人力资源重要基础知识
第一章
1.人力资源的特征：
•生物性（耗能性、生理动态发展性、趋利避害性、情绪性）
•社会性（参照性、互动性制度、文化制约性、情感性)
•能动性(自我强化、选择职业、积极劳动）
•两重性（既是生产者又是消费者、高能耗性）
•时效性（生命周期各阶段体能和智能不同）
•再生性（有形磨损和无形磨损、知识与技能的再开发）
2。人力资源管理的主要内容:
人力资源管理（Human Resources Management）运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标.
•人力资源管理从本质上讲包括了人力资源的开发与管理两个方面；其间包括人力资源的获取及对所获取的人力资源的整合、调控及在开发、并给予他们报偿以实现有效的开发与利用。
•
•人力资源的开发与管理需重视四个方面的问题：
-人与事的匹配
-人的需求与工作报酬的匹配
-工作与工作的协调合作
-人与人的协调合作
传统人事管理现代人力资源管理
管理内容以事为中心以人为中心
管理形式静态动态
管理方式制度控制和物质刺激人性和激励管理
管理策略近期、战术性长远、战略性
管理技术传统方法、机械式科学性、艺术性
管理体制被动反应型主动开发型
管理手段传统、单一、手工为主现代、多样、信息管
理
管理层次上级决策、下级执行参与决策
4.人力资源管理者的角色
第二章
1.我国企业人力资源管理面临的挑战（具体看书）
1）劳动人口丰富与高素质人才短缺并存
2）人口城市化偏低
3）政府更多的介入人力资源管理实践
4)管理人性化和价值多元化
2.战略人力资源管理（看书）
外部因素的影响：法律和法规经济和技术变化全球竞争高质量劳动力的短缺临时劳动大军的增长工作与家庭平衡
内部环境的影响：组织战略目标组织文化工作性质
第三章
1.工作分析的地位和作用
♦工作分析明确了组织不同职位的职责和任务范围，确定了职位相关的权力界限，为公职人员的职、责、权、利的相互统一奠定了制度基础.
♦工作分析有助于组织加强组织的精细化管理，促进职位间职能的平滑衔接.
♦工作分析塑造了公平薪酬、同工同酬的组织文化。
♦工作分析形成了岗位编制设定的标准,并为组织诊断，发现组织人力资源配置存在的
问题奠定了基础。
♦工作分析是所有人力资源管理活动的起点。
第四章
1。人力资源规划的内容
调查分析阶段：
♦外部环境调查分析
♦组织战略的理解与分析
♦组织内部环境的分析
♦调查分析的主要任务是对现有人力资源进行核查
▫数量分析
▫人员类别分析
▫人员素质分析
▫年龄结构分析
▫职位结构分析
▫效率分析
预测阶段
♦预测阶段是人力资源规划中最具技术性的一个关键性阶段
♦预测方法可采用主观经验判断和各种统计方法和预测模型（第三节详细讲述）♦预测目的在于得出计划期各种人力资源的余缺情况，即求得人力资源的“净需求”
数据
制定规划阶段
♦首先制定人力资源的总体规划
♦根据总体规划制定各项具体的业务规划
♦业务规划应与总体规划相适应，即任何业务规划都必须服从总体规划
划实施、评估与反馈阶段
♦评估与反馈能有效检验人力资源规划的正确性
♦通过评估为下一阶段的人力资源规划的调整提供依据
♦人力资源规划评估的重要参考依据包括：
▫人力资源规划者与人事、财务等业务部门（作为数据提供和人力资源规划的使用部门）负责人的工作关系
▫有关部门之间信息沟通的难易程度
▫决策者对人力资源规划的重视程度及决策者对人力资源规划中所提出的预测结果、行动方案、建议的利用程度
2、外部人力资源供给的影响因素
♦本地区人口总量、人力资源率及总体构成
♦本地区的经济发展水平（吸引力）
♦本地区教育水平
♦本地区与外地在劳动力的平均价格、物价指数之比
♦本地区劳动力的择业心态、模式、工作价值观
♦本地区的地理位置对外地劳动力的吸引力
♦本地区外来劳动力的数量与质量
♦本地区同行组织对劳动力的需求
♦宏观的人力资源变化趋势（人力资源的增长趋势、全国的人力资源的需求和供给情况、国家的教育发展情况、国家的劳动法规等）
第五章
1。招聘的程序
组建招聘团队-确定招聘渠道—制定招聘章程-发布招聘信息—申请表、履历表的填写与审查—初步面试—正式测试-诊断性面试-背景调查-体检—聘用决策—招聘评估—新员工培训2。招聘的原则
公开原则竞争原则平等原则全面原则择优原则级能原则
3。内外招聘渠道的优与劣
内部获取的优势与不足
外部获取的优势与不足
内部获取与外部获取的应用比较
♦外部获取是企业补充人员的主要途径
♦高层管理从内外两个渠道获取
♦高新科技人才主要从外部获取（猎头或专门机构）
♦中层管理人才主要从内部获取,适当考虑外部补充
♦初中级科技人才主要通过校园招聘获取
♦中层管理人才储备也可以通过校园招聘获取
4。诊断性面试
1.诊断性面试的重要性
♦充分依靠面试专家的知识、经验与智慧
♦能够全方位考察应聘者
♦其结论是群体智慧的结晶
2. 诊断性面试的特点
♦以观察和谈话为主要格局
♦面试内容具有随机性
♦面试具有双向沟通性
面试的种类
面试结构面试组织面试目的面试内容
♦结构性面
试
♦非结构性
面试
♦半结构性
面试♦一对一面试
♦系列式面试
♦小组面试
♦集体面试
♦压力式面试
♦非压力式面
试
♦情景化面
试
♦职位追溯
面试
♦行为描述
面试
♦心理面试
有效的结构性面试的实施步骤
诊断性面试的成功率的保障要素(见书上100页）
第六章培训与开发
一、概念
培训管理是一个组织学习活动和提高学习效率的过程，是企业管理者和培训专家依据组织战略目标制定培训政策、筹划培训项目并实施培训项目的过程。
二、员工培训的意义
员工培训为实现组织目标服务
员工培训是员工职业发展的推动器
员工培训是一种管理工具
员工培训和开发是一种重要的投资方式
三、培训的原则
1。理论联系实际，学以致用的原则
2.因材施教的针对性原则
3。专业知识技能培训和企业文化培训兼顾的原则
4.全员培训和重点提高的原则
5.前瞻性和持续性原则
四、培训的方式：新员工培训、在职培训、离职培训、模块式技能培训
五、新员工培训应注意什么?
