战略管理重点整理笔记
战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。
使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。
愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。
价值链：价值链概念最早由迈克尔。波特提出。企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。价值活动包括基本活动和辅助活动两类。
经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。经验曲线就是表示生产单位时间与连续生产单位之间关系的曲线。经验曲线主要用在评价企业在成本方面的实力，作为经营战略的一种评价技术。经验曲线的应用主要体现在：应用于行业的成本分析，应用于匡算企业的成本发展趋势和应用于经营策略的选择。
企业生命周期1指企业经过组建到发展到鼎盛时期以及衰退的周期。企业生命周期理论从企业生命周期的各个阶段分析企业成长与老化的本质及特征，把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，指出了企业生命周期的基本规律和企业生存过程中基本发展与制约关系。2现在我们通用的生命周期理论把企业的生命周期分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。
成本领先战略成本领先战略即通过一系列具体政策，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的费用，使成本低于竞争对手，在产业中赢得总成本领先的竞争战略。
差异化战略差异化战略是通过将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围的内具有独特性的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚的竞争战略。实现差异化战略可以设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
企业战略联盟1指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体。是现代企业组织制度的一种创新，是全新的现代组织形式。2战略联盟的特点有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效。3战略联盟形成的动因包括增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险。4战略联盟的形式主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营和相互持股。企业购并1指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业增长等经营目标的行为。2从行业角度可划分为横向购并、纵向购并和混合购并。从是否通过中介机构可划分为直接购并和间接购并。从购并动机可划分为善意购并和恶意购并。按支付方式可分为现金收购、股票收购、综合证券收购3企业购并可以使企业获得发展；可以发挥协同效应；可以加强对市场的控制能力；可以获取价值被低估的公司；可以利用低价收购亏损公司进行合理避税。
二、简答
1、绘制波特的五力竞争模型，并简述其基本内容
答：一个行业中存在着五种基本的竞争力量，即潜在的参加竞争者、行业内现有竞争者、替代品生产者、供应商讨价还价的能力以及购买者讨价还价的能力。这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。但是各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源，有助于弄清企业生存的优势和劣势，有助于寻求企业在本行业中的有利地位。
（1）潜在的参加竞争者是行业的重要竞争力量，它会对该行业带来很大的进入威胁，一是带来该行业生产力的扩大和对市场占有率的要求，导致现有企业的激烈竞争，二是对生产资源的争夺，可能使得行业生产成本升高。
进入威胁的状况取决于进入障碍以及预期的报复措施。如果进入障碍高，进入威胁就小。影响进入障碍大小的因素包括：规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模无关的成本劣势和政府政策。
（2）行业内现有竞争者是最强大的竞争力量，竞争的核心是争夺顾客，多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务等。
影响行业内现有企业之间的竞争激烈程度的因素有：竞争者的数量与均衡程度、行业增长速度、成本结构、产品差异性、转换成本、退出障碍。
（3）如果替代品价格较低，它投入市场会使本行业产品的价格上限只能处在较低水平，从而使得被替代品价格上涨，会导致原来忠实顾客转向购买替代品，从而限制本行业的收益。
在以下情况下，替代品的威胁程度高：替代品在产品功能、质量、理念以及服务等方面都与本行业的产品存在极大的相似性，可以满足相同顾客的需要；购买者的转换成本小；替代品的价格越低或者质量越好，而且购买者对价格越敏感。
（4）供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降，自己获得更多的收益。
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：供应商行业由几家公司控制，集中化程度高于购买者行业的集中化程度；替代产品对供应商的压力小；该行业在
供应商的销售额中所占比例交小；产品对于购买者是重要的生产投入要素；产品差异化大或购买者的转换成本高；供应商前向一体化；掌握充分的供求信息。
（5）为了降低成本，购买者通常都会讨价还价，要求更高质量的产品、更优质的服务以及更低的价格，其结果是行业内企业之间的竞争加剧，导致行业利润下降。
购买者讨价还价能力较强的情况有：购买者相对集中且大宗交易；购买者对于供应商的重要程度高；本行业产品的标准化程度较高（差异性较小）；购买者的转换成本低；购买者后向一体化；充分掌握供应商信息。
2、简述企业战略管理过程P27-34
企业战略管理是为了获取超额利润所需的资源和最大限度地满足利益相关者，企业间不得不展开竞争，通过战略管理各个部分的有效运用，公司可以找出发展方向和获取期望的战略竞争力和超额利润的方法。动态的战略管理过程可以分为以下过程：
战略形成——要求对企业内外部环境进行分析，以找出市场的机遇和挑战，然后确定企业的愿景，树立企业宗旨，设置企业战略目标，制定企业战略和企业政策；
战略执行——借助于中间计划、行动方案、预算和一定的工作程序，实现企业战略和政策的行动过程。
战略控制——就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定战略目标进行比较，检测而这的偏离程度，并采取有效措施进行纠正吗，以达到战略目标的实现。主要包括确定评价标准的制定，实际工作成果和评价工作业绩。
战略修订——就是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对战略方案的修改。如果存在偏差，则主要是找出偏差的原因，然后进行局部性战略修订或者职能性战略修订，甚至是总体战略的修订。如果无偏差，则不需要修正。
