第二章 战略分析(完整版)

第二章战略分析一、第二章主要讲解内容（目录）

注意如下几点：

1.行业生命周期模型改为产品生命周期模型

2.波特五力模型发生较大变化，并补充第六种力

3.微观环境分析中增加了对竞争对手的分析

二、本章的知识体系与架构

【知识点1】宏观环境分析——PEST模型

在回答简答题或案例分析题时，不必明确列点，要模糊处理。

是经济还是政治这是个问题！但不用担心，出题人会给你明确暗示！

【知识点2】产业环境分析之产品生命周期模型

【知识点3】五力模型——潜在进入者的威胁

替代 replacement

【知识点3】五力模型——替代品的威胁

如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯。

直接替代与间接替代是个相对概念，有时很难界定。 苹果手机替代其他智能手机（直接替代） 苹果手机替代非智能手机（间接替代）

老产品与新产品之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！

老产品往往处于成熟期或衰退期，要想自保就要从降低成本与价格入手。 老产品与新的替代品有可能长期共存。

【知识点3】五力模型——供应商和采购者的威胁

供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素： 1、买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客） 2、产品差异化程度与资产专用性程度。 3、纵向一体化程度。 4、信息掌握的程度。

5、处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶

苹果手机出现将其取代

市场上原有某品牌智能手机

段价值增值有很大差异。

6、劳动力也是供应者的一部分。（团结就是力量！）

【知识点3】五力模型——产业内现有企业的竞争

产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。

影响产业内竞争程度的因素包括：

1、产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

2、产业发展缓慢

3、顾客认为所有的商品都是同质的

4、产业中存在过剩的生产能力

6、劳动力也是供应者的一部分。（团结就是力量！）

【知识点3】五力模型——应对战略

公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。（以改变五种力对自身的影响）【知识点3】五力模型——第六个要素（互动互补作用力）

【知识点3】五力模型——五力模型的局限性

1、该分析模型基本上是静态的。

2、该分析模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构。

3、该模型基于假设为：一旦使用该模型进行分析，就一定能制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。

4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，制定战略时掌握整个行业信息既无可能也没必要。

5、该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

Key Successful Factors / Critical Successful Factors

【知识点4】成功关键因素分析（KSF）（CSF）

1、KSF是产业和市场层次的特征。

2、KSF是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能资产。

3、KSF所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。

4、KSF是企业取得产业成功的前提条件。

5、即使是同一产业中的各个企业，对该产业的KSF也不尽相同。

从个别企业（单一）视角观察分析竞争对手的实力

从产业竞争结构（组合）视角观察分析企业所面对的竞争格局。 【知识点5】竞争环境分析——竞争对手分析（四大方面）

【知识点5】竞争对手分析——未来目标

对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。

对竞争对手未来目标分析包括三个方面：

1、竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用

2、分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）的目标的主要方面

3、多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响

1、竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用

3、多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响

母公司的限制或要求对预测其下属业务单位的行为非常关键。

对母公司业务组合分析也有助于了解其下属单位的行为。

【知识点5】竞争对手分析——竞争对手的假设

假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。

因此了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。

竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用

瞒天过海·攻其不备

【知识点5】竞争对手分析——波特的两条判断和检验

波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法

1、竞争对手在本产业中的经营历史

其中：与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率的情况。这是了解竞争对手未来目标的首要指标。

2、领导层背景和经历

其中：高层领导人的职能背景。这是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。

【知识点5】竞争对手分析——现行战略

1、对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。

2、在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易。

【知识点5】竞争对手分析——能力

1、对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。

2、竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。

3、竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。

【知识点6】产业内的战略群组

竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征——分析工具：波特的战略群组。

战略群组定义：指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。

若产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中只有一个战略群组；另一极端，每个公司也能成为一个战略群组。