（1）重要性：
熟悉工作环境和企业各项制度；
明确工作职责和规范;
建立良好的人际关系；
接受企业文化熏陶并融入集体；
进一步了解新员工的素质与能力以确保适宜于公司所安排的工作。
（2)主要内容:
熟悉工作本身（内容、性质、责任、权限、利益、规范）
企业战略(目标、文化、政策及规章制度)
熟悉环境(企业、岗位、人际）
操作技能（流程、技能）
六、培训哪些环节有风险，如何防治培训风险？
（老师让交的那份作业）
七、有效培训的基本程序？
制定培训政策
确定培训需求
制定培训目标与计划
实施培训计划
对计划的实施进行评估、审核
第七章
一、业人匹配论—-提出择业三大要素
清楚地了解自己的能力、兴趣、局限及其他特征
明确地认识职业选择赖以成功的条件，了解不同职业的优势和劣势、不利和补偿、机会和前途
明智地进行上述两个条件的综合与平衡,使个人特征与职业特征较好地结合起来
二、员工个人职业生涯设计的主要步骤
三．组织在员工的职业发展中应承担什么责任
提供员工制定自己的职业前程规划的职业规划模型、信息、条件和指导
为员工和管理人员提供建立规划所需的培训
提供技能培训和在职培训
第八章、绩效评估与管理
一、绩效管理阶段
绩效计划绩效沟通
绩效的诊断与提高绩效考核
1。在绩效计划制定阶段，绩效沟通能保持信息渠道的畅通，确证绩效计划制定的科学性，客观性和民主性
2.在绩效计划执行过程中，绩效沟通能够扫除各种主观方面的障碍,保证绩效计划得到更好的贯彻和实施
3.在绩效评估中，绩效沟通能保证评估指标的设计更科学、更完善、更具可行性,评估结果更公平和合理
4.在绩效结果的运用的过程中，绩效沟通能营造一种良好的行政氛围,更好地激励政府工作人员积极推进下一个绩效计划的执行
二、绩效管理和绩效考核联系与区别
1.联系
第九章薪酬管理
一、薪酬管理的目标
吸引和留住组织需要的优秀员工
鼓励员工提高工作所需的专业技能和综合能力
鼓励员工高效率工作
创造组织所希望的文化氛围
控制运营成本
二、薪酬设计的理念
1。外部竞争性：实现外部公平
2.内部一致性：实现内部公平
3.个人激励性:实现个人公平
（具体请看课本181页）
三、薪酬设计的基本程序
五个关键步骤：
薪资调查
——通过了解企业内外薪资分配的有关状况，找出问题和差距,为薪资设计提供信息支持。
薪资调查主要有两种形式：
由人力资源部门直接进行的正式或非正式的薪资调查;
依据商业机构、专业协会、政府部门的调查报告。
薪资调查结果主要用于：
依据调查结果制定本企业的保障、休假等福利制度；
依据调查结果调整本企业的薪资结构和水平；
参考调查结果确定基准职务工资水平，建立本企业的薪资标准体系.
（二）确定薪资总额
薪资总额包括所有员工的工资、津贴、加班费、职务补贴、退职退休金、福利安全费、教育培训费等各项费用开支。
一般而言,企业有两种薪资总额的计算方法：
根据薪资比率确定薪资总额
薪资总额=薪资比率×销售额（或利润额）
根据盈亏平衡点推算薪资总额
这种方法所获得的薪资总额是企业的最高薪资成本
（三）确定薪资差异
薪资差异一般应根据员工的劳动能力、劳动付出、劳动效果三方面因素来确定。其中，员工所任现职的价值差异和员工与职务相关的技能差异是其决定因素.
