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[转型期,成本,优势]转型期人力资源低成本与差异化优势对比分析

转型期人力资源低成本与差异化优势对比分析

对于企业发展而言，有两种竞争优势的基本形式被表现出来，即：成本的领先与标新立异。对于企业独特的资源而言，人力资源通过向企业提供不同的服务去帮助企业为客户创造出更多的价值。如果人力资源向客户提供的服务低于他人的价格，或者提供具有独特性质的劳动形式的价值补偿劳动溢价还有余时，就会逐渐形成人力资源低成本与差异化优势。人力资源低成本优势主要以物质发展为基础，它能够为企业的发展提供了强劲动力。

一、转型期人力资源低成本与差异化优势对比意义分析

人力资源的低成本价格内涵是指低于同类的服务价格，并向相应的企业所付出的劳动，这种情况被称为是人力资源低成本优势。目前，在以物质基础为主导的经济时代里，人力资源成本优势在劳动力优势方面已经表现的极为明显，如今，是一个以物质为基础的经济时代，人力资源成本在优势在劳动力优势方面表现的已经越来越明显，在企业经营管理过程中，推行的低成本型人力资源开发效应其作用也越发的明显。但是，在这个经济时代里，人力资源低成本已经不再是各个企业竞争过程中的最为有利的优势。如今，在劳动力价格持续上升过程当中，企业发展开始了战略转型。当前，已经有很大一部分的企业深深的认识到了，企业要想长远的发展就必须提供更具优势的、差异化的产品，同时，还要与人力资源低成本优势相结合，在企业科学合理的应用，并保证其能够发挥出最大的作用。

二、转型期人力资源低成本与差异化优势对比优化策略分析

在转型期间，人力资源低成本与差异化优势对比需要采用一定的优化策略，如：

（一）有效发展人力资源系统管理构建分析

如今，企业在不断发展期间，企业协同已经成为各国企业之间合作的重要形式，企业协同又为协作，也可以说企业合作。企业在协同发展的期间，所发挥出的经济效益要高于协作所产生的效益，更加的要高于合作所得到的效益。目前，在全球一体化建设进程当中，城市化建设规模不断的扩大发展，并且，处于被动的、竞争激烈的市场环境之下，企业经济管理所面临的形式更加复杂。在这种发展背景之下，企业需要不断的变革发展，以变革的形式去实现企业信息化经营管理；另一方面，企业在发展中还需要不断的去强化与外界相关的各种要素之间的协作，以确保能够有效的实现企业资源共享。那么，在这一过程中，企业将协同效应形式充分的利用起来，以更加有效的完善企业的经济发展，并对企业经营管理的责任与任务进行有效的分担，扩散企业内存在的风险因素，从而有效的实现企业综合竞争实力的提升。

在这之中，相关人员需要知道，企业在人力资源的研究领域当中，协同管理工作的存在是企业人力资源管理的重要所在，它的核心主要表现在知识层面的创新与管理上，这也是在企业中人力资源与人力资源管理职的职能延伸的表现形式之一。在人力资源协同管理发展当中，企业人力资源管理工作打破了企业人力资源管理中的弊端，将企业内部的人力资源与共享资源充分的利用起来，并且，通过对人力资源管理期间的培训以及考核制度实施等，有效的实现人力资源协同效应的目的。在这期间，企业还要通过对经营管理下的外部人才等的综合运用，确保企业人力资源管理能够有效的进行下去。

（二）人才本土化分析

在当前的经济条件以及技术条件发展之下，跨国企业建设的数目正在逐渐的增多，在这些跨国企业当中，被应用最为广泛的人才以及人力资源管理策略就是人才本土化。如今，在经济迅速发展背景之下，跨国企业正在逐渐的去适应经济在不同地区发展的过程，与此同时，他们之间的的经济市场本土化的程度地位已经日益凸显，在这之中也包括本土技术方面的创新以及本土定价等等，通过对企业中各个方面的发展，从而推动人才本土化的战略意义的有效应用。在这之中，人才本土化发展措施主要从两个较大的方面着手，即，一方面，在企业发展中，要有效的实现企业经营管理人才本土化的高效控制；另一方面，要有效的实现企业人力资源管理本土化机会均等的目的。可以说，如果企业要采取人才本土化发展，就需要从多方面着手，不能仅针对企业中人力开发的成本方面进行控制，并要在机会均等的条件下有效的实施，将本土化员工工作积极性充分的调动起来，通过对员工的有效培训，让员工承担起自己工作岗位上的一份责任，确保能够有效的实现员工自身利益与企业发展经济利益共享的目的。伴随近些年来我国社会经济的快速发展，我国各大企业为了能够在竞争激烈的市场上占据一定的地位，纷纷开始对企业内部的管理进行了改革，希望通过对各方面的改革去实现其经济地位。