一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。

【知识点6】产业内的战略群组划分依据

1、产品/服务的差异化程度

2、各地区交叉的程度

3、细分市场的数目

4、所使用的分销渠道

5、品牌的数量

6、营销的力度

7、纵向一体化程度

8、产品的服务质量

9、技术领先程度

10、研发能力

11、成本定位

12、能力的利用率

13、价格水平

14、装备水平

15、所有者结构

16、与外部利益相关者关系

17、组织的规模

必须选择上述特征的2-3项作为划分战略群组的依据；避免选择同一产业中所有公司都具有的特征。

【知识点6】产业内的战略群组分析的意义

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

1、有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。

2、有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

3、有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

4、利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会。

【知识点7】市场需求分析——市场需求决定因素

【知识点7】市场需求分析——消费者细分

【知识点7】市场需求分析——市场细分

市场细分允许企业以相似的方式对待相似的消费者，同时区分不同的客户群组。（与分析竞争对手的战略群组同理）

人口通常是许多市场细分方法的起点，但是人口不是影响购买力的唯一决定因素。

人口细分：以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等进行划分。（人的客观属性）

地理细分：企业可以把市场划分为不同区域进行销售。

应用细分：这是根据产品和服务的层面来划分市场。

价值细分：消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。（溢价高质量）

心理细分：消费者的性格和生活方式也会影响消费者的购买行为。

品牌忠诚度：产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。品牌能够给消费者带来对产品的信心。消费者知道什么品牌适合家庭的品味和预算，并且会在同一品牌家族中尝试新产品。

生活形态细分：最近的趋势是把心理和社会人口特性相结合，以赋予消费者群组一个更加完整的轮廓。一般根据性别、年龄、收入、工作、商品喜好、社会态度和政治观点来定义这些个体。

购买特性：客户群组的细分可以依照他们的购买量、卖场的类型和包装量来进行。这些变量等有利于生产的规划、分销及促销政策的制定。

【知识点7】市场需求分析——工业细分

工商业购买者较之零售客户更加理性的进行购买决策，其收益预期不同于一般消费者

（更加注重可靠性、持续性、多样性、安全性、服务性及可操作性）

最常用的分析市场机会的方法是根据企业的规模，但也可根据购买者的规模来进行细分。这种细分的好处是使企业更接近终端消费者，从而更加了解消费者的想法，从而更加有针对性地推出满足消费者需求的产品。

市场需求分析——消费动机

卖什么？

消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌、最看重的产品或服务、消费者的目标以及消费者动机的变化。

研究什么能够打动消费者的心，让消费者自觉自愿掏银子去买企业的产品；明白这些了，企业就可以投其所好让其心动了！

对消费动机的了解也是企业的一种资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都具有推动作用。

企业需要了解消费者的消费动机，为企业赢得竞争优势做好准备。

市场需求分析——消费者未满足的需求

1.对消费者为满足的需求分析应关注消费者不满的原因、关注消费者更换品牌或供货商的原因。

2.未满足需求有些是消费者自身知道的，有些是不知道的（因为他们已经习惯了现有产品的局限性或者未满足需求并不明显）

3.从战略上来讲，了解消费者未满足的需求是非常重要的，因为未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，但这也是一把双刃剑，也同时意味着威胁。这些因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。

4.对于未满足需求，消费者不仅可以发现问题，还能提供解决问题的方案。

【知识点8】内部环境分析——企业资源

【知识点8】内部环境分析——企业资源（有形资源）

1、定义：可见的、能用货币直接计量的资源

2、类型：

3、核算与价值：有形资源一般都反映在企业的资产当中，但因为会计核算的要求，账面价值并不完全代表战略价值。

4、只有不被竞争对手轻易取得的资源才会成为企业竞争优势的来源。

【知识点8】内部环境分析——企业资源（无形资源）

1、定义：企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。

2、类型：品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

3、核算与价值：由于会计核算的原因，有相当一部分无形资源未能在资产负债表中予以体现。

4、无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

5、技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，企业可据此建立自己的竞争优势，是一种重要的无形资源。

