企业战略管理重点
一、名词解释
1.愿景：对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意
看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。
2.使命：组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承
担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。
3.企业社会责任：在市场经济体制下，企业除了为股东尽追
求利润的责任外，也应该考虑相关利益者各方的利益。4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或
服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计、生产、营销、交货等在内的一连串的活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起，共同构成企业的价值链。
5.低成本战略：亦称成本领先战略，是指企业通过在内部加
强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获得高于平均利润水平的战略。
6.差异化战略：又称差别化战略，指企业为了使产品有别于
竞争对手而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
7.聚焦战略：指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础
上，把自己生产和经营活动集中在某一特定的购买者集
团、产品线的某一部分或某一地域市场的战略。又称重点集中战略、集中化战略、专一经营战略或小市场战略
8.电子商务战略：企业充分利用信息化技术和互联网提供的
条件，以电子商务手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动效率，创造商机，以提高企业盈利能力和竞争能力的战略。
9.互联网＋：指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动
互联网、云计算、大数据、物联网等在经济、社会、生活各部门的扩散和应用过程。
10.平衡计分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，
以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系。
11.S WOT分析：
12.企业能力：企业能够将其资源加以整合以完成预期任务和
目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。
二、简答
1.战略的构成要素（安索夫4P）
安索夫在《企业战略》中提出，企业战略由四个要素组成经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。
1)经营范围是企业从事生产经营的领域；
2)资源配置是企业对所拥有的资源和技能进行配置、整
合的能力与方式。
3)竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决
策，在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位；
4)协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所
能寻求到的各种共同努力的效果。
2.明茨伯格5P(战略是什么)
1)战略是一种定位(position)，指企业在所在行业内给自己界
定一个合理的位置。
2)战略是一种观念(perspective)，战略是一种抽象的意识和
精神的产物。
3)战略是一种计谋(ploy)，是针对产业内的主要竞争者而言
的。
4)战略是一种计划(plan)，强调事先的谋划和设计。
5)战略是一种模式(pattern)，不是例行程序，而是一种不断
探索的过程和不断试错的结果。
3.战略管理者的任务
战略决策(高层)、
变革管理(高层)、
资源配置(中高层)、
应急处理、
运营管理
4.宏观环境分析的步骤
宏观环境分析涉及扫描、监视、预测、评价四个步骤，其
中：
1)扫描：发现环境变化及其趋势的早期信号
2)监视：通过对环境变化及其趋势的持续观察明确变化
的意义
3)预测：根据所监视到的变化预期未来发展结果
4)评价：明确环境变化及其趋势对战略管理的重要性与
时效性。
5.外部环境分析的目的和意义
1)目的：外部环境分析的目的，就是明确我们可以做什
么。具体而言，就是通过对外部环境的分析，明确客
观条件允许做什么，可以利用客观条件做什么。
2)意义：通过对宏观环境的洞察，了解社会发展趋势；
通过对行业现状的判断，预测行业未来的发展态势；
通过对产业结构的分析，掌握产业当前的竞争局势。
分析外部环境用以把握和利用关键机会，回避或减轻
重大威胁。
6.价值链分析的意义
1)从企业观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地
理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。
2)从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企
业相对于关键客户和供应商的竞争位置。
7.知识资源与物质资源的区别
1)物质资源具有（相对）稀缺性和有限性，知识资源具有丰
富性和无限性
2)物质资源具有强烈的排他性，知识资源不排他，可以共享。
3)物质资源在运动、交换、变化过程中通常只发生价值形态
的转移，知识资源不仅有价值形态的转移，还会发生增值。
4)物质资源投入产出关系是清晰的、确定的、可以预见的，
知识资源投入产出关系不清晰，具有模糊性和不确定性。
5)物质资源的重置成本或边际成本很高，知识资源的重置成
本或边际成本几乎为零。
6)物质资源会发生损耗、折旧、效用递减，直至消耗殆尽、
