成本领先、差异化、集中化

业务单位战略的选择

波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。

（一）成本领先战略

又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，

【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。

（二）差异化战略

差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于

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【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。

（三）集中化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

成本领先战略,差异化战略

第三章战略选择 业务单位战略 概念 业务单位战略，也称竞争战略，是公司的中层战略；采取进攻性或防守性行 动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司 赢得超常的投资收益。（波特） ?业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。 ?波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 三种基本竞争战略的选择（★★★） 成本领先战略 定义 是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广 告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 要点 ?按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而 言的低价格。 ?成本领先战略是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低 成本地位来获得持久的竞争优势，不仅仅是获得短期成本优势或者仅仅是 削减成本。 优势 ①形成进入障碍； ②增强讨价还价能力； ③降低替代品的威胁； ④保持领先的竞争地位。 ⑤总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地对付产业中的五种竞 争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。 实施条件之市 场情况 ①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户； ②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化； ③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品； ④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

记忆技巧：弹性高、标准化、轻品牌、竞争强 实施条件之资 源和能力 ①重点集聚； ②在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济； ③降低各种要素成本； ④改进产品工艺设计； ⑤提高生产能力利用程度； ⑥提高生产率； ⑦选择适宜的交易组织形式。 记忆技巧：集聚->规模->要素->工艺->产能->效率->交易 风险 ①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新 等）与积累的经验一笔勾销；（被弯道超车） ②产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能 力，达到同样的甚至更低的产品成本；（被偷师） ③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势 变为劣势。（被顾客抛弃） 近五年知识点考情分析 20182017201620152014成本领先战略的优势无无无简答无 成本领先战略的风险无无综合无无实施成本领先战略的条件无综合综合简答简答 差异化战略 定义 指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以 给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因 其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。 优势 ①形成进入障碍； ②降低顾客敏感程度； ③增强讨价还价能力； ④抵御替代品威胁。 实施条件之市 场情况 ①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可； ②顾客的需求是多样化的； ③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

成本领先、差异化、集中化

业务单位战略的选择 波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。 （一）成本领先战略 又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，

【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。 （二）差异化战略 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于 累计产品 单 位 产 品 成 本 2 1 C 2C 1

【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异竞争对手是谁他们是否为其他细分市场服务他们是否在同样的基础上竞争（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。 （三）集中化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

浅析新航低成本与差异化的双赢

报告（论文）题目：浅析新航低成本与差异化的双赢 学院名称：经济与管理学院 专业：市场营销092 学生姓名：王萍（09408110201） 胡叶青（09408110202） 邵彬（09408110228） 赵方旭（09408110240） 宋府成（09408110235） 2011年 11 月 15日

浅析新航低成本与差异化的双赢 新加坡航空公司始终使人力资源战略实践与公司竞争战略保持紧密一致，通过独树一帜的招聘、选拔、培训、激励的方式将其航空公司的空乘人员“品牌化”从而为顾客提供了低成本高效益的卓越服务。新加坡航空公司的低成本高效益的服务符合了顾客的利益，得到了越来越多的顾客的赞赏和支持，为公司赢得了荣誉，打造了公司的品牌，使其公司在同行中处于有利的竞争优势。而新加坡航空公司这种竞争优势来源于人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性，以及这些实践与战略想整合的能力。而这种能力又同时满足了对顾客有价值、稀少、难以捉摸、难以代替，故很难被其他航空公司所模仿运用，从而发展成为新家皮航空公司持续的竞争优势。从新加坡航空公司的案例中我们可以看出只要实现低成本战略和差异化战略，我们就能使公司获得持续竞争优势，超越竞争对手。 一、成本领先战略 什么成本领先战略？选择成本领先业务战略的公司，致力于通过将成本降低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但这并不意味着该公司放弃其他类型的业务或公司战略，事实上，一味地将重心集中在降低成本上，会导致公司生产一些低成本但没人愿意消费的产品。然而追求成本领先的公司还是投入很大一部分精力来维持较低的成本。 降低成本有很多途径和来源，其中有规模差异和规模经济，规模差异和规模不经济，经验差异和学习曲线的经济性，生产要素的不同低成本获得方式，与规模无关的技术优势，政策选择等。新加坡航空公司的独特的人力资源战略实践与公司竞争战略包涵了其中几点。 新加坡航空公司的低成本优势在于他们独特的且别人不易模仿的人力资源优势。新加坡航空把人力资源管理分为严格选拔和招聘员工，大量投资于员工培训和再培训，打造优秀的服务团队，授权一线员工通过奖励和认同激励员工。新加坡航空招聘和用人非常严格，用人后用大量的资金对员工进行培训在培训，许多企业都把他看成成本，新加坡航空把其看成一种投资，是一种创造新加坡航空优质品牌的保证，这种投资是新加坡航空卓越服务和顾客导向适应性，成本意识

