HR必知的人力资源知识
HR必知的人力资源知识
HR必知的人力资源知识
人力资源在我国起步较晚，但却越来越受到重视。或许是受着行业发展的因素，我国人力资源从业者的专业知识和实践知识严重匮乏，很多基本的人资源知识都不知晓。在未来的社会发展中，这类HR比如将会被淘汰掉。下面这十大知识，HR你知道几点呢?
HR必知的人力资源知识
一、计算加班工资时，加班基数和天数如何定?
答：关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[2008]3号》，《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：
1.制度工作时间的计算
年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定节假日)=250天季工作日：250天÷4季=62.5天/季月工作日：250天÷12月=20.83天/月工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时
2.日工资、小时工资的折算
按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入÷月计薪天数小时工资：月工资收入÷(月计薪天数×8小时) 月计薪天数=(365天-104天)÷12月=21.75天加班工资=工资总额/21.75天/8小时乘以加班的小时数。
二、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算?
答：(1)计算加班工资时，加班每日工资的基数：基数=月基本工资/20.83
(2)逢法定假日，如果加班，计算工资时，平时日工资基数应是月基本工资而不是岗位工资，当然也有单位的基本工资是以当地的最低基本工资金额来定的。
三、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系。
公司可以随时解除劳动合同吗?如果不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没有续签，该怎么处理?
第八十二条用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。
用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。
应该提前30天告知员工是否续签劳动合同，若没有，对公司来说就是事实劳动关系(合同仍有效)，对员工来说，有两个选择：一、可以要求补签。若公司不同意，可向政府劳动管理部门投诉;二、可以自由离职(原劳动合同已到期，劳动者不愿续签了则和用人单位的劳动关系不存在了)。
四、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么?
答：最常用的行为面试法“STAR”分别代表:“S”是situation，情景; “T”是target，目标; “A”是action，行动;“R”是result，结果。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。
先问情景(situation):以前是在什么情况下做这件事的?
然后问目标(target):能不能告诉我你做这件事的目的是什么?
接下来问行动(action):你为了做这件事情采取了哪些行动 ?
最后问结果(result)。
行为面试法(Behavioural—based Interview) 行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法(Structural Interview)在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。
让我们先来看看几个典型的Behavioural-based Interview
questions(几个典型的行为基础面试问题)吧，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出：
问题1. What are your strengths and weaknesses?
问题2. Describe one of the most challenging projects you have participated in the past years?
问题3. Tell me about a situation that irritated you.
问题4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position.
问题5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation?
问题6. What are the major personality differences between you and your last boss?
对Behavioural-based Interview questions的回答，要极力做到“STAR”。S(Situation that existed)，T(Task or problem to be undertaken)，A(Action taken by yourself)和R(Result what happened);也就是对每一个问题，要讲一个小故事，当然是自己经历的真实的故事，包括：(1)发生的时间、地点、项目和涉及到的人员;(2)要完成的任务或遇到的问题;(3)自己采取了哪些步骤或行动;(4)得出了什么样的结果，取得了什么成就。所有这四大方面内容缺一不可，必须完整。
为什么说“STAR”是对付行为面试法的利器呢?第一个原因是行为面试法中所有的问题都是针对“STAR”来设计的;第二个原因是面试者在面试时着重记录的也是这四个方面;在决定应聘者是否录用的最终Debriefing中重点讨论的还是这四个方面。
五、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么?
答：收集七种数据：员工对项目的反应与满意度;项目要取得成功，人力资源员工需改进哪些知识与技能;项目的应用与实施情况;与项目有直接关联的业务影响评估标准;项目经济利益与成本比较数据;项目的总成本;其他不可转化为经济价值的无形数据。
1、企业进行的任何投入都必须带来回报，且越高越好，否则就是
利润的损失。
2、确定CRM投资是否合理。企业必须预测自己的投资受益情况，这也是所有的企业决策者在作出信息化投入决策之前最关心的事情。
3、ROI分析的主要作用就是企业投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据为决策过程作基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。因此，ROI是企业进行信息化的必经之路。在国外，企业要信息化投入是必须要进行投资回报率分析，这也是企业CFO和CIO的共同工作。
4、ROI分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业CIO工作的一个可量化的指标。
5、企业盈利能力的增强是检验信息化建设成功与否的重要标准、更是它的根本目的。
六、什么是员工离职面谈，它的目的是什么?
答：离职面谈通常是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便雇主改进他们的工作。离职面谈通常由企业人力资源管理部门负责实施。
离职面谈应该选择气氛轻松的地点。面谈前应准备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键事件等。员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。
面谈时双方是一种平等的关系。面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。在面谈中，倾听是非常重要的。面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。
从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的`原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。
企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难;认为离职面谈要花费不少时间;出于尽量让公司避免受到指责的考虑。
然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。
诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。
离职面谈能使公司集中精力研究人才流动市场趋势、技术发展趋势及竞争对手优势，从而制定相应的人力资源战略。离职面谈是验证留人措施有效与否得途径。离职面谈是企业人力资源管理的继续，它体现了企业人性化的一面，能为企业赢得更高的职业声誉。离职面谈给了离职员工一次机会，以确定自己是否做了一个仓促的决定。离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结评价，也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留，也是对在职员工的心理安慰。
七、什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法?
答：岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估有哪些方法
一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是
因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。
1、分类法指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。
2、简单排序法根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。
3、岗位参照法
指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：
(1)成立评估小组;
(2)评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估;
(3)评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，
(4)将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值;
(5)在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。
(6)确定所有岗位的岗位价值
当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。
4、因素计分法
一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
八、什么是目标管理?什么叫smart原则?
答：目标管理的SMART原则目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：
1.目标必须是具体的(Specific);
2.目标必须是可以衡量的(Measurable);
3.目标必须是可以达到的(Attainable);
4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);
5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
九、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么?
答：1、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的
——警告性原则。
领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。
“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
3、当你碰到热炉时，立即就会被灼伤——即时性原则。
惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的
4、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。
十、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?