职位价值差异
根据职位的重要性及其任职资格确定其职位价值。职位价值评价只与工作岗位有关，而与该岗位上的员工个人特点无关。
技能价值差异
在同一职务上工作的员工由于其学历、经验、职称、任职时间等原因会表现出不同的工作能力，其工作效果也各不相同。
（四）确定奖励方式
1。制定合理的绩效标准
绩效标准应合理、公平并有较高的成功率（70％)
2.绩效标准应易于理解
3。。确定业绩与工资的内在联系
4.设计薪资分配方案
包括与企业整体效益挂钩的薪资总额调整计划和与部门及个人绩效挂钩的薪资
总额分解计划，确保工效挂钩.
5。确保基础工资
确保最低工资水平,使员工具有安全感和对企业的信任感.绩效工资的实施“上不封顶”是企业的权利,但“下不保底"的做法是不对的
（五）福利保障
（1）福利的影响
福利对企业的影响
政府的法律规定
劳动力市场压力
集体谈判
吸引并保留优秀员工
享受税收优惠，提升成本支出的有效性
福利对员工的影响
税收的优惠
集体购买的优惠
员工的偏好
平等与归属的需要
（2）员工福利的规划
确定福利的构成
了解国家立法及地方法规
福利调查
集体谈判的影响
分析财务状况
确定福利发放范围与对象
四、三种薪酬政策特点、风险
(完整版)人力资源相关理论知识
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
HR必知的人力资源知识
HR必知的人力资源知识 HR必知的人力资源知识 人力资源在我国起步较晚，但却越来越受到重视。或许是受着行业发展的因素，我国人力资源从业者的专业知识和实践知识严重匮乏，很多基本的人资源知识都不知晓。在未来的社会发展中，这类HR比如将会被淘汰掉。下面这十大知识，HR你知道几点呢? HR必知的人力资源知识 一、计算加班工资时，加班基数和天数如何定? 答：关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[2008]3号》，《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下： 1.制度工作时间的计算 年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定节假日)=250天季工作日：250天÷4季=62.5天/季月工作日：250天÷12月=20.83天/月工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时 2.日工资、小时工资的折算 按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入÷月计薪天数小时工资：月工资收入÷(月计薪天数×8小时) 月计薪天数=(365天-104天)÷12月=21.75天加班工资=工资总额/21.75天/8小时乘以加班的小时数。 二、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算? 答：(1)计算加班工资时，加班每日工资的基数：基数=月基本工资/20.83 (2)逢法定假日，如果加班，计算工资时，平时日工资基数应是月基本工资而不是岗位工资，当然也有单位的基本工资是以当地的最低基本工资金额来定的。
人力资源入门基础知识
人力资源入门基础知识 人力资源是管理人们的一门非常重要的学科。人力资源入门基础知识是管理人才的核心能力，也是HR从业者必须具备的基本素质。在这篇文章中，我们将为大家介绍一些人力资源入门基础知识。希望这些知识对于HR初学者和感兴趣的人士有所帮助。 一.人力资源管理的定义 人力资源是指企业或组织中从事特定工作任务的个体，需由企业或组织为其提供职业机会、发展空间、薪酬报酬等相应福利和待遇以培育和管理。人力资源管理是以人为本，从人的角度，客观、全面地研究与关注企业内外部环境、组织结构、人才聘用、组织文化、员工发展、绩效管理、员工关系及员工福利等方面，通过人力资源管理的核心手段和方法，从而不断提高员工素质、促进企业的经济发展。 二.人力资源的职能和目标 人力资源的职能和目标主要包括以下三个方面： 1.招聘和选拔员工 2.培养和发展员工 3.关注员工的身体和心理健康。 招聘和选拔员工：人力资源管理旨在寻找最合适的人员，从而实现企业成功发展的目标。在面试时，需要考虑到候选人
的经验、技能、知识和价值观等方面，以确保最佳人才加入企业。 培养和发展员工：人力资源管理涉及为员工提供支持和培训，以帮助他们获得成功。凭借正确的
管理策略和培训，员工可以发展自己的职业和技能，从而有机会在组织中发展和晋升。 关注员工的身体和心理健康：人力资源管理还涉及提供员工健康支持和保障，确保他们的身体和精神健康。这不仅有助于员工的幸福感和满意度，也有助于员工优秀的职业表现。 三.人力资源入门基础知识 1.招聘和选拔员工 a.招聘流程 招聘流程是指从确定招聘职位到选定最终候选人的一系列步骤。为了确保良好的招聘，需要按照以下流程进行： 1.确定招聘职位、招聘部门、招聘数量和招聘需求。 2.确定招聘方式和广告渠道：企业可以选择在网络或传统媒体上发布广告，或使用内部职位发布平台。 3.筛选简历：筛选符合招聘要求的候选人，安排面试。 4.面试：让HR面试人员，选择最合适的候选人。 5.背景调查：对拟录取人员的信息进行调查和验证。 6.录用：招聘决策。
人力资源管理基础知识大全
人力资源管理基础知识大全 人力资源管理是一个涵盖了各个环节和功能的领域，它涉及到企业员工的招聘、培训、绩效评估、薪酬福利、员工关系等多个方面。在现代企业中，人力资源管理的重要性越来越被重视。本文将从人力资源管理的基础知识和步骤出发，详细介绍人力资源管理的相关内容。 一、人力资源管理的基础知识： 1. 人力资源的定义：人力资源指的是组织中为实现组织目标所能动用的各种人 的能力和潜力，包括员工的技能、经验、知识和智慧等。 2. 人力资源管理的定义：人力资源管理是指企业对员工进行综合管理的一种管 理模式，通过优化人力资源的配置和开发，实现企业目标。 3. 人力资源管理的目标：提高员工的工作效率和工作质量，增强员工的归属感 和忠诚度，促进员工的个人发展和组织发展，实现企业的竞争优势。 二、人力资源管理的步骤： 1. 招聘和招募： - 了解招聘需求：根据岗位需求和组织发展战略，确定需要招募的人数、岗位 和要求。 - 制定招聘计划：确定招聘渠道和方式，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等。 - 发布招聘信息：编写招聘广告或招聘简章，通过网站、招聘平台、报纸等渠 道发布。 - 筛选和面试：对申请者进行简历筛选和面试，考察其岗位匹配度、能力和背景。