3、什么是价值链？企业基本活动和辅助活动分别包括哪些？
企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。
价值活动包括基本活动和辅助活动两类。
基本活动指与实物产品制造、产品销售、产品向消费者以及促销人员转移相关的活动，包括内向物流、生产运营、外向物流、营销和销售以及服务等。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
4、简述竞争优势的种类。
竞争优势是指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润率的能力，这个企业就具有竞争优势。
竞争优势可分为：①成本和质量方面的竞争优势；②时间和专有知识方面的竞争优势；③设置进入障碍；④实力优势。
5、简述波士顿矩阵分析法。
波士顿矩阵是由波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗，即通过市场增长率和
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市场占有率两个维度对业务单位进行分析，从而可以使企业找到其内部资源与外部环境结合的适当业务战略。
（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。
（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。
6、简述企业战略管理三个层次的主要内容。
公司层战略——主要侧重于企业使命的确定、战略业务单位的划分及发展规划、关键的战略业务单位的战略目标；
业务层战略——主要侧重于如何贯彻企业使命；业务发展的机会与威胁分析；业务发展的内在条件分析；业务发展的总体目标和要求；确定业务战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
职能层战略——主要侧重于如何贯彻业务发展的总体目标；职能目标的论证及其细分；确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；战略实施中的风险分析和应变能力分析。
7、简述增长型战略。
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
增长型战略的优点：1、企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。2、企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。3、增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
增长型战略的缺点：1、在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。2、过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。3、增长型战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。
8、简述稳定型战略。
稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业采取这种战略意味着企业经营方向和经营产品在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都
大致不变，或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对小的，对于那些曾经成功地再一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效，其本质追求就是在过去经营状况基础上的稳定。优点1、企业的经营风险相对较小。2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。3、能面因发展过快而导致的弊端。4、能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。缺陷：1、稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。2、特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。3、稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。
稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。
三、论述（完整性）二选一
1、运用战略管理相关知识，阐述企业如何提升核心竞争力（自定分析样本）。P71 P77-80 P108
2、运用SWOT分析法，综合分析某企业的战略竞争态势及其可能的战略选择（自定分析样本）。
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企业战略管理笔记
企业战略管理笔记 第一讲战略管理概述 第一节、战略管理内涵 战略管理核心是说明企业存在的理由。面对内外环境，企业“可做，能做，该做，敢做”的一种综合权衡。 第二节、战略管理层次： 1公司战略 2经营战略 3职能战略 4运作战略 一、公司战略 企业最高层次的战略 侧重点：强调创造价值。确定市场范围及资源分配。业务活动管理 二、经营战略：某个特定市场开展竞争的战略计划 1成本领先（格兰仕）规模化生产 2差别化 3集中战略 三、职能战略： 企业各职能部门制定的战略 人力、财务、研究与开发、营销、生产运营、质量安全 四、运作战略/运营战略 对企业生产系统的建立和运行制定的全局性规划（由制造转变为服务） 第三节、战略管理过程 战略制定：（从以下两个角度考虑） 战略分析：使命。环境。能力。 战略选择：备选方案、评估方案、选择方案。 CIS形象系统 战略管理过程战略制定——战略实施——战略控制——战略评价 一、战略制定： 战略分析：使命（企业未来目的）、环境（外部）、能力（内部因素） 战略选择：备选方案、评估方案、选择方案 二、战略实施： 治理结构：对经营者的约束“金手铐”管理体制 组织结构：保证战略的顺利实施（除了换人还有其他办法么？） 资源配置：不同层级和部门之间分配有限资源 三、战略控制： 事情控制、事后控制、随时控制、 财务控制、生产控制、销量控制、质量控制、成本控制 四、战略评价 制定标准 衡量效绩 纠正偏差 第二讲外部环境分析 第一节：宏观环境分析 第二节：产业环境分析（微观） 第三节：竞争对手分析（微观） 宏观环境：政治法律环境（最权威、影响力最大、政府往往具有双重身份）经济环境：经济增长率、可支配收入、利率和汇率、通货膨胀 技术环境： 社会文化环境：人口因素、受教育水平、风俗习惯、文化传统 自然环境：原材料 第二节、产业环境分析 一、产业分析 不同产业结构的特点：完全垄断（联通、电信、移动） 寡头垄断（完全寡头垄断、不完全寡头垄断） 垄断竞争
战略管理统考要点笔记
