战略管理复习重点
战略管理复习资料
1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。
2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。
3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。
4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法
5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。
6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述
7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。
8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。
狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。
9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑
10、政策：是实现年度目标的方法
11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。
12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。
13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件
14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件
15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势
16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。
17、竞争五力模型：由迈克尔波特提出，是行业竞争趋势的分析工具，认为企业在市场上的竞争强度主要取决于消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在替代产品开发、潜在竞争者的进入、企业间的竞争等五种力量
18、价值链分析：对创造价值的活动及与绩效相关的活动进行分析、稽核。判断企业在产业价值链中的地位。
19、资源基础理论：它是企业内部分析的理论基础，资源基础理论认为，就获取和维持竞争优势而言，企业的内部资源比外部因素更加重要。认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。
20、内部优势：企业内部某些可控因素超过同类的有利形势。
21、内部劣势：企业内部某些可控因素处于低于同类的不利形势。
22、纵向一体化化战略：将公司的经营活动向后扩展到供应或向前扩展到的一种战略体系。包括和
23、前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制的战略
24、后向一体化战略：获取供方公司的所有权或对其加强控制的战略
25、成本领先战略:以较低的单位成本价格为价格敏感型客户提供标准化的产品或服务。
26、差异化战略:为价格不敏感的客户提供某产业的独特的产品或服务
27、专一经营战略：指针对某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场提供独特的产品或服务的战略
28、相关多元化战略：企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。包括集中化多元化经营、横向多元化经营、混合型多元经营
29、混合多元化战略：增加新的与原业务不相关的产品或服务
30、加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发统称加强型战略，指企业为加强自身的市场占有额而采取的战略
31、并购：一般是指兼并和收购。兼并指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家大公司购买一家小公司
32、平衡计分卡：就是将传统的与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立的一种综合管理控制系统和方法。
33、SWOT矩阵：它是指企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
34、BCG矩阵：就是为促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。是将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位能提供高额的潜在利益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗，区分出4种业务组合：问题型业务（指高增长，低市场份额），型业务（指高增长，高市场份额），现金牛业务（指低增长，高市场份额），瘦狗型业务（指低增长，低市场份额）。
问答题：仅供参考
1、怎样认识战略管理的本质特质：
（1）战略管理是以战略为其管理对象；
（2）战略管理的本质是寻求环境、资源、目标和战略相互之间的动态平衡；
（3）战略管理的核心是广义战略的谋划、决策；
（4）战略管理活动表现为由战略的制定、实施和评价环节构成的连续过程；
（5）战略管理同时是一个动态的循环管理过程。
2、战略管理应当承担和完成哪些基本任务：
（1）制定企业发展战略－确定企业的业务发展方向和长期目标；
（2）制定竞争战略－回答企业在其所确定的业务领域怎样比竞争对手做得更好；
（3）根据企业战略合理配置资源－规划企业如何优化资源和能力的配置、最大限度发挥其效用确保战略目标实现；
（4）有效整合和协调各部门行动－确保战略的成功实施和企业总体任务、目标的实现；
（5）将企业总体战略和竞争战略付诸实施－推动企业战略任务、目标的完成。
3、战略管理与企业其他职能管理比较有哪些重要特点？
（1）战略管理涉及的范围和内容具有全局性、综合性和系统性；
（2）影响战略管理决策的因素具有更大的不确定性和复杂性；
（3）战略管理的影响时效具有长远性；
（4）战略管理依托于整个企业资源的合理、有效配置；
（5）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
4、战略管理对于企业经营和发展可以发挥哪些重要作用？
（1）增强企业环境适应能力使其能主动塑造未来发展；
（2）有效强化企业对各种业务和管理活动的协调和控制；
（3）不断提升企业的创新能力；
（4）提供激励企业全体员工的重要机会；
（5）提高资源的利用率企业取得更好的经济效益。
5、怎样认识战略管理体系的基本结构和内容。
战略管理是对企业经营活动实行的总体性管理,战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。战略管理体系座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。不同的战略体系对应不同战略管理体系，公司管理层制定公司层战略，这是总体性战略，公司层下发事业部，职能部与业务部，事业部管理层制定事业层战略，职能，业务管理层制定职能层战略，并下发最终的业务执行层，开始实施战略。
战略管理体系的内容包括公司层战略，职能层战略以及其他层次战略，各层级相互联系，共同努力，顺利完成战略制定，战略实施以及战略评价三个阶段的任务。；
6、战略管理各阶段包括哪些具体活动。
1）战略制定，包括制定愿景、任务陈述，外部环境因素分析，内部条件、能力分析，建立长期目标，制定、评价和选择战略
2）战略实施，包括年度目标、组织、政策、文化等管理，营销、财务、研发及信息系统等管理
3）战略评价，包括重新审视外部与内部因素、度量和评价业绩，采取纠正措施。
7、战略制定和管理实践中存在着哪些不同视角和方式？
1）设计视角和设计规划方法
2）经验视角和经验直觉方法
3）创意视角和创新变革方法
4）各种战略管理视角和方法的综合运用
8、为什么说在战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？
1）战略管理能力不足
2）企业战略目标定位存在偏差
3）发展战略的选择缺乏科学性
4）企业目标和战略与资源和能力不相适应
9、企业愿景和任务陈述之间有何区别及联系？
区别：愿景解决的基本问题是：我们要成为什么。任务陈述是对企业“存在理由”的宣言，它回答了“我们的业务是什么”的问题。
联系：一个明确的愿景为制定详细的任务陈述奠定了基础，愿景陈述必须首先被制定10、怎样企业任务陈述的基本性质？
1）企业使命的宣言
2）企业经营态度的宣言
3）企业的社会政策宣言
11、愿景和任务陈述在企业战略管理和发展中可以发挥哪些重要作用？
1）增强企业的凝聚力、使命感和鼓舞员工士气
2）协调利益分歧保持企业经营目的的一致性
3）为制定企业长期目标、战略及有效配置资源提供基础
4）争取社会对企业的认同和支持
12、一般而言哪些个人或群体会成为企业的主要关系人（利益相关者）？