- 录用：根据面试结果和招聘指标，选择合适的候选人，并发送录用通知书。 2. 培训和开发： - 培训需求调研：了解员工的培训需求和岗位技能要求，制定培训计划。 - 培训设计：根据培训需求，制定培训内容和方法，选择培训师资。 - 培训实施：组织培训，包括内部培训、外部培训、在线培训等。 - 培训评估：通过培训成果评估和员工反馈，改进培训内容和方法。 3. 绩效管理： - 目标设定：与员工共同设定目标和绩效指标。 - 绩效评估：通过考核和评估，对员工的工作表现进行量化和定性评价。 - 绩效反馈：向员工提供绩效反馈，包括评价结果和发展建议。 - 绩效改进：制定绩效改进措施，促进员工的个人和组织发展。 4. 薪酬福利管理： - 薪酬制度设计：制定公正、透明和有竞争力的薪酬制度，包括基本工资、绩效工资、奖金等。 - 福利措施：提供各种员工福利，如医疗保险、养老保险、带薪休假等。 - 福利管理：根据员工需求和公司实际情况，管理员工福利政策和措施。 5. 员工关系管理： - 员工沟通：建立畅通的沟通渠道，与员工保持密切的沟通，听取员工意见和建议。 - 纠纷解决：及时处理员工之间的纠纷和不满，维护良好的员工关系。
人力资源管理的基础知识
人力资源管理的基础知识 一、人力资源管理的定义 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别： 1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。 2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。 3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
人力资源基础知识
人力资源基础知识 人力资源基础知识 人力资源是组织中最重要的资源之一，其管理的好坏与组织的成败息息相关。在进行人力资源管理时，掌握人力资源基础知识是非常必要的。本文将介绍一些人力资源基础知识。 一、人力资源的定义与作用 人力资源是指组织内的所有员工，包括招募、培训、管理、评估等一系列管理活动。人力资源的作用包括负责组织的员工招聘和管理，激发员工的潜力，使其为组织做出更大的贡献，并实现组织的战略目标。 二、人力资源规划 人力资源规划是为了实现组织的长远目标而制定出的有关人力资源的计划。通过人力资源规划，组织可以合理安排人力资源的数量和质量，并根据企业经营目标的变化对其需求进行调整。 三、招聘 招聘是指组织从外部寻找最适合的人才填补空缺，达到招募符合组织需要的人才的目的。在招聘中，需要制定招聘计划和流程，并且要针对不同的岗位，采取不同的招聘方式。 四、薪酬管理
薪酬管理是指制定员工的薪酬体系，为员工提供相应的薪酬与激励措施。其目的是为了提高员工的工作积极性和劳动生产率，更好地发挥个人才能。 五、员工培训与发展 员工培训与发展是指组织对员工进行职业技能培训和职业发展规划，以提高员工的工作技能、专业素质和工作能力，让其获得更好的职业发展机会。 六、绩效管理 绩效管理是指以期望达成的结果为基础，对员工的任务完成情况、工作表现、成果输出以及遵纪守法的表现进行评估，通过后续的奖惩机制来鼓励员工展现优秀的成果。 七、员工福利管理 员工福利管理是指组织为员工提供的社会保障、健康保险、住房补贴、旅游等各种形式的补贴和福利。通过给予适当的员工福利，可以提高员工的工作积极性，提升员工的满意度，促进组织长期稳定的发展。 八、员工关系管理 员工关系管理是指组织关注员工的情况，包括员工的健康状况、合理的矛盾协调与解决，以及沟通协调机制的建立，促进员工团结一致，保持良好的工作环境，降低员工流失率，维护企业的稳定发展。 综上所述，以上是人力资源基础知识的介绍。这些知识为组织的人力资源管理提供重要的支持和指导，通过合理的规
人力资源重要基础知识
第一章 1.人力资源的特征： •生物性（耗能性、生理动态发展性、趋利避害性、情绪性） •社会性（参照性、互动性制度、文化制约性、情感性) •能动性(自我强化、选择职业、积极劳动） •两重性（既是生产者又是消费者、高能耗性） •时效性（生命周期各阶段体能和智能不同） •再生性（有形磨损和无形磨损、知识与技能的再开发） 2。人力资源管理的主要内容: 人力资源管理（Human Resources Management）运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标. •人力资源管理从本质上讲包括了人力资源的开发与管理两个方面；其间包括人力资源的获取及对所获取的人力资源的整合、调控及在开发、并给予他们报偿以实现有效的开发与利用。 • •人力资源的开发与管理需重视四个方面的问题： -人与事的匹配 -人的需求与工作报酬的匹配 -工作与工作的协调合作 -人与人的协调合作 传统人事管理现代人力资源管理 管理内容以事为中心以人为中心 管理形式静态动态 管理方式制度控制和物质刺激人性和激励管理 管理策略近期、战术性长远、战略性 管理技术传统方法、机械式科学性、艺术性
管理体制被动反应型主动开发型 管理手段传统、单一、手工为主现代、多样、信息管 理 管理层次上级决策、下级执行参与决策 4.人力资源管理者的角色 第二章 1.我国企业人力资源管理面临的挑战（具体看书） 1）劳动人口丰富与高素质人才短缺并存 2）人口城市化偏低 3）政府更多的介入人力资源管理实践 4)管理人性化和价值多元化 2.战略人力资源管理（看书） 外部因素的影响：法律和法规经济和技术变化全球竞争高质量劳动力的短缺临时劳动大军的增长工作与家庭平衡 内部环境的影响：组织战略目标组织文化工作性质 第三章 1.工作分析的地位和作用 ♦工作分析明确了组织不同职位的职责和任务范围，确定了职位相关的权力界限，为公职人员的职、责、权、利的相互统一奠定了制度基础. ♦工作分析有助于组织加强组织的精细化管理，促进职位间职能的平滑衔接. ♦工作分析塑造了公平薪酬、同工同酬的组织文化。 ♦工作分析形成了岗位编制设定的标准,并为组织诊断，发现组织人力资源配置存在的
人力资源管理基本知识点汇总
1.人力资源的含义：是指在一定围能为社会创造物质财富或精神财富的、具有 一定劳动能力的人口的总和。具体容：以体能和智力为基础，包括体质、智力、知识、技能、特质等。特征：资本性（投入收益风险），时效性，生物性，主观能动性，耗型，持续性，再生性。 2.人力资本：是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面的投资而获 得的知识和技能的积累。舒尔茨创立人力资本理论。以人为载体，可用货币计量的价值要素。人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。 3.组织人力资源管理：组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以 影响员工的行为、能力和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。人与事的匹配。 做到事得其才，人尽其用，有效使用。人与人的协调合作。工作与工作的协调合作。