6、商誉可给企业带来超额利润，对于产品质量差异较小的行业（软饮料）商誉可以说是最重要的企业资源。

【知识点8】内部环境分析——企业资源（组织资源）

1、定义：企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。

2、组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定。它蕴涵于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协助和决策方式。

3、在同样的要素投入条件下，一个公司可比竞争对手获得更高的生产或服务效率以及

2019年注册会计师考前辅导第二章 战略分析(附习题及答案解析)完整版

第二章战略分析 考情分析 本章是对制定企业战略时应考虑的环境要素（内、外部环境）及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。考生应按照外部环境中的宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势（钻石模型）分析四个方面，内部环境中的资源能力、价值链、业务组合分析等具体掌握有关内容及考点。在此基础上特别注意PEST分析、产业生命周期、五力分析模型、波士顿矩阵、SWOT分析，以及资源分类、基准分析、价值链等考点。 本章知识点结构图： 主要考点（难点或重点） ●PEST模型 ●产品生命周期 ●五力模型 ●战略群组 ●钻石模型 ●资源分类 ●核心能力（基准分析） ●价值链分析 ●波士顿矩阵 ●SWOT分析 第一节企业外部环境分析 本节主要知识点： ●宏观环境分析 ●产业环境分析 ●竞争环境分析 ●国家竞争优势（钻石模型）分析 【知识点】宏观环境分析（PEST分析）（★★★，掌握，客观题和主观题）

【例题·多选题】（2010年）甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（）。 A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业 务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移动通信业务过去10年增 长了300倍 『正确答案』BD 『答案解析』选项A和C属于企业的内部环境分析，而PEST分析的前提是分析企业 的外部环境，因此选项AC应该首先被排除。则本题只能选择选项BD。 【例题·单选题】（2011年）商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（）。 A.人口因素 B.价值观 C.生活方式变化 D.消费心理 『正确答案』D 『答案解析』本题考核社会和文化环境因素。女人和孩子的钱好赚反映的是消费心理。 【例题·简答题】（2017年简答题节选）南天集团是一家川味特色餐饮集团，成立于2001年，通过不断创新菜品和高端餐饮的定位，在国内餐饮市场上赢得了一席之地。2012年以来，受宏观经济的影响，国内餐饮行业整体增长趋势明显放缓，行业收入增速同比下降。特别是2012年年底政府出台各种限制“三公”消费的政策，这些政策引起了社会公众的强烈反响，个人消费攀比之风得到遏制，大众的消费需求更加理性。高端餐饮行业受到猛烈冲击，市场需求萎缩。此外，房地产市场的火爆推升了房租价格，也加大了餐饮行业的经营成本。 面对前所未有的困局，南天集团决定向“大众餐饮”转型，主推中低档大众菜品。近年来国内移动互联网行业呈现井喷式发展，催生出了新的商业模式和消费习惯，南天集团开始通过