企业进入面临的3个因数：宏观环境，竞争环境、行业环境的分析。 宏观环境分析：政治与法律，经济，文化，技术4点因数。 第一章 P198名词解释：企业使命，是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。P198多选：企业使命的内容，企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体 P200多选：企业目标体系：战略目标、长期目标、年度目标 P200 概念：企业战略。指企业面临激烈变化、严峻的挑战，为求得长期生存和发展进行的总体谋划。 P203选择：企业战略的构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 P204名词解释：总体战略，又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。（主要是3个要素来讲） P205经营战略：当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略是该项经营业务的战略，即经营战略。 P205名词解释：经营单位战略又称经营战略，是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。 第2章 如何用PEST对宏观环境进行分析？（如不投资乌克兰）一、政治与法律：1.国家或地区政局是否稳；2.执政党的连续性及稳定，基本制度也会有问题；3.各种政治利益集团；4.政府的行为，爱好（如私有制还是公有制）； 5.国家的基本法律与当地的法规对企业生存的影响。 二、经济宏观：宏观经济周期，市场规模，货币与物价总水平，GDP，基础设施；微观：消费者的收入，偏好，储蓄情况，就业程度。 三、文化环境：1.市场构成要数（人口），2.文化教育程度，3.价值观念，4.文化传统。 四、技术：1.技术进步提高企业的经营水平2.技术进步对企业资源改善，3.满足消费者增长物质文化的需要； 4.进步能否提高员工与管理者的素质提高有否促进作用。 五、行业环境分析，去年已考了，不做重点。 P210掌握五力模型：1、潜在的进入者2、现有竞争者之间的竞争3、替代品4、供应商讨价还价的能力5、购买者讨价还价的能力 如苏宁公司实施差异化的动因是什么？ 第三章的资源能力是作为重点的。战略分析方法的分析工具，去年已考评分积分卡的解述题（局限性），今年最多考构成原理。 需要更多关注波士顿矩阵，原理； SWOT矩阵名词解释 战略的重点在4，5，6章重点，4章第一节是核心，战略的特点及优势，缺陷，实施的动因。3种战略讲义已经写出来了。 放弃动态竞争战略 P214企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力 P216名词解释：核心能力，就是企业在具有重要意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 P217价值链分析（看） P220选择、名词解释：SWOT分析法是一种考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。 P221重点：波士顿矩阵，又称市场增长率——相对市场占有率矩阵，用来分析和规划企业产品组合的方法。P225简述：波士顿矩阵的局限性（4点）确定市场增长率和相对市场占有率较困难；只有四种类型，过于简单，实际有其他；市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化；仅仅使用增长率和相
战略管理重点
战略管理 一、企业战略的概念和特征 在广义论中，安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。” 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但是他们是两个截然不同的过程。安绍夫认为，企业战略管理是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定这企业目前所从事的、或者计划从事的经营业务的基本性质。这条经营主线由四个要素组成： （1）产品和市场范围； （2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向 （3）竞争优势产品和市场特性 （4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果 协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力地效果，即分力之和大于各分子简单相加的结果。 协同作用可以分为四类： 1、投资协同作用企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、 共同研究开放的新产品、分享企业专用的工具和专有的技术。 2、作业协同作用充分利用已有的人员和设备、共享由经验曲线造成的优势。 3、销售协同作用企业使用共同的销售渠道、机构和手段。 4、管理协同作用不同经营单位可以分享以往的管理经验。 区别：1、战略概念的广度。 2、战略的构成要素广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定要素构成。斯坦纳认为，企业战略管理师确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。战略管理的概念 广义：是指运用战略对整个企业进行的管理，企业的整个生产经营活动都要在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标。 狭义：是指对企业经营战略的制定、实施和控制过程所进行的管理。 二、战略管理三个关键过程 1、战略分析 （1）环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响； （2）组织的地位、资源及战略能力； （3）与组织有关的个人和团体的价值观和期望、要求反应及其影响、制约。 2、战略选择 （1）是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入市场的类型，进入的方式是内部开发还是外部收购。 （2）形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级，它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。 3、战略实施 （1）是将战略转化为行动； （2）主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有资源；以及如何使用外部资源；
战略管理考试重点整理