在绩效管理中：
当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。
第一块面包指出某人的优点,中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目或方法,最下面一块面包是一种鼓励和期望。
或者也可以这张认为绩效考核后，进行绩效面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。
在人力资源管理中，引用了《汉堡规则》的内涵，主要是讲求过失原则的运用。要帮助某个人认识他的缺点可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待，汉堡包原则最大的好处:是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。
浅析知识型企业人力资源管理挑战与e-HR策略
知识型企业的基本特征即在于利用新知识、新技术创造高附加值的产品或服务，这决定了知识型企业的人力资源管理与传统企业具有
很大差异。因此，深入理解知识型企业人力资源管理特点是e-HR系统建设的基础。
一、知识型企业对人力资源管理的挑战
1、矩阵式组织与项目化运作
知识型企业内研发项目、解决方案营销、大量的客户定制方案设计与实施等都是通过项目组织形式实现的，因此矩阵组织模式运用非常普遍。这样就带来一个问题，不断有跨部门的项目组成立、撤销，同时还存在某一员工同时跨多个项目组的情形。
同时，知识型企业一般成长迅速，加上要面对日益多变的外部环境、复杂的客户需求，因此，组织结构、业务流程调整乃至组织整体变革的频率很高。这些问题在传统组织内都是不常见的。
矩阵组织和持续的组织调整必然要求人力资源管理与之同步，这就一方面造成人资部门工作量大幅增加，另一方面提高了工作复杂性，且对精细化要求更高;而不断的组织调整又往往使人力资源管理各项职能也处于经常变动之中。
2、人员高流动性带来的大量招聘需求
知识型企业员工，特别是核心员工是绝对的稀缺人才，因此竞争十分激烈;同时由于知识员工具有较强的自我实现意识、更加忠于职业而不是企业，很多知识型企业员工流动率居高不下。据一项调查显示，北京市创新型企业人才恶性流动率超过20%。岗位空缺持续时间越长，对企业正常经营的影响越大、成本越高。
激烈的人才竞争和高企的人才流动给企业人力资源部门带来了巨大的招聘压力，同时知识型企业对人岗匹配的要求越来越高。
3、绩效管理表现出更高的复杂性
知识型企业普遍的项目化运作模式导致绩效管理复杂性提高，对于一个员工其所在部门负责人和项目团队负责人都需对其不同方面进行评价，而且该员工还可能同时参与多个项目，手工操作实现难度很高，而且必然成本高昂。
同时知识型员工的绩效难以完全量化衡量，因此大量企业选择目标管理的方式，注重上下级之间的就绩效目标达成一致、注重绩效管
理过程沟通与辅导，从而保证绩效目标的达成。
很多知识型企业认为目标管理是适合其管理需求的，但在实践中却存在诸多问题：增加了直线管理者和员工的工作量，直线经理缺乏必要的管理技能，绩效反馈难以实时，短期效果较好但难以长期坚持，等等。这些问题在中国文化背景下显得更为突出。
4、更关注员工能力开发与HRM的系统性
很多传统企业的关注点集中在具体的人力资源管理职能模块上，如薪酬发放;而知识型企业则在基本职能实现的基础上，进一步关注人力资源管理的系统性，尤其关注员工能力开发，因此也称为“人才管理”。
很多企业建立起以能力为基础的人力资源管理体系，简单来说：明确岗位的任职资格或建立起素质模型，进一步据此建立起培训课程体系;企业可根据任职资格对员工进行能力评价，从而确定员工能力提升的方面;还可以根据员工绩效表现分析其能力短板，也可以根据企业内部的继任体系、职业生涯发展规划确定其能力差距;并落实为针对每个员工的个性化的能力提升计划。
大多数企业却在实践中遭遇了上述体系难以落地执行的难题，其主要原因一方面在于执行成本较高，另一方面则是直线经理、员工的参与严重不到位。
5、直线经理和员工具有更强的自主性和参与意识
德鲁克最早提出知识员工的概念，并指出知识员工具有高度的自主意识和自我实现动机，认为增强参与是提升员工满意度与工作产出的重要方式。在很多知识型企业，无论直线经理、还是一般员工，都对人力资源管理具有更强的参与要求;反过来，人力资源部也非常关注员工对人力资源管理的满意度，人力资源部门不再是一个权力中心而应当首先成为服务中心、资源中心。
6、企业高层决策对人力资源提出更高要求
有一位高新企业的老总说，e-HR就是我们企业的ERP。这句话非常深刻地表达了知识型企业高管对e-HR的重视程度。知识型企业之间的竞争从根本上来说是人才的竞争，因此企业高管必然重视人力资源
问题，在决策中需要人力资源部门提供数据支持，比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水平的比较等。
二、 e-HR应对策略
下面针对上述问题，逐一提出对应的解决策略：
1、以系统灵活性支撑矩阵组织与持续变革
这些特点决定了适应知识型企业特点的e-HR系统必须具备高度的灵活性，能够适应知识型企业的矩阵式组织结构，适应频繁的组织变革，能够迅速按照组织结构调整方案进行部署，配置岗位、人员。
立思辰是首批在深圳创业板上市的中国领先的办公信息系统外包服务提供商，公司发展迅速，几乎每个季度都将对组织架构、业务流程进行检讨和调整。因此立思辰在选型中非常重视e-HR系统的灵活性。比如，从矩阵组织来看，立思辰e-HR系统支持企业内各类项目组织设置，方便地导入项目成员，而且不改变这些员工的正式组织属性，在项目存续期间接受项目负责人和原所在部门的双重管理;从组织调整方面，支持灵活的部门新增、撤销、合并、划转等各项操作，从而保证能够快速响应组织结构调整。很显然，只有高度灵活、方便客户调整配置的软件才能满足与之匹配。
2、招聘平台让“选对人”变得轻松
e-HR招聘模块能完成招聘中大量的事务性工作，从而使招聘人员将主要精力投入到人员素质甄选之中。
首先，e-HR应提供简历库功能。一方面，可在企业外网部署网络招聘，应聘者在线填写资料，简历自动导入系统;另一方面针对企业招聘越来越依赖网络招聘，系统也应提供招聘网站简历导入功能，可将大量简历迅速导入系统。
其次，系统的简历管理将承担大量事务性工作，例如根据企业需要设定筛选条件，自动根据客观条件完成简历筛选;对于初选通过人员，可通过系统批量进行邮件、短信通知。这些贴心的功能设计可以大幅度减轻人力资源部的招聘压力，将精力投放到更高价值工作之中。
再次，越来越多的e-HR集成了客户化的人才测评平台，可将测评
工具集成到招聘模块中，应聘者登录外网即可在线完成测评，系统自动生成分析报告，供企业录用决策使用。
3、让绩效管理回归本原
如前所述，知识型企业的e-HR绝对不能满足于一般性的在线打分，而要真正支撑绩效管理的PDCA的全过程;因为前者只不过是绩效考核，减轻工作量，后者才能够将绩效管理真正落地。
总体来说，e-HR支持员工在线填写工作目标、提交直接上级审批，直线经理可以在线修改、审批员工工作计划;在工作进程中，员工可以填写周报汇报工作完成情况，上级则可对其周报作批示和指导;在考核阶段，下级可在线自评，上级也可在线完成评价;而在绩效反馈阶段，也可以根据需要将面谈内容填写到系统中，制定绩效改善绩效。总之，目标管理过程中是否满足管理者与员工之间的持续沟通、反馈，这一点是衡量e-HR产品的关键。
普天设计院是中国普天集团下属一家以通信基础设施设计为主的高科技企业，项目组遍布全国各地。他们利用e-HR系统建立起涵盖全国各地项目部的、以KPI为基础的绩效管理信息系统，大幅度提高了员工满意度。
4、推动基于能力的人力资源管理体系落地
一般人力资源管理在能力开发上注重的是“点”，首先想到的就是培训;而在随着人力资源管理的深入发展，能力开发形成一个从素质模型到能力评价、绩效管理、职业生涯与继任管理、培训管理的“线”、“面”，成为一项系统性工作。
e-HR系统必须适应这一要求，不仅仅着眼于功能实现，更重要的是通过信息化手段实现各模块之间的相互贯通、有机协调。此时，各模块之间的信息传递及链接不依赖人员手工，而是自动的过程，比如e-HR系统根据员工素质模型评价的能力短板自动推荐和匹配相应的培训课程。这就将管理机制转变为可执行的流程在企业内落地，同时大幅度减轻了人力资源管理人员的工作量。
也就是说，对于e-HR来说，人力资源管理的基本业务实现是基础，主要缓解人力资源部门的工作压力，实现制度体系规范落地执行;而系
统性则是从根本上推动企业人力资源管理提升、支撑企业战略。
5、促进直线经理和员工的参与管理
直线经理是人力资源管理的主体，这一理念提出很长时间但却难以落实到位。在e-HR系统支撑下，直线经理更深入地参与到部门人力资源管理之中，确实承担起主体地位。而员工则通过参与管理，获得了更多的知情权、提高了满意度。知识型企业一般都人手一台电脑，而且具有较高的文化素质，这些也为参与式管理的实现提供了可能。