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略

百事公司案例分析报告——战略管理.doc

百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。

三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出

2013注会公司战略第二章战略分析习题

第二章战略分析 一、单项选择题 1.前一段时间欧洲国家规定禁止销售不带安全保护装置的打火机，无疑限制了中国低价打火机的出口市场。该内容体现了（ B ）的影响。 A.经济环境 B.政治和法 C.社会和文化 D.技术环境 2.随着电信企业不断发展壮大，过去国家给电信企业的优惠政策基本已经取消。同时国家对电信企业的监管力度也在加大，目的是要创造一个公平的竞争环境。该资料体现的是（ B ）的影响。 A.经济环境 B.政治和法律环境 C.社会和文化环境 D.技术环境 3.某行业特征是资源配置单一、结构不合理、生产能力小、各种契约关系简单、企业缺少市场知名度、销售额小，从该特征分析该行业处于（ A ）。 A.导入期 B.成长期 C.衰退期 D.成熟期 4.石化行业的投资比较高，需要投入大量资本，该特点主要对（ B ）产生影响。 A.供应者的讨价还价能力 B.潜在进入者的进入威胁 C.购买者的讨价能力 D.替代品的替代威胁 5.大卫·亚非教授根据企业全球化经营的特点，在波特五种竞争力理论基础上提出了第六个要素，即（ C ）。 A.购买者讨价还价的能力 B.替代品的替代威胁 C.互动互补作用力 D.以上均不正确 6.下列关于成功关键要素的说法错误的是（A ）。 A.同一个行业的成功关键因素是相同的 B.同一个行业的成功关键因素也有可能是不同的 C.同一企业的成功关键因素随时间变化是变化的 D.成功关键因素是企业成功的前提条件 7.甲企业是生产服装的企业，根据企业的目标分别生产老年人服装、儿童服装、青年人服装。甲公司的市场细分属于（B ）。 A.地理细分 B.人口细分 C.应用细分 D.价值细分 8.下列各项属于无形资源的是（ C ）。 A.有价证券 B.应收账款 C.企业文化 D.厂房

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

百事可乐企业内部环境分析

内部环境分析 经营领域分析 各产业比较分析——BCG矩阵（或麦金斯矩阵、利特尔矩阵） 饭店业可以进一步细分为汉堡包业务、皮萨饼业务和墨西哥风味食品业务三个分析单位进行矩阵分析。 百事可乐业务组合的长期增长潜力令人担忧，需要赶紧拿出一个行动方案来。 ?百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上开始落在了可口可乐公司的后面，市场差距越来越大； ?FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查； ?尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。饭店集团销售额的增长是靠额外兴

建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。 组织管理 百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运营部门： 百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas 和Gamesa业务)。现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。 百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。现任百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d' Amore将担任PAB首席执行官，他在百事公司管理层有13年的任职经验。 百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。他还将负责公司全球的两个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。 人力资源管理 （1）变革管理/目标管理 通过领导或促进变革的努力来担当变革管理中心以实现商业目标和利益。好好计划那些需要付诸的努力确保一切准备就绪，以将变革引导到有效的执行。 （2）薪资福利 形成公开，清楚并且有市场竞争力的C&B体系，此体系用以绩效评估和奖励相联系和维持成本效益，并且能够吸引，挽留和激励雇员。

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

企业战略管理 第二章：企业外部战略环境分析

第二章：企业外部战略环境分析 外部战略环境是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素。这些因素可大致分为两部分，第一，是那些能够间接影响企业战略的要素环境，如与整个企业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、政治、法律等方面的因素及其变化趋势。对于这部分影响因素，被企业认为是最重要的六个战略要素是：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自国外企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性。第二，是那些能够直接影响企业战略的要素，如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获得性情况恶化、人口统计结构变化等。这些直接影响企业战略的因素，会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要影响。 对外部战略环境分析，可从企业这一中心出发，对其运行的外部环境作社会宏观、行业中观、微观经营、企业市场四个层次开展讨论。 第一节：宏观环境分析 宏观环境（Macro-Environment）又称一般环境或社会环境，是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。对企业而言这些因素和力量都是不可控制的，而只能去适应。他一般包括政治法律、经济、社会文化和科学技术等四个方面。 一、政治法律环境要素 是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面，这些因素将对企业构成长期影响。 内容： 国内政治因素：政治体制、党和国家的路线、方针和政策、政府的稳定性 法律因素：经济法律如《公司法》、《证券投资法》、《工业企业法》、《中外合资经营企业法》、《涉外经济合同法》、《专利法》、《商标法》、《企业破产法》、《进出口关税条例》等。 国际方面的因素：其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸立法、对外国企业的态度等。 专题：WTO条款对我国企业产生的影响 一般企业：将WTO法律条件转化为市场机会 从法律上说，WTO是关于政府管理贸易和贸易相关事项的法律法规，政府是法律义务的承担者。 从法律上讲，一般企业与WTO的相关问题值得关注。 第一，WTO的目的，是为企业的经营和贸易提供最好的市场条件。企业的问题是如何将这些法律条件转化为贸易和发展的机会。这些事情政府不能代替企业去做，但政府可以起一个促进作用，起提供信息的作用。

