浅析新航低成本与差异化的双赢

报告（论文）题目：浅析新航低成本与差异化的双赢

学院名称：经济与管理学院

专业：市场营销092 学生姓名：王萍（09408110201）

胡叶青（09408110202）

邵彬（09408110228）

赵方旭（09408110240）

宋府成（09408110235）

2011年 11 月 15日

浅析新航低成本与差异化的双赢

新加坡航空公司始终使人力资源战略实践与公司竞争战略保持紧密一致，通过独树一帜的招聘、选拔、培训、激励的方式将其航空公司的空乘人员“品牌化”从而为顾客提供了低成本高效益的卓越服务。新加坡航空公司的低成本高效益的服务符合了顾客的利益，得到了越来越多的顾客的赞赏和支持，为公司赢得了荣誉，打造了公司的品牌，使其公司在同行中处于有利的竞争优势。而新加坡航空公司这种竞争优势来源于人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性，以及这些实践与战略想整合的能力。而这种能力又同时满足了对顾客有价值、稀少、难以捉摸、难以代替，故很难被其他航空公司所模仿运用，从而发展成为新家皮航空公司持续的竞争优势。从新加坡航空公司的案例中我们可以看出只要实现低成本战略和差异化战略，我们就能使公司获得持续竞争优势，超越竞争对手。

一、成本领先战略

什么成本领先战略？选择成本领先业务战略的公司，致力于通过将成本降低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但这并不意味着该公司放弃其他类型的业务或公司战略，事实上，一味地将重心集中在降低成本上，会导致公司生产一些低成本但没人愿意消费的产品。然而追求成本领先的公司还是投入很大一部分精力来维持较低的成本。

降低成本有很多途径和来源，其中有规模差异和规模经济，规模差异和规模不经济，经验差异和学习曲线的经济性，生产要素的不同低成本获得方式，与规模无关的技术优势，政策选择等。新加坡航空公司的独特的人力资源战略实践与公司竞争战略包涵了其中几点。

新加坡航空公司的低成本优势在于他们独特的且别人不易模仿的人力资源优势。新加坡航空把人力资源管理分为严格选拔和招聘员工，大量投资于员工培训和再培训，打造优秀的服务团队，授权一线员工通过奖励和认同激励员工。新加坡航空招聘和用人非常严格，用人后用大量的资金对员工进行培训在培训，许多企业都把他看成成本，新加坡航空把其看成一种投资，是一种创造新加坡航空优质品牌的保证，这种投资是新加坡航空卓越服务和顾客导向适应性，成本意识

发展的保证。新加坡航空的激励员工制度使员工不会缺乏动力，这样降低了造成规模不经济的可能，新加坡航空对员工进行培训，组成飞行团队，有效地飞行团队是优质卓越服务的前提，基本固定的团队使他们合作更加简单，有默契，这样降低了磨合的时间。而且使领导者更加熟悉部下，更加有效地进行管理，降低管理成本。新加坡航空的高质量和高效率的目标也体现了降低成本，高效率可以有效地降低成本。创造利润，为投资者带来满意的回报，为他们的再投资提供充足的资源。在公司范围内实施人力资源管理战略，吸引，培训，奖励，留住为公司做贡献的员工。最大限度的利用各种资源，提高生产效率。新加坡航空通过独特人力管理来有效地降低成本。

二、差异化战略

新航同时还实施了差异化战略，产品差异化是一个业务层战略，凭借产品差异化，新航公司能够提升客户对本企业产品或服务价值的认知，由此获得竞争优势。一旦提升了产品或服务的感知价值，企业就能够索取更高的价格，从而增加收入，形成竞争优势。

现在对新航产品服务的属性、公司和顾客之间的关系、公司内部和公司之间的联系三部分来进行差异化分析。

1、首先是产品或服务的属性方面：新航的“新加坡姑娘”已成为新航的代名词，也是卓越五福品质的化身，许多航空公司还没能将空乘人员“品牌化”。这是新航的一大特色，另外新航在服务客户时，可以自行作出适当的决定，在服务过程中可以即时进行修正。