废弃或自行衰亡，一般不会再生；知识资源不会损耗，可以多次使用，重复交易，效用增加，不会自行消亡。
7)物质资源使用过程中或多或少会对自然环境和生态造成
破坏，知识资源则不会破坏自然环境和生态。
8)物质资源加工形成的产品，通常只能实现某种功能或效
用，具有使用价值。而知识资源更多产生精神价值或观念价值，提升使用者的品位和情趣。
8.企业核心能力的特点
1)价值性，核心能力必须对用户看重的价值起重要作用，能
为用户提供根本性好处和消费者剩余。
2)难以模仿性，如果企业核心能力很容易被竞争对手模仿，
或通过努力可以很快建立，那么这种资源或能力就可很快在竞争企业中传播开来，很难给企业提供持久的竞争优势。
3)独特性，一种资源或一项能力要成为核心能力，必须是独
特的、稀缺的，即没有被当前和潜在的竞争对手所拥有而为企业独有。
4)难以替代性，这种资源或能力如果是可以用其他资源和能
力替代，就不能称为核心能力。
5)可延展性，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能
够不断推衍出一系列其他产品和服务，能够在创新多元化战略中实现范围经济。
9.水平一体化带来的优势
1)规模经济，水平一体化通过收购同类企业达到规模扩
张，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低
成本，取得竞争优势。
2)跨越式发展，通过水平一体化这种外延式（非线性）
发展战略，企业可以较容易而迅速实现超常规、跨越
式发展。
3)通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌
名称等无形资产。
4)降低竞争强度，通过实施水平一体化，可以减少竞争
对手的数量，降低产产业内相互竞争的程度，为企业
进一步发展创造一个良好的产业环境。
10.垂直一体化的优势
1)可控性，即确保供给和需求。垂直一体化确保企业在
产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时
能有一个产品输出的渠道。
2)经济性，如果产量足以达到有效的规模经济，则通常
的垂直一体化战略是在联合生产、销售、采购、控制
和其他经济领域内实现经济性。
3)稳定性，企业内部，上游与下游生产单位都知道它们
的供应和输出关系是稳定的因而能够建立起彼此交往
的更有效的专业化程式，大大提高了企业的整体效率。
4)防卫性，如果竞争者是垂直一体化企业，那么一体化
就具有防御意义
5)机会性，在某些情况下，垂直一体化的一个潜在利益
是提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机
会。
11.全球化战略实施的条件
1)空间扁平化，广泛使用发达便捷的交通和通讯工具，
使人们几乎感受不到距离的存在
2)贸易自由化，各国国民经济之间彼此开放，取消歧视，，
拆除各种藩篱，形成互相联系，共生共荣的有机整体。
3)商务电子化，电子商务不受时空限制，没有任何地理
障碍，可以全天候，全时空，不间断地开展业务，并
能迅速采集顾客购买意向，信息沟通也更充分。
4)生产社会化，
5)经营虚拟化，虚拟经营使企业将有限的资源集中在附
加价值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。
三、论述
1.并购后整合的表现形式
并购后的整合可以分为有形整合和无形整合两种。
1)有形整合包括：经营战略整合、人力资源整合、组织
与制度整合、资产债务整合、财务整合。
2)无形整合主要指文化整合。
2.并购的动因
1)降低进入壁垒和发展风险
2)发挥协同效应
3)促进跨国发展
4)实现快速扩张
5)加强市场控制力
6)获取关键技术和重要人才
7)追求代理成就
8)降低交易费用
9)发掘利用目标公司的潜在价值
10)避税
3.如何实施差异化战略
1)研究顾客，企业首先应该仔细研究客户的需求和偏好，
了解他们认为重要的、认为有价值和愿意支付的。然
后，确保产品或服务包含特定的客户想要得到的属性，或者开发某种独特的能力来满足客户的需求，力争客
户利益最大化。
2)研究竞争对手，企业应密切注视竞争对手的一举一动
和产业中的各种变化，努力把自身产品的属性与竞争
对手明显区分开来。
3)清晰直白分向客户传递产品的价值和特色，企业要通
过多渠道、多途径的营销手段，清晰直白地向客户传
递产品特色，强调自己的产品与竞争对手相比的卓然
之处，大张旗鼓地宣传自身产品差别化的价值。
4)不要过度差异化，过度差异化可能导致成本过高，成
本过高又将导致大多数购买者难以承受产品的价格，
企业也就难以盈利。
5)集中稀缺资源于关键性的经营职能，企业应事先确定
提高市场占有率及盈利能力最成功、最关键的因素，
然后将资源重新分配，重点布局，把关键职能做透，
形成主推力量，以实现纲举目张。
6)创新思维，本质上，差异化就是创新，在创新中创新
思维至关重要。
7)持续差异化，通过多次、不断地差异化，使自身产品
始终与众不同，从而获得竞争优势。提高一次性差异
化的模仿难度是差异化的成果能在较长的时间内得以
保留。
8)加强组织工作和环境建设，提升员工创造性的激励体
制和管理体制，提供宜人的环境和工作氛围，高度重
视企业文化建设等。
4.如何实施多元化战略
成功实施多元化经营战略需要具备一定的条件，应综合考虑一下因素
企业规模和实力，多元化经营战略通常是大型企业的一种选择。
主业市场需求增长情况。
主业市场的集中度。
关联度。
充分考虑上述因素的同时，以下要点也值得高度重视。
选择多元化的路径。
把握进入新领域的关键要素。
建立战略协同。
由广而泛转向专而精
铸造核心能力：多元化经营的不二法门。
5.互联网＋的要义和本质
6.成功实施虚拟经营时要注意的问题
1)不为我所有，但为我所用
2)掌握关键性资源
3)保护知识产权
4)平衡价值链的各个环节
5)突出互补性
6)广泛采用信息技术
7)强化核心竞争优势
8)充分释放无形资产的能量
7.如何建立战略联盟
明确联盟意图。企业在联合与合作之前，首先要明确建立联盟的战略意图，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。