三、结束语

伴随我国社会的发展进步，各企业以及我国社会对人才培养工作已经越来越重视，为了能够适应社会的发展，相应的人才培养机构已经开始逐渐的转变人才培养方式，与此同时，各大企业也开始对人力资源的管理方式进行了变革，这给企业的发展带来了极大的影响，在当前的经济发展时代下，传统的人力资源管理模式已经无法与当前的社会经济发展相适应，只有对其进行相应的改革才能够真正的发挥出人力资源的作用与价值。

差异化,竞争优势之源

差异化，竞争优势之源在迈克尔.波特的竞争战略理论中，差异化是公司最重要的一个竞争战略选择，也是公司竞争优势的主要来源。金昌为和莫博涅的蓝海战略理论也认为差异化是价值创造的一个重要因素。可以说，公司最宝贵的资产，就是其最强大业务中的最强大的差异化来源。然而，大多数公司的管理层很少讨论差异化来源，对于这些差异化来源更是莫衷一是。一些非常成功的公司都有少数鲜明且稳健的差异化来源，并根据这些差异化来源来制定自己的策略，这些差异化来源自成体系且相互强化。举例来说，耐克公司的差异化来源在于品牌实力，公司与顶尖运动员的关系，以及注重性能的卓越产品设计；苹果公司的差异化来源则包括开发易用软件的强大能力，iTunes整合系统，以及简洁的设计和产品线。如何辨别自己有哪些差异化来源可以构成竞争优势呢？不妨分析公司最近实施的20项投资和计划，看看他们有什么共性，这些共性很可能就是差异化来源。甄别这些差异化来源是，可以问自己五个问题：1、它们真的与众不同吗？2、与竞争对手具有可比性吗？3、与你提供给核心客户的服务相关吗？4、他们相互加强吗？5、被各级员工清楚理解吗？公司对自身模式和成功来源认识得越准确，就越能准确地将创新资源投入到面临威胁最大和变革需求最大的领域。公司实现增长的最佳途径，通常是在新的领域复制自己最强大的战略优势，差异化来源转化为人人都能理解和遵循的惯例、行为和活动体系。如果公司能够建立稳健的学习体系，使自己不断适应变化，强大的差异化就能创造最持久的利润。首先，要求将差异化转化为几条简单的、不容商榷的原则，让所有人能够有统一的认识。共同的观点、核心的信念，以及共同的语言，有助于增强每个人的沟通能力，培养自我组织，从而减少层级和工作移交次数，缩短沟通线路。所有这一切都有助于提高企业的效率，也就意味着你能比竞争对手把握更多的增长机会，并在单位时间内取得更多的成果。其次，要建立稳健的学习体系。随着市场的变化，成功的公司还必须能够快速学习，并适应新的形势。虽然建立不容商榷的原则，但如果没有建立稳健的学习体系，来适应新形势的变化以保护其差异化，可复制的差异化就会衰退。诺基亚就是一个令人警醒的例子，它在统治市场长达十几年后，短短时间就把市场领导者地位让给了苹果、谷歌和RIM等公司。总之，围绕最鲜明的差异化而制定的最简单战略，让公司不仅在客户方面获得隐性优势，在内部一线员工方面也获得隐性优势。当公司员工深刻理解差异化的来源，他们就会快速有效地朝着同一个方向前进，并不断学习和改进商业模式，而且他们会持续取得非凡的绩效。