2、公司和客户之间关系方面：新航公司悉心照顾顾客，里面的员工都是经过高度挑选严苛要求才能进入的，员工们能自行决定某些特殊情况的处理。公司能采纳所有顾客的反馈，找出反馈的原因，研究怎样去改善，保证不再重蹈覆辙。新航的产品声誉也是很大的，获得了各种国际奖励，包括“最佳航空公司”，“最佳空乘服务”以及“亚洲最受尊敬的公司”等等。

3、最后是公司内部和公司之间的联系：首先公司招聘要进行三轮面试即制服测试、水上心理测试、心理测试以及一次派对，非常严格。然后公司采取“永

不停息的培训”模式来训练员工，帮助员工开阔视野，接受改变和发展。有效的团队是提供卓越服务的先决条件。鉴于此，新航的目标是在空乘人员中培养团队精神。6600名空乘人员分成若干小组，每小组尽量一起飞行，使他们能够建立起同志般的感情，并深入了解彼此的性格和能力。组长能够监督并指出哪些地方应该改善，他们评估机组人员、指导员工发展和表现，看到反馈并且一次监督员工表现。新航的员工还参加各种看似与空中服务不相关的活动；公司还举行全体大会和传阅函件，让员工了解公司的最新发展。新航的奖励和考核与期望行为高度一致。关键因素是“机上考核”，包括形象、服务导向、产品知识以及工作技能、安全保卫知识、按程序办事、工作中的人际关系。对于乘务长，还需要考核管理技能、飞行前简要会议。

三、新航的成本领先与差异化的结合

新加坡航空公司在员工的选拨上采取一套十分严格的体制，首先审查应聘人员年龄、学历以及身体条件，候选空乘人员需要满足一系列的条件之外还要满足新航空死自己的三轮面试。通过这三轮面试，留下的空乘人员已经是具有高素质，良好形象的优秀者，公司再通过培训来进一步的使空乘人员具有别的航空公司达不到的标准。新航的培训不仅包括安全及职能培训，还包括美容护理、美食鉴赏、品酒以及谈话艺术。在这一点上，新航公司做到了空乘人员的差异化。

很多公司在实现产品差异化时一般都不会再有成本领先的优势，但是新航却在具有差异化的同时又有成本领先战略。首先，新航公司有一套他自己独有的选拔人员的要求，比一般的航空公司都要苛刻，这样与其他航空公司相比较，如果想要达到相同的水平，其他航空公司需要花更多的时间和精力去培训空乘人员。在这一点上新航公司做到了成本领先。其次，新航人力资源战略中的五大相辅相成的的因素使得管理人员身体力行。他们通过授权员工和打造优秀的服务团队来实现成本领先。领导通过评估机组人员，指导员工发展和表现，看到反馈并且以此监督员工表现，他们能准确地之初每位员工的长处和短处，通过这种方式使领导能很好的管理员工，并保证每个空乘人员都能实现服务承诺。

新航把成本领先和差异化相结合，并取得了双赢。从案例中分析：（1）新

航的成本领先对顾客是有价值的。同样价格的机票却有着突出的服务，在新航有这么一个例子。一位80多岁的老太太患有严重的关节炎，一位空姐为老太太的膝盖和脚做了45分钟按摩，空姐还把自己配备的新袜子送给老太太并整整为她服务了七八个小时。（2）新航的低成本是稀少、难以模仿的。新航的“新加坡姑娘”已经成为新航的代名词，也是新航卓越服务品质的化身。其他航空公司想要模仿比较困难，这源于新航已经有了自己的口碑，而其他航空公司想要模仿新航需要花很多人力物力。

通过大规模定制技术和管理模式可以整合成本领先战略和差异化战略，对资源和能力的优化配置可以同时获得低成本和差异化优势。新航把培训员工看成是一种长期的投资，在对员工进行培训不是仅仅只停留在技术的层面，而是员工的全面发展，以支持并突出新航差异化战略的需要来培养。空乘人员通过培训后，强烈的服务意识贯穿于整个组织，她们以良好的新航形象展现给顾客，所以空乘人员的形象和服务是扎根于新航公司的。长期的差异化服务使新航公司具有了良好的口碑和品牌，