内部关系人：企业的股东，管理人员（董事会成员和各级管理者）和员工（个人、团队）。
外部关系人：顾客，供应商，经销商，政府，工会、社区和其他各种利益集团等。
13、关系人对企业的经营活动和发展会产生什么影响？
关系人是对企业本身或企业的行为存在着利害、权利、义务等关系的个人或群体。它主要产生两方面的影响：
1）支持性行为：对企业未来发展带来战略上的机会、优势或有利条件的关系人行为。
2）抗拒性行为：对企业未来发展带来战略上的威胁、劣势与不利条件的关系人行为。
14、为什么在企业任务中必须反映各关系人的利益和关切？
关系人是对企业本身或企业的行为存在着利害、权利、义务等关系的个人或群体，内外部关系人的行为对企业的发展会产生很大影响，内外部关系人的行为有支持性行为和抗拒性行为支持性行为会给企业的发展带来战略上的机会、优势或者有利条件，抗拒性行为会给企业带来威胁、劣势或不利如果企业的发展背行为，如果企业的发展违背了离了内外部关系人的利益，则会产生不利影响，在企业发展的同时，恰当兼顾各关系人的利益和关切是企业任务的评价标准，所以在企业任务陈述中必须反映各关系人的利益和关切。
15、战略管理中的外部分析的基本目的是什么
发现和确认机会、威胁。
16、企业外部分析包括哪些基本内容和分析重点？
外部环境分析的内容：（1）外部环境的不确定性分析
（2）企业的宏观环境分析
（3）企业的产业（行业）环境分析
企业外部环境分析的重点：（1）市场需求
（2）市场运作的游戏规则
（3）企业的竞争地位
17、战略管理的外部分析应当如何进行？
确定关键因素及其权重；
收集相关因素的信息；
评价分析相关因素的信息；
确定外部环境的机会和威胁。
18、产业组织理论包括哪些基本内容？它对战略管理有何指导意义？
产业组织理论认为对于实现竞争优势而言，外部因素比内部因素更为重要，企业的绩效，更多的取决于产业的性质和因素，而不是基于内部资源、能力、结构和运作
意义：以产业组织理论进行战略管理使企业能够在兴旺的产业中进行竞争，回避衰落和处于困境的产业，并全面理解兴旺产业与外部影响因素的关系
19、你是否同意产业组织理论“对于企业获取竞争优势而言，外部因素比内部因素更为重要”
的观点？为什么？
不认同
保持竞争优势的关键，是有效地理解和综合外部因素与内部因素，竞争优势在很大程度上取决于企业在产业中的竞争地位，理解两者之间的关系，是有效制定企业战略的关键，外部因素和内部因素在不断发生变化，战略制定者为了获取和保持公司的竞争优势，必
须不断识别和利用有利的变化，并克服不利变化所带来的影响，才是战略管理的实质内容和面临的真正挑战所在
20、波特的五种竞争作用力模型的具体内容是什么？在外部分析中有何指导意义？
具体内容：五力模型认为企业在产业竞争中主要有五种力量决定：企业间的竞争、
潜在新竞争者的进入、潜在替代产品的开发、供应商议价力量、购买者议价力量
指导意义：它是产业组织理论的分析工具，通过对五力的分析，明确该企业所在行业
的竞争形势，能够明确该行业的产业的吸引力和竞争强度，以便该企业做
出正确的战略决策
21、怎样运用竞争五力模型进行某一具体行业的竞争态势和行业吸引力分析？
1)确定影响五种竞争力强度的因素
2)分析各相关因素对竞争强度的影响
3)综合分析整个产业或行业的基本竞争态势
22、你怎样认识资源基础理论“对于企业获取和维持竞争优势而言，内部资源比外部因素更
为重要”的观点？
组织绩效主要取决于三类内部资源：物质资源、人力资源、组织资源，正是各种资源决定企业如何利用机会、消除威胁。要获取持久竞争优势，首先要考虑企业内部资源的构成、类型数量和特性。企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，也是拥有优势资源的企业能够获利的原因。作为竞争优势源泉的资源应当具备以下三个条件：稀缺；难以复制；难以替代。企业要持续获得竞争优势，就要保持资源的不可复制性，过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化，对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。
23、建立EFE矩阵和CPM矩阵的步骤和要求是什么？这些矩阵可以解决什么问题？
建立EFE矩阵的步骤：1列出外部分析过程中确认的外部因素（先机会，再威胁）
2赋予每个因素权重（由到，权重总和必须等于1）
3对各关键因素的有效反应程度进行评分（1代表反应很差，2代表平均水平，3代表超过平
均水平，4代表很好）
4用每个因素的权重乘以评分，得到加权分数
5将分数相加，得到总加权分数（最高为4，最低为1，平均为）
6根据分数评价企业战略有效性
建立EFE矩阵的要求：每一步骤括号里面的内容
可以解决什么问题：可以评价企业现行战略对环境的适应程度和有效性。
建立CPM矩阵的步骤：建立CPM矩阵的基本步骤与EFE矩阵基本相同；各因素的权重和
总加权分数的涵义相同。
建立CPM矩阵的要求：CPM中的因素包括内部和外部两方面的内容，评分表示优弱点，4
为强，3为次强，2为弱，1为次弱，关键因素更笼统
可以解决什么问题：可以确认企业的竞争对手优劣势，及相对于本企业的战略地位。
24、企业外部战略分析中运用的EFE矩阵和CPM矩阵的区别是什么？
（1）两者分析的对象和作用不同；
（2）矩阵中所确定的关键因素的内容不同；
（3）矩阵中关键因素评分的意义不同；
（4）矩阵的内容结构不同。
25、企业内部优势和弱点评价可以采用哪些具体标准？
行业标准；历史业绩；竞争的标准；定基标准（以同行业最高水平为标准）
26、建立IFE矩阵的步骤和要求是什么？运用这种矩阵可以解决什么问题？
建立IFE矩阵的步骤：1列出内部分析过程中确定的关键因素（先优势，后弱点）
2赋予每个因素权重（由到，影响越大，数值越高，权重之和等于）
3为给因素评分（1为重要弱点，2为次要弱点，3为次要优势，4为重要优势，优势评分必
须为4或3，劣势为2或1）
4用权重乘以评分，得到加权分数
5加权分数相加，得到总加权分数（范围为到，平均分为）
6评价内部因素总体状态
建立IFE矩阵的要求：每一步骤括号里面的内容
可以解决什么问题：可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引
力。
27、制定长期目标时应当如何认识和处理战略目标与财务目标的关系？为什么？
财务目标对于企业非常重要，但是有时候，在财务和战略目标之间需要加以利弊权衡，例如，企业在设法使短期财务目标最优化的同时，往往会有损于企业的长远战略目标的实现，当企业通过提高产品价格在短期内改善财务状况时，会使企业的长远市场占有率收到损害，所以，只有正确处理两者之间的关系，才能更好地确保战略的有效实施。如果不正确处理好长期目标和财务目标之间的关系，会产生一些战略问题，包括商业风险性，商业道德问题，环保需求以及社会责任问题，因此，企业不能只重视短期的财务目标而忽视了长期目标，企业要有长远的眼光，不能为了短期利益而违背了企业的长期利益。在制定短期财务目标的同时，一定要兼顾企业的长期目标。
28、企业扩张型战略可以细分为哪些具体战略？
前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略
29、多元化战略的主要优点和缺点各是什么？它包括哪些具体战略？
包括集中化多元经营、横向多元经营、混合式多远经营
优点：分散企业经营的风险、可以提高企业经济效益、能实现协同效应
缺点：增大了企业管理的难度、资金配置过于分散
30、纵向一体化包括哪些具体战略？它们主要特点和实施条件各是什么？
包括前向一体化战略和后向一体化战略
前向一体化战略实施条件：
①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；
②企业所在产业的增长潜力较大；
③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
④销售环节的利润率较高。
后向一体化战略实施条件：
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的
需求
②供应商数量较少而需求方竞争者众多；
③企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等，供应
环节的利润率较高
特点：加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，
使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的
利润。
31、企业加强型战略包括哪些具体战略？
市场渗透、市场开发、产品开发
32、企业防御型战略包括哪些具体战略？
收缩、剥离、清算
33、波特提出了三种一般性（竞争）战略，认为在战略管理实践中如何选择和适用更有效？
成本领先战略的适用条件：
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
差异化战略的适用条件：
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
专一化战略的适用条件：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
34、蓝海战略的基石是什么？常用的战略分析工具有哪些？