公司战略与风险管理第二章习题

第二章战略分析——外部环境 一、考情分析 本章是对制定企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。考生应按照宏观PEST环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境以及国际化经营环境四个方面具体掌握有关内容及考点。特别注意行业环境中的行业生命周期及五力分析模型两大内容。区别清楚行业生命周期四个阶段的名称及各自的表现特征、五力模型中五力的定义及对五力所做的详细分析。此外，消费者市场细分、国际化行为及动因、钻石模型也是应该加以注意的地方。考试以客观题为主，但是五力分析模型还是有可能出主观题的。分值应该在5分左右。本章前3年考试题型和分数总结如下： 二、本章主要考点 1.宏观环境中的政治和法律因素、经济因素、社会文化因素 2.行业环境中的行业生命周期、五力分析模型 3.经营环境中的消费者细分 4.国际化经营环境中的国际化行为及动因、钻石模型、国际贸易生命周期 ●重点、难点讲解及典型例题 【知识点一】宏观环境分析（PEST分析） （一）政治和法律环境因素 1.政治环境因素 * 企业所在地区和国家的政局稳定状况。 * 政府行为对企业的影响。 * 执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。 * 各政治利益集团对企业活动产生的影响。 政治风险是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性，可分为三大类： （1）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。 （2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权。 （3）转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。 2.法律环境因素 * 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规 * 国家司法执法机关 * 企业的法律意识 * 国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境 3.政治法律环境因素的特点

公司企业发展战略咨询分析报告

金鼎公司企业进展战略咨询报告 （1）：背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理讲，应是一条日夜通明的星光大道。但是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？那个地点不但饭菜的味道差强人意，而且价钞票更是贵得离谱。可确实是如此一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的情况了。什么缘故？因为整条街只有这么一家“看上去专门美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的确实是治理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80 年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，

最重要的确实是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，尽管有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，但是照样租售得火。20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末进展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听讲什么赚钞票他们就做什么。 结果几年下来，钞票是砸到里面去许多，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又惋惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街依旧那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系进展的时代过去了。 提出问题 现在，金鼎公司希望治理咨询公司回答这一系列的问题：

名牌战略研究—百事可乐的市场定位

名牌战略研究——百事可乐的市场定位 一、国内外现状 据纽约《金融世界》评出的世界商业品牌排行榜所列的可口可乐、万宝路、IBM、麦当劳的品牌价值，分别为479.78、476.35、237和199.39亿美元；而微软公司更甚，其财务帐面价值仅为5亿美元，而品牌价值1999年就高达566.54亿美元，仅次于全球第一品牌可口可乐，而市值最高达5000多亿美元。2000年，中国最有价值排行榜中，红塔山、海尔、长虹的品牌价值分别为：439、330、260亿人民币。 国内外现状表明，品牌商品的成功，与此商品所选择的市场定位密切相关。如万宝路，它的市场定位是成年男士，广告中透露着一种信息，暗示人们抽万宝路是男子汉的行为。而可口可乐则不是简单的可乐了，它是美国的化身，所蕴含的是一种美国精神，已经深深的融入美国人的生活之中。所以找准了市场定位，就是找到了产品的消费者，也就是为自己产品打开了销路。 随着经济全球化进程的不断发展和提高，品牌进入精神生产领域，品牌企业大量涌现。在激烈的市场竞争中，商品准确的市场定位和文化含量以及由此带来的文化附加值越来越成为经济的强大竞争力；市场定位观念的变化带来了新产品开发、产品结构调整以及经济结构的变化。准确的市场定位直接关系到企业生存环境和如何抓住机遇在经济大潮中增强自身的发展实力，使品牌健康、有序、全面的发展。在激烈市场竞争中，无论是国际还是国内的企业，都把品牌作为提升竞争力的一种手段。而品牌准确的市场定位，更是品牌成功的关键。 二、百事可乐的历史 百事公司(PepsiCo.,Inc.)是世界上最成功的消费品公司之一。1999年营业收入达203.6亿美元，列《财富》2000全球500强第203位。在国际品牌顾问公司评选的2000年75个全球最有价值品牌的排名中，百事可乐以66亿美元的品牌价值排名第35位。在2000年年底英国《金融时报》