新航的成本领先战略一个很重要的因素是新航有自己成功的品牌。成功的品牌就会在相当长的时间内保留在顾客的观念中，影响着他们的消费导向,这就是顾客忠诚度。所以，品牌是公司抗御竞争威胁的利器，而顾客忠诚度往往能大大稳固公司的市场占有率。而一般的成本领先就不是这样的，一个产品因便宜得到市场的青睐，但此优势又是可直接观察到的，所以它就无法赢得顾客忠实度。像新航这样结合了差异化的成本领先，依赖于新航的品牌，就不会被替代了。

四、总结

新航的案例清晰而明确的向我们阐述了这么一个事实：在合理的安排规划下，低成本与差异化能够并存，并且两者的结合会带来单纯的成本领先或者仅仅是差异化所无法到达的最高层次的收益。企业成本优势来源始终围绕在以下几个方面：（1）规模差异和规模经济（2）规模差异和规模不经济（3）经验差异和学习曲线的经济性（4）生产要素的不同低成本获得方式（5）与规模无关的技术优势（6）政策选择，而公司实现产品差异化的方式又是基于产品或服务的属性，

公司和顾客之间的关系，公司内部和公司之间的联系。规模经济，规模不经济下所实现的成本优势始终是易被模仿，不具有长久的持续竞争优势的，这在某种程度上也许与差异化具有一定的相悖，但不可忽视的是，还有一种与规模经济无关的技术优势。它不但包括机器，设备这些硬性技术，还包括像管理劳工关系的能力，企业文化和管理控制能力等软性技术，这些技术的控制，在很大程度上能对企业的经济成本产生重大影响。独特的技术优势，比如不同于一般的劳工关系管理，劳工培养程序，在很大程度上就是相对于其他企业的一种差异化。独特的培养人才方式，独特的员工奖励机制，在实现差异化的同时，又始终是基于成本优势的下的，成本优势与差异化的双赢就可以在此得到体现，所以这两者并不是相悖的，我们只要找出这两者之间的一点点联系，我们最终能够实现成本优势与差异化的双赢。

德邦物流差异化战略浅析

论文报告 姓名：高斌 班级：2013级物流一班 指导老师：林敏辉 实习单位：福州星光德邦物流有限公司

德邦物流的差异化竞争战略浅析 【摘要】 21世纪以来，随着人们的生活水平的普遍提高，电子商务信息技术的发达进步，互联网深刻影响着人们的生活，物流开始走进人们的日常生活，物流业已经成为了全球经济不可或缺的一部分。随着竞争的激烈化发展，越来越多的物流公司如雨后春笋般不断涌出，企业想要在竞争中取得优势的法宝则是不断的提高自身的核心竞争力。德邦作为较早发展的物流企业切身体会到了市场竞争的白热化，制定了具有德邦特色的竞争战略。通过对德邦的成本领先战略、集中化战略分析深入对其差异化竞争战略的研究，并利用数据对比和举例等方法挖掘德邦在差异化竞争环境下存在的专业优势和弊端。探讨和挖掘德邦物流存在的隐患问题，针对这些问题在德邦物流发展现状分析的基础上，对德邦物流公司提出相应的建议和改进措施，以此来提高德邦物流的竞争力，使他赢得顾客，占据市场，最终推动德邦和整个物流产业的向前发展和品牌影响力。 【关键词】：德邦物流差异化竞争战略改进措施

一、引言 经济全球化的今天，越来越频繁的贸易往来，物流行业竞争越来越激烈，想要在漩涡中站稳脚跟，就必须有强大的核心竞争力。德邦作为中国国内物流业举足轻重的一员，其本身的发展之路就十分引人瞩目。通过对德邦物流的差异化竞争战略进行研究，挖掘德邦发展至今的主要竞争力所在之处。而数据分析和对比分析客观的对德邦物流发展现状进行评价，发现其竞争优势和存在的问题，并对问题提出改进意见，对德邦公司经营战略实施具有一定借鉴作用，得以促进德邦的更进一步发展。 二、正文 （一）背景概述 德邦致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商。德邦致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商。凭借坚实的网络基础、强大的人才储备、深刻的市场洞悉，为跨行业的客户创造多元、灵活、高效的物流选择，让物流赋予企业更大的商业价值，赋予消费者更卓越的体验。 是国家5A级物流企业，主营国内零担运输业务，创始于1996年。近年来，德邦以60%的速度稳健发展，截止2016年4月，公司已开设6,400多家标准化的门店，业务网点覆盖国内32个省级行政区，日吞吐货量超过6万吨在全国各地都能看到“德邦”统一字样的店面遍布在繁华街道、工业园、批发市场和专业市场中，自有营运车辆9,900余台，在全国20多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，全国转运中心总面积超过124万平方米，在国内公路零担运输中排名第一。 公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持建设新的营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。 公司秉承“以客为尊，助力成功，追求卓越，勇于争先”的经营理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。 （二）德邦的差异化竞争战略发展现状