基石是价值创新，分析工具有四步动作图、战略布局图、价值创新图
35、SWOT矩阵和BCG矩阵有何类似之处和不同之处？
类似：都处于战略匹配阶段，是企业选择制定何种战略的依据和方法
不同：SWOT着重于企业制定何种战略，BCG着重于分析企业处于何种阶段
SWOT着重于企业的某一时间段，BCG着重于企业的某一时间点
36、建立SWOT矩阵和BCG矩阵的步骤和要求是什么？这些矩阵可以解决什么问题？
建立SWOT的步骤见P197，要求采用制定具体的措施而不是笼统的措施，各项战略
的后面加以“S1，O2”的标注，是建立各备选战略的依据
建立BCG的步骤见P203，X轴代表相对市场份额地位，中位值一般设为，Y轴代表产业增长率，百分比范围为正负百分之二十，中位值为
运用这些矩阵可以解决企业在战略匹配阶段根据自己自身的优劣势选择何种战略
37、怎样建立和运用运用QSPM矩阵？
建立QSPM矩阵的步骤：
1列出企业的关键外部机会、威胁和内部优势、弱点
2给每个外部和内部关键因素赋予权重
3从匹配阶段的结果中确定进入QSPM矩阵评价的备选战略
4确定进入QSPM矩阵评价的各备选战略的吸引力分数
5计算各备选战略的吸引力总分
6计算各备选战略的吸引力总分和
7比较各战略的吸引力总分和，选定总分和最高的特定战略
具体的计算方法在P213至P215
怎样运用:企业战略制定者应该有良好的直觉性判断和经验性假设来从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出备选战略，因为并不
是所有匹配技术得出的匹配战略都要在QSPM中予以评价；QSPM矩阵中包
含的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，，但是只有同一组内的各种
战略才可被进行相互比较式评价，因此，企业战略制定者要注意这一点，不
能把所得出的备选战略混为一谈；在QSPM的基本格式上要严格要求，基本
的要素：关键因素、备选战略、权重、吸引力分数、吸引力总分、吸引力总
分和，必须要反映出来，严格按照QSPM矩阵步骤进行。企业战略制定者在
运用QSPM矩阵时要克服该矩阵所带来的局限性，正确处理好该矩阵所带来
的企业内部客观性的分歧，提高信息匹配信息的质量，提供结果的科学性。
38、战略实施中的管理包括哪些具体的活动？
1.制定年度目标、政策
2.重新配置资源和调整业务运作
3.调整和变革现行组织结构
4.从战略角度加强人力资源管理
5.营造支持战略变革的良好环境：构建利益共同体。
6.培育支持企业战略的文化
39、你认为年度目标和政策之间是一种什么关系？
政策是实现年度目标的方法
40、为什么战略实施的成功取决于对管理者和雇员以有效的激励？
企业是人的集合体，企业的战略实施是靠人来进行的，只有有效的激励，调动管理者和雇员的积极性和责任心，才能提高战略实施的效率和效益。
41、为什么战略实施往往需要相应地进行组织结构的调整和变革？
企业战略的变化要快于组织结构的变化，企业不能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部环境的要求去动态地制定相应的战略，然后根据新制定的战略来审视
企业的组织结构，如有必要对其进行调整。不同的外部环境要求企业制定不同的战略和
实行不同的组织结构。组织结构变革的形式往往与外部环境的动态程度相关。在外部环
境相对稳定的时期，企业的战略调整和相应组织结构的变革往往是以渐进方式进行的，
当企业面临重大的战略转折时，就对组织结构提出了严峻的挑战。
42、以现代信息技术为基础的流程再造的核心内容和策略是什么？
核心内容是：对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造，其目的在于降低成本、提高产品质量、服务水平和加快生产速度。
策略：整合策略、团队策略、同步策略、价值链增值策略、关键性策略
43、为什么说EPS/EBIT分析是一项重要的战略实施技术？
成功的战略实施必须有足够的资金作保证，除来自营业净利润和变卖资产所得外，企业的两个基本资金来源渠道为借债和发行股票。确定这两者在公司资本结构中的比重对于成功进行战略实施至关重要。EPS/EBIT分析是确定在战略实施中，在借债、发行股票及两者相结合使用的三者中，何者为最佳融资方式的一种应用得最为广泛的技术。
44、运用EPS/EBIT分析进行融资决策时还应当综合考虑哪些方面的影响因素？
考虑公司目标，所有权和控制权，股票价格、利率和债券价格、资金获取的灵活性。
45、试说明应当如何进行战略评价和控制。
1.检查战略基础（理论基础和环境）
2.度量企业战略绩效（战略执行监控）
3.做出战略控制的决策和采取纠正措施
战略管理考试重点、复习重点
一、名词解释： 1.战略：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件， 为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。 2.成本领先：成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生 产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位。 3.市场渗透：市场渗透是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服 务在选定目标市场上的份额。 4.范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同 样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩 余资源的利用。 5.规模经济：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。 6.核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的 生产技能和有机结合多种技术流的学识。 7.竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市 场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞 争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。 8.转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个 供应商的产品所支付的一次性成本。 9.进入壁垒：进入壁垒是指相对于已有企业而言新进入者的弱势。 10.使命：使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足 顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本任务或本企业区别于其他 企业而存在的理由。 二、章节重点 1.第一章 1)战略的三个层次是什么？每个层次的范围和研究重点是什么？ 公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该择哪类经营业务,进入哪些领域。 竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。 它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。 职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人 力资源战略等。它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务， 以及提高组织效率的问题。 2)掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别是什么和主要观点？ 经典战略理论，核心思想：企业战略的基点是适应环境。企业 战略的目标在于提高市场占有率。企业战略的实施要求组织结构变 化与适应。环境→战略→结构 竞争战略理论：企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优 势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二 是企业在产业中的相对竞争地位。行业结构→企业行为→绩效 核心能力理论：企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心 竞争力。核心竞争力是企业获取持续的竞争优势和超额利润的保证。
战略管理复习重点
战略管理复习重点 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