百事战略分析

百事公司的跨国战略分析 百事集团是全球最大的食品和饮料企业之一，主要业务包括：菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。2007年全球销售收入超过390亿美元，业务范围遍及世界上近200个国家，全球员工超过18.5万人。被公认为世界上最成功的消费品公司之一。在美国《财富》杂志公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事集团蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；2003-2005年，百事集团连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位,同年在《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事集团位列在前十名。列全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一。 在2008年7月10日公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事集团名列第184位。1981年,百事集团与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，宣告了投资中国历程的开始，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。1995年，百事（中国）投资有限公司成立，总部设在上海。 百事作为一家食品饮料业的跨国公司，在华发展20余年的本地化思路及做法，是其十分重要的发展方面。为了最大限度的降低成本，让品牌与本地消费者保持密切联系，百事在管理人员本地化、采购本地化、研发本地化及经营模式本地化等方面进行了一些探索，并取得了较好的成绩。百事集团在中国的本地化实践主要表现在以下几个方面： （一）营销策略本地化 到中国市场之前，百事在世界上比较常用的做法是直销直送。到中国后，现已逐步演变为富有中国特色的积极销售系统，如直销直送、我销他送、协作批发、专营分销、批发商管理、传统批发等。百事集团通过将其管理技术和经验传授给本地批发及分销商，使他们逐步转变为积极的产品分销商或第三方物流商，并制定符合中国国情的销售渠道，探索新型的销售方式。这些做法使百事更适应中国市场的需要，从而取得良好的成绩。时至今日，饮料方面，百事集团在中国的20个城市拥有20家灌瓶厂和1家独资的浓缩液厂；休闲食品方面，百事在华共有4家食品生产厂，其中上海2家，北京2家以及5个农场。 2008年11月3日，百事集团宣布，计划未来四年在中国市场投资10亿美元。百事集团在中国的投资将注资于多项重要项目，包括扩大公司的生产能力，尤其是在内地和西部地区。这笔投资还将用于扩大本地研发机构、增强公司的销售力量以拓宽产品的分销。此外，该笔投资还将用于公司的品牌建设，以及开发专门适合中国消费者的新产品。 （二）品牌发展本地化 针对中国消费者的喜好，百事集团注重赋予产品中国特色的品牌资产。如在制作有关品牌的广告中，既沿用国际创意，又融入中国概念，有效地使用中国的明星资产，如：姚明、郑秀文、王菲、古天乐、郭富城、陈冠希、f4还有周杰伦谢霆锋蔡依林等当红偶像及体育明星传达“渴望无限、突破渴望”的品牌精神，并为当地所接受。通过签约单个明星，逐步组成明星家族，纵向组合使用音乐和体育资源等，建立百事音乐排行榜，整合品牌和媒体资源，通过提升品牌在当地价值进而提升自身价值。