物流企业差异化战略选择

物流企业差异化战略选择 随着物流日益被大家所重视，对物流服务的需求亦与日俱增。有分析表明，随着我国加入世贸组织后，21世纪的第一个十年，第三方物流服务提供的年增长率将达到10％以上；而近五年内的年增长可能达25％以上。中国仓储协会对1999年到2001年，物流市场供求状况进行的三次抽样调查显示：在生产企业成品销售物流中，第三方物流所占的比重分别是9.1％、16.1％和21％，呈明显上升势头。但同发达国家相比所占比例仍然较低，在日本、美国、欧洲，第三方物流配送分别占本国物流配送总量的80％、57％、60％以上。这说明了第三方物流在中国发展潜力巨大，从而对众多竞争者产生着强大的吸引力。2001年仅北京市注册为“物流”的企业就有120多家，上海截至2001年底挂“物流”名称的企业也已超过1000家；【1】国际跨国企业同样瞄准了中国巨大的物流市场。可以想象随着中国履行加入WTO后对外开放服务领域的承诺，物流服务这一市场的竞争激烈程度势必会大大的加强。面对日益增长和日益竞争激烈的物流市场，一些物流企业所表现出来的现状，主要特征是同质化服务和和低价格竞争。各个物流企业所提供的服务内容基本雷同，缺乏本质性的区别，各个企业都以降低服务价格为核心的促销手段展开竞争。努力降低成本，而为利润提供空间，为此而加强成本管理，无疑是各个企业在管理中应遵循的基本原则，而且也可能成为企业核心竞争力的重要组成部分。 1物流企业的重差异化战略

迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）中指出有三种基本竞争战略，即总成本领先战略、标岐立异差异化战略、目标集聚战略。而其中标岐立异战略，即差异化战略的含义即是企业提供在行业范围内具有独特性的产品和服务【2】。物流企业作为提供第三方物流服务，其服务的有效性，不仅能降低供应方企业的成本，而且更重要地通过服务提高了顾客的满意度。而提高顾客满意度是企业取得竞争优势最重要的标志。物流企业差异化战略指的是，各个物流企业结合自身的实力和市场的需求，提供和其它物流企业与众不同的，具有独特性的产品和服务。物流企业差异化战略，以价值创造为逻辑思路，以提高顾客满意为核心要求，这样不仅有利于提高物流企业的服务水平，提高顾客的满意度和忠诚度，而且可以避免物流企业无序竞争和盲目发展，从而使物流企业在经济发展中发挥更大的作用。 2物流企业差异化战略选择的动因分析 2.1顾客差异化是差异化战略选择的外在依据 物流企业所拥有的最重要资产不是它的卡车、仓库、房子，而是它的顾客资源。顾客资源在激烈的市场竞争下变得越来越珍贵，顾客资源成为企业最宝贵的财富。获得顾客资源就有赖于顾客满意，提高顾客的满意度并把满意的顾客转变成为忠诚的顾客，最终通过留住顾客才有机