战略管理复习资料 1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。 2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。 3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。 4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法 5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。 6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述 7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。 8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。 狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。 9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑 10、政策：是实现年度目标的方法 11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。 12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。 13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件
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1、战略的内涵：战略就是作战的谋略，也是一种定位。 2、安索夫把管理决策分为：战略决策、管理决策和业务决策三类。 3、企业战略的三个基本问题是：我们的经营是什么、我们的经营应该是什么、我们将来的的经营应该是什么。 4、企业战略的特征：纲领性与层次性。 5、战略与战术、策略关系：战略与战术是辩证的关系, 战略是方向，一旦方向错了，既使再重视战术（细节）也无济于事。策略是为战略服务的。战略：是指企业对达到战略目标的途径和手段的总体谋划。战术：是指为达到战略目标所采取的具体行动。联系：战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细分。战术是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案，考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。区别：战略注重管理的全局性，而战术则注重管理的某个环节；战略注重组织与社会的关系，战术着眼于组织内部；战略注重谋略，战术注重规范；战略多用忧患意识激励下属，而战术多用物质激励下属。先有战略，后有策略，策略服从战略。 6、战略管理的主体是企业的高层管理人员。 7、共同经营主线：是指企业目前的产品与市场组合和未来市场组合之间的关联。 8、战略的管理层次：总体战略、经营单位战略、职能战略。 9、战略分析一般包括外部环境分析和内部环境分析两个部分，其中外部环境分析包括法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处的竞争状况等。 10、战略性思维：一、超前意识：即有远见卓识。二、长远意识：即“从长计议”。三、全局观念：即站得高看得远。 四、权变意识：即随机应变，接受、适应和利用变化的能力、意识。五、创新意识：即与时俱进。六、人本意识：即以人为本。 11、定位学派：首次将战略分析的重点由企业转向了行业。认为战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。 12、企业家学派：认为战略形成是一个预测的过程，“凡事预则立，不预则废”，这个学派最大的特征是强调领导的积极性和战略直觉的重要性。 13、文化学派：认为战略的形成是集体思维的过程，战略的变化不会违背企业总体战略和文化。 14、中国企业战略管理存在的缺陷：1、对战略的本质含义存在误解2、重战术轻战略3、战略趋同4、内容空洞5、战略制定者浮躁 15、（重点）中国企业战略管理的应对措施：1、将中国传统文化精髓与西方战略管理思想相结合，尽快提高企业家素养。2、学习西方战略分析的定量方法，提高分析能力。3、加强与高校结合，培养既懂西方先进管理理论，又了解中国企业实际的管理人才。4、发展专业的战略管理咨询公司。5、加大政治经济体制改革的力度6、营造良好的社会文化氛围16、中国企业的差距在哪里？1、企业文化差距。主要表现在企业远景、核心价值观和战略目标上2、绩效管理差距。西方企业重视预期管理，而我国多是业绩导向。3、公司管控差距。西方企业重视制度控制公司，我国是由人来控制公司4、营销糸统差距。西方企业强调培育市场和理性消费，我国企业是利用市场和盲目消费。5、领导能力差距。西方企业是基于“事”的领导,我国是基于“情”的领导. 17、中国企业实行战略管理应当具备的条件：1、企业要有自主经营权。2、企业应有正常的生产经营活动和一定的管理基础。3、企业要有足够的的信息。4、企业要有一定的规模，要有相对稳定的产品或服务。5、企业领导人要有较高的管理素质和实行战略管理的内在要求。6、企业要成立战略规划部门。 18、外部环境的构成：宏观、中观、微观。宏观环境中，法律因素一般包括：（1）法律法规、（2）国家司法执法机构（3）国际法所规定的国际法律环境和国内法律环境。（4）企业的法律意识。外部环境分析：外部环境分析最大的二个特点是客观性和不确定性。1、搜索：即扫描确定分析范围。2、监视：即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律性与趋势。3、预测主要是对事物在未来可能发生的变化做出推断。4、评估是指评价估计事物未来的变化对企业会产生那些影响。 18、政治法律环境对企业的影响特点：直接性、难以预测性、不可逆转性。 19、竞争的激烈程度主要与以下因素有关：行业内现有企业的数量和规模。行业增长的快慢；国定成本和库存成本的高低；产品差异化程度；生产能力是否过剩和退出壁垒的高低。 20、规模经济是指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降收益上升的产业特性。（企业规模不能过度） 21、（重点）供应商的议价能力1、供应商所在行业的集中度高；集中度是指卖方和买方各自的数目以及它们在市场上所占的份额。2、供应商的产品独一无二；3、供应商的产品不受替代品的威胁；4、下游企业不是供应商的重要客户；5、供应商可能前向一体化。 22、替代品的威胁：1、替代的含义：指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。分为不同产业的替代和同一产业的替代。2、决定替代的因素（1）相对价值价格比如果替代品的价格比行业内产品的价格低、质量好，则会对行业
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第一章概述（重点） 1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解） 战略管理：是指管理理论中最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 职能管理：是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一 个组织中职能效率。主要包括生产（运营）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。 职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、 人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。职能管理是从企业局部的 角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略 管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点，它 从企业整体的、全局的角度，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体 的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。 2、战略管理的目的（识记） 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 3、战略的5P概念（识记、理解并应用） 明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划 (Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“ 5P”。