选择合作伙伴。组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，一个合适的联盟好伙伴能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识，能分担风险，能带来进入新市场的机会等。
联盟设计。
联盟谈判。
联盟实施和风险控制。
经营运作的有效性。
控制权问题。
同业竞争问题。
四、案例
京东战略联盟案例斗鱼直播案例
企业战略管理重点
一、名词解释 1.愿景：对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意 看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。 2.使命：组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承 担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。 3.企业社会责任：在市场经济体制下，企业除了为股东尽追 求利润的责任外，也应该考虑相关利益者各方的利益。4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或 服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计、生产、营销、交货等在内的一连串的活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起，共同构成企业的价值链。 5.低成本战略：亦称成本领先战略，是指企业通过在内部加 强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获得高于平均利润水平的战略。 6.差异化战略：又称差别化战略，指企业为了使产品有别于 竞争对手而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 7.聚焦战略：指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础 上，把自己生产和经营活动集中在某一特定的购买者集
团、产品线的某一部分或某一地域市场的战略。又称重点集中战略、集中化战略、专一经营战略或小市场战略 8.电子商务战略：企业充分利用信息化技术和互联网提供的 条件，以电子商务手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动效率，创造商机，以提高企业盈利能力和竞争能力的战略。 9.互联网＋：指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动 互联网、云计算、大数据、物联网等在经济、社会、生活各部门的扩散和应用过程。 10.平衡计分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素， 以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系。 11.S WOT分析： 12.企业能力：企业能够将其资源加以整合以完成预期任务和 目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。 二、简答 1.战略的构成要素（安索夫4P） 安索夫在《企业战略》中提出，企业战略由四个要素组成经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。 1)经营范围是企业从事生产经营的领域； 2)资源配置是企业对所拥有的资源和技能进行配置、整 合的能力与方式。
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的 或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方
企业战略管理重点
一、何为战略？共同的经营主线是什么？战略中的“5P”指的是什么？ 定义：战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……” 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 这条共同经营主线由四个要素构成： •（1）产品和市场范围； •（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向。 •（3）竞争优势产品和市场特性。 •（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果。 5P ：战略是观念，战略是计划，战略是定位，战略是模式，战略是计谋 1战略是观念体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则。 •首先，战略存在于战略制定者的头脑中，是战略者的独创性和想象力的体现。 •其次，战略观念要被全体组织成员所共享，成为组织文化的一部分，是指导组织成员的价值取向和行为准则。 2战略是计划为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排 首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。 其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织成员一致的行动目标。 在特定环境中企业的环境定位 3 战略是定位在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘 首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法．即企业资源应集中于特定的产品—市场位置。 •其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。 企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。 