提高人力资源管理人员素质的途径分析

提高人力资源管理人员素质的途径分析人才在企业发展过程中发挥了巨大作用，其中人力资源管理是保证企业留住人才，发挥人才潜力的重要方式。但是在实际人力资源管理过程中，人力资源管理人员素质参差不齐，在很大程度上影响着企业的良性发展。因此，本文首先分析当前企业在人力资源管理方面存在的问题，接着就如何有效提高人力资源管理人员展开论述。标签：企业人力资源管理素质存在问题途径在当前激烈的市场竞争中，企业通过不断引进人才增强自身的竞争力，但是在实际管理过程中，在很大程度上忽略人力资源管理人员的素质，使得对人才管理不科学，出现人才流失的情况，影响着企业的良性发展。因此，本文首先分析人力资源管理中存在的问题，接着针对提高人力资源管理人员素质的途径展开论述。 1 企业人力资源管理的现状在企业发展壮大过程中，没有制定长远的人才管理规划，管理方式落后，人员素质低下，具体表现为以下几个方面：首先，有的企业没有设置专业人力资源管理人员，缺乏必要的专业管理知识；其次，没有制定完善的人力资源规划空间，管理能力低下，没有对企业人力资源管理的实际情况进行具体的调查分析，没有制定长远的人才战略计划。再次，人力资源管理人员的职业素质很低，受到传统管理方式和思维的影响，导致他们在处理人际关系过程中，缺乏合理性和有效性，在具体的工作中带有强烈的个人色彩，很容易让人产生厌恶心理。最后，有的人力资源管理甘于现状，墨守成规，缺乏创新，落后的人力资源管理内容和制度已经很难满足现实需要，使得管理效率十分低下。 2 企业人力资源管理具备的素质为了帮助企业留住更多的人才，促进企业快速发展，企业应提高人力资源管理人员的素质，提高管理的效率。 2.1 人力资源要具备良好的职业操守，这是做好人力资源管理的重要前提。人力资源管理主要是为了促进企业内部人力资源开发，履行好规定的职责，提高人力资源管理人员的综合素质和业务技能，具备良好的职业操守，保证做事公正，以德服人，增强企业的凝聚力和向心力。 2.2 要具备很高的处理问题的能力。在实际过程中，人力资源要提高自身思考和处理问题的能力。首先，人力资源管理人员要提高自身分析和统计的能力，做好企业的职工职业规划、工资管理以及绩效评定等工作。其次，要提高人力资源管理人员沟通的能力，管理人员要严格按照公司规定，做好上下级沟通协调工作，保证企业内部各项工作能够顺利进行。最后，人力资源管理人员要具有良好

低成本战略相关案例

低成本竞争战略企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。（一）沃尔玛、邯钢案例一、沃尔玛案例案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法：（1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交（2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以

免采购员损公肥私（3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点（4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统（5）压缩广告费用（6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约，杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现

寻求渠道差异化优势

寻求渠道差异化优势远见卓识能缔造一个商业帝国，戴尔（Michael Dell）就印证了这一论断。戴尔公司120亿美元的销售额来自他的一个灵感，即改变过去那种通过零售渠道销售个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单组织生产。戴尔创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现了最佳的效用循环：低成本高利润。戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系得到有价值的信息。将这种信息糅进技术之中，你就有基础平衡与供货商及顾客之间的关系，对通行于各大跨国公司的基本经营模式进行变革。” 其它公司正在追随戴尔，开发新颖独特的营销渠道。许多案例已经证明，这些公司开发和管理营销渠道的能力，正在使所处行业发生革命性转变。越来越多的国际领先公司认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则。营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要，但更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务

等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。因此，不管顾客身在何处以及是否愿意被接触，营销渠道管理是一种接触和了解他们的系统化方法。营销渠道管理要确认公司最重要的顾客，要完善与顾客的关系。通过市场细分渠道向顾客输送增加值营销渠道管理包含5个循环往复的基本步骤：了解顾客的购买和拥有需求；进行顾客分类，并为每类顾客开发营销渠道的新概念；进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力；一旦开发成功就迅速推广实施；研究实施成果并重新定位以增强对顾客的了解。然后开始新一轮的循环。营销渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，公司必须能够广泛了解顾客的消费经验并开发对顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。例如，在美洲银行（The Bank of America），经理们可以进入银行的客户数据库。通过对每个顾客进行形象及行为分析，经理们就能确定哪个顾客喜欢哪种产品，并即时提供到位的服务。英国航空公司（British Airway）的软件能针对头等舱、商务舱客人以及常客的喜