小米手机差异化战略的分析

小米手机差异化战略的分析 河南师范大学高飞丁亚男 摘要：小米手机作为国产手机中的一匹黑马，一直是舆论关注的焦点，同时小米的发展策略也备受瞩目。本文基于差异化战略分析小米的成功的关键因素。 关键词：差异化战略4C理论粉丝经济期货 一、背景：我国智能手机市场现状 小米手机能够在竞争如此激烈的竞争红海中脱引而出，所依靠的就是差异化战略。小米手机坚持“为发烧而生”的设计理念，将全球最顶尖的移动终端技术与元器件运用到每款新品。由于具有极高的性价比，和用户的要求完美契合，并且成功地运用一系列营销模式，小米手机自上市以来备受热捧，使以前只有在苹果手机首次发售时才会产生的哄抢局面首次在国产机上演，并催生了像“果粉”一样狂热的粉丝集体——“米粉”，小米科技也因此一跃成为国内智能手机市场中的翘楚。下面将浅析小米手机差异化战略的内容。 二、小米手机差异化战略 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差

异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。 小米手机的差异化主要体现在以下几个方面： 1.产品差异化 小米手机的两大标签是其在产品方面推行差异化战略的主要体现，高性价比和MIUI。 性价比即是性能和价格之比，这是小米“低价高配”策略的体现， 每一代最新的产品售价均为1999元，但其性能于国际顶尖产品相差无几，某种意义上，每一代新款小米手机都是当时业界性能的标杆。高性价比的标签也让小米在众多二三线城市中获得了广泛的市场群体。 MIUI是小米公司基于Android进行二次开发的操作系统。小米不仅在自家手机上搭载MIUI，还根据市场热度为高关注度的Android 机型进行适配。截至去年底，MIUI用户已经高达3000万。相当一部分用户选择小米手机是为了体验MIUI每周一次的快速更迭。MIUI 已经成为小米手机的重要支撑力量和差异化标志。相较之下，另外两个国产大厂—华为和联想—却在这方面远远落后于小米。无论是EMUI还是乐OS，其易用性、美观性都相较小米有着一定距离。 2.营销差异化 雷军有言：最好的产品就是营销。营销是小米产业链上最强大的一环。这里结合4C理论对小米营销策略进行分析。

海尔战略方面资料海尔差异化战略的实施海尔差异化战略的实施

海尔差异化战略的实施 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下３个阶段。 １．品牌战略阶段 在１９８４年到１９９１年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪９０年代初提出了ＯＥＣ工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系（首先确立目标）、日清体系（日清是完成目标的基础工作）、激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效），它的中文表述则为‘旧事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或ＯＥＣ作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张 为中心的第二阶段成长。 ２．多元化战略阶段 １９９１年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到１９９８年。 ９０年代初，海尔集团年利润不过３０００多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在９０年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（pc等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

成本领先、差异化、集中化

业务单位战略的选择 波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。 （一）成本领先战略 又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，

【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。 （二）差异化战略 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于 累计产品 单 位 产 品 成 本 2 1 C 2C 1

【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异竞争对手是谁他们是否为其他细分市场服务他们是否在同样的基础上竞争（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。 （三）集中化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

差异化战略分析

基于海底捞的服务差异化经营战略差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。 虽然差异化战略能够使企业获得高于同行业平均水平的利润，但在实施差异化战略的过程中又会耗费更多的成本，同时实施差异化战略也将面临一些风险。 至于差异化战略的类型主要包括了四种，分别是产品差异化，服务差异化，人事差异化和形象差异化。 海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。经过十多年的发展海底捞已经成为中国火锅行业中的佼佼者，通过调查我们可以很容易的发现，它成功的因素除了对食品质量的严格要求外，更不容忽视的是它在服务上的差异化战略。甚至有人评价说海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。 去过海底捞的人都会对他们所提供的服务赞不绝口，海底捞的服务能让人真真切切的体会到顾客就是上帝这句话的含义。在比较热门的饭店里我们经常会看到等位区里人声鼎沸，顾客有站着的有坐着的，大部分的人都显得焦急而无所事事。等待本来是痛苦的，但是海底捞将等待也变成了一种愉悦的过程，等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。在就餐的时候每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物…… 海底捞在服务上的差异化诠释了以人为本的理念，让顾客体会到了被重视的感觉，从而赢得许多忠诚的顾客。通过服务形成了自己的核心竞争力。并且这种差异化，很难被其他的企业模仿，在现阶段的中国社会，已经是形成了一种共识，