成本领先战略方案与差异化战略方案能够有效组合实施吗

成本领先战略与差异化战略能够有效组合实施吗？成本领先战略与差异化战略能够有效组合实施吗？美国战略管理学家波特指出，企业不论是采取哪三种基本的经营战略：即成本领先战略，差异化战略，集中化战略，都有可能使企业在竞争中获胜。那么，如果把两种以上的经营战略组合起来，是否会大获全胜呢？我们发现，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。如何保持竞争优势？竞争优势如果是建立在几个相互联系的优势的基础之上，就更有可能保持下去。几乎所有长期保持竞争优势的公司都不仅仅依赖于一种竞争优势的来源，而是一个核心能力或多种能力。有的竞争优势的来源比较容易模仿，例如在技术密集型企业中，仅仅依靠某种技术是很难长期保持竞争优势。随着竞争对手聘用一流的技术人员，随着行业的进步、技术的外流和被模仿，公司在技术方面的原有优势很快就会消失。更持久的竞争优势

的来源通常是非技术性的，比如用独特的市场链或与重要客户建立牢固而亲密的关系。虽然核心竞争力是所有竞争对手为了参与某个行业竞争必须具备的高层次能力，但核心能力不是进入市场必需的前提条件。如果一系列特定资源和能力已被参与行业竞争的大多数企业所拥有，那么就不能再靠它们来打败竞争对手并赢得利润。例如，在九十年代中期前，国内溴化锂中央空调行业的真空度检测是用氮检进行，精度低，使制冷机容易发生泄漏，影响产品寿命，而三洋制冷采取氦气检漏，精度比氮检高100倍，成功地解决了产品寿命问题，成为宣传上的一大卖点，在产品质量方面具有比较明显的竞争优势。但是随着竞争日趋激烈，主要竞争对手也购买了昂贵的氦检设备，这时真空检测就不再是一种核心能力。在通常情况下，实行差异化战略的企业，其生产成本可能相对较高。因为它要增加设计和研究费用，选择高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。过度追求差异化也可能导致竞争的失败。在行业进入成熟期后，单件小批量生产采用差异化战略较好，而大批量生产则采取成本领先战略为好。随着企业所处行业进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就会处于非常困难的境地。从理论上来说，企业在同一个经营单位里不能同时追求成本领先战略和差异化战

低成本和差异化战略

一、低成本战略和差异化战略 低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。 差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。 二、在什么情况下可以实现结合战略？ 介绍下什么是价值链： 价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。 1、不同价值链活动环节上的结合战略 ①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。 例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。 ②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。 例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。 ③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。 例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。 2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略） ①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经 济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。 通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。

②产品的持续升级与创新 从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。 ③大规模定制和柔性制造系统 “大规模”意味着力图实现规模效应，降低成本；“定制”以为着力图实现差异化，满足顾客的个性需求。 柔性制造系统大大增加了人力、物质和信息资源的灵活性，使三者有机结合，可以在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品。 ④减少顾客非真正需要的服务 举例：春秋航空公司的营业范围都是国内航班，一般而言，旅客携带的行李较少，针对这种情况，春秋航空实施旅客携带行李重量少于其他航空公司的差异化服务，一方面可以降低成本，另一方面相比其他航空公司可以以更低的价格吸引顾客。 2006年2月索爱推出了一款没有摄像头的高端商务手机M600，这让竞争对手质疑，如今1000元左右的低端手机都会配备摄像头，而一款售价4000元以上的手机居然没有照相功能。但是这款手机获得了许多商务人士的认可，成为网络评比中的第一款满分手机。因为，M600这款手机针对的顾客是需要经常收发邮件的商务人士，所以这款手机在外形和商务功能上大下功夫。并且索爱认为目标客户群是追求品质与完美的，而相对于手机较弱的拍照功能，他们更愿意选择数码相机。所以索爱省略了摄像头这一方面节约了制造成本，但又不影响顾客价值，相反还可能形成与众不同的个性效果。 ⑤独特的送货方式