中国企业的低成本战略

摘要:中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面: 一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展,给了中国大多数企业第一次创业的**和机会,这也形成了很多企业的战略取向,这里面最着名的是联想的贸-工-科的发展战略。在那种短缺经济时代,没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了,比如说彩电,在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间,中国基本上是这种短缺经济时代,彩电是要凭票买的,企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中,在这种转型中最大的成功者是长虹公司,这个以国家性质为主的企业,1973年起就开始研制黑白电视机,1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线,1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线,1986年生产能力增至32万台,1992年增至100万台,1996年继续增加到660万台,1998年生产出930万台,总量位居全球第四。这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反,那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中,以2001年中国正式的加入WTO为准,前后5年,中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代,这个特点就导致了中国企业的第二次转型。二是中国市场的贸-工-科向国际板转型为什么这样讲,因为对中国企业的一些所谓的成功经验,现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低,这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点,其实,中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程,2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入,迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有着名的七国八制;在电脑行业有IBM、惠普、苹果等;在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。 1992年,中国政府明确提出以市场换技术的发展策略,大幅度降低关税,同时取消部分进口许可证,使外资对中国经济的控制进一步加强,国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资,使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年,半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌,饮料界只剩下健力宝,彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标---决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中,国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。按照美国学者迈克-波特的竞争理论,企业战略只有两种:低成本战略和差异化战略,现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业,中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说,差异化主要是产品的差异化,而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是,由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约,所以,技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说,一个新技术的被广泛引用,必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语兼容最能说明这一问题。当然,企业也可以走自主研发的道路,但是,这却是一条布满荆棘的道路。一方面,中国科技力量集中的军队和科研院所,由于体制转换的障碍,始终无法突破性地完成国家主导向企业主导的科研模式的转变。另一方面,采取专利付费和仿制的技术追赶战术,也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。由于这两方面原因,中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角,深圳华为可以算作一个特例,但即便如华为这样的企业,面对思科这样的国际对手,还根本谈不上差异化竞争。所以,低成本战略是中国企业的必然选择。三是国有企业通过改革向其它形式转型

关于人力资源管理的文献综述

德国人才差异化管理对中国的借鉴思考的文献综述人力资源管理就是最大限度地满足组织人力资源的需求；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。简而言之，最优的人力资源可以用最少的人办最大的事，其中每个人都能发挥自己的潜力和长处，人力资本不断升值的过程。而人才差异化管理就是根据个体不同的知识经验水平，工作能力和个性特点，采取不同的管理方式和方法进行管理和开发，进而为顺利实施组织的发展目标提供智力支持和人才保障的一种管理方法。人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。本文结合所写内容并参考有关书目明确了德国人才差异化管理对中国的意义。（一）国外关于人才差异化的相关理论研究目前在我国，相关的人才差异化研究与德国相比存在着很大的差距，所以本文重点介绍有关国外的激励理论研究，像我们所熟知的马斯诺的“需要层次理论”，阿尔德弗的ERG 理论，麦克莱兰的“成就需要理论”，赫兹伯格的“双因素理论”，罗伯特豪斯的“综合激励模式理论”和亚当斯密的“公平理论”等等，对于不同的人才，有着不同的管理方式。 1.1、马斯诺“需要层次”理论美国心理学家马斯诺是在前人莫瑞的研究下，进一步发展了其研究，并在1954年出版的《动机与人格》一书中对该理论进行了阐释，马斯诺把人的需要划分为五个层次，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要，他认为，只有当较低层次的需要得到满足之后，下一个较高层次的需要才能成为其主导需要，该理论从人的需要为出发点来探究人的激励和人的行为，有力的说明了人不但有经济上的物质上的需求，更有来自社会和精神上等方面的需求，给予管理者如何激励员工以启示。

成本领先、差异化、集中化

业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，

【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C 2C 1

【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异竞争对手是谁他们是否为其他细分市场服务他们是否在同样的基础上竞争（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

《差异化服务》

《差异化服务》——差异化服务，全方位攻心！

前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。目前合作权威机构：中国管理科学研究院（中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343）根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。