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。 4.人力资源管理者的角色定位：战略伙伴，行政管理专家，员工激励者，变革 推动者，文化管理者，政策制定者。 5.人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管理转向以顾 客服务为导向的战略人力资源管理。 6.人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领 性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。人力资源管理的战略职能：人力资源战略要和企业战略相匹配，并服务于企业战略；人力资源战略推动人力资源的职能转变，从日常行政事务管理为主逐步过度到战略合作伙伴。人力资源管理原则：任人唯贤，注重实绩原则，激励原则，竞争原则，精干原则，监督原则。人力资源管理的基本功能：获取功能，整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能 7.人力资源规划的涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企业外部环境和 条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程 8.人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求；分析现有人力资源供给；设 计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。 9.德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 10.岗位评价的含义：是在工作分析基础上，对各项工作按照一定的客观标准， 从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行系统衡量、评比和估价的过程。 11.岗位评价指标是根据岗位评价的要求，对影响岗位业绩的各个方面或各个要 素具体为可以测定的评价因素，这种评价因素就是岗位评价指标。 12.评分法（点数法）：是在选定岗位主要影响因素的基础上，采用一定的分值 （点数）表示每一因素，并按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，然后将岗位每项因素的分值加总，最后得到各岗位的总分值，并作为判定不同工作相对价值大小的依据。 13.职务分析：也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职 责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是
人力资源基础知识
人力资源基础知识 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。以下是由店铺整理关于人力资源基本知识的内容，希望大家喜欢! 人力资源的特征 1、能动性 人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在以下三个方面。 2、两重性 人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。 3、时效性 矿产资源一般可以长期储存，不采不用，品质不会降低。人力资源则不然，储而不用，才能就会被荒废、退化。工作性质不同，人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。 4、再生性 人力资源是一种可再生资源。人类的繁衍生息，使人力资源取之不尽，用之不竭。特别是，人力资源在开发和使用的过程中，不会像不可再生资源 (如矿产资源)那样因为使用而减少;相反，人力资源可以进行多次开发，具有自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发的特点。 5、社会性 人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法
律法规以及文化环境的影响。 6、连续性 人力资源开发的连续性(持续性)是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。 7、再生性 人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。 人力资源组织架构 人力资源会计 人力资源会计是会计学科中一个正在发展的新分支，它主要研究组织和管理人力资源的成本与价值的计量及报告问题。 人力资源会计产生于20世纪60年代后期，它经历了70年代初、中期的初步实施阶段以后，在70年代后期和80年代初期却陷入了低迷的境地，在90年代以后仍发展缓慢。究其原因，最重要的是实施的外部客观环境及相应的理论不够完善，尤其是人力资源会计的确认、计量和报告的理论。知识经济时代的来临，许多应用人力资源会计的条件已逐步具备。 知识经济时代 人才资源是由知识和学习知识的能力、技能、发明创造力、组织管理、判断决策、完成任务能力等看似抽象但是起决定作用的人力因素所构成。 在知识经济社会,其具体表现为：人的智慧和创新，并被投入与货币相通的市场经济的流通网络，形成了人才资源与非人力资源(物质、货币等)共同订立的特别市场契约，共担企业风险，共享企业利益，成为企业最重要的资源。把人力、智力资源作为有价值的经济资源，就强调了知识的价值。人的智慧和创新这种高智力劳动可转化为独立的策略、构思，进而形成各种具有开拓性的设计。发明、创造及组织管
人力资源管理基本知识点
1.人力资源的含义：是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富的、 具有一定劳动能力的人口的总和.具体内容：以体能和智力为基础，包括体质、智力、知识、技能、特质等。特征：资本性(投入收益风险），时效性,生物性,主观能动性,内耗型,持续性，再生性。 2.人力资本：是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面的投资而获 得的知识和技能的积累。舒尔茨创立人力资本理论。以人为载体,可用货币计量的价值要素.人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。 3.组织人力资源管理：组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以 影响员工的行为、能力和态度,从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。人与事的匹配。 做到事得其才，人尽其用,有效使用。人与人的协调合作。工作与工作的协调合作。