1、战略的五种定义（明茨伯格） 计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。 模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。 计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。 定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。 观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。 2、战略层次 公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配 经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势 职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施 3、战略四要素（安索夫） 竞争优势：获利能力的保证 产品与市场领域：获利能力的范围 成长方向：获利能力范围的扩展方向 协同效应：总体获利能力的潜力挖掘 4、战略管理过程 战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力 战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略 战略实施：职能战略、领导、组织结构 5、三阶段说 以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代） 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代) 以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代） 6、战略管理理论中的主要人物 安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇 7、五力模型及各自的影响因素 现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策 替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比 供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方 产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的 比重 8、竞争对手的假设 对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设 9、企业资源的分类 按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源
企业战略管理笔记重点
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它 明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为 保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备 或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者 相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的 根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使 企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展 的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品 开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择： 3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力。也涉及企业战略类型及实现方式选择： 4、对手组织结构及决策结构。组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置，而决策结构代表内部权力构成，影响战略选择：
《企业战略管理》整理笔记——第四章 资源,能力和竞争力分析
重点 资源和资产 核心竞争力（内涵，识别，培育和建立） 价值链分析 财务分析（不讲） 第一节公司的资源优势劣势分析 资源内涵 资源与资产 公司的四项竞争价值测试 核心竞争力 一、资源概念 ①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的 各种要素集合。 ②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。 二、资源分类 TS 3M 3M/E ①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素 ②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源； 在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌 独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类
缘何我国企业的核心竞争力薄弱—— ①企业技术研究和开发（R&D）投入不足 ②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差 三、资源与资产 1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资 源。 2、资产确认条件—— ①能提供未来的经济利益 ②能够为企业所控制 ③可以用货币计量 3、资产的内容—— ①流动资产 ②长期投资 ③固定资产 ④无形资产 ⑤递延资产 ⑥其他 美国会计界定义的无形资产—— ①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费 ⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源 中国会计界定义的无形资产——
专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权 【容易混淆的一组概念】 ①商誉，商号和商标 商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特 色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。 商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比 商号——企业的名称 中国企业——中国青岛冰箱厂 ②品牌和商标 品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。 包括：品牌名称，品牌标志，品牌认知，品牌定位，品牌联想，品牌标准，商标等 商标——企业向政府有关工商管理部门注册的品牌，是受法律保护的产品或者服务的标志，具有专门的使用权，排他性。 包括：图形，颜色，图案和线条组成，也可以用具有特殊形式的文字或者字母表示 四、竞争优势——企业资源的竞争价值分析 只有具有以下特征才能够转化成竞争优势—— ①有价值的：当公司可以借助某种资源或者能力挖掘外部机会或者避免威胁的时候，便是有价值的 ②稀缺的：只有现有或者潜在的少数竞争者掌握时候才是稀有的 ③难以模仿的：其他公司很难建立的 ④无法替代的
企业战略管理笔记