企业竞争理论论文——差异化与低成本组合

一、关于组合战略的观点 Porter在其经典著作《竞争战略》中指出，有效贯彻任一战略均需全力以赴，故差异化和低成本战略不能共存，否则就会导致公司收货较差的绩效(M．E．Porter，1980)。在Porter眼里，差异化和低成本战略是不同的，它们在战略架构上差异很大；同时又是一致的，成功地实施它们均需要资源(M．E．Po-rter，1980)。有意思的是，正是针对这两种战略间的不同与一致，学者们从各自的角度，得出差异化和低成本可以共存，即可以实施组合战略的结论。 Hill、Johns和Butler首先指出，差异化和低成本战略并非泾渭分明，他们是一体的。Hill认为，通过差异化可以获得低成本，差异化可以建立品牌忠诚度和增加产品吸引力。虽然短期增加了单位成本，但由于存在学习效应、规模经济、范围经济，长期将降低单位成本。类似的，Johns和Butler认为，既然按照Porter 的说法，差异化就是提高成本投入，那么公司则是在低成本维度(低成本)和高成本维度(差异化)之间进行选择。战略之间的差别变成了一种程度，而不是种类。显然，在Hill、Johns和Butler看来，差异化和低成本是同一横轴上的两个维度，从一端可以走向另一端。相反地，Murray和Miller则恰恰从两种战略的不同之处着手，得出企业可以追求组合战略的结论。Murray发现这两种战略的外部条件集合不同：成本领先战略的外部条件主要来自于行业结构特点，产品差异化的前提条件主要来自消费者品位。由于这两个外部条件集合相互独立，企业可以同时追求成本领先和差异化。此外，Parnell et al、Hall、Miller和friesen、Wright et al、Miller和Dess、Kumar et al、Rubach 和McGee、Spanos et al等人，对组合战略的实施从实证角度予以验证。通过对不同国家、行业的研究，对组合战略与绩效之间的相关关系得出了各自的结论。除了一些行业(如医院)之外，大多数研究认为组合战略与好的绩效存在正相关。 总的来说，这些学者从不同角度，为我们在Porter的经典的基本竞争战略思想之外，开拓了关于组合战略的视野，但还存在着一些局限性。首先，上述学者

基本竞争战略融合-------成本领先和差异化的融合探讨

基本竞争战略融合-------成本领先和差异化的融合探讨 基本竞争战略融合-------成本领先和差异化的融合探讨 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理X围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典X。成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了

低成本战略之于企业

低成本战略之于企业文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

低成本战略之于中国企业 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这

么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有着名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。 1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口许可证，使外资对中国经济的控制进一步加强，国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资，使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年，半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌，饮料界只剩下健力宝，彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中，国内企业几乎无一例

成本领先战略和差异化战略案例

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化

关于差异化实现成本领先战略的分析

关于差异化实现成本领先战略的分析 【摘要】当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化形成一些在全产业范围中具有独 特性的东西。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，本文以差异化实现成本领先战略进行分析，具有一定的价值。 【关键词】差异化成本领先战略分析 前言 美国战略管理学家波特指出，企业不论是采取哪三种基本的经营战略：即成本领先战略，差异化战略，集中化战略，都有可能使企业在竞争中获胜。那么，如果把两种以上的经营战略组合起来，是否会大获全胜呢？ 我们发现，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争

力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。本文以差异化实现成本领先战略进行分析。 1.差异化战略的内涵及作用 差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