通常来说，e-HR系统的员工自助平台，能够满足员工查看个人基本信息、公司制度、出勤情况、绩效结果、薪酬及个税等信息，还能够完成加班及请假申请、培训申请、绩效目标制定及上报等业务;而经理自助平台除完成上述与员工自助类似的个人内容外，还能够完成管理功能，如作为管理者查看所属员工信息，完成对下属员工的各项审批，如加班及请假审批、培训审批、绩效计划审批，参与所辖岗位招聘过程，等等。
6、满足高层决策对人力资源数据要求
在缺乏e-HR支撑的情况下，高层提出的数据需求往往需要进行大量的手工统计才能提供，耗时费力;在e-HR条件下，总裁桌面很好地解决了这一问题：根据企业实际需要将高层关注的各项指标集成到总裁桌面上，并以直观的统计图表呈现出来，高层登录系统即可一目了然;而且这些数据实时更新，避免了滞后问题，也大幅降低了人力资源部门的工作压力。
另外一层意义还在于，谁能够为企业决策提供更有效的支持，谁能够将信息推送到企业高层的电脑桌面上，谁就能够获得更多的高层支持。这是人力资源部门要成为企业战略伙伴要解决的问题之一。
三、知识型企业e-HR发展趋势
知识型企业的价值创造方式、运营模式、人员特点等对人力资源管理提出了诸多新的挑战，因此，企业人力资源管理应对必须从更高的层次、进行系统化思考，或者说这种变化不仅仅是“量变”，而是“质变”。正是在这一背景下，人才管理的概念一经提出就获得广泛的认可，可以说，人才管理是人力资源管理发展的新阶段。
这一背景下，e-HR不应再简单地被视作工具、手段：如美国人力资源协会(SHRM)在最近一份名为《技术改变人力资源》(《Transforming HR Through Technology》)的研究报告中指出的那样：未来企业人力资源部将不再是具体的人，而是一个系统门户。知识型企业当仁不让地成为这一未来的创造者。
总之，知识型企业人力资源管理的e化是大势所趋，e-HR能够更有力地支撑知识型企业的人力资源开发和企业战略的实现。让知识型企业的HR先e起来!
人力资源管理师考试HR知识
面对形形色色的员工，很多人都在默默无闻地干着自己的本职工作，管理者很难从中识别谁是可以有所作为的员工，这样就给企业培育员工方面带来不小的困难，有时企业培养一个员工，结果这名员工却到最后一事无成，既浪费财力也浪费了精力。所以，在识人方面，管理者应多注意以下这四种员工：
1、有独到见解的人
在某企业的会议上，管理者提出了企业变革的问题后，很多人站起身来进行反对，因为他们已经对原有的管理制度比较适应，不愿意去尝试新的管理方式，其中不乏有企业的高层管理者和创业元老们，所以公司的总经理为此事一筹莫展。而在此会议上，一名新员工站起身来，将自己近一个月的时间内思考的管理变革方案说了出来，方案列举了当前本公司内部的管理缺陷和将来的管理体制，很具有实效性。但是，他的发言被众人的哄堂大笑无情地打断后，总经理也只好顺应“民意”，将此事搁浅下来。这名新员工由于自己的方案没有得到重视而离开了这个企业。
有独到见解的员工，不论他的见解是否正确，起码说明他是在认认真真地为企业做事，他对自己的工作是充满激情的。激情是人类进步的阶梯，管理者应该重视每一位有激情的员工，因为他们是有潜力可挖掘的，也是企业应该重点培育的员工。其中，独到的见解是指有员工经过认真思考后总结性的语言，这个语言中包含有大多数人没有想到但很实用的想法。诸如那些不切实际和稀奇古怪的想法当然不属
于这个范畴。
2、敢说敢干的人
企业中有的员工敢于说出自己的想法，并且他所说的想法很有见解，对企业的发展很有帮助，管理者看到这一点后对其大加培养。然而，当他真正做到了领导职位上时，他的所有想法都无法付诸于实践当中，原因就在于此人做事优柔寡断、患得患失，使本来很好的想法只能处于空想之中。这样的人才不能算是“栋梁之材”。
还有一种员工，他们敢于将自己的想法付诸于实践，但是，他们不愿意将自己的想法拿到桌面上来进行讨论，在任何人不知情的情况下就会把事情做完。由于他们的盲目自信会给企业造成一些损失。这样的员工也不是管理者应该重点培养的员工。
敢说敢干的员工，他们具有良好的理性和感性认知，这才是有望成为企业的中坚力量的群体，管理者应该重点培养他们。
3、有晋升欲望的人
有晋升欲望的员工分为两种：一种是不择手段地为自己走向领导岗位做工作，是有野心的员工，他们不会为工作付出更多的精力，只会想着如何通过不正当的手段获取某个职位。还有一种员工也有做领导的欲望，但是他们所走的途径是通过自己对工作上的付出来获取的。管理者应该清醒地识别这两种员工，对于后一种员工应该多加培养，因为他们对自己的前途充满希望，同时也能将自己的热情以最大程度投入到企业建设中去。
有晋升欲望的员工对待企业会以主人翁的身份去关注任何一件事情，这也是他们获得进步动力的源泉，是有望成为企业中流砥柱的人物。
4、善学善用的人
还有一个发现员工潜力的方法就是看员工掌握新知识的速度和应用程度。员工掌握新知识的速度快，说明该员工会学习、脑子聪明。员工对新学习的知识应用程度高，说明他们善于适应环境、应变能力强。这样的员工属于善学善用的员工，可想而知，他们的进步速度是飞快的，所以他们也应当是将来企业不可缺少的人才，应加以重点培
养的。现在的社会是信息高速发展的社会，如果员工不能及时学习和掌握新知识必然会落伍，只会依靠经验生存的员工已经不能适应现代企业的发展。
管理者通过平常细致地观察，会不难发现这样的人才，也会在培养员工方面不至于走偏，造成一些无谓的资源浪费。
HR必知的人力资源专业术语
HR必知的人力资源专业术语 有人说，想要表现得高大上，专业术语往外掏就好了！可是，HR界的术语像海洋那般浩瀚、像星空那般璀璨。我们到底该掏哪些，怎么掏呢?今天给大家整理了人力资源专业术语，教你如何优雅的成为一名资深HR大咖。 规划模块 战略地图、平衡计分卡、MBO、甘特图、结构化思维(思维导图)、组织发展、组织进化、组织变革、组织结构优化(直线制、直线职能制、模拟分权制、事业部制、分子公司、矩阵制、委员会、多维立体)，基于效率提升的流程再造(优化)、职能再分配、三支柱模型、运营流程图、盈利模式、需求预测、人才供给、基于战略规划的人才盘点、人才对称图、波特价值链、洛克希德法、战略实施模型、决策树、蒙特卡罗模拟技术、SWOT、帕金森效应。 招聘模块 工作分析(观察法、实践法、问卷调查法、访谈法、工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法)、职位说明书、素质模型、素质辞典、任职资格、工作描述、岗位操作指引、基于任职资格的结构化面试、非结构化面试、BEI行为面试法、情景模拟法、限定式问答、压力面试法、集体面试法(含无领导小组讨论)、面试题库、面试评价标准、人才甄选、人才测评技术(各种测评工具DISC\PDP\16PF\MBTI\九型啥的)、招聘渠道扩张、招聘分析报告、人才库、科尔伯格两难故事测验。 培训模块 培训需求分析(九个维度)、TTT、PTT、讲师团队建设、讲师级别管理、讲师激励、讲师考核、课程体系构建、课程管理、课程优化、柯氏四层评估、学习路径图、基于职业生涯规划的培训体系、素质训练卡、培训八步法、NLP教练技术、情景模拟训练、ADDIE循环、沙盘推
演。 课程分类：职前培训、岗前培训、在岗技能优化系统班、基础素质提升班、高中基层管理技能提升班、专项培训、企业文化宣导、新规范新制度宣导、知识竞赛、技能竞赛、专访座谈会、专题论坛、户外拓展、室内拓展、沙盘模拟课程。 绩效模块 MBOBSCKPICPIKRAKPAOKRIPI360SMART，PDCA循环，汉堡原则，指标库，绩效指标提取，绩效计划，绩效实施，绩效监控与跟进，绩效面谈，绩效支持与辅导，数据统计，绩效总结，绩效改善计划，绩效推广培训，基于绩效结果的培训需求分析，目标责任书，绩效激励(正激励与负激励)、赫茨伯格双因素理论，马太效应，摩尔定律，罗密欧与朱丽叶效应，倡导行为的积分制、赋权分析矩阵。 薪酬模块 薪酬结构、EVA红利分配、3E薪酬、宽带薪酬、岗位评价技术(因素比较法，排序法，要素计点法，海氏，美世)，年薪制，职位序列，职簇职级职等职门还有职什么职什么，薪酬调查报告，股权激励方案，薪酬数据分析报告，基于价值链的薪酬分配，基于绩效结果的薪酬调整方案，基于价值贡献的年终奖励计划、马斯洛需求分析。
HR必备的50条专业常识