企业战略管理笔记 战略思想又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。来看看下面店铺为你带来的企业战略管理笔记吧，这其中也许就有你需要的。 企业战略管理重点笔记 1战略思想又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。 2总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 3经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所;或叫经营时空领域。 4企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。 5企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。 6波士顿矩阵法：是指将需求增长率和相对市场占有率作为衡量指标并形成矩阵图像，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。 7经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略。 8技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和。 9产品质量：指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上，工作上一定需要所具备的特性。
10补缺经营：中小型企业从众多细分市场中，去发现那些不为大厂重视的细小市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些细小市场所需要的产品过程。 11战略制定过程：是指战略可行方案的拟定和选择过程。 12国际化经营：是指企业以国际市场为导向，以开辟、占领和扩大国际市场目标，利用国内和国际经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产和协作，参与国际竞争，在国际范围内谋求企业发展的过程。 13技术储备：是指企业通过技术开发，所取得的作为成果形态、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。 14战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。 15横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。 16集团化经营：是指以生产名牌产品的一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益并以资产或契约方式作为联结纽带，形成一个稳定的密切经济联合的过程 17产品寿命周期是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。 18防御式防御战略：是指当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应的策略，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平而采取的防御战略。 19企业文化战略：根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。 20国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业。 21绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，
战略管理复习重点
战略管理复习资料 1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。 2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。 3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。 4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法 5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。 6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述 7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。 8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。 狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。 9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑 10、政策：是实现年度目标的方法 11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。 12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。 13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件 14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件 15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势 16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。 17、竞争五力模型：由迈克尔波特提出，是行业竞争趋势的分析工具，认为企业在市场上的竞争强度主要取决于消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在替代产品开发、潜在竞争者的进入、企业间的竞争等五种力量 18、价值链分析：对创造价值的活动及与绩效相关的活动进行分析、稽核。判断企业在产业价值链中的地位。 19、资源基础理论：它是企业内部分析的理论基础，资源基础理论认为，就获取和维持竞争优势而言，企业的内部资源比外部因素更加重要。认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。 20、内部优势：企业内部某些可控因素超过同类的有利形势。 21、内部劣势：企业内部某些可控因素处于低于同类的不利形势。 22、纵向一体化化战略：将公司的经营活动向后扩展到供应或向前扩展到的一种战略体系。包括和
企业战略管理备课笔记