4 战略是模式企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映 首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行为模式可以是有意识的（有计划），也可能是无计划的对环境的反映方式。 •其次，战略在发生意外环境变化时，可能要落空、修改，有时还要制定突发性（临时应急）战略。 向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心 5 战略是计谋向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的 召号令 •首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和决心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 •其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成员的一致性行为。 二、什么是战略管理？战略管理过程是怎样的？
企业战略管理重点
行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
企业战略管理复习重点
第一章概述（重点） 1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解） 战略管理：是指管理理论中最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 职能管理：是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。主要包括生产（运营）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。 职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点，它从企业整体的、全局的角度，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。 2、战略管理的目的（识记） 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 3、战略的5P概念（识记、理解并应用） 明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念
(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。 战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序，是一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个基本特征：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。 战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。 战略是一种模式：是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。 战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。 战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。 4、战略的层次P32（识记、理解并应用） 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调； 经营战略（业务层战略）,它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。 职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高
企业战略管理重点
一、名词解释 1、战略：就是人们对于组织的长期发展而作的长远的、总体的、带根本性的谋划。 2、企业使命：又称企业任务陈述，就是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的所作的描述。 3、企业愿景：是企业管理者确定的企业生产经营发展的终极目标 4、战略管理：研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问。 5、任务陈述：又称企业使命陈述，就是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的所作的描述。 6、外部机会：外部环境变化给企业带来的有利条件与机遇。 7、外部威胁 ;外部环境变化给企业带来的不利条件与挑战。 8、内部优势：与竞争对手相比，本企业在生产经营的全局或局部所存在的长处.。 8、内部劣势：与竞争对手相比，本企业在生产经营的全局或局部所存在的短处。 9、战略联盟：就是两个或两个以上的企业为了各自一定战略目的而建立的一种合作关系。 10、国际化经营：企业将其经营范围扩展至两个副噢两个以上的国家就可称为国际化经营。 11、国际化经营战略：国际化经营战略是指企业以一定的国际经营方式为手段，在国外寻求更大发展的长期性谋划。 12、总体战略：抽象型定义：总体战略就是关于整个企业全局发展的长期谋划。陈述型定义：总体战略就是企业各种分项战略的总和。 13、经营范围：经营范围又称企业定域，是指企业从事生产经营活动的领域。 14、协同作用：协同作用是指企业在资源配置和经营范围的决策中企求达到的共同努力的效果。 15、战略思想：战略思想，又称战略指导思想，是指企业制定和实施战略的原则与方针。 16、战略目标：战略目标是指企业在战略期内期求实现的状态、达到的目的和完成的任务。 17、战略重点：战略重点是指企业战略所确定的、为贯彻战略思想、实现战略目标
企业战略管理知识重点总结