战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序，是一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个基本特征：(1) 战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。 战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。 战略是一种模式：是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取 的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。 战略是一种定位：是一个企业在白身环境中所处的位置或在市场中的位置。 战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。 4、战略的层次P32 (识记、理解并应用) 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调； 经营战略(业务层战略)，它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职 能部门的短期战略计划。 职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
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1、战略的五种定义（明茨伯格） 计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。 模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。 计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。 定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。 观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。 2、战略层次 公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配 经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势 职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施 3、战略四要素（安索夫） 竞争优势：获利能力的保证 产品与市场领域：获利能力的范围 成长方向：获利能力范围的扩展方向 协同效应：总体获利能力的潜力挖掘 4、战略管理过程 战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力 战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略 战略实施：职能战略、领导、组织结构 5、三阶段说 以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代） 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代) 以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代） 6、战略管理理论中的主要人物 安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇 7、五力模型及各自的影响因素 现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策 替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比 供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方 产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的 比重 8、竞争对手的假设 对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设 9、企业资源的分类 按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源
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第一章 1. 企业战略管理的概念：明茨博格提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划（plan），计谋（ploy），模式（pattern），定位（position）和观念（perspective）. 2. 战略管理的性质： ①战略管理是整合性管理理论 ②战略管理是最高层次的管理理论 ③战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 ④战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 3. 战略管理的特征：①战略管理具有全局性②战略管理具有长远性③战略管理具有纲领性 ④战略管理具有抗争性⑤战略管理的主体是企业高层管理人员⑥战略管理涉及企业资源的配置问题⑦战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素⑧战略管理具有风险性 4．战略管理的原则：①适应性原则；②全过程管理原则；③整体最优原则；④全员参与原则；⑤反馈修正原则 5. 企业战略管理过程：确定企业使命阶段、战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。 6. 企业战略一般分为三个层次，即企业战略、经营（事业部）战略和职能战略。最高层次的战略----企业战略以价值为取向，以抽象概念为基础，特点：风险性大，成本高，预期收益高，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。 7. 企业战略管理理论的学派：①设计学派：始于塞兹尼克，发展于钱德勒，后由安德鲁斯作出精确的界定。SWOT模型。②定位学派：迈克尔·波特，竞争理论 第二章 1. 企业宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和自然环境。 ※2. 产业竞争性分析----波特的五种力量模型：新进入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方（顾客）的讨价还价能力。（还有一个力量是政府） 3. 战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 第三章 1. 企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力，由研发能力、生产管理能力、
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1.简述战略管理与职业规划的关系 战略管理理论是企业或组织在一定时期发展方向、目标,以及资源调配做出的决策和管理艺术。若把职业生涯当做一个组织来决策规划,战略管理理论就可以应用在大学生职业规划中,使学生能够更科学、合理的进行自我评价,确立目标、环境评价以及职业定位。 （战略管理一般针对公司而言，对人一般说职业规划。但是个人认为如果用在人身上是异曲同工的。他们都是对事物的一个组织安排。其目的就是让人们有目标、有计划的完成一个项目，不段的反思总结，不断修正。（这是从别的地方又找的一点）） 2.运用战略管理的理论和方法简明阐述你的职业生涯规划 (1)人生信念和价值观（企业使命） 1、职业价值价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。我们这里考察的职业价值观，在于探讨人们在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向里，优先考虑哪种价值。 价值观具有下列特性： (l)价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不同。 (2)价值观是相对稳定的。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。人们的价值观一旦形成，便是相对稳定的，具有持久性。 (3)价值观在特定的环境下又是可以改变的。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。 人的职业价值观可分为以下十三种类型，各类型的基本含义如下： (1)利他主义：总是为他人着想，把直接为大众的幸福和利益尽一份力作为自己的追求 (2)审美主义：能不断地追求美的东西，得到美感的享受。 (3)智力刺激：不断进行智力开发、动脑思考、学习和探索新事物，解决新问题。 (4)成就动机：不断创新、不断取得成就、不断得到领导和同事的赞扬或不断实现自己想要做的事。 (5)自主独立：能够充分发挥自己的独立性和主动性，按自己的方式、想法去做，不受他人干扰。 (6)社会地位：所从事的工作在人们的心目中有较高的社会地位，从而使自己得到他人的重视与尊敬。 (7)权力控制：获得对他人或某事的管理权，能指挥和调遣一定范围内的人或事物。 (8)经济报酬：获得优厚的报酬，使自己有足够的财力去获得自己想要的东西，使生活过得较为富足。 (9)社会交往：能和各种人交往，建立比较广泛的社会联系和关系，甚至能和知名人物结识。 (10)安全稳定：希望不管自己能力怎样，在工作中要有一个安稳的局面，不会因为奖金、加资、调动工作或领导训斥等而经常提心吊胆、心烦意乱。 (11)轻松舒适：希望将工作作为一种消遣、休息或享受的形式，追求比较舒适、轻松、自由、优越的工作条件和环境。 12)人际关系：希望一起工作的大多数同事和领导人品好，相处在一起感到愉快、自然。 (13)追求新意：希望工作的内容经常变换，使工作和生活显得丰富多彩，不单调枯燥。 (2)职业定位分析（SWOT分析）（最好改成自己的）