海尔的stp战略分析

海尔公司stp战略分析 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 一、海尔的面对的市场环境 1、经济环境 直接影响营销活动的经济环境因素 1)消费者收入水平的变化 国民生产总值和人均国民收入:80年代，我国正处于改革开放前期，经济发展水平较低.海尔在中国市场的需求量不大。 人均可支配收入以及家庭收入:家庭收入较低，除了正常的生活开销外可以购买其它物品的能力较低。海尔冰箱在当时被视作奢侈品，可购买家庭不多，需要保证产品的较高质量以赢得消费者的满意度。 2)消费者支出模式的变化:消费者收入的变化,使得消费者支出模式也会相应的变化。恩格尔系数渐小，生活水平提高,对冰箱等电器的需求量增加，市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升. 间接影响营销活动的经济环境因素 1)城市化程度:海尔在公司发展前期把城市作为主要市场,最近的城镇发展起来,农村也作为海尔的主要市场。 2)地区发展不平衡.海尔公司先在富裕地区建立自己的市场信誉,在想一些落后封闭的地区推销自己的产品。 2、社会文化环境 最近的几时年来，中国的社会环境的改变相当的大，第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿，也就是说，要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事，这也导致了中国的劳动力相对于国外很廉价。第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化，出门就是公交车私家车，打电话用手机，洗衣服用洗衣机，生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。第三点是价值观的改变，较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上。这也给海尔一次发展的机会。 市场细分 海尔公司在国际化过程中，在家电行业，市场细分无疑做得是最好的：海尔公司在国际化过程中把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体，使同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小，使不同细分市场之间的差异增加到最大。海尔最初出口到美国市场的冰箱都集中在160立升以下，是世界级品牌不生产的缝隙产品。当时的美国冰箱企业GE、惠尔普都认为160立升以下的市场需求量不大，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔冰箱发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。于是海尔公司在充分市场调研和信息分析之后，经过精确计算，着力开发小型节能冰箱，一经上市，即获得大量订单。譬如，海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50％的份额。靠对市场细分的差异化战略，

差异化竞争战略。

答：差异化竞争：是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。 为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑：1、源于消费者需求2、避免同质化3、以企业资源为基础4、差异化策略有方 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。 以饮料行业为例，中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。 非常可乐以变应变 面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是乐百氏的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。

浅析新航低成本与差异化的双赢

报告（论文）题目：浅析新航低成本与差异化的双赢 学院名称：经济与管理学院 专业：市场营销092 学生姓名：王萍（09408110201） 胡叶青（09408110202） 邵彬（09408110228） 赵方旭（09408110240） 宋府成（09408110235） 2011年 11 月 15日

浅析新航低成本与差异化的双赢 新加坡航空公司始终使人力资源战略实践与公司竞争战略保持紧密一致，通过独树一帜的招聘、选拔、培训、激励的方式将其航空公司的空乘人员“品牌化”从而为顾客提供了低成本高效益的卓越服务。新加坡航空公司的低成本高效益的服务符合了顾客的利益，得到了越来越多的顾客的赞赏和支持，为公司赢得了荣誉，打造了公司的品牌，使其公司在同行中处于有利的竞争优势。而新加坡航空公司这种竞争优势来源于人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性，以及这些实践与战略想整合的能力。而这种能力又同时满足了对顾客有价值、稀少、难以捉摸、难以代替，故很难被其他航空公司所模仿运用，从而发展成为新家皮航空公司持续的竞争优势。从新加坡航空公司的案例中我们可以看出只要实现低成本战略和差异化战略，我们就能使公司获得持续竞争优势，超越竞争对手。 一、成本领先战略 什么成本领先战略？选择成本领先业务战略的公司，致力于通过将成本降低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但这并不意味着该公司放弃其他类型的业务或公司战略，事实上，一味地将重心集中在降低成本上，会导致公司生产一些低成本但没人愿意消费的产品。然而追求成本领先的公司还是投入很大一部分精力来维持较低的成本。 降低成本有很多途径和来源，其中有规模差异和规模经济，规模差异和规模不经济，经验差异和学习曲线的经济性，生产要素的不同低成本获得方式，与规模无关的技术优势，政策选择等。新加坡航空公司的独特的人力资源战略实践与公司竞争战略包涵了其中几点。 新加坡航空公司的低成本优势在于他们独特的且别人不易模仿的人力资源优势。新加坡航空把人力资源管理分为严格选拔和招聘员工，大量投资于员工培训和再培训，打造优秀的服务团队，授权一线员工通过奖励和认同激励员工。新加坡航空招聘和用人非常严格，用人后用大量的资金对员工进行培训在培训，许多企业都把他看成成本，新加坡航空把其看成一种投资，是一种创造新加坡航空优质品牌的保证，这种投资是新加坡航空卓越服务和顾客导向适应性，成本意识