《差异化服务》 ——差异化服务，全方位攻心！培训收益： 1、了解差异化服务培训的原则； 2、掌握差异化服务培训的技巧； 3、掌握差异化服务培训的流程。培训背景：全球第一CEO杰克.韦尔奇在讲述他的成功之道时说到：“企业的存在就是向客户提供服务，发现客户的需求并满足它，任何企业最重要的问题都是如何做好客户服务。”古人云：穷则变，变则通，通则久。市场竞争风云突变，竞争模式也是日新月异，那么如何在严重同质化的市场竞争中塑造差异化？服务不失为一种上上之策——差异化服务倡导：以满意度为标准，以“差异化”做服务！欢迎进入著名营销专家谭小芳老师的经典课程——《差异化服务》！人无我有，人有我专，人专我精，人精我恒。培训大纲：一、差异化服务时代的到来 1、新经济时代企业差异化挑战 2、企业全球差异化服务的挑战 3、差异化服务个性化时代来临

浅析新航低成本与差异化的双赢

报告（论文）题目：浅析新航低成本与差异化的双赢学院名称：经济与管理学院专业：市场营销092 学生姓名：王萍（09408110201）胡叶青（09408110202）邵彬（09408110228）赵方旭（09408110240）宋府成（09408110235） 2011年 11 月 15日

浅析新航低成本与差异化的双赢新加坡航空公司始终使人力资源战略实践与公司竞争战略保持紧密一致，通过独树一帜的招聘、选拔、培训、激励的方式将其航空公司的空乘人员“品牌化”从而为顾客提供了低成本高效益的卓越服务。新加坡航空公司的低成本高效益的服务符合了顾客的利益，得到了越来越多的顾客的赞赏和支持，为公司赢得了荣誉，打造了公司的品牌，使其公司在同行中处于有利的竞争优势。而新加坡航空公司这种竞争优势来源于人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性，以及这些实践与战略想整合的能力。而这种能力又同时满足了对顾客有价值、稀少、难以捉摸、难以代替，故很难被其他航空公司所模仿运用，从而发展成为新家皮航空公司持续的竞争优势。从新加坡航空公司的案例中我们可以看出只要实现低成本战略和差异化战略，我们就能使公司获得持续竞争优势，超越竞争对手。一、成本领先战略什么成本领先战略？选择成本领先业务战略的公司，致力于通过将成本降低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但这并不意味着该公司放弃其他类型的业务或公司战略，事实上，一味地将重心集中在降低成本上，会导致公司生产一些低成本但没人愿意消费的产品。然而追求成本领先的公司还是投入很大一部分精力来维持较低的成本。降低成本有很多途径和来源，其中有规模差异和规模经济，规模差异和规模不经济，经验差异和学习曲线的经济性，生产要素的不同低成本获得方式，与规模无关的技术优势，政策选择等。新加坡航空公司的独特的人力资源战略实践与公司竞争战略包涵了其中几点。新加坡航空公司的低成本优势在于他们独特的且别人不易模仿的人力资源优势。新加坡航空把人力资源管理分为严格选拔和招聘员工，大量投资于员工培训和再培训，打造优秀的服务团队，授权一线员工通过奖励和认同激励员工。新加坡航空招聘和用人非常严格，用人后用大量的资金对员工进行培训在培训，许多企业都把他看成成本，新加坡航空把其看成一种投资，是一种创造新加坡航空优质品牌的保证，这种投资是新加坡航空卓越服务和顾客导向适应性，成本意识