企业战略管理备课笔记 第一章战略的概念和特征第一节企业战略的概念一、战略的定义 战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。 它的本意是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。 1944年6月6日，联军在诺曼底登陆，开辟了盟军在西欧的第二战场，加速了德国法西斯的失败。这一战役胜利的意义不仅在于这场战役本身而且在于它是盟军在二战中的一 项最重大的战略行动(在欧洲开辟第二战场，迫使德国军队不得不两面作战，以尽早 赢得战争的胜利)的重大开端，为此，盟军做了常达两年的准备，以选择在何处登陆，如 何登陆，如何制造各种假象以蒙骗德国军队的情报机关，并投入了有史以来最大规模的兵力，遭受了惨重的牺牲，但却赢得了第二次世界大战盟军走向胜利的重大转折。 中国古代著名的军事学家孙武在《孙子兵法》中的《孙子・计篇》中写道：“故经之 以五事，校之以计而索其情：一曰道，二日天，三曰地，四曰将，五日法。道者，令民与 上同意也．故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者， 远近、险易、广狭，死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜”。这里的五事就是指战争胜负的五个主要 方面：一是战略的指导思想；二是天时；三是地利；四是人和；五是组织与法制，同样说 明了战略对于战争的重要作用。二、企业战略的概念 在西方，从50年代起作为一个独立部分。60年代，美国的H．安索夫的《企业战略论》一书出版后，企业战略才作为一个科学性的概念，开始在企业管理学中使用。 1．安索夫的观点 安索夫指出，企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质。不论是以产品系 列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质，企业目前的产品和市场与 企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系，安索夫将这种内在的联系称为 “共同的经营主线”，通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向。寻找企业 发展的新的使命。 企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动，另一方面能够为企业的发展提 供足够的空间。 2．安德鲁斯的观点安德鲁斯(K．Andrews)是美国哈佛大学商学院的教授。他认 为企业总体战略是一个决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方 针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企 业应当对职工、顾客和社会做出的经济的与非经济的贡献。： 安德鲁斯的定义指出了企业总体战略要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现 使命的有机结合，使企业能够形成自己的特殊的战略属性和竞争优势，将不确定的环境因
企业战略管理笔记
第一章企业战略概论 第一节企业战略的概念和特征 一、企业战略的理解 1、企业战略作为确定企业使命的手段，要明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优 先级。 2、企业战略是一种事先的计划、是对未来行动方案的说明和要求。 3、战略的主旨在于限定企业的竞争范围。 4、企业战略是为企业获得持久竞争优势而对外部机会、威胁和内部优势和劣势的积极反应。 5、战略是一种持续一致的决策模式。 6 Array 7 8 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4
第二节企业的战略管理 一、战略管理的过程 1、定义：是反映对企业重要问题决策的结果，不仅决定组织将要采取的战略还要涉及这一 战略的选择过程以及如何加以评价和实施。 2、主要内容： 1) 战略分析：了解组织所处的环境和相对的竞争地位。 2) 战略选择：首先认清企业产品及生产开发方向，进入哪类市场并且以哪类方式进入市 场，管理人员应依据一定标准对多种战略方案进行评估。在具有实用性、可行性、可接 一、环境的定义 一个企业能否成功取决于能否从一种又是快递的转向另一种优势。如果行业中的某一个企业快速的移向更高的阶梯，其他企业必随之而上。这是企业正确的战略目标是破坏自身的优势同时破坏竞争对手的优势。这是我们称为企业战略竞争环境。 二、战略竞争环境的特点 竞争优势的建立取决于预测对手的反应、反击和改变竞争规则的能力。 竞争者必须快速行动已建立起自己的竞争优势。 战略竞争行为是一个连续的过程。
第二节PEST分析 P-----political E-----economic S-----social T----Technological 一、政治与法律环境 1、定义：政府机构的政策法规以及各种政治团体，对企业活动采取的态度和行动，还包括 其他的重大政治事件。 2、商业法的作用: 1) 保护企业和利益相互不受侵害。 2) 保护消费者利益免受不正当商业活动的损害。 3) 保护公众和消费者更大的和长期的利益不受不法商业形成的危害。 二、经济环境 1、定义：指经济发展速度、人均国内生产总值、消费者水平趋势、金融状况以及经济运行 的平稳性和周期性波动。 2、主要内容： 1) 经济发展速度 2) 购买力：○1人均国内生产总值○2人均个人收入○3个人可支配收入○4储蓄 3) 消费情况加发展趋势 4) 经济的周期性波动：周期性波动不仅影响国家的经济发展和消费趋势而且在很大程度上 决定企业的投资行为。 三、社会物质环境 1、人口 1) 人口的持续增长 2) 生产年龄人口的空前膨胀 3) 家庭结构的变化 4) 贫困人口与富裕人口的分布不平衡 2、物质 1) 耕地锐减 2) 森林淡水资源紧张 3) 不可再生资源短缺 4) 污染严重 四、技术环境 1) 新技术和发明的范围不断加宽 2) 理论成果转化为产品或产品更新的周期大大缩短 3) 研究和开发的费用急剧增加
战略管理知识点 梳理
战略管理课程 基本知识点、基本理论 主要方法工具 北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组 第1部分基本概念 1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。 2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果 3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段 4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。 5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。 6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。 7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。 8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。 9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。 10.战术：为实施战略而采取的行动。 11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。 12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。 13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。 