宝洁公司的差异化战略分析

宝洁公司的差异化战略分析一、宝洁公司简介美国宝洁公司PG，Procter Gamble是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK- II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有博朗、锋速3、品客、金霸王吉列、等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。二、宝洁公司的竞争战略宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。三、差异化战略的个例在洗发产品中海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，等等。宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。再说洗衣粉，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍Tide、洗好Cheer、格尼Gain、达诗Dash、波特Bold、卓夫特Dreft、象牙雪1vorySnow、奥克多Oxydol和时代Eea。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。总的来说：宝洁的洗发水、洗衣粉等以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。成功运用差异化战略占领市场，赢的了消费者亲睐四、宝洁公司的洗发产品的差异化战略分析以宝洁在中国推出的洗发精为例：宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗发水这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。“海飞丝”的个性在于去头屑，“海飞丝”海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；潘婷：“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。飘柔：“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“飘柔”，从牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺” 的广告语，再配以少

差异化战略的优势适用条件及其风险

差异化战略的优势适用条件及其风险 差异化战略适用于下列情况：①有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为是有价值的。 ②用户对产品的使用和需求是不同的。③奉行差异化战略的竞争对手不多。 差异化战略面临的风险：①可能丧失部分客户。如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。②用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越成熟时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。③大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。 【南方电缆网】日前，特变电工(德阳)电缆公司)确定了未来发展目标，力争到2013年末实现产销规模25亿元，2015年末实现产销规模超50亿元，将德阳电缆公司打造成国内最大的装备配套电线电缆基地。 一个14年前年产值仅为千万元的校办企业，历经磨砺和奋斗，取得良好发展。截至目前，产品不仅服务于三峡工程、奥运场馆、西电东送等大批国家重点建设工程项目，还先后出口到35个国家和地区，成为年产销突破16亿元的龙头企业。十余年间，如何做到产销数十倍的增长?据透露，其经营秘诀是：坚持科技创新走差异化发展、品牌化经营等，为企业发展提供了强劲的动力。 走差异化发展之路 德阳电缆公司在突出线缆主业的同时，也在强化产业链互补上大做文章。依托特变电工国家级技术中心、博士后工作站和国家级企业技术中心等平台优势，通过自主研发，拥有了自主知识产权和专利达40余件。产品从35kV及以下交联聚乙烯绝缘电力电缆、架空绝缘电缆、清洁环保电缆、轨道交通电缆、硅烷交联等传统电缆，延伸到风机、石油、钻采、机车等用于特殊领域的线缆产品上，其自行研制的风力发电专用电缆、油田钻机用电缆、机车、盾构专用电缆等技术指标达到或超过国际同类产品水平。其自主研发的"高阻燃清洁电线(缆)"在2005年中国国际专利技术与产品交易会上荣获金奖。通过大力市场开拓，其装备用特种电缆已占据公司年销售近40%的份额，成为公司新的经济增长点。 实施品牌化经营 在白热化的市场竞争中，注重品牌营销与服务成为德阳电缆公司开拓市场的制胜法宝。 该公司依托特变电工国际品牌优势，从总经销、二三级分销商以及终端客户服务入手，实现优质服务，赢取市场主动权。除了对经销商实施品牌支持外，公司也将所有销售人员纳入企业管理，进行岗前培训，入职教育，企业文化熏陶，公司利用报纸刊物及宣传单，及时免费为经销商提供支持，还提供网络链接和手机报的发送。 为有效服务终端客户，在每个销售网点，规定实施1小时上门服务等一系列措施，为该公司培养和发展了大批忠诚客户。目前，公司在国内各个省市已发展总经销商1000余家，挂牌经销商超过3000余家。 国内外市场两手抓 近年来，德阳电缆公司大力推进国际化战略，积极利用"两个市场，两种资源"。 先后中标多项国内重大工程项目。同时，大力发展外向型经济，走国际化发展道路，推进国际品牌的培育与发展。成功开发了澳洲、非洲、东南亚等国际市场，作为中国制造的代表，产品远销澳大利亚、安哥拉、埃塞俄比亚、尼日利亚、阿富汗等30多个国家和地区，并先后成为英特尔、力拓公司等世界500强企业的全球合格供应商。 德阳电缆公司在巩固非洲、澳洲等传统市场的同时，又新开拓了东盟、中亚等市场。在实现线缆产品出口的同时，成功签订尼泊尔变电工程项目近150万美元订单，实现了国际成套项目总承包工程零的突破，从制造业向制造服务业延伸，服务于国际市场的能力得以全面提升。面对"十二五"新的历史发展机遇，德阳电缆公司力争不断提高自主创新能力，进一步提高企业整体规模效益和经营质量，全面提升公司核心竞争力。