打造差异化优势

打造差异化经营竞争优势 —我的述职报告从事酒店、俱乐部、渡假村经营管理工作15年，对休闲、健康、养生有独到的见解。具有良好的沟通能力和团队合作精神，爱岗敬业，熟悉日常管理工作，能灵活制定经营方案，调动一切可以利用的积极因素，严格控制各项成本。能够高绩效带领下属实现近期及远景目标，并达到双赢。个人思维理念：想别人不想的、做别人不做的、学自己不懂的，挑战自己，战胜自己。个人信念：企业兴衰，我有责任。这里的一切都是我的，我有义务真诚的为之服务。经营目标：全力营造产品、服务、人员、环境、品牌、价格、售后服务、过程差异化的竞争优势。一、产品差异在产品性能的侧重点和质量的高低上，可创造明显的差异。足浴市场上目前一般采用少量的中草药粉和海藻、牛奶、浴盐等作为足浴的原材料。侧重点为盈利，未注重顾客的舒适度和足浴的效果。为尽量满足顾客养生的需求，提高理疗的效果，针对不同顾客需求、进行针对性理疗足浴护理，如脚汗、脚臭、脚气、肿胀、疲劳、手脚冰冷等进行香熏精油或中草药、足浴护理。如：通经活络浴美人鱼足浴解除疲劳浴清凉舒爽浴消除肿胀浴祛除异味浴手脚冰冷浴润肤防裂浴抗菌润肤浴祛味止汗浴二、服务差异化在标准、规范化的服务基础上，针对不同的顾客提供有针对性，特殊性、个性化，亲情化的服务。要求服务人员，技师记住VIP贵宾的姓氏，习惯，嗜好，有针对性的提供让顾客为之感动的个性化服务。根据顾客的个性，培养忠诚的顾客，做到顾客想到之前。如水温、洗发液、沐浴液品牌、香烟品牌、茶水、花草茶、果粒茶、桑拿耐受力、喜欢干蒸或者湿蒸、足部健康情况、身体亚健康状态、电视频道节目、枕头的高低、按摩手法的轻重、手法种类、皮肤类型、美容美体产品、精油产品种类。每一位顾客都是最重要的客人，技师或护士稍有怠慢，顾客就会对我公司印象大打折扣，所以我们要努力打造一对一，多对一服务的健康业品牌。服务至上提倡一站式服务。为每一位到店消费的顾客提供发自内心的微笑服务。将每一项微小的服务工作做的都很出色。服务员要随时准备好为顾客提供服务。护士和技师在每次服务结束时，都要热情邀请顾客再次光临。每一位服务员都要精心创造出使客人享受热情服务的气氛。每一位服务员始终要用热情好客的眼光关注客人，预测顾客的需求并及时提供服务，使客人时刻感受到公司每位职员都在关心自己。三、人员差异化技师不但要求技艺精湛，还要懂得一些常规养生知识，以便更好的为顾客提供养生咨询服务。内容包括：素斋、药膳养生、四季养生、人体生命活动周期变动节律的养生、时辰养生、生物钟养生、花果茶养生。要基本掌握全国各地常用方言，英语，日语，韩语等各种日常用语。四、环境差异化

如何建立差异化服务战略

如何建立差异化服务战略来源：中国营销传播网作者：郝雨风随着市场竞争的日趋激烈，竞争对手间的产品、服务和竞争手段越来越同质化，固有客户群体的购买形式、购买特点、购买心理及所在产业环境受到前所未有的冲击，客户接受服务的意识越来越强，对服务的要求也越来越高，已有的传统营销观念、营销模式、营销战略、营销构成元素及营销管理方式均随之发生极大的变化，并顺应其变革更新，突出的表现就在于企业不仅仅需要保持满足客户的良好服务态度，还要求保证处理问题的及时性和有效性。这意味着企业不仅要提供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业内部资源，提供可靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效的获得客户满意度。对多数企业而言，客户最为关心的是：能够在自己想要购买的场所随时可以购买、享受到同样品质的产品和服务。然而除了一些基本的要求外，不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求，特别是在区域文化差异性较大的市场，这种对产品和服务的差异性尤为突出。正因为如此，企业在制定客户服务战略时必须考虑到客户的差异性，也只有在这些差异性的基础上，针对不同的市场结构、不同的客户对象，根据所处的环境、自身的目标及竞争对手的情况等因素，企业才能制定出成功的客户服务战略，由此以客户为导向的全新营销模式——差异化服务战略应运而生。一、什么是差异化服务战略差异化服务战略在内涵上主要包括由以下几个方面营销革新观点： ·在营销战略构成上，将形象营销、概念营销、关系营销、服务营销、信息营销等营销模式融为一体； ·在管理模式上，是自外而内的平行沟通与自上而下的短平垂直管理相结合的互动式管理模式； ·在执行运作上，实行对特定客户群的项目运作责任制； ·在组织构架上，除原有营销部门（如市场部、策划部、销售部、公关推广部、客户服务部等营销部门）外，必须着重建设信息情报部门、培训部门，并采取流程化管理，以顺应其全新的营销理念。因此，差异化服务战略是企业运用新知识、新方法整合配置企业内所有资源，整体设计企业的科技力、资本力、生产力、文化力、组织力等诸多方面的管理体系，将组织理念、行为、产品、服务及一切可感知的形象，实现统一化、合理化、标准化与规范化，使之成为能够认知、辨别、评价企业最终服务质量的依据，是促成潜在客户购买企业产品，培育客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略体系。