14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。 15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。 16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。 17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。 19.无形资源：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。 20.价值链：围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革 1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。本质是降低企业战略实施的不确定性。 2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。 3、战略变革的动因：外因。内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。 4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。 第九章领导与战略 1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。 2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。 3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。 4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。 5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。 6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。 7、两权分离的弊端：以职业经理人为代表的高管团队可能损害股东利益；高的代理成本。 8、管理层机会主义：两权分离情况下，公司高层管理者利用手中的资源为自己牟利，追求自身利益的最大化，甚至不惜损害股东的权益，是代理问题的具体化。 9、公司治理结构内涵：有关公司股东、董事会、高管层的功能、结构与权力等方面的制度安排。 10、内部治理机制：（1）所有权集中：企业所有权越集中，企业多元化程度越低，对股东利益越有保障，主要依靠机构投资者对企业的控股。（2）董事会。（3）执行官报酬：通过工资、奖金、长期激励性报酬将管理者和所有者利益联系起来 11、外部治理机制：公司治理市场：由个人或组织投资者通过并购潜在价值被低估的企业，是内部治理机制失效的补充机制。当公司业绩不佳或管理机会主义时，可通过外部治理机制重构内部机制。 第八章组织与战略 1、战略实施的7-S模型：结构、策略、技巧、风格、模式、领导者、共同价值 2、组织结构：组织中各种劳动分工和协调方式的总和，它规定着组织内部各组成单位的相互关系、职责、权力、任务。 第五章公司层战略
战略管理重点
第一章 1、钱德勒定义，战略是一个企业根本长期目的和目标的确定，以及为实现这一目标所需要采取的行动路线和资源配置。 2、安索夫定义，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程，战略通过逐级分解而贯彻。 3、企业战略的构成要素：①经营范围；②资源配置；③竞争优势；④协同作用。 4、战略管理的过程：①战略环境分析；②确定企业使命与战略目标；③战略制定；④战略评价与选择；⑤战略实施与控制。 5、战略环境分析：①外部环境分析（法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况等）②外部环境分析（生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等） 6、企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起作用的抽象反应。 7、企业宗旨是指企业现在和将来从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 8、战略管理过程的特点：①战略管理过程的各环节不可分割；②战略管理任务与管理者密切相关；③战略的制定和实施需要管理者所付出的时间无定数；④战略管理是一个持续不断的反馈过程。 9、战略管理的层次：①企业总体战略｛企业扩张战略[增强型战略，一体化战略（纵向、横向一体化战略），多元化战略（相关、不相关多元化战略），战略联盟]、企业稳定战略（无变化战略，利润战略）、企业紧缩战略（紧缩战略，转向战略，放弃战略）｝；②事业层级战略（总成本领先战略、差异化战略、集中战略.其中差异化战略又包括产品差异化战略，产品性能差异化战略，销售服务差异化战略，品牌差异化战略）；③职能层级战略（研发战略、营销战略、生产战略、人力资源战略）。 10、战略是一个组织长期的发展方向和范围，组织通过战略在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。 第二章 1、物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的具有长远性、全局性的规划与谋略。 2、物流战略的分类：按照物流研究的着眼点分类，主要有行业物流战略、物流企业战略、企业物流战略；后两者包含在前者之中。 3、物流企业战略与企业物流战略二者的区别与联系 物流企业战略是指物流企业管理者在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，为求得企业生存与发展而制定的长远谋划，它是物流企业战略思想的集中体现，是确定物流企业规划的基础。企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门规章和措施，是企业为了更好的开展供应物流、生产物流及销售物流等物流活动而制定的更具体、操作性更强的行动指南，它服从于企业战略的要求，是企业战略的重要组成部分。 物流企业战略与企业物流战略的共性在于：①目的性，两者的制定与实施服务于一个明确的目的，那就是引导本企业在变化的竞争环境里如何生存与发展；②长期性；③竞争性；④系统性；⑤风险性，两者考虑的是企业的未来，具有很多不确定性，因而存在风险，两者均要求决策者根据环境的变化及时调整战略以应对风险。 物流企业战略与企业物流战略的最大区别在于：物流企业战略更具指导性和全局性。物流企业战略界定了物流企业的经营方向、远景目标，明确了物流企业的经营方针和行动指南，并
企业战略管理知识点汇总