HR必备的50条专业常识 本文来源中人网 导语 处分、解雇劳动者，往往劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？ 1、处分、解雇劳动者，往往劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？ 答：员工拒绝就处分签字的，可书面通知到其联系地址，保留邮政送达回执；可报工会经同意后在工厂范围内公示，并拍照记录。 2、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？ 答：企业须保留员工基本信息登记表（入职应聘表格），在该表格中注明如员工填写内容失实，公司有权解除劳动关系，让员工就此签字同意。保留员工作证据。 3、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？ 答：违规违纪员工，一则厂内批评教育，要求员工在处分单上签字确认，二则报工会处理或在宣传栏张贴公示，三则保留违规违纪证据，要有照片。 4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？ 答：事实调查需要有证据支持，错误不断的员工，公司应给予书面处分单由员工签字确认或直接由员工本人提交《检讨书》，事实调查包括找员工同事及直接上司、员工本人了解情况，谈话记录由员工本人签字确认。 5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》。 答：违纪员工，建议在违纪事实发生后一周内处理，但这个时间的要求完全可以在《企业奖惩制度》或《员工手册》中固定下来，以公司的规定为准。《违纪违规处分通知书》需要列明员工违纪事实经过，公司相关规章制度的规定，还可以加上工会意见等。最后交由员工本人签字确认后由HR保存在员工档案中。 6、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？ 答：“严重违反用人单位的规章制度的”首先是必须在公司的规章制度中明确规定严重违反公司规章制度的行为，其次规章制度的规定依据劳动法律的相关规定和公司的实际情况作出，工会讨论通过，员工公示和培训、签收后有效。《惩罚条例》中列明违纪的大小类别，“一
人力资源入门基础知识
人力资源入门基础知识 人力资源是管理人们的一门非常重要的学科。人力资源入门基础知识是管理人才的核心能力，也是HR从业者必须具备的基本素质。在这篇文章中，我们将为大家介绍一些人力资源入门基础知识。希望这些知识对于HR初学者和感兴趣的人士有所帮助。 一.人力资源管理的定义 人力资源是指企业或组织中从事特定工作任务的个体，需由企业或组织为其提供职业机会、发展空间、薪酬报酬等相应福利和待遇以培育和管理。人力资源管理是以人为本，从人的角度，客观、全面地研究与关注企业内外部环境、组织结构、人才聘用、组织文化、员工发展、绩效管理、员工关系及员工福利等方面，通过人力资源管理的核心手段和方法，从而不断提高员工素质、促进企业的经济发展。 二.人力资源的职能和目标 人力资源的职能和目标主要包括以下三个方面： 1.招聘和选拔员工 2.培养和发展员工 3.关注员工的身体和心理健康。 招聘和选拔员工：人力资源管理旨在寻找最合适的人员，从而实现企业成功发展的目标。在面试时，需要考虑到候选人
的经验、技能、知识和价值观等方面，以确保最佳人才加入企业。 培养和发展员工：人力资源管理涉及为员工提供支持和培训，以帮助他们获得成功。凭借正确的
管理策略和培训，员工可以发展自己的职业和技能，从而有机会在组织中发展和晋升。 关注员工的身体和心理健康：人力资源管理还涉及提供员工健康支持和保障，确保他们的身体和精神健康。这不仅有助于员工的幸福感和满意度，也有助于员工优秀的职业表现。 三.人力资源入门基础知识 1.招聘和选拔员工 a.招聘流程 招聘流程是指从确定招聘职位到选定最终候选人的一系列步骤。为了确保良好的招聘，需要按照以下流程进行： 1.确定招聘职位、招聘部门、招聘数量和招聘需求。 2.确定招聘方式和广告渠道：企业可以选择在网络或传统媒体上发布广告，或使用内部职位发布平台。 3.筛选简历：筛选符合招聘要求的候选人，安排面试。 4.面试：让HR面试人员，选择最合适的候选人。 5.背景调查：对拟录取人员的信息进行调查和验证。 6.录用：招聘决策。
HR知识大盘点(全)
HR知识大盘点(全) 一、人力资源管理的主要模块 1、人力资源规划 2、员工招聘与配置 3、绩效考评 4、培训与开发 5、薪酬福利管理 6、劳动关系 二、常见的人力资源部门组织架构是怎样的? 按照企业人力资源管理的不同发展阶段，可分为： 1、低级阶段：人事行政部设置1－2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。 2、初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100－200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。 3、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。 4、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。人力资源管理工作逐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。 三、人力资源成本 （1）人力资源原始成本： A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。 B．人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。 C．人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。（2）人力资源重置成本： A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。 B．人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用。 C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；离职前离职者工作绩效的损失。 四、人力资源规划定义 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 五、人力资源规划的程序 1、收集有关信息资料 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4、确定人力资源净需求 5、编制人力资源规划 6、实施人力资源规划 7、人力资源规划评估 8、人力资源规划的反馈与修正 六、招聘的概念 企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。 七、招聘需求信息产生的原因
HR必备知识
HR必备知识 1、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？ 答：违规违纪员工，一则厂内批评教育，要求员工在处分单上签字确认，二则报工会处理或在宣传栏张贴公示，三则保留违规违纪证据，要有照片。 2、处分、解雇劳动者，往往劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？ 答：员工拒绝就处分签字的，可书面通知到其联系地址，保留邮政送达回执；可报工会经同意后在工厂范围内公示，并拍照记录。 3、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？" 答：企业须保留员工基本信息登记表（入职应聘表格），在该表格中注明如员工填写内容失实，公司有权解除劳动关系，让员工就此签字同意。保留员工作**据。 4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？ 答：事实调查需要有证据支持，错误不断的员工，公司应给予书面处分单由员工签字确认或直接由员工本人提交《检讨书》，事实调查包括找员工同事及直接上司、员工本人了解情况，谈话记录由员工本人签字确认。 5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》. 答：违纪员工，建议在违纪事实发生后一周内处理，但这个时间的要求完全可以在《企业奖惩制度》或《员工手册》中固定下来，以公司的规定为准。《违纪违规处分通知书》需要列