[转型期,成本,优势]转型期人力资源低成本与差异化优势对比分析

转型期人力资源低成本与差异化优势对比分析 对于企业发展而言，有两种竞争优势的基本形式被表现出来，即：成本的领先与标新立异。对于企业独特的资源而言，人力资源通过向企业提供不同的服务去帮助企业为客户创造出更多的价值。如果人力资源向客户提供的服务低于他人的价格，或者提供具有独特性质的劳动形式的价值补偿劳动溢价还有余时，就会逐渐形成人力资源低成本与差异化优势。人力资源低成本优势主要以物质发展为基础，它能够为企业的发展提供了强劲动力。 一、转型期人力资源低成本与差异化优势对比意义分析 人力资源的低成本价格内涵是指低于同类的服务价格，并向相应的企业所付出的劳动，这种情况被称为是人力资源低成本优势。目前，在以物质基础为主导的经济时代里，人力资源成本优势在劳动力优势方面已经表现的极为明显，如今，是一个以物质为基础的经济时代，人力资源成本在优势在劳动力优势方面表现的已经越来越明显，在企业经营管理过程中，推行的低成本型人力资源开发效应其作用也越发的明显。但是，在这个经济时代里，人力资源低成本已经不再是各个企业竞争过程中的最为有利的优势。如今，在劳动力价格持续上升过程当中，企业发展开始了战略转型。当前，已经有很大一部分的企业深深的认识到了，企业要想长远的发展就必须提供更具优势的、差异化的产品，同时，还要与人力资源低成本优势相结合，在企业科学合理的应用，并保证其能够发挥出最大的作用。 二、转型期人力资源低成本与差异化优势对比优化策略分析 在转型期间，人力资源低成本与差异化优势对比需要采用一定的优化策略，如： （一）有效发展人力资源系统管理构建分析 如今，企业在不断发展期间，企业协同已经成为各国企业之间合作的重要形式，企业协同又为协作，也可以说企业合作。企业在协同发展的期间，所发挥出的经济效益要高于协作所产生的效益，更加的要高于合作所得到的效益。目前，在全球一体化建设进程当中，城市化建设规模不断的扩大发展，并且，处于被动的、竞争激烈的市场环境之下，企业经济管理所面临的形式更加复杂。在这种发展背景之下，企业需要不断的变革发展，以变革的形式去实现企业信息化经营管理；另一方面，企业在发展中还需要不断的去强化与外界相关的各种要素之间的协作，以确保能够有效的实现企业资源共享。那么，在这一过程中，企业将协同效应形式充分的利用起来，以更加有效的完善企业的经济发展，并对企业经营管理的责任与任务进行有效的分担，扩散企业内存在的风险因素，从而有效的实现企业综合竞争实力的提升。 在这之中，相关人员需要知道，企业在人力资源的研究领域当中，协同管理工作的存在是企业人力资源管理的重要所在，它的核心主要表现在知识层面的创新与管理上，这也是在企业中人力资源与人力资源管理职的职能延伸的表现形式之一。在人力资源协同管理发展当中，企业人力资源管理工作打破了企业人力资源管理中的弊端，将企业内部的人力资源与共享资源充分的利用起来，并且，通过对人力资源管理期间的培训以及考核制度实施等，有效的实现人力资源协同效应的目的。在这期间，企业还要通过对经营管理下的外部人才等的综合运用，确保企业人力资源管理能够有效的进行下去。

多元化低成本

多元化低成本戴尔为政府部门和教育部门提供数据存储与备份方案 无论是在电子政务领城，还是在教育信息化领城，存储需求都呈现出多元化发展的格 局。经过加多年的建设．我国电子政务已经从最初的信息发布阶段，向更深层次的企业、市 民与政府的交互阶段发展。为此，各级政府，特别是省、市两级政府，都将打破不同部门之 间的“信息孤岛”，促进各个系统之间的资源整合作为下一步工作的重点。 为了实现上述整合，必须在物理层面上解决各类数据资源的分散状态，建设大一统的 数据中心，这就离不开大规模、高密度的存储设 施。但是，数据中心的建设并不意味着原来的各系统、各部门不再需要自己的数据存储和备 份措施，它们仍然具有自己独特的应用服务需求，仍然需要一定规模的数据存储和管理系统， 它们对各种规格、各种密度的存储介质和存储设施，乃至最简单的移动硬盘备份系统，都有越来越强烈的祷求。 共同的“低成本”需求 在教育领域也是如此，一方面，高教校园网与普教城域网的成熟，使教育管理数据中 心和教育资源数据中心越来越发达，对高密度存储设施的特求越来越迫切；另一方面，教学信息化的深入，又使信息技术被应用到越来越多的教学和管理环节，产生出星罗棋布的、新的数据资源点，这些资源点对存储设备又有了进一步的需求。 由此可见，无论是政府机构，还是教育机构，它们对存储设施都有着深度和广度等两 个方面的需求：从深度看，它们的数据中心建设需要性能不断提升、密度不断加大的大规模 存储设施；从广度看，它们的各个环节应用需要种类不断细分、配置方式多样的中小规棋存 储设施。另外，由于政府部门和教育机构都具有非赢利的特点，它们还对存储设施有着共同 的“低成本”需求，这种低成本体现在两个方面，一是初期采购和部署成本低，二是运营维 护和升级换代成本低，具体而言，就是系统的总体拥有成本（TCO）要保持在较低水平。 为了满足政府部门和教育机构在存储方面的“多元化”与“低成本”需求，很多存储 厂商都努力延伸其产品线长度，并采取了多项降低产品成本的措施，其中就包括祭起“技术标准化”的法宝，通过采用标准化技术来降低产品开发等一系列成本。而作为“技术标准化”的一贯拥趸，戴尔更是领先一步，将技术的标准化与方案的定制化充分结合起来，并在系统管理和服务保障等几个方面同时发力。通过在“产品”、“服务”和“管理工具”等三个方 面积极采取措施，戴尔成功地为政府部门和教育用户提供了一整套“恰如所需”的数据存储与备份解决方案。 戴尔产品和解决方案满足需求 以硬件产品为例，戴尔本身就拥有业内较完整的存储产品线：在磁带存储方面，戴尔 拥有全自动带库、自动磁带装载机、机架式磁带机和单磁带机等多种方案，为用户提供了全 系列的企业级磁带存储产品。在磁盘存储方面，戴尔的产品覆盖了SCSI、SAS、SATA、FC 等各类存储介质，它们可以搭建DAS、NAS、SAN等各种存储架构，充分满足了客户对存储设 施的“广度”需求。

