进行隐患整改(如图1所示)。管理者要善于培养思维的逻辑性，将错综复杂的事情分割成不同的段落，将每个段落细化成可执行的操作步骤。这是一种素质，非一日所能学到的，需要解决不同问题和情况后不断领悟和积累。 图1风险管理示意图 管理要素之二便是统筹全局，将从事的工作性质进行深入分析，规定相应的工作原则，使员工最大程度地了解自己所从事的工作。比如国际销售的性质特殊，有时差等的限制，我们需要规定24小时原则；最大限度地投入有效的时间和精力，为公司获取最大空间的利润，这也是考验管理者对全局情况的把握及预见，这是需要经验的。 第三，管理者还须给一系列的实现目标的动作过程设定标准，量化时间、地点、任务以及结果。我们所布置的任何事情，需要最高程度地简化和延续有价值的工作，最大限度避免大量人力、财力、资源的浪费。比如安全标准化的提出，便是经过千万次的实践而总结出的有效、简化的适合所有危险化学品从业单位的通用标准，其中每项要素都有相应的应用形式。比如作业安全中涉及各类作业票证的办理，那么关于作业