企业战略管理知识重点总结企业战略管理知识重点总结 企业战略管理是为了实现企业目标而制定、实施和监督战略的过程。它是企业成功的关键。企业战略管理需要了解许多知识和技能，以下是企业战略管理的几个关键知识点的总结。 1. 核心竞争力 企业和竞争对手之间的竞争是不可避免的，如何在竞争中取得优势就是企业战略管理的重要问题之一。企业的核心竞争力是企业长期拥有的、使其与其竞争对手有区别的、难以复制的优势。如何发掘企业的核心竞争力、如何利用核心竞争力进行差异化竞争，是企业战略管理的核心内容之一。 2. SWOT分析 SWOT分析是企业在制定战略方案时常用的一种分析工具。SWOT分析主要由四个部分组成，即Strength（企业优势）、Weakness（企业弱势）、Opportunity（市场机会）和Threats （市场威胁）。通过对企业内部和外部环境的分析，能够帮助企业更好地把握市场的机会和威胁，从而制定出相应的战略策略。 3. 五力分析 五力分析是根据波特的学说进行的一种市场分析工具。五力分析主要分为：供应商的议价能力、买方的议价能力、同行
业竞争者的威胁、新进入者的威胁以及替代品的威胁。通过五力分析，企业可以更深入地了解市场的竞争格局，帮助企业制定对应的战略方案，提高其市场竞争力。 4. 科技创新 科技创新是企业在市场竞争中不可或缺的重要因素之一。科技创新可以为企业带来新的产品、新的市场和新的利润增长点。在现今的经济环境下，科技变革日新月异，企业必须不断地进行技术创新和技术升级，来提高企业的竞争力，促进其可持续发展。 5. 管理者的领导力 管理者的领导力是企业战略管理中至关重要的因素。管理者的领导力主要包括所具备的胆略、决策能力、组织能力、沟通能力和创新能力。企业战略管理成功与否，很大程度上取决于管理者对企业、市场、竞争、技术等方面的认知能力和领导能力。 总结： 以上是企业战略管理的几个关键知识点的总结。企业要在市场竞争中取得优势，需要不断地学习和提升自身的竞争力。企业战略管理是一个不断完善和适应市场变化的过程，只有把握好了企业的竞争优势，才能在市场上脱颖而出。
企业战略管理重点及答案
一．名词解释 1.企业战略——企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。(P1) 2.SWOT分析法——评估公司的强势(strengths)和弱势(weakness)及外部环境的机会(opportunities)和威胁(threats)，即SWOT分析法。应用此方法可以概略的说明一个企业的健康状况。(P75) 3.企业核心能力——企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。其包括：企业技术方面的核心能力和企业管理方面的能力。 4.企业使命——企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。(P117) 5.动态竞争——在特定行业内，某个(或某些)企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。(P183) 6.一体化战略——通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个
统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。(P212) 二．简述 1.简述企业战略管理的内容和步骤。（P9-11） 企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略的动态管理过程。 其内容是： ①企业战略管理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。 ②企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，如何使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应是战略管理的主要目的。 ③企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。 其步骤是： ①企业外部环境分析：分析企业宏观环境、所处行业及其竞争对手； ②企业内部条件分析：分析企业价值链，企业资源、能力及核心竞争力； ③确定企业的使命与愿景；
企业战略管理知识重点总结
选择题知识点 1.战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力 2.战略三个层次：职能战略、竞争战略、公司战略、愿景 3.企业使命：一般涉及企业的总体目标,经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。 4.战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。 5.战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。 6.：政治法律、经济、社会文化、技术 7.经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策 8.政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法 9.科技环境：社会科学技术水平、科技立法 10.社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等 11.行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。 12.产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不