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战略管理复习资料 1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。 2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。 3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。 4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法 5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。 6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述 7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。 8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。 狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。 9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑 10、政策：是实现年度目标的方法 11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。 12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。 13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件 14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件 15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势 16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。 17、竞争五力模型：由迈克尔波特提出，是行业竞争趋势的分析工具，认为企业在市场上的竞争强度主要取决于消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在替代产品开发、潜在竞争者的进入、企业间的竞争等五种力量 18、价值链分析：对创造价值的活动及与绩效相关的活动进行分析、稽核。判断企业在产业价值链中的地位。 19、资源基础理论：它是企业内部分析的理论基础，资源基础理论认为，就获取和维持竞争优势而言，企业的内部资源比外部因素更加重要。认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。 20、内部优势：企业内部某些可控因素超过同类的有利形势。 21、内部劣势：企业内部某些可控因素处于低于同类的不利形势。 22、纵向一体化化战略：将公司的经营活动向后扩展到供应或向前扩展到的一种战略体系。包括和
战略管理 复习要点
战略管理复习要点 名词解释： 1. 段问题。 2. 3. 个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略 4. 现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 5. 6. 关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 7. 8.（现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素 的阻挠，资源不能顺利转移出去） 9. 10. 同的细分市场。 11. 图给目标市场带来某些新的利益。 简答： 1.PIMS分析内容（九大战略要素） 投资强度劳动生产率市场竞争地位市场增长率产品或服务的质量革新或差异化纵向一体化 成本因素现时的战略努力方向 2.影响战略的实施因素？ ①资源分配不恰当（资金分配人员分配） ②战略方案的选择欠周详（方案的科学性——可操作性，实施计划的制订——计划类型的选择——计划的时间跨度——计划的质量） ③新战略遇到的阻力（利益的转移，不接受新战略，原有战略的惯性，时间） ④控制不力（控制的类型——开式控制——闭式(反馈)控制——前馈控制，评价系统反应迟钝） ⑤整体化考虑不周（7S结构，职能部门的实际问题，职能部门间的协调） ⑥组织对战略的不适应（结构不适应，人事任命不恰当，员工不理解，新的企业文化未形成） 3.企业能力分析内容？ 财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析 4.战略选择的影响因素？ 企业对外界环境的依赖程度管理者对待风险的态度企业过去的战略 企业中的权力关系中层管理人员和职能人员的影响 5.衰退行业的竞争战略？ 坚壁战略：找出衰退产业中能保持稳定的需求或下降速度慢的需求市场。 领先战略：通过面对面竞争成为产业中保留下来的少数企业。 收割战略放弃战略战略创新
战略管理学_复习要点
一、企业战略管理的基本问题 第一讲：战略的本质及其基本逻辑 （1）战略是什么？ 战略这一概念的最终使命: 如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。 战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。 （2）战略管理的十大学派（重点掌握前三种） 设计学派计划学派 定位学派企业家学派 认识学派学习学派 权力学派文化学派 环境学派结构学派 1、设计学派 ∙设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。 ∙其战略管理思想是“在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。 ∙著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型，“匹配”（match）是设计学派的核心概念。 ∙战略管理的基本范式：综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。 ∙一致：战略要求达到目标与政策的一致 ∙和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应 ∙优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势 ∙可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性 2、计划学派 ∙Ansoff的《公司战略》（1965）是计划学派的开山之作。 ∙计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地
分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。 ∙ 计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。 ∙ 战略规划的六个阶段：目标设定、外部审计、内部审计、战略评价、战略组织战略反馈 ∙ 计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。 ∙ 计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。 3、定位学派 (理论成果: 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等；强调研究战略的内容) ∙ 定位学派是以迈克·波特为代表的、以分析为特征的流派。迈克·波特《竞争战略》（1980）是定位学派形成的重要分水岭。 ∙ 定位学派认为，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿、发生正面的冲突，从而规避竞争，获取更大的收益。 ∙ 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等，都是定位学派的重要理论成果。 ∙ 定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派的理论前提，但这一学派更关注战略本身，而不是制定战略的过程，强调研究战略的内容。 4. 战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作提升企业的核心竞争能力。 5. 战略管理要解决的重大问题：企业哲学 ；总体战略态势；业务定位；核心竞争力；战略基础。 6. 战略管理逻辑框架 7．企业战略管理的终极追求：新古典经济学认为---“企业价值最大化是企业的终极追求。” 价值＝f （盈利性、成长性、风险） 公司 哲学 业务层 战略 公司层 战略 战略 基石 战略 风险 企业 经营管理 行为