百事可乐品牌策略分析

百事可乐品牌策略分析 百事可乐经过100多年的艰辛、挫折、从不放弃，从一个市场的追随者，成长为一个有力的挑战者，甚至在2004年超越了之前的市场领导者可口可乐，纵观其发展历程，明确的品牌定位以及优秀的定位执行在其成功之路上占据有举足轻重的作用。 从品牌标志来讲，百事可乐的品牌标志经历了一系列变化。它的品牌标志以蓝色为标识色，标志是红、白、蓝相间的球体，富有动感。其标志设计紧扣目标消费者的心理特点，并根据时代的变化不断地修正。今日的百事标识摒弃了以往平板、单调的设计。取而代之的是生动的、瞬息万变的立体图像。全新百事圆球标识象征着一种与时俱进的精神，与全世界的消费者紧密联系在一起。百事公司的首席营销官Dave Burwick在讨论更改百事包装瓶会议上说：“如果我们不迅速改变，我们有可能成为一个历史的脚印。”从百事可乐的百年历史来看，已经换过十次标志了，这次是第十一次。是可口可乐换标次数的两倍多。其实，百事可乐的标识从推出百事品牌就一直受到可口可乐的影响，一直维持了半个世纪之久，直到1960年代起的新标识才逐渐摆脱可口可乐的影响。从这个时期开始，百事的标志中毅然抛弃“cola”字样，只保留“pepsi”, 并使字体设计得更时尚，更显活力。与此同时，百事在同一时期发起的“百事新一代”的品牌推广运动，有力的抢夺了可口可乐的市场分额。PEPSI 标识越变越青春化、越时尚化，这与PEPSI所坚持针对的目标消费者群的细分策略分不开的，PEPSI一直坚持其产品的消费对象为年青人，所以其标志随时代的变化而变化。 百事可乐在中国推行的是本土化策略。其在中国的历史，可以追溯到中国实行改革开放政策之初。1981年，百事公司与中国政府签约，在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为中国的首批美国商业合作伙伴之一。1994年，百事公司在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立百事（中国）投资有限公司。这一投资性控股公司的成立，使百事公司在中国的业务与投资发展融为一体。时至今日，百事公司已在全国各地先后建立20多家合资或合作企业，总投资超过3亿美元。百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。由于百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和管理经验，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，发展到今天成为世界上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高、充满勃勃生机的饮料市场。 百事可乐成功地进入中国市场，走过了三个阶段：树立品牌；激活品牌；让消费者关注、熟悉、喜爱百事品牌。"渴望无限"是百事可乐的品牌理念，是百事带给年轻人的感性诉求：我们虽不能改变世界，但我们将从生活中获取精彩人生；我们追求独立自主的生活，更对未来充满无限憧憬；我们深信世界充满机会，相信生命将会无比精彩。百事与年轻人一起，将"渴望无限"的品牌理念体现为实实在在的行动：全力支持中国足球的发展，包括赞助中国足球联赛，与曼联联合举办足球训练营；不断地为中国的年轻人带来最好的音乐。总之，百事品牌的经营理念从"新生代的选择"到"渴望无限"，由形象化到实践，是更高层次的信念。这信念具体表达了年轻人要从生命中获得更多价值和乐趣。 百事可乐的广告策略往往别出心裁。在与老对手可口可乐的百年交锋中，百事可乐广告常有好戏出台，使可口可乐备感压力。其中，百事可乐运用的名人广告，是它的一个重要传播手段。1983年，百事可乐与美国最红火的流行音乐巨星迈克尔·杰克逊签订了一个合约，以500万美元的惊人价格聘请这位明星为"百事巨星"，并连续制作了以迈克尔·杰克逊的流行歌曲为配曲的广告片。"百事可乐，新生代的选择"这一宣传计划获得了巨大的成功。在香

2019年注册会计师考试考前辅导第二章 战略分析(附习题及答案解析)(附习题及答案解析)完整版

第二章战略分析 【高频考点】经济环境－Economical （ 【高频考点】社会和文化环境－Social的六个方面 1.人口因素 居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。结婚率、出生率、平均寿命、地区分布等指标。 2.社会流动性 社会的分层情况、各阶层之间的差异以及各阶层之间转换、人口内部各群体规模、财富及其构成的变化以及不同区域的人口分布。利益相关者对企业的期望各不相同。 3.消费心理 企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。 4.生活方式变化 当前及新兴的生活方式与时尚。对社交、求知、审美等。 5.文化传统 一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯。春节与圣诞节的差异。 6.价值观 指社会公众评价各种行为的观念标准。西方的个人主义追求。 （H：人、流、消、生、文、价） 典型真题： （2013年·简答题）为缓解中小企业融资难的问题，2007年银监会提出大力发展新型农村金融机构村镇银行，提高对县域、乡村的金融服务水平；出台法规放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠，以促进农村金融业的发展。