同阶段不同战略。 13.市场细分：根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异 三大基本细分变量：产品种类、销售区域、消费者类别。 14.五力模型是波特提出的 15.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强 16.一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线(学习曲线)壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒 17.防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟 18.企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。 19.企业能力分析：财务、企业内部流程、顾客满意、员工学习成长 20.帮助企业赢得竞争的杠杆核心能力（积累性的知识、来自资源整合） 21.产品分析：以顾客需求为导向，分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献，从而为制定战略奠定基础。 22.一般竞争战略可供选择：全产业范围内的低成本战略、差异
企业战略管理的重点与方法
企业战略管理的重点与方法 企业战略管理是企业长期发展的重点，成功的企业都有一套行 之有效的战略管理方法。本文将介绍企业战略管理的重点和方法。 一、企业战略管理的重点 1.明确企业愿景和使命 企业的愿景和使命是企业发展的方向和宗旨，是企业全体员工 为之奋斗的目标。企业的战略管理必须建立在明确的愿景和使命 的基础上，只有这样才能确保战略目标的真正实现。 2.准确定位企业定位 企业的发展方向必须与自身的定位相符，只有准确地定位企业 才能让企业不走弯路、不浪费资源、做到因地制宜。如何准确地 确定企业定位，这需要进行市场调研和细致的分析。 3.合理制定企业战略 在明确企业愿景和使命的基础上，企业需要制定战略方案，做 好目标分解和任务分配。企业要关注市场、竞争、技术和环境等 多方面因素，同时考虑到企业自身的实际情况，确定具体的战略 方案。 4.执行力度要强
战略制定后，企业需要切实执行，这是企业战略管理的核心。 企业需要有一个有效的机制来推动战略的执行，如制定明确的指 标和考核体系，建立有效的信息流和决策流等，确保战略顺利实施。 5.不断创新和改进 企业战略管理不是一次性的任务，而是一个持续不断的过程。 企业要时刻保持创新意识，不断优化和改进战略，及时调整发展 方向，这样才能保持持续竞争优势。 二、企业战略管理的方法 1.SWOT分析 SWOT分析是一种常用的战略分析工具，主要是对企业内外部 环境进行分析。SWOT分析的四个要素分别是：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。通过对这些要素的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，掌握市场的机会和威胁，为战略的制定提供依据。 2.五力模型 五力模型是由哈佛大学教授波特提出的一种分析产业竞争的方法，分别是：行业内现有竞争者、潜在竞争者、供应商、顾客和 替代品。通过对这五个方面的分析，可以了解市场的竞争情况， 为制定有效的市场策略提供依据。
企业战略管理重点
新兴产业成熟产业衰退产业 领导者①准备充足的原材料和 零部件的来源，与供应商 加强沟通交流； ②严格要求制定产品和 技术标准，提高产品质 量，稳定产品优势； ③将建立健全基础设施 和服务设施，使产业结构 尽快成型； ④建立较为稳固的顾客 群体，树立企业在金融界 的形象和信誉度； ⑤获得政府政策的支持。 ①调整产业结构，提高 成本竞争和市场占有 率； ②正确定出产品的价 格； ③提高工艺革新创造 力； ④选择稳固的顾客群 体； ⑤偶买处境艰难企业的 资产，以增强竞争力； ⑥扩大消费市场，开发 国际市场。 ①制定领先战略，形成 较优越的市场地位； ②坚壁战略，投资在衰 退产业中能保持稳定需 求，还能收获高收益的 市场； ③收获战略，减少设备 维修和广告研究开发； ④快速放弃战略，选择 时机，出售资产。 挑战者①拥有完备的基础和服 务设施； ②在技术标准和产品质 量上占据优势； ③提高企业的形象信誉 度； ④选择恰当的时机进入 新兴产业。 ①提高市场占有率，增 强成本竞争能力； ②有较高的工艺技术革 新速度和符合消费者的 需求力； ③扩大消费着市场，有 得优势； ④抓住机遇，适时向市 场提供新产品。 ①购买衰退产业的资 产，扩大企业实力； ②领先战略，拥有有事 的市场地位； ③面对无发展前景，无 市场需求的资产，对其 放弃售出。 追随者①与被追随者建立良好 的沟通交流关系； ②加强技术开发能力，提 高产品质量； ③能够抓住恰当的机会 与同行业竞争； ①扩大市场需求； ②扩大市场份额，提高 市场占有率； ③避免盲目投资，看准 市场需求； ④树立良好的自身形象 和信誉度。 ①选择其他新兴产业或 成熟产业去追随。 补缺者①拥有充足的原材料和 零部件； ②较为健全的基础设施 和核心技术人员； ③能够生产较高质量的 替代产品。 ①拥有较高的工艺革新 能力和创新力，能改进 现存产品； ②具备完善的基础设施 条件和售后服务。 ①适当调整成本竞争， 拥有优势的市场占有 率； ②适时放弃市场需求不 大的资产。 班级：农经15-3 姓名：唐道冬 学号：6011211307
企业战略管理重点
简答 1.战略思维的类型 ①多维型思维模式②权变型思维模式③反思型思维模式④创新型思维模式 2.经济环境分析的内容 经济发展水平、经济周期、经济体制、经济结构、经济政策 3.决定进入障碍大小的主要因素有哪些 资金需求、规模经济、产品差异化、分销渠道、转换成本 4.战略目标的特征 宏观性、相对稳定又不缺乏灵活性、可分性、可接受性、可衡量性 5.简述战略目标制定的原则 系统原则、平衡原则、权变原则 6.企业特色有哪些具体表现 ①满足特殊顾客群的需求②提供特色的产品和服务 7.简述企业特色的形式途径 ①顾客需求分析②竞争者分析③持续管理创新 8.战略联盟的特点 边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效 9.试述并购战略的优势 提高更大的市场份额；降低新领域的进入壁垒和避让生产经营风险；降低经营成本和时间成本；实现规模经济和范围经济。 10.成熟行业的特征 ①购买者需求增长速度降低，竞争加剧②竞争将更趋于强调成本和服务③国际竞争加剧④兼并与收购行为增加。 11.现代服务业的连锁经营战略设计 名牌战略、规模化战略、标准化战略、专业化战略、集中化战略 12.战略管理者的构成 董事会、高层管理者、中层管理者、非正式组织的领导者、战略管理部门、智慧团 13.