企业战略管理复习重点
第一章 1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。（判断） 2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（管理者能力的分布） 美国学者罗伯特*卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面：技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力） 底层管理者：技术能力和人际能力 中层管理者：人际关系和思维能力 高层管理者：他们最重要的活动是制定战略和推进战略管理，因此，他们最需要的是概念技能或战略能力，这是保证他们工作有效性最重要的因素。 3.战略管理的特点（背诵） （1）战略管理具有全局性（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题（4）战略管理从时间上来说具有长远性（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 4.战略层次分为三个： （1）公司战略：主要内容（业务涉及范畴及组合情况，中心业务，资源在各业务间的分配） 公司战略的基本类型（划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略，发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点①确定经营范围②如何分配资源③中心业务（2）经营（事业部）战略（也称竞争战略）：涉及的是业务单位选择的竞争方式
（3）职能战略：职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现 5企业中的战略层次 （1）公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。 （2）企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境。同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。 第二章 1.外部环境的特点：唯一性、变化性、复杂性 （判断）复杂性定义：外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时所应当对考虑到的环境因素的总量水平。 2.行业的结构是竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。 3.（理解）购买商讨价还价的能力。以下情况购买商有较强的讨价还价能力。（1）购买商相对集中并且大量购买 （2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 （3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 （4）购买商的行业转换成本低 （5）购买商的利润很低 （6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不
企业战略管理知识点汇总
1.企业战略环境构成要素;政治法律、技术、经济、社会文化 2.企业管理组织的原则：有效性原则、统一指挥原则、合理管理幅度原则、责权对等原则、协调原则 3.企业文化的五要素：企业环境、价值观、突出人物、典礼和仪式、文化网 4.企业内部战略环境的分析技术：雷达网分析法、产品评价法、内部战略要素评价矩阵法、SWOT分析法 5.企业功能定位：企业功能是对企业的性质、企业在社会上的作用和地位的更为具体的说明 6.制定战略的方法与技术：时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、模拟模型法 7.稳定性战略：在企业的内外部环境下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 8.增长型战略：使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略 9.~ 10. 11.紧缩性战略：企业从目前的战略经营领域的基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略 12.战略态势：战略部署和战略行动所造成的状态 13.多样化战略的模式：横向多元化、多项多元化、复合多样化 14.战略群模型（图）： 15.企业资源：财务资源、实体资源、人力资源、技术资源、声誉 16.进入壁垒形成竞争优势：经济规模的障碍、深层的产品差异化障碍、投资量的障碍、转移资本障碍、接近销售渠道的障碍、其他成本障碍、政府政策的障碍17.五种竞争力量：行业现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代产品生产者、购买者、企业供应者 18.， 19.三种战略风险：成本领先战略风险（1技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销2产品新加入者或追随着用较低成本学习3注意力集中在成本而忽视产品或市场营销的变化4成本膨胀消弱价格差能力）差异化战略的风险（123）集中一点战略风险（123） 20. 21.最优竞争战略（高新产品）： 22.定点超越：为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和管理过程，加以客观分析，在此基础上，为自己建立一个参照点并超越目标点，促进企业的发展 23.战略自由度：企业为创造竞争优势，在有限资源范围内，确定战略目标，寻找战略重点，采取战略改进行动的自由选择程度确定自由度方法：（1确定企业在竞争中的战略发展的主攻发展2在主攻方向内抽象出几条主要轴线即战略自由度轴线3沿着一条战略自由度轴线分布一系列点，表示企业在经营中为努力保持竞争优势所可能采取的主要行动4点每个点进行投资收益分析5对竞争对手可能在每一天的轴线上的活动及活动顺序进行预测，形成完整的企业经营战略自由度选择分析图，作为确定企业最后战略行动方案决策的依据） 24.企业发展的动机:购并可以节约时间、购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险、购并可以促进企业的跨国发展
战略管理重点
第一章 1、钱德勒定义，战略是一个企业根本长期目的和目标的确定，以及为实现这一目标所需要采取的行动路线和资源配置。 2、安索夫定义，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程，战略通过逐级分解而贯彻。 3、企业战略的构成要素：①经营范围；②资源配置；③竞争优势；④协同作用。 4、战略管理的过程：①战略环境分析；②确定企业使命与战略目标；③战略制定；④战略评价与选择；⑤战略实施与控制。 5、战略环境分析：①外部环境分析（法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况等）②外部环境分析（生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等） 6、企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起作用的抽象反应。 7、企业宗旨是指企业现在和将来从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 8、战略管理过程的特点：①战略管理过程的各环节不可分割；②战略管理任务与管理者密切相关；③战略的制定和实施需要管理者所付出的时间无定数；④战略管理是一个持续不断的反馈过程。 9、战略管理的层次：①企业总体战略｛企业扩张战略[增强型战略，一体化战略（纵向、横向一体化战略），多元化战略（相关、不相关多元化战略），战略联盟]、企业稳定战略（无变化战略，利润战略）、企业紧缩战略（紧缩战略，转向战略，放弃战略）｝；②事业层级战略（总成本领先战略、差异化战略、集中战略.其中差异化战略又包括产品差异化战略，产品性能差异化战略，销售服务差异化战略，品牌差异化战略）；③职能层级战略（研发战略、营销战略、生产战略、人力资源战略）。 10、战略是一个组织长期的发展方向和范围，组织通过战略在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。 第二章 1、物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的具有长远性、全局性的规划与谋略。 2、物流战略的分类：按照物流研究的着眼点分类，主要有行业物流战略、物流企业战略、企业物流战略；后两者包含在前者之中。 3、物流企业战略与企业物流战略二者的区别与联系 物流企业战略是指物流企业管理者在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，为求得企业生存与发展而制定的长远谋划，它是物流企业战略思想的集中体现，是确定物流企业规划的基础。企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门规章和措施，是企业为了更好的开展供应物流、生产物流及销售物流等物流活动而制定的更具体、操作性更强的行动指南，它服从于企业战略的要求，是企业战略的重要组成部分。 物流企业战略与企业物流战略的共性在于：①目的性，两者的制定与实施服务于一个明确的目的，那就是引导本企业在变化的竞争环境里如何生存与发展；②长期性；③竞争性；④系统性；⑤风险性，两者考虑的是企业的未来，具有很多不确定性，因而存在风险，两者均要求决策者根据环境的变化及时调整战略以应对风险。 物流企业战略与企业物流战略的最大区别在于：物流企业战略更具指导性和全局性。物流企业战略界定了物流企业的经营方向、远景目标，明确了物流企业的经营方针和行动指南，并