在此背景下，2011年3月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初，君盛银行面临不少困难：第一，君盛经营以存贷款业务为主，中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展。第二，村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三，适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四，国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。 为了在农村金融市场上谋求发展，君盛银行采取了一系列措施。首先，根据业务和风险特征，针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷款产品，利率明显比民间借贷低，抵押品制度灵活，认可将其他银行禁止抵押的集体土地、机器等作为抵押品，而且按抵押品的全部价值发放贷款（其他银行按6折抵押品价值发放贷款），降低了客户的贷款成本。其次，君盛银行加大媒体宣传力度，客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。此外，为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，并同国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源，扩大小微企业贷款和农户贷款。 要求： （1）运用PEST分析方法，简要分析君盛银行面临的宏观环境。 （2）简要分析君盛银行实施的市场营销组合。 『正确答案』 （1）君盛银行面临的宏观环境有： ①政治和法律环境。为缓解中小企业融资难的问题，2007年银监会提出大力发 展村镇银行，提高对县域、乡村的金融服务水平；出台法规放宽村镇银行的准入条 件，并给予一定的税收优惠，这些都是君盛银行面临的有利因素，而村镇银行不能 享受国有银行享受的一些优惠政策，是君盛银行面临的不利因素。 ②经济环境。政府推进农村金融业的大力发展是君盛银行面临的有利因素，当 地人均收入低、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展，是君盛银 行面临的不利因素。 ③社会和文化因素。村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉 度都还不高，这些都是君盛银行面临的不利因素。 ④技术环境。适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足， 村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统，导 致了君盛银行不能更好地对客户提供服务，制约了经营业务的扩展。 （2）君盛银行实施的市场营销组合有： ①产品策略。君盛银行根据业务和风险特征，把客户分为小型企业、微型企业、 农户个人三大类，并根据客户不同的需求设计了不同特点的贷款产品，实现产品差 异化。 ②促销策略。君盛银行针对村镇银行作为新生事物认可度不高的特点，加大媒 体宣传力度，达到广告促销的目标。同时君盛银行还采用人员推销的做法，银行的 客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。 ③分销策略。为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机 构，加大了分销渠道的建设，并与国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客 户资源。 ④价格策略。君盛银行的利率明显比民间借贷低，同时君盛银行实施了灵活的 抵押品制度，客户可以按抵押品的全部价值发放贷款，而其他银行按6折抵押品价 值发放贷款。

网易公司战略分析报告

网易公司战略分析报告 学校： 专业： 班级： 学生姓名： 目录 一. 公司简介 ----------------------------------------------------------------------------------------- 2 二. 企业愿景与使命 ------------------------------------------------------------------------------- 2 （一）企业愿景的类型------------------------------------------------------------------- --- 2 （二）企业愿景的内容------------------------------------------------------------------- --- 2 （三）企业使命的类型------------------------------------------------------------------- --- 2 （四）企业使命的内容------------------------------------------------------------------- --- 2 三. 外部环境分析 -------------------------------------------------------------------------

---------- 3 （一）用户环境------------------------------------------------------------------- ------------- 3 （二）政治法律环境------------------------------------------------------------------- ------- 4 （三）技术环境------------------------------------------------------------------- -------------- 4 （四）经济环境------------------------------------------------------------------- -------------- 5 四．内部能力分析----------------------------------------------------------------------------------- 6 五．业务组合分析-----------------------------------------------------------------------------------7 六．S W O T分析---------------------------------------------------------------------------------------8 （一）网易的优势------------------------------------------------------------------- ----------10 （二）网易的劣势-------------------------------------------------------------------