明员工违纪事实经过，公司相关规章制度的规定，还可以加上工会意见等。最后交由员工本人签字确认后由HR保存在员工档案中。 6、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？ 答：“严重违反用人单位的规章制度的”首先是必须在公司的规章制度中明确规定严重违反公司规章制度的行为，其次规章制度的规定依据劳动法律的相关规定和公司的实际情况作出，工会讨论通过，员工公示和培训、签收后有效。《惩罚条例》中列明违纪的大小类别，“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”的界定要符合法律规定和情理。如一个月内迟到累计达30分钟为“一般违反”，连续一个月每天迟到早退、不按公司考勤制度出勤的算“较重违反”，连续旷工达3天的算“严重违反”。 7、直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？ 答：在公司范围里，拥有录用和解雇员工权限的一定是人力资源部，其他任何部门不得擅自处理。公司需要辞退员工，一定交由人力资源部办理辞退手续。 8、劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？ 答：保留员工旷工证据（考勤不得以电子档记录，缩短考勤签收周期，尽可能让员工每天签收自己的考勤），达到严重违纪的，发通知至其通讯地址，规定什么时间后做自离处理，保留邮政送达回执。 9、怎样理解与界定“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”？ 答：合法合理。首先是必须在公司的规章制度中明确规定严重违反公司规章制度的行为，其次规章制度的规定依据劳动法律的相关规定和公司的实际情况作出，工会讨论通过，员工公
HR必备的50条专业常识
1、处分、解雇劳动者，往往劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？ 答：员工拒绝就处分签字的，可书面通知到其联系地址，保留邮政送达回执；可报工会经同意后在工厂范围内公示，并拍照记录。 2、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？ 答：企业须保留员工基本信息登记表（入职应聘表格），在该表格中注明如员工填写内容失实，公司有权解除劳动关系，让员工就此签字同意。保留员工作证据。 3、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？ 答：违规违纪员工，一则厂内批评教育，要求员工在处分单上签字确认，二则报工会处理或在宣传栏张贴公示，三则保留违规违纪证据，要有照片。 4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？
答：事实调查需要有证据支持，错误不断的员工，公司应给予书面处分单由员工签字确认或直接由员工本人提交《检讨书》，事实调查包括找员工同事及直接上司、员工本人了解情况，谈话记录由员工本人签字确认。 5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》。 答：违纪员工，建议在违纪事实发生后一周内处理，但这个时间的要求完全可以在《企业奖惩制度》或《员工手册》中固定下来，以公司的规定为准。《违纪违规处分通知书》需要列明员工违纪事实经过，公司相关规章制度的规定，还可以加上工会意见等。最后交由员工本人签字确认后由HR保存在员工档案中。 6、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？ 答：“严重违反用人单位的规章制度的”首先是必须在公司的规章制度中明确规定严重违反公司规章制度的行为，其次规章制度的规定依据劳动法律的相关规定和公司的实际情况作出，工会讨论通过，员工公示和培训、签收后有效。《惩罚条例》中列明违纪的大小类别，“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”的界定要符合法律规定和情理。如一个月内迟到累计达30分钟为“一般违反”，连续一个月每天迟到早退、不按公司考勤制度出勤的算“较重违反”，连续旷工达3天的算“严重违反”。
HR必须知道的人力资源十个专业术语
来自：2天前 | 人力资源在我国起步的较晚，目前的发展还不成熟，人力资源从业者可谓良莠不齐。不要去谈人力资源战略规划、企业管理等深层次的问题，就连人力资源的一些基本专业术语，或许有很多HR都不知晓。 三茅独家解析： 试想，当你和一个同行交流，他提及了某个专业词，你却完全不明所以，你怎么交流？同行会怎么看你？这是一个方面，另一个方面表明你完全就不了解人力资源这个行业，在这个行业里你无法有更好的发展。 下面是HR必须知道的十个专业术语： 1、HR软件 人力资源软件，是对各类用来解决人力资源信息化的软件的统称，包括企业人力资源管理软件、人才市场管理软件、人才测评软件、360度评估软件、员工满意度分析软件、企业学习解决方案（培训管理软件）等。一般所讲的HR软件，就是指企业人力资源管理软件。
推荐阅读：[page] 2、HRIS
HRIS是Human Resource Information System的缩写，意指人力资源信息系统，即也可以说是对上述各类软件的统称，只不过含义更广。[page] 3、HRMS HRMS是Human Resource Management System的缩写，意指人力资源管理系统，有广义和狭义之分。就广义来讲，指的是一个企业人力资源管理体系，即人力资源管理的规章制度、组织结构、方法等构成的体系；就狭义来讲，指企业人力资源管理信息系统。[page]
4、人力资源管理电子化 人力资源管理电子化：就像是说会计电算化一样，人力资源管理电子化是指利用计算机来实现对企业人力资源管理的电子化、自动化操作，相对于人力资源管理信息化来讲是一个比较低层次的词，电子化层次并不能提供智能分析、较强的相互关联等。[page]
人力资源100个经典理论
HR必知的100个经典管理理论 管理理论是一门实践性较强的学科，它指导着企业具体的实践行为，然而现实中很多职业经理人管理理论知识的掌握与运用实在是不敢恭维, 管理定律的生搬硬套更是东施效颦，令人贻笑大方，啼笑皆非。职业经理人管理理论的活学活用，灵活发挥，做到学以致用，知行统一是理论与实践相结合的意识形态的基础,职业经理人必须在管理理论的指导下，科学认知管理角色与管理范畴，并在不同环境的适时转变,发散思维，才能有效的规避管理理论与管理实践的脱节问题，才能用科学的管理理论指导企业管理的实践活动，才能不断提高在管理中的实践能力。 一、管人用人育人留人之道 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人。 2.光环效应：全面正确地认识人才。 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作。 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律。 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会。 6.酒与污水定律：及时清除烂苹果。 7.首因效应：避免凭印象用人。 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才。 9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才。 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11.特雷默定律：企业里没有无用的人才。 12.乔布斯法则：网罗一流人才。 13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才。 14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。 二、以人为本的人性化管理
古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 15.南风法则：真诚温暖员工。 16.同仁法则：把员工当合伙人。 17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业。 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境。 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理。 20.坎特法则：管理从尊重开始。 21.波特定律：不要总盯着下属的错误。 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”。 23.热炉法则：规章制度面前人人平等。 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度。 三、灵活有效的激励手段 有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 25.鲶鱼效应：激活员工队伍。 26.马蝇效应：激起员工的竞争意识。 27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励。 28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施。 29.保龄球效应：赞赏与批评的差异。 30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。 31.默菲定律：从错误中汲取经验教训。 32.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风。 33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励。 34.横山法则：激励员工自发地工作。 35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中。 36.威尔逊法则：身教重于言教。