【实用文档】成本领先战略,差异化战略

第三章 战略选择 业务单位战略 概念业务单位战略，也称竞争战略，是公司的中层战略；采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。（波特） ?业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。 ?波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 三种基本竞争战略的选择（★★★） 成本领先战略 定义是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 要点?按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。 ?成本领先战略是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，不仅仅是获得短期成本优势或者仅仅是削减成本。 优势①形成进入障碍； ②增强讨价还价能力； ③降低替代品的威胁； ④保持领先的竞争地位。 ⑤总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地对付产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。 实施条件之市场情况①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户； ②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

③购买者不太关注品牌 ，大多数购买者以同样的方式使用产品； ④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。记忆技巧：弹性高、标准化、轻品牌、竞争强 实施条件之资源和能力①重点集聚； ②在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济； ③降低各种要素成本； ④改进产品工艺设计； ⑤提高生产能力利用程度； ⑥提高生产率； ⑦选择适宜的交易组织形式。 记忆技巧：集聚->规模->要素->工艺->产能->效率->交易 风险①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；（被弯道超车） ②产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本；（被偷师） ③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。（被顾客抛弃） 近五年知识点考情分析 20182017201620152014成本领先战略的优势无无无简答无 成本领先战略的风险无无综合无无实施成本领先战略的条件无综合综合简答简答差异化战略 定义指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。 优势①形成进入障碍； ②降低顾客敏感程度； ③增强讨价还价能力； ④抵御替代品威胁。 实施条件之市场情况①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可； ②顾客的需求是多样化的； ③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

分析三种差异化战略

差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。请你结合实际分析这三种战略类型。 答:小企业差异化竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略： 也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法式同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2、成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少 （4）多数顾客使用产品的方式相同 （5）消费者的转换成本很低 （6）消费者具有较大的降价谈判能力 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源 （1）持续的资本投资和获得资本的途径 （2）生产加工工艺技能 （3）认真的劳动监督 （4）设计容易制造的产品 （5）低成本的分销系统 3、成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗 （2）抵御购买商计价还价的能力 （3）更灵活地处理供应商的提价行为 （4）形成进入障碍 （5）树立与替代品的竞争优势 风险主要包括 （1）降价过度引志利润率降低 （2）新加入者可能后来居上 （3）丧失对市场变化的预见能力

低成本运作市场十大招

低成本运作市场十招 市场竞争日益激烈，消费者日趋理性，单纯依靠广告的狂轰乱炸已经很难启动或维持市场，“哈药模式”、“脑白金模式”等虽然造就了一个个业界津津乐道的神话，但是并不是所有的企业都能有如此的魄力和财力，即便如此，如此巨量的投放广告，如何有效收回成本，实现利润也是一个需要慎重考虑的问题。毕竟这样的企业只在少数，大多数的中小型企业因资金短缺无法进行大规模的广告投放来启动市场，那么中小型企业如何在激烈的市场竞争中以较少的的投入获得更大的回报，以低成本运作市场，获得相应利润，直至不断发展壮大，最终成就企业的辉煌呢。 笔者在市场运作的实践过程中会同合作伙伴进行了许多有益的尝试，在此一一总结列举，在这里笔者姑且总结十招，笔者以为，这十招既可以根据不同的情况单独采用，也可以组合使用，最根本的一点是适合就好，能达到目的就好。 战略篇 第一招：市场细分和差异化 产品竞争越来越激烈，同质化也越来越严重，如何突出重围，以较小的投入迅速打开市场，获得消费者的认可，市场细分和差异化是