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献. 4.人力资源管理者的角色定位：战略伙伴，行政管理专家，员工激励者，变革 推动者，文化管理者，政策制定者。 5.人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管理转向以顾 客服务为导向的战略人力资源管理。 6.人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领 性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。人力资源管理的战略职能 :人力资源战略要和企业战略相匹配,并服务于企业战略；人力资源战略推动人力资源的职能转变，从日常行政事务管理为主逐步过度到战略合作伙伴。人力资源管理原则:任人唯贤，注重实绩原则,激励原则,竞争原则，精干原则，民主监督原则。人力资源管理的基本功能：获取功能，整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能 7.人力资源规划的内涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外部环 境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程8.人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求;分析现有人力资源供给;设计 并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。 9.德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 10.岗位评价的含义：是在工作分析基础上，对各项工作按照一定的客观标准, 从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行系统衡量、评比和估价的过程。 11.岗位评价指标是根据岗位评价的要求，对影响岗位业绩的各个方面或各个要 素具体为可以测定的评价因素，这种评价因素就是岗位评价指标. 12.评分法(点数法）：是在选定岗位主要影响因素的基础上，采用一定的分值（点 数）表示每一因素,并按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价,求得分值，然后将岗位每项因素的分值加总，最后得到各岗位的总分值，并作为判定不同工作相对价值大小的依据。 13.职务分析：也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职 责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是
人力资源基础知识 知识点归纳
基础知识知识点归纳 一、劳动经济学 1.劳动资源的稀缺性：其一，是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性; 其二，又具有绝对的属性; 其三，本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 2.效用最大化: 个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润的最大化。 3.劳动力市场:通过商品的供给与需求决定价格的机制，实现、调节资源的配置； 4.劳动经济学的研究方法: （一）实证研究方法 1、实证研究方法的特点 2、实证研究方法的步骤(1.确定所要研究的对象； 2.设定假设条件；3.提出理论假说；4.验证。) （二）规范研究方法 劳动力供给和需求 (一)劳动力和劳动力参与率的概念 ▪含义是劳动力在一定范围内的人口的比率。 ▪根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 1、供给无弹性； 2、供给有无限弹性； 3、单位供给弹性； 4、供给富有弹性； 5、供给缺乏弹性； （二）劳动力参与率的生命同期 （三）经济周期与两种劳动参与假说 劳动力需求：1.指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 2.根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性分为五类； （1、需求无弹性；2、需求有无限弹性；3、单位需求弹性；4、需求富有弹性；5、需求缺乏弹性）企业短期劳动力需求的决定:（一）边际生产力递减规律(三个阶段：1.边际产量递增阶段；2.边际产量递减阶段；3.总产量绝对减少。)（二）企业短期劳动力需求的决定 一）劳动力市场的含义 ▪广义指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映经济特征之一的经济关系； ▪狭义劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 ▪其一为劳动力的所有者个体，其二为使用劳动力的企业。劳动力市场的性质： ▪第一，劳动力市场是社会生产得以进行的前提条件； ▪第二，劳动力与工资的交换行为； ▪第三，劳动力市场的劳动交换； ▪第四，通过劳动力市场的交换。 二）劳动力市场的静态与动态均衡Ｐ１２ ▪其一指某种经济现象所处的状态；其二指分析方法。 （三）劳动力市场均衡的意义 1、劳动力资源的最优分配 2、同质的劳动力获得同样的工资 3、充分就业 人口、资本存量与均衡工资率Ｐ１３ （一）人口对劳动力供给的影响 1、人口规模 2、人口年龄结构 3、人口城乡结构 （二）资本存量对劳动力需求的影响 ▪根本改变了劳动力与资本的配置比例，从而使劳动生产率提高，劳动的边际产品增加。 （三）人口、资本存量与劳动力市场均衡 第三节完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 一、均衡价格论的一般原理及工资决定Ｐ１４ ▪说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。
人力资源管理基础知识
人力资源管理基础知识 一、人力资源管理的定义 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别： 1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。 2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。 3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业
人力资源管理重点知识