人力资源知识点
人力资源 第一章人力资源概述 1.人力资源的概念： 人力资源是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和，能够推动国 民经济和社会发展的劳动者的能力，包括智力劳动和体力劳动的能力。 2.人力资源的性质： 时效性：人的生命周期和人力资源呈倒“ U”型关系，人力资源无法存储，因此，需要前瞻 性、有计划并适时地运用人力资源，发挥人力资源的作用。 时代性：人力资源的脑力、体力受到时代和社会因素的影响 能动性：在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位，是劳动创造过程中最积极、最活 跃的因素 增值性：一定限度内，单个人的体力会因为使用而不断增强，知识、经验和技能会因为不断 使用而更有价值。 可变性：发挥作用的程度不同，需要有效的激励 可开发性：教育、培训、使用，投入小、产出大 作用）人力资源是财富形成的关键要素人力资源是经济发展的主要力量 人力资源是企业的首要资源 3.人力资源的数量构成 1 •处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为适龄 就业人口”。 2•尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即朱成年劳动者”或朱成年就业人口”。3•已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即老年劳动者”或老年就业人口”。 （以上三部分人口，构成就业人口的总体。） 4•处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称作求业人 口”或待业人口”，它与前三部分一起构成经济活动人口。 5•处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即就学人口”。 6.处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。 7•处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。 &处于劳动年龄之内的其他人口。 4.人力资本的提出者：舒尔茨对人力资本的最大贡献在于他第一次系统提出了人力资本理论，并冲破重重阻力使其成为经济学一个新的分支。 人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即 知识、技能、经验、体质和健康）表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 5.人力资源，人口资源，人才资源的区别： 人口资源是在一定的时间，一定的地域，一定的社会制度下，具有一定质量和数量的生命个体的社会群体。人才资源是指各项工作能力，专业经验能力超出常人，并能在各方面帮助企业成长的人人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念。但是着三者在数量上却存在一种包含关系。 在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和
HR必知的人力资源十大经典问题及答案
一、计算加班工资时,加班基数和天数如何定？ 答：关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[2008］3号》,《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规定,全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下: 1。制度工作时间的计算 年工作日：365天—104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天季工作日：250天÷4季＝62.5天/季月工作日:250天÷12月＝20.83天/月工作小时数的计算:以月、季、年的工作日乘以每日的8小时 2.日工资、小时工资的折算 按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此,日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入÷月计薪天数小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8小时）月计薪天数＝（365天—104天）÷12月＝21。75天加班工资=工资总额/21.75天/8小时＊加班的小时数. 二、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？ 答：（1）计算加班工资时,加班每日工资的基数：基数=月基本工资/20。83 (2）逢法定假日,如果加班,计算工资时，平时日工资基数应是月基本工资而不是岗位工资，当然也有单位的基本工资是以当地的最低基本工资金额来定的。 三、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？ 第八十二条用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的,应当向劳动者每月支付二倍的工资. 用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。 应该提前30天告知员工是否续签劳动合同,若没有，对公司来说就是事实劳动关系（合同仍有效），对员工来说，有两个选择：一、可以要求补签。若公司不同意,可向政府劳动管理部门投诉；二、可以自由离职（原劳动合同已到期，劳动者不愿续签了则和用人单位的劳动关系不存在了）。 四、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？
HR必须懂的专业术语
HR必懂的人力资源专业术语 1、人力资源：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。包括知识、经验、品性与态度等的身心素质。 2、人力资源管理：是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用、满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 3、人力资本：指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。它具有收益的长期性，不可预测性、存在的无形性以及与拥有者不可分离性等特点。 4、激励：把以人为本，充分考虑人性发展的要求，尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性与创造性，从而极大地提高生产效率的管理方法 5、人性:即人的本性.对人性，不同的学者有不同的观点,在西方管理学里，对人性的认识中有经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种理论假设。 6、人力资源成本：是一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费的总和。 7、人力资源保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，它包括劳动事故保障，健康保障,退休养老保障，失业保障等。 8、工作评价:工作评价又称职务评价，是依工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动 9、因素评分法:因素评分法也称要素评估法,是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。 10、心理测验：心理测验实质是对行为样组的客观的标准化的测量。它包括：对行为样本的、行为样组不一定是真实的、标准化的、力求客观化的测量. 11、定额：是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式,对生产过程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额。常见的有时间定额、产量定额、看管定额、人员定额、服务定额、工作定额等。 12、甄选：俗称选拔，指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。 13、培训：是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。 14、学习：是指由于经验而发生的相对持久的行为改变，它包括：(1)学习包含着变化； (2)变化是持久性的;（3）关注的是行为改变；(4)必须包含某种类型的经验。 15、员工考评：员工考评是指考评者在一定的目标的与思想指导下，运用科学的技术方法,依据一定的考评标 16、评价性考评:又称总结性考评，是一种全面考核评定员工对象的考评类型。其内容较全面，时间常在期末，标准常是职责要求或计划内容，属于效标参照性考评. 18、考评指标：包括考评要素、考评标志和考评标准度。