实现以较小投入获得较好回报的策略之一。市场细分和差异化策略可以避免开发新产品所必须的大量开发及市场教育费用，而且由于其体现的是对消费者深层次或个性化的需求的精准把握，更容易被市场或消费者所认可。要做到这一点，必须对市场有相当的了解，对竞争产品的优劣势分析的比较清楚，如何针对竞争产品找出差异化，把握的方法很简单（举个简单的例子）：列出自己的优劣势各若干；列出竞争对手的优劣势各若干，由此挖掘自己的优势，避免竞争产品的短处，就是有效实现差异化的手段和方法之一。 而实现市场细分和差异化，不同企业也有不同的方法。强势企业或知名品牌往往采取品牌衍生的策略来实现对市场的细分，如太太药业的正源丹、意可贴盘龙云海的灵丹草颗粒等，都是采用的品牌衍生的策略，但是由于企业在运作手段或渠道模式等方面存在这样或那样的不足，并不是所有的品牌衍生都是成功的，仅就所举的三个例子中，也就太太药业的意可贴表现尚可，其他的都渐渐消退。意可贴的成功在于敏锐的抓住了口腔溃疡这一不引人注意的市场需求，病症虽小却极为常见，蕴涵着巨大的市场容量，而独特的贴剂能使药物成分迅速深入病灶，缓解病痛，见效迅速，迎合了人们要求快速止痛的需求，因而一上市便受到了广泛的欢迎，据说当时连太太药业都没有想到会卖的这样火。 而新企业或中小型企业则主要采取找同类产品或第一品牌的市 场空挡或不足，通过功能、包装等差异化来实现以较低投入切入运作市场。类似的就有某创可贴品牌。创可贴的市场固然巨大，但仅邦迪

浅谈中国民航公司的低成本和差异化管理模式论文

浅谈中国民航公司的低成本和差异化管理模式 关键字：低成本策略差异化策略航空 著名战略管理专家迈克尔?波特指出，一个企业赢得竞争优势通常有两种途径：一是低成本，二是差异化，赢得这两种竞争优势就可以获得高于产业的平均利润，为此就产生了三种基本战略：成本领先、差异化和集中化。低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。 而作为低成本航空公司的楷模，美国西南航空公司的低成本战略一直令人们津津乐道，20世纪90年代，以美国西南航空公司为代表的低成本运营取得成功，在航空运输业掀起一股低成本发展的热潮。其低成本主要体现在三个方面：一是简单的产品，如不提供餐食，只有较窄的座位空间，无常客计划等；二是低运营成本，较低的机场费用，无销售费用，并且只使用单一机型以降低维护成本；三是定位于游客、价格敏感型顾客，并且与所有的交通工具竞争等。低成本战略的实施在为企业赢得声誉的同时，也为其竞争优势的培养和走向国际化铺平了道路。 随着民航体制改革的深入，低成本航空在我国逐渐兴起。人们的生活以及消费水平的提高，航空有着公路和铁路运输难以比拟的时间优势而受到越来越多的人的青睐，可以说在未来的几十年中国的航空市场的在人们出行交通的选取方面占有越来越大的市场，因此航空市场的低成本模式也是应对竞争日益激烈航空市场，作为国内最早采取低成本运营的航空公司，春秋航空始终坚持低成本运营，成为当前国内最成功的低成本航空公司。发展低成本航空适应我国经济发展趋势，限制免费行李数量，餐食自行解决，没有廊桥和摆渡车，使用较远的机位等……。减少顾客非真正需要的服务。春秋航空公司的营业范围都是国内航班，一般而言，旅客携带的行李较少，针对这种情况，春秋航空实施旅客携带行李重量少于其他航空公司的差异化服务，一方面可以降低成本，另一方面相比其他航空公司可以以更低的价格吸引顾客。春秋航空的低价之路，通过差异化服务来降低成本，历时１年筹建的春秋航空公司，是上海首家民营航空公司，公司立志走低成本廉价之路。 不过，国内航空公司要做到低成本模式并非易事，国内航空司的成本结构中60%都属