简述战略选择的文化因素 ①.社会文化，从影响企业战略选择的角度来看，社会文化主要包括人口和文化(狭义)两个方面。②企业文化，在战略选择时，为了保证选择方案的有效实施和不致引起组织中多数人的反对，尤其是某些可以施加影响的重要人物的反对。战略选择者必须保持组织文化与战略之间的动态适应性。 14.企业政策制定需考虑的因素 ①国家的法律法规②竞争对手的行为③社会文化④企业传统⑤环境变动 15.试述战略失效的原因 ①目标确定过程：战略是因目标而生的，不恰当或不合时宜的目标，可能导致战略的失效。 ②战略分析过程：战略的制定是在外部环境和内部环境分析的基础上制定的，要求战略与内外部环境相一致。分析和运用不当，以及无法适应都可能导致战略失效。 ③战略实施过程：战略的重要意义不仅是一纸规划，更重要付诸行动。 16.战略控制的原则 适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制 论述
企业战略管理复习重点
第一章 1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。（判断） 2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（管理者能力的分布） 美国学者罗伯特*卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面：技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力） 底层管理者：技术能力和人际能力 中层管理者：人际关系和思维能力 高层管理者：他们最重要的活动是制定战略和推进战略管理，因此，他们最需要的是概念技能或战略能力，这是保证他们工作有效性最重要的因素。 3.战略管理的特点（背诵） （1）战略管理具有全局性（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题（4）战略管理从时间上来说具有长远性（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 4.战略层次分为三个： （1）公司战略：主要内容（业务涉及范畴及组合情况，中心业务，资源在各业务间的分配） 公司战略的基本类型（划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略，发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点①确定经营范围②如何分配资源③中心业务（2）经营（事业部）战略（也称竞争战略）：涉及的是业务单位选择的竞争方式
（3）职能战略：职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现 5企业中的战略层次 （1）公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。 （2）企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境。同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。 第二章 1.外部环境的特点：唯一性、变化性、复杂性 （判断）复杂性定义：外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时所应当对考虑到的环境因素的总量水平。 2.行业的结构是竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。 3.（理解）购买商讨价还价的能力。以下情况购买商有较强的讨价还价能力。（1）购买商相对集中并且大量购买 （2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 （3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 （4）购买商的行业转换成本低 （5）购买商的利润很低 （6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不
企业战略管理重点
行业一般是指其按生产同类产品或具有一样工艺过程或提供同类劳动效劳划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承当而在位企业无须承当的(额外的)生产本钱(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要到达的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于到达了目标的一局部。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准那么，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会开展的某一方面应做出的奉献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并假设干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进展深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或本钱高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离充裕人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自
企业战略管理重点