人力资源管理工作需要的专业知识
人力资源管理工作需要的专业知识 随着科技进步和全球经济一体化的发展，在当今商业环境中，人力资源已经成为组织 成功的关键要素之一。为了晋升企业效率和竞争力，需要具有针对人力资源的理解、策略 和技能。 在如今的市场竞争中，让公司的人力资源在各种方向上获得成功。那么，人力资源管 理需要掌握哪些专业知识呢？ 一、法律法规 在整个 HR 管理流程上，法律法规对公司有着非常重要的作用。尽管每个地区的法律 体系可能会不同，但作为人力资源专业人员，我们必须掌握相关法律法规，例如劳动合同法、劳动争议仲裁法、社会保险法、最低工资标准法、社会劳动补偿保险条例等等。只有 了解这些规定，才能有效地保护公司利益，避免违反规定。 二、组织发展 组织发展是一种以支持公司发展为目的的人力资源策略。人力资源专业人员需要理解 公司的目标、战略和文化，并制定相关计划。人力资源发展的目标是制定一系列连续性计划，以确保公司所需的人才存在、可以发展和男性争取，以此来保持业务发展的速度。组 织发展计划的目标是支持公司发展，为员工培训和发展提供途径。 三、薪资和福利管理 薪资和福利管理是众所周知的人力资源管理的主要组成部分。薪资和福利管理包括各 种方面：从职位评估，到确定薪资而设定规则，到耽误企业规定，再到福利待遇，如股票 持有计划、退休储备等。人力资源专业人员必须了解这个领域的相关法规和企业实践，以 确保制定的方案能够吸引、激励并保留高素质人才。 四、绩效管理 绩效管理可以描述为衡量员工的工作表现。该体系确定员工在工作中达成的结果。绩 效管理系统使人力资源专业人员能够更好地了解员工的工作效果、形成客观的评估、提供 员工反馈和发现困难。 五、招聘和雇佣 人力资源专业人员需要具备比其他人更高的招募和雇佣技能。他们需要了解当前市场，知道如何制定职位描述、招募技术等。在争夺人才的世界里，他们必须掌握人才招聘的所 有最佳实践，以吸引最好的候选人。同时，还需要了解参与雇佣流程的所有环节。
HR必知的人力资源专业术语大全
HR必知的人力资源专业术语大全 规划模块 战略地图、平衡计分卡、MBO、甘特图、结构化思维(思维导图)、组织发展、组织进化、组织变革、组织结构优化(直线制、直线职能制、模拟分权制、事业部制、分子公司、矩阵制、委员会、多维立体)，基于效率提升的流程再造(优化)、职能再分配、三支柱模型、 运营流程图、盈利模式、需求预测、人才供给、基于战略规划的人 才盘点、人才对称图、波特价值链、洛克希德法、战略实施模型、 决策树、蒙特卡罗模拟技术、SWOT、帕金森效应。 招聘模块 工作分析(观察法、实践法、问卷调查法、访谈法、工作日志分 析法、文件筐分析法、关键事件分析法)、职位说明书、素质模型、 素质辞典、任职资格、工作描述、岗位操作指引、基于任职资格的 结构化面试、非结构化面试、BEI行为面试法、情景模拟法、限定 式问答、压力面试法、集体面试法(含无领导小组讨论)、面试题库、面试评价标准、人才甄选、人才测评技术(各种测评工具 DISC\PDP\16PF\MBTI\九型啥的)、招聘渠道扩张、招聘分析报告、 人才库、科尔伯格两难故事测验。 培训模块 培训需求分析(九个维度)、TTT、PTT、讲师团队建设、讲师级别管理、讲师激励、讲师考核、课程体系构建、课程管理、课程优化、柯氏四层评估、学习路径图、基于职业生涯规划的培训体系、素质 训练卡、培训八步法、NLP教练技术、情景模拟训练、ADDIE循环、 沙盘推演。 课程分类：职前培训、岗前培训、在岗技能优化系统班、基础素质提升班、高中基层管理技能提升班、专项培训、企业文化宣导、
新规范新制度宣导、知识竞赛、技能竞赛、专访座谈会、专题论坛、户外拓展、室内拓展、沙盘模拟课程。 绩效模块 MBOBSCKPICPIKRAKPAOKRIPI360SMART，PDCA循环，汉堡原则， 指标库，绩效指标提取，绩效计划，绩效实施，绩效监控与跟进， 绩效面谈，绩效支持与辅导，数据统计，绩效总结，绩效改善计划，绩效推广培训，基于绩效结果的培训需求分析，目标责任书，绩效 激励(正激励与负激励)、赫茨伯格双因素理论，马太效应，摩尔定律，罗密欧与朱丽叶效应，倡导行为的积分制、赋权分析矩阵。 薪酬模块 薪酬结构、EVA红利分配、3E薪酬、宽带薪酬、岗位评价技术(因素比较法，排序法，要素计点法，海氏，美世)，年薪制，职位 序列，职簇职级职等职门还有职什么职什么，薪酬调查报告，股权 激励方案，薪酬数据分析报告，基于价值链的薪酬分配，基于绩效 结果的薪酬调整方案，基于价值贡献的年终奖励计划、马斯洛需求 分析。 再补充几个不知道放哪个模块的东东： 马尔代夫链模型、职业锚、亚当斯公平理论、德尔菲法、人才引进与稳定八要素(薪酬、福利、成长、事业平台、工作条件、氛围、 情感、愿景)。 如何优雅地使用? 上面这些词使用起来是不是太牛掰了?具体怎么用呢，给小伙伴 们举几个例子： 1、主导公司薪酬结构调整，建立基于EVA红利分配的薪酬机制，带领部门成员应用美世评价技术完成技术人员序列的岗位评价，设 定与职业通道相匹配的宽带薪酬。
人力资源管理知识
人力资源管理知识 人力资源管理知识 现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践(HR Practice，HRP)也被加载到体系中。这似乎让咨询师和HR们有了大块的“自留地”，但也让他们忘记了人力资源管理的目的。其实，抛开这些繁琐，我们可以简单地讲一个小管理预言(fable)。 1、组织模式 假设有一个企业创始人，看好了一个项目(目标)，同时他拥有几个小伙伴(人)能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式(organization pattern)就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式(创始人根本没有想过要HR介入)。 2、三大支持机制(系统) 一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们“有机会干”;有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”;有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们“有意愿干”。这三大支持
机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。 3、三大管理基础(评估系统) 调配、培养和激励都必须有一定的标准，企业开始对人(输入)、组织(过程)和目标(输出)进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估(HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构)和绩效评估三大管理基础(评估系统)。我们可以用三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵，我将这个模型叫做“人力资源管理九宫格”。例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板;岗位评估确认岗位内容;绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪(pay for abilities)、岗位付薪(pay for position)和绩效付薪(pay for performance)。手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。 4、组织和岗位设计 复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。 5、人力资源规划 如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢?需要管理人才供应链。我建议引入“供应链”这个概念，因为这个概念很清晰，不让需求堆积等待生产要素(人)，也不让生产要素(人)闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”(这是很多HR觉得高大上的职能)，说简单点，就是让企业在发展过程中的`人才需求总能够得到及时满足。 6、组织能力建设