1.企业战略环境构成要素;政治法律、技术、经济、社会文化 2.企业管理组织的原则：有效性原则、统一指挥原则、合理管理幅度原则、责权对等原则、协调原则 3.企业文化的五要素：企业环境、价值观、突出人物、典礼和仪式、文化网 4.企业内部战略环境的分析技术：雷达网分析法、产品评价法、内部战略要素评价矩阵法、SWOT分析法 5.企业功能定位：企业功能是对企业的性质、企业在社会上的作用和地位的更为具体的说明 6.制定战略的方法与技术：时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、模拟模型法 7.稳定性战略：在企业的内外部环境下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 8.增长型战略：使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略 9.~ 10. 11.紧缩性战略：企业从目前的战略经营领域的基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略 12.战略态势：战略部署和战略行动所造成的状态 13.多样化战略的模式：横向多元化、多项多元化、复合多样化 14.战略群模型（图）： 15.企业资源：财务资源、实体资源、人力资源、技术资源、声誉 16.进入壁垒形成竞争优势：经济规模的障碍、深层的产品差异化障碍、投资量的障碍、转移资本障碍、接近销售渠道的障碍、其他成本障碍、政府政策的障碍17.五种竞争力量：行业现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代产品生产者、购买者、企业供应者 18.， 19.三种战略风险：成本领先战略风险（1技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销2产品新加入者或追随着用较低成本学习3注意力集中在成本而忽视产品或市场营销的变化4成本膨胀消弱价格差能力）差异化战略的风险（123）集中一点战略风险（123） 20. 21.最优竞争战略（高新产品）： 22.定点超越：为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和管理过程，加以客观分析，在此基础上，为自己建立一个参照点并超越目标点，促进企业的发展 23.战略自由度：企业为创造竞争优势，在有限资源范围内，确定战略目标，寻找战略重点，采取战略改进行动的自由选择程度确定自由度方法：（1确定企业在竞争中的战略发展的主攻发展2在主攻方向内抽象出几条主要轴线即战略自由度轴线3沿着一条战略自由度轴线分布一系列点，表示企业在经营中为努力保持竞争优势所可能采取的主要行动4点每个点进行投资收益分析5对竞争对手可能在每一天的轴线上的活动及活动顺序进行预测，形成完整的企业经营战略自由度选择分析图，作为确定企业最后战略行动方案决策的依据） 24.企业发展的动机:购并可以节约时间、购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险、购并可以促进企业的跨国发展
战略管理重点整理笔记
战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。 使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。 愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。 价值链：价值链概念最早由迈克尔。波特提出。企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。价值活动包括基本活动和辅助活动两类。 经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。经验曲线就是表示生产单位时间与连续生产单位之间关系的曲线。经验曲线主要用在评价企业在成本方面的实力，作为经营战略的一种评价技术。经验曲线的应用主要体现在：应用于行业的成本分析，应用于匡算企业的成本发展趋势和应用于经营策略的选择。 企业生命周期1指企业经过组建到发展到鼎盛时期以及衰退的周期。企业生命周期理论从企业生命周期的各个阶段分析企业成长与老化的本质及特征，把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，指出了企业生命周期的基本规律和企业生存过程中基本发展与制约关系。2现在我们通用的生命周期理论把企业的生命周期分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。 成本领先战略成本领先战略即通过一系列具体政策，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的费用，使成本低于竞争对手，在产业中赢得总成本领先的竞争战略。 差异化战略差异化战略是通过将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围的内具有独特性的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚的竞争战略。实现差异化战略可以设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
战略管理重点知识整理
第一章 1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。 2、战略管理： 企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、战略管理性质： （1）是综合性管理理论 （2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理 （3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力 （4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 4、战略管理特征： 全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性 5、战略管理原则： 适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则 6、企业战略管理过程 （1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨 确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。 （2）战略环境分析 （3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度 ②管理者对待风险的态度③企业过去的战略 ④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员 7、企业战略层次 （1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略 ②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策 ③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策 ④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入 （2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层 （3）职能战略： 包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短