第一章人力资源概述 一、人力资源 1.人力资源的定义：是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 2.人力资源具有的特征： ①能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地认识世界和改造世界。 ②两重性：人是生产者，又是消费者。 ③时效性：人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。 ④智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。人手→人脑。 ⑤可再生性：人力资源再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。 ⑥社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。 人，是一个具有多种质的规定性概念。人，有其自然性，也有其社会性，有其经济性，也有其政治性。 3.人力资本与人力资源的区别：“人力资本”更多地强调人力的经济性、依据性、功用性与利益性；而“人力资源”更多地强调地是人力的基础性、物理性与来源性等特点。 4.人力资源的作用：1）人力资源是财富形成的关键要素；2）人力资源是经济发展的主要力量。 二、人力资源管理 1.管理：是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。 2.管理的过程与职能：计划、组织、人事、领导、控制。 3.人力资源管理的定义：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。
1）政治功能广义：对国家社会而言；狭义：对具体组织而言----企业文化建设 2）经济功能：（1）满足经济增长对人力资源的需要：人力资源规划、招聘与配置。 （2）通过管理提高组织的效益：培训提高员工的能力（生产率）；绩效考评提高员工的工作积极性等。 3）社会稳定功能：薪酬与福利、劳资关系、合同与保险等。 4）其他功能：配置与促进。（合理安排人员，发挥人员的最大能力） 6.人力资源管理的目标与任务 1）目标：（1）保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足（最基本的目标）；（规划与招聘）（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；（培训与开发） （3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发展，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 （薪酬与福利、劳资关系、绩效管理等） 2）任务：（1）规划（2）分析（3）配置（4）招聘（5）维护（6）开发 5P模型：识人（Perception)、选人(Pick)、用人（Placement)、育人(Professional)、留人（Preservation)识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的。 7.人力资源基本功能：组织、工作岗位、人力资源的战略、人力资源计划、工作岗位分析 1）人力资源招聘：招聘、挑选、录用；2）人力资源开发：培训、开发；3）人力资源绩效：管理、评估；4）薪酬计划：岗位工资、绩效奖励、福利待遇；5）维持人力资源：安全与健康、劳资关系。 8.HRM重要性原因：1）企业管理发展的必然；2）为企业获得竞争优势，提高企业竞争力；3）实现企业组织目标，做长寿公司；4）提高员工的职业生活质量。 第二章人力资源管理基础 一、人力资源管理的基本理论 1.人性假设：1）X理论－Y理论 2）四种人性假设理论 （1）“经济人”的假设与管理——X理论 ◎天生懒惰、不愿多做工作。 ◎缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导。 ◎以自我为中心而忽视组织目标。 ◎习惯于抵制变革。 ◎多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动。 ◎只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求。 （2）“社会人”（社交人）的假设与管理： ◎人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素。 ◎生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系中是否协调一致。
人力资源知识点
人力资源 第一章人力资源概述 1.人力资源的概念： 人力资源是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和，能够推动国 民经济和社会发展的劳动者的能力，包括智力劳动和体力劳动的能力。 2.人力资源的性质： 时效性：人的生命周期和人力资源呈倒“ U”型关系，人力资源无法存储，因此，需要前瞻 性、有计划并适时地运用人力资源，发挥人力资源的作用。 时代性：人力资源的脑力、体力受到时代和社会因素的影响 能动性：在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位，是劳动创造过程中最积极、最活 跃的因素 增值性：一定限度内，单个人的体力会因为使用而不断增强，知识、经验和技能会因为不断 使用而更有价值。 可变性：发挥作用的程度不同，需要有效的激励 可开发性：教育、培训、使用，投入小、产出大 作用）人力资源是财富形成的关键要素人力资源是经济发展的主要力量 人力资源是企业的首要资源 3.人力资源的数量构成 1 •处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为适龄 就业人口”。 2•尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即朱成年劳动者”或朱成年就业人口”。3•已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即老年劳动者”或老年就业人口”。 （以上三部分人口，构成就业人口的总体。） 4•处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称作求业人 口”或待业人口”，它与前三部分一起构成经济活动人口。 5•处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即就学人口”。 6.处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。 