1)战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2)战略延伸：指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新 的发展机会。 3)战略集团：指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 4)经验效益：指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产 单位产品的成本下降。 5)企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和义务。（135） 6)企业哲学：指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则， 是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。 7)企业宗旨：指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业 或组织类型。 8)交易费用：指市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督、执行和履行合同，建 立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。 （155） 9)范围经济：指当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作 为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。（158）来源：技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性。（范围经济来自于规模经济） 10)低成本战略：指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的 成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。（200） 11)差异化战略：指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一 格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。（205）也要考虑成本。❀买方的购买标准：使用标准和信号标准。 12)竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 ~~人性化 13)纵向一体化战略的理论依据：技术条件（155） 14)集中化战略有两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略。（211） 15)企业进行国际化经营的两个目的：获利、求稳定。 16)公司层面的国际化战略有三种：国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。 ❀（256）各种战略的优势：※国际本土化战略注重每个国家内的竞争，认为各个国家的市场情况不同，因此以国家或地区界限来划分市场。※全球化战略注重规模经济效应，有利于利用公司层面上的资源、能力或创新成果。※跨国战略一方面需要全球协调和紧密合作，另一方面需要本地化的弹性或灵活性。实施跨国战略需要“弹性协调”，即通过一体化的网络建立共享的资源、能力和价值，并使子公司各尽其责。 17)企业进入国际市场的方式：出口进入方式、合同进入方式、投资进入方式~风险最大。 （258） 18)经验效益的来源：（6点）劳动效率的提高、劳动分工与重新设计工作方法、新的生 产工艺、生产设备效率的提高、产品的标准化和产品的重新设计、有效利用资源。 （判断题） 19)战略目标的制定原则：关键性原则、稳定性原则、可行性原则、定量化原则、一致性 原则、激励性原则、可接受性原则。（7个）（判断题142）
企业战略管理重点
企业战略管理重点 1.战略管理：A.广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，代表人物是安索夫 B.狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其代表人物是斯坦纳。 1）市场渗透是通过目前的产品与市场的份额增长达到企业成长的目的。 2）市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的使命，以此作为企业成长的方向。 3）产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的态势。 4）多种经营则独具特色，对于企业来讲，它的产品和使命都是新的。 3.企业战略环境要素：是指对企业经营与企业前途具有战略影响的变量。这些要素可以分为四大类型：社会文化、经济、技术、政治法律。 4.经营分析用的“雷达”图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。 5.SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T）,内部环境的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出 （企业的内外部环境条件综合情况作深层次分析） 6.企业使命：指企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的。企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。 7.制定战略目标的原则：一、系统原则二、平衡原则（A.不同利益之间的平衡B.近期需要和远期需要之间的平衡C.总体战略目标与职能战略目标之间的平衡）三、权变原则 8.企业战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的来说，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合型战略。 9.波士顿矩阵分析法：波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司发明的一种被广泛运用的业务组合分析方法。 10.战略联盟的概念首先由美国DEC公司总裁简.霍普罗德和管理学家罗杰.内格尔提出。