实现差异化战略的企业案例

实现差异化战略的企业案例 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1．品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身 子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方 位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2．多元化战略阶段

低成本和差异化战略

一、低成本战略和差异化战略 低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。 差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。 二、在什么情况下可以实现结合战略？ 介绍下什么是价值链： 价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。 1、不同价值链活动环节上的结合战略 ①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。 例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。 ②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。 例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。 ③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。 例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。 2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略） ①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经 济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。 通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。

②产品的持续升级与创新 从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。 ③大规模定制和柔性制造系统 “大规模”意味着力图实现规模效应，降低成本；“定制”以为着力图实现差异化，满足顾客的个性需求。 柔性制造系统大大增加了人力、物质和信息资源的灵活性，使三者有机结合，可以在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品。 ④减少顾客非真正需要的服务 举例：春秋航空公司的营业范围都是国内航班，一般而言，旅客携带的行李较少，针对这种情况，春秋航空实施旅客携带行李重量少于其他航空公司的差异化服务，一方面可以降低成本，另一方面相比其他航空公司可以以更低的价格吸引顾客。 2006年2月索爱推出了一款没有摄像头的高端商务手机M600，这让竞争对手质疑，如今1000元左右的低端手机都会配备摄像头，而一款售价4000元以上的手机居然没有照相功能。但是这款手机获得了许多商务人士的认可，成为网络评比中的第一款满分手机。因为，M600这款手机针对的顾客是需要经常收发邮件的商务人士，所以这款手机在外形和商务功能上大下功夫。并且索爱认为目标客户群是追求品质与完美的，而相对于手机较弱的拍照功能，他们更愿意选择数码相机。所以索爱省略了摄像头这一方面节约了制造成本，但又不影响顾客价值，相反还可能形成与众不同的个性效果。 ⑤独特的送货方式

差异化战略的内涵及其构建特征

差异化战略的内涵及其构建特征 内容摘要：本文在前人战略管理研究的基础上，从四个维度全面系统地阐释了差异化战略的内涵，并指出差异化战略的构建特征，以期指导企业差异化战略的成功实施。 关键词：差异化战略竞争优势核心能力 当今时代是一个物质产品越来越丰富、消费需求越来越多元的时代。在需求创造市场的大背景下，“差异化战略”一经提出便受到企业的热烈追捧。然而目前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是“人无我有，人有我优”。针对这一现象，本文引入战略管理的相关理论对差异化战略进行解释，使企业对差异化有更深层次的理解，以期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。 差异化战略的内涵 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客

观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。上世纪80年代初期，著名战略管理学家波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”,认为行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。因此，企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。

差异化战略

差异化战略 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

差异化战略 差异化战略概述 差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓着)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务着称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。 如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。 实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是.如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等.那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点.也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中.这种愿出高价的客户占了多数.因而Caterpillar的产品尽管标价很高.仍有着占统治地位的市场份额)。在其他产业中.差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。 差异化战略的类型 （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 （2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 （3）人事差异化战略