7•处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。 &处于劳动年龄之内的其他人口。 4.人力资本的提出者：舒尔茨对人力资本的最大贡献在于他第一次系统提出了人力资本理论，并冲破重重阻力使其成为经济学一个新的分支。 人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即 知识、技能、经验、体质和健康）表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 5.人力资源，人口资源，人才资源的区别： 人口资源是在一定的时间，一定的地域，一定的社会制度下，具有一定质量和数量的生命个体的社会群体。人才资源是指各项工作能力，专业经验能力超出常人，并能在各方面帮助企业成长的人人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念。但是着三者在数量上却存在一种包含关系。 在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和
人力资源基础知识
效用最大化 在现代市场经济中，市场运作的主体是企业和个人。个人追求的目标是效用最大化。企业追求的目标是利润的最大化。 劳动力与劳动力供给 (一)劳动力和劳动力供给 劳动力参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。 计算公式：总人口劳参率=劳动力／总人口×l00％ 劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。 (二)劳动力参与率的生命周期 首先，15～19岁年龄组的青年人口劳参率下降。 其次，女性劳参率呈上升趋势。形成这种变动趋势的主要原因是：①女性教育水平普遍提高，与此相应的工资率普遍提高；②制度劳动时间缩短，灵活工时制度普遍推行；③人口出生率下降对家务劳动的全面影响；④科学技术进步对产业技术状况、家务劳动效率的全面影响。 再次，老年人口劳参率下降。这种变化的主要原因是收入保障制度以及各种形式的企业养老保险计划的完善和推广。 最后，25～55岁年龄段男性成年人的劳参率保持高位水平，观察不到因经济周期循环产生的变动，也不存在显著的趋势性变化。 (三)经济周期与两种劳动参与假说 经济周期，指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 研究者们提出两种劳动参与假说：附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说。 两种假说的前提观点是相同的，即男性成年人的劳动力参与率与经济周期不存在敏感的反应性。 劳动力需求 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在着如下的关系： 工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动力需求增加。这是分析劳动力需求的一个重要前提。 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度定义为劳动力需求的自身工资弹性。其计算公式是：劳动力需求量变动的百分比与工资率变动的百分比的比值。 劳动力市场的含义 劳动力市场的主体由相互对立的两极构成：其一为劳动力的所有者个体； 其二为使用劳动力的企业。 劳动力市场的客体是劳动者的劳动力，即存在于劳动者身体之内的体力和智力的总和一劳动能力。 劳动力市场的本质属性，指劳动力市场所维护、反映和调节的经济利益的性质，其主要表现是： 第一，劳动力市场是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物。 第二，劳动力市场是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动生产要素相结合的最有效率的最佳途径。 第三，劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开始的劳动过程是商品生产者的劳动过程。商品生产者所生产的价值在生产要素的所有者之间进行分配。 工资形式
人力资源管理基础知识知识点
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法与规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。 10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比及劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。
人力资源的基础知识
人力资源的基础知识 人力资源（Human Resources）是指组织或企业中与员工相关的一系列活动和管理工作。在现代企业中，人力资源的管理成为了一项重要 的任务，它涵盖了招聘、培训、绩效管理、员工关系等多个方面。本 文将介绍人力资源管理中的基础知识，帮助读者了解和应用这些知识。 1. 人力资源规划 人力资源规划是指根据组织的战略目标和业务需求，合理安排和配 置人力资源的过程。这个过程包括对现有人力资源的调查和分析，预 测未来的需求，制定招聘计划，以及培训和开发现有员工等。人力资 源规划是有效管理组织人力资源的基础。 2. 招聘与选拔 招聘与选拔是指根据组织的需求，吸引并选择最合适的人才加入到 组织中。在招聘过程中，可以通过发布招聘广告、人才市场招聘、内 部推荐等多种方式来吸引候选人。选拔则是通过面试、考核等环节来 筛选出最适合的人才。招聘与选拔的目标是为组织找到适合的员工， 提高组织的整体素质和竞争力。 3. 培训与开发 培训与开发是指通过不同的方式，提高员工的工作能力和业务水平。培训可以通过内部培训、外部培训、岗位轮岗等形式进行。开发则是 指对员工进行激励、指导和支持，以促使其个人和职业发展。培训与
开发能够提升员工的工作效率、增强员工的归属感，并为组织培养和留住人才。 4. 绩效管理 绩效管理是指通过设定明确的绩效目标和标准，对员工的绩效进行衡量、评估和激励。它可以通过制定绩效考核制度、定期与员工进行绩效评估等方式实施。绩效管理有助于提高组织的整体绩效，并鼓励员工的持续发展和进步。 5. 员工关系 员工关系是指组织与员工之间的关系和互动。良好的员工关系有助于建立积极的工作氛围，增强员工的工作满意度和忠诚度。在员工关系管理中，需要注意与员工进行及时沟通，解决员工的问题和困扰，建立良好的工作环境。 通过以上对人力资源管理基础知识的介绍，我们可以了解到人力资源管理的重要性以及其对组织的影响。正确应用人力资源管理的基础知识，可以提高组织的效益和竞争力，实现员工和组织共同发展的目标。希望本文能对读者在人力资源管理方面提供一些启示与帮助。