人力资源管理重点知识
第一章人力资源概述 一、人力资源 1.人力资源的定义：是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 2.人力资源具有的特征： ①能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地认识世界和改造世界。 ②两重性：人是生产者，又是消费者。 ③时效性：人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。 ④智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。人手→人脑。 ⑤可再生性：人力资源再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。 ⑥社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。 人，是一个具有多种质的规定性概念。人，有其自然性，也有其社会性，有其经济性，也有其政治性。 3.人力资本与人力资源的区别：“人力资本”更多地强调人力的经济性、依据性、功用性与利益性；而“人力资源”更多地强调地是人力的基础性、物理性与来源性等特点。 4.人力资源的作用：1）人力资源是财富形成的关键要素；2）人力资源是经济发展的主要力量。 二、人力资源管理 1.管理：是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。 2.管理的过程与职能：计划、组织、人事、领导、控制。 3.人力资源管理的定义：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。
1）政治功能广义：对国家社会而言；狭义：对具体组织而言----企业文化建设 2）经济功能：（1）满足经济增长对人力资源的需要：人力资源规划、招聘与配置。 （2）通过管理提高组织的效益：培训提高员工的能力（生产率）；绩效考评提高员工的工作积极性等。 3）社会稳定功能：薪酬与福利、劳资关系、合同与保险等。 4）其他功能：配置与促进。（合理安排人员，发挥人员的最大能力） 6.人力资源管理的目标与任务 1）目标：（1）保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足（最基本的目标）；（规划与招聘）（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；（培训与开发） （3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发展，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 （薪酬与福利、劳资关系、绩效管理等） 2）任务：（1）规划（2）分析（3）配置（4）招聘（5）维护（6）开发 5P模型：识人（Perception)、选人(Pick)、用人（Placement)、育人(Professional)、留人（Preservation)识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的。 7.人力资源基本功能：组织、工作岗位、人力资源的战略、人力资源计划、工作岗位分析 1）人力资源招聘：招聘、挑选、录用；2）人力资源开发：培训、开发；3）人力资源绩效：管理、评估；4）薪酬计划：岗位工资、绩效奖励、福利待遇；5）维持人力资源：安全与健康、劳资关系。 8.HRM重要性原因：1）企业管理发展的必然；2）为企业获得竞争优势，提高企业竞争力；3）实现企业组织目标，做长寿公司；4）提高员工的职业生活质量。 第二章人力资源管理基础 一、人力资源管理的基本理论 1.人性假设：1）X理论－Y理论 2）四种人性假设理论 （1）“经济人”的假设与管理——X理论 ◎天生懒惰、不愿多做工作。 ◎缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导。 ◎以自我为中心而忽视组织目标。 ◎习惯于抵制变革。 ◎多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动。 ◎只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求。 （2）“社会人”（社交人）的假设与管理： ◎人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素。 ◎生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系中是否协调一致。
HR必知的人力资源知识
HR必知的人力资源知识 HR必知的人力资源知识 一、计算加班工资时，加班基数和天数如何定? 答：关于职工全年月__均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[_]3号》，《全国年节及纪念日放假办法》(__令第513号)的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月__均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下： 1.制度工作时间的计算 年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定节假日)=250天季工作日：250天÷4季=62.5天/季月工作日：250天÷12月=20.83天/月工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时 2.日工资、小时工资的折算 按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入÷月计薪天数小时工资：月工资收入÷(月计薪天数×8小时) 月计薪天数=(365天-104天)÷12月=21.75天加班工资=工资总额/21.75天/8小时乘以加班的小时数。 二、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算? 答：(1)计算加班工资时，加班每日工资的基数：基数=月基本工资/20.83
(2)逢法定假日，如果加班，计算工资时，__时日工资基数应是月基本工资而不是岗位工资，当然也有单位的基本工资是以当地的最低基本工资金额来定的。 三、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系。 公司可以随时解除劳动合同吗?如果不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没有续签，该怎么处理? 第八十二条用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。 用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。 应该提前30天告知员工是否续签劳动合同，若没有，对公司来说就是事实劳动关系(合同仍有效)，对员工来说，有两个选择：一、可以要求补签。若公司不同意，可向__劳动管理部门投诉;二、可以自由离职(原劳动合同已到期，劳动者不愿续签了则和用人单位的劳动关系不存在了)。 四、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么? 答：最常用的行为面试法“STAR”分别代表:“S”是situation，情景; “T”是target，目标; “A”是action，行动;“R”是result，结果。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。 先问情景(situation):以前是在什么情况下做这件事的? 然后问目标(target):能不能告诉我你做这件事的目的是什么? 接下来问行动(action):你为了做这件事情采取了哪些行动 ? 最后问结果(result)。