战略管理复习重点
战略管理复习重点 §1 战略:是一种长期的计划,以及保证这种计划实施的整体性活动。 战略5PS视角：企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式（Pattern)、定位(Position）和观念(Perspective)。 计划（Plan）.战略是在企业经营活动之前制定的,具有前导性。战略是一种有意识、有目的的开发和制定的计划,是一个理性思维的结果,具有主观性， 计谋（Ploy)。是使竞争对手失败或处于不利地位的智谋。 模式（Pattern）：是指战略是一系列行动的模式或行为的模式，或者是与企业的行为相一致的模式. 定位(Position）：是企业明确在自身环境中所处的地位。 观念（Perspective）：战略是一种抽象概念,体现的是高层领导对客观世界一种固有的认识方式。战略观念通过个人的期望和行为而形成共享,变成企业共同的期望和行为。 总结：计划观（未来发展的角度）、计谋观（竞争的角度)、模式观(过去发展历程）、定位观（产业层次来看）、观念观(企业层面来看) 战略/战略管理的最终目标：企业价值的最大化。判断战略优劣是能否让企业价值得到提升。 战略管理：制定实施和评价是组织能够达到目标的跨功能决策的艺术与科学。 战略管理的核心:获得并保持竞争优势。 核心能力教材P100核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能(包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 竞争优势及其来源:竞争优势是一个公司比起对手做得更加出色的所有事情，能比对手创造出更多的经济价值。来源：1、工业组织理论的观点是能做到竞争对手做不到的事,该方法还认为外部因素比内部因素在实现竞争优势方面更重要，企业绩效更多的取决于行业性质,竞争优势很大程度上是由行业内的竞争地位确定的.2、企业资源管理理论的观点是拥有竞争对手没有但希望拥有的东西，该方法还认为在公司实现和维持竞争
(2021年整理)战略管理复习提纲
战略管理复习提纲 战略管理复习提纲 编辑整理： 尊敬的读者朋友们： 这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（战略管理复习提纲）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。 本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为战略管理复习提纲的全部内容。
战略管理复习提纲 【战略管理】复习要点 【第一章战略管理的性质】 1、战略［P13］ （1）定义：是公司实现长期目标所使用的方法（考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解为计划） （2）不同层次的战略 2、战略管理［P5］ （1）定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学. （2）目的:提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展. （3）主体:企业高层管理人员 （4）3阶段：（制定、实施、评价)［P6] ●战略制定：包括拟定公司愿景和使命,确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立 长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。 ●战略实施:要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略 得以实施。 ●战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环境因素，衡量战略带来的绩效， 采取纠正措施。 （5）战略管理中的专业术语：（容易考名词解释）［P8～14］ ●竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。 ●企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。（我们想成为 什么) ●企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导 思想.（我们的业务是什么) ●长期目标:企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果,一般指超过一年的目标. ●战略:企业实现长期目标所使用的方法、 ●年度目标:企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。 ●政策:实现年度目标而采取的举措。 （6）战略管理的益处：［P16～17] ●财务益处: a.采用战略管理的公司比没有采用的公司更具盈利能力，也更加成功。 b.相对于那些不采用战略管理的公司，采用者在销售量、盈利率、生产能力等方面 都有显著提高。 ●非财务益处： a.加强企业对外部威胁的意识 b.加深企业对竞争对手所采取战略的认识 c.提高员工效率 d.减少变革阻力 e.帮助雇员清楚认识绩效与奖励之间的关系 f.增强解决问题的能力
战略管理复习要点
第一章 1企业战略的基本概念：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略 2战略定义的5个层次： A计划型战略定义；强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。 B模式型战略；强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。 C计谋型战略；强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。D定位型战略；强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。 E观念型战略；强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。3战略管理的槪念 企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素： (1)企业的产品和市场； (2)增长向量； (3)竞争优势； (4)协同作用。 4战略和策略的关系： 战略与策賂主要是目的与手段的关系。 策略是实现战略的手段 策略必须服从于战賂 策略注重当前与局部 策略时间跨度短于战略 高层决策战略，中层决策策略 从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。 从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化： 从实施的范围看：企业战略是全面的，企业规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。从实施的时间看：企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，而企业计划是短期的。 从实施的内容看：企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性或粗线条的，企业计划是细线条的。 从实施的方法看：企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则是以定量为主。 5战略的构成要素： 战略管理层次。 公司战略； tt建立和管理高效的业务组合 廿建立事业部之间的协同，并将其转化为竞争优势 tt确定投资优化顺序，将资源导向最有吸引力的事业部 评价/改进/统一事业部总经理所建议的经营方式和行动方案 业务战略； tt设计恰当的经营方式和行动方案，以获取竞争优势，取得竞争成功 «对外界环境变化作出反应 tt协调职能部门所采取的战略行动 采用恰当的措施解决本事业部门的特有问题 职能战略；