人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】

人力资源管理者的能力素质模型构建人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理

人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

低成本案例

低成本竞争战略的两个案例企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。沃尔玛案例 1962年，山姆－沃尔顿开设了第一家沃尔玛（W AL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆－沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃

人才差异化管理

谈人才的差异化管理有一个故事讲的是一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严于纪律，服从了命令；他对意大利人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则说：“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起她老人家的养育之恩！”从这一不无夸张的幽默中，我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，对其管理也应有所不同。因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的绩效。人才管理要因才施管，首先就要会识别人才。识别人才的差异关于人才，有各种各样的论述，各个时代有不同的标准。首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为：“人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能做出较大贡献的人。”他认为，人才与一般人没有质的区别，只是有的在知识方面，有的在技能方面，有的在意志方面表现出超常水平，人才不一定是高学历的知识分子，优秀的普通劳动者也可以是人才。

这里讲的人才，不是人才学中突出其杰出性而定义的人才，不是以学历教育划分的人才，也不是人才预测、人才规划中为了统计方便，使用学历加职称的人才范围，而是指从事或有能力从事管理岗位工作或专业技术岗位工作的人，相当于人才资源概念涵盖的范围。正如管理学家泰勒所说，不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。按照这样的思想，我们可以将一个组织内的人才分为四类：开拓型人才：指那些能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强的人。创新型人才：指那些思维敏捷、博学超群，自己有明确目标，并能努力实现目标的人。实用型人才：指在既定条件下，能按照上级的目标、步骤努力完成任务的人。平庸型人才：指给予了良好的条件、明确的目标与步骤，仍不能胜任工作的人。按照我们前面的界定，这类人本不能叫做人才，这里权且叫做人才吧。这四类人才的特点是，开拓型人才由于具备相当的能力，能承担重任，在实践中显得有些恃才傲物，不善于与人合作，但对组织的贡献可能最大，对组织的忠诚度最高；创新型人才思维敏锐，富于想像，不安于现状，当环境条件变得不利于其专长发挥时，极容易跳槽，对组织的忠诚度较低；实用型人才比较循规蹈矩，也有用武之地，对组织的忠诚度仅次于开拓型人才，是最稳定的群体；平庸型人才懒于承担责任，不听指挥，很难与人合作，对组织的忠诚度也最低，但因自身的弱点和毛病在任何组织都不受欢迎，因此，跳槽倾向最弱。

低成本和差异化战略

一、低成本战略和差异化战略低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。二、在什么情况下可以实现结合战略？介绍下什么是价值链：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。 1、不同价值链活动环节上的结合战略 ①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。 ②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。 ③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。 2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略） ①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。

②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。 ③大规模定制和柔性制造系统 “大规模”意味着力图实现规模效应，降低成本；“定制”以为着力图实现差异化，满足顾客的个性需求。柔性制造系统大大增加了人力、物质和信息资源的灵活性，使三者有机结合，可以在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品。 ④减少顾客非真正需要的服务举例：春秋航空公司的营业范围都是国内航班，一般而言，旅客携带的行李较少，针对这种情况，春秋航空实施旅客携带行李重量少于其他航空公司的差异化服务，一方面可以降低成本，另一方面相比其他航空公司可以以更低的价格吸引顾客。 2006年2月索爱推出了一款没有摄像头的高端商务手机M600，这让竞争对手质疑，如今1000元左右的低端手机都会配备摄像头，而一款售价4000元以上的手机居然没有照相功能。但是这款手机获得了许多商务人士的认可，成为网络评比中的第一款满分手机。因为，M600这款手机针对的顾客是需要经常收发邮件的商务人士，所以这款手机在外形和商务功能上大下功夫。并且索爱认为目标客户群是追求品质与完美的，而相对于手机较弱的拍照功能，他们更愿意选择数码相机。所以索爱省略了摄像头这一方面节约了制造成本，但又不影响顾客价值，相反还可能形成与众不同的个性效果。 ⑤独特的送货方式

差异化竞争战略。

答：差异化竞争：是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑：1、源于消费者需求2、避免同质化3、以企业资源为基础4、差异化策略有方综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。以饮料行业为例，中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是乐百氏的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。