(战略管理)企业战略笔记

【企业战略管理】

重点章2、3、4、8章

6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管

理学部分答题

第一章战略管理过程

➢『企业远景』

为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。

➢企业远景的要素

①界定企业的当前业务；

②界定实现发展规划的具体步骤；

③确定衡量效益的标准；

④接定企业远景的特殊性。

➢『企业使命』★

是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

➢▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。

➢企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。

无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。➢企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way

①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。

➢企业使命表述中应注意的问题：

①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体

➢『利益群体』★

企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。➢『企业目标』

是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。➢企业目标由四部分组成：

①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表

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➢企业目标体系

战略目标、财务目标、长期目标、年度目标

➢战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。

➢长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。

企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公）

①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任

➢衡量企业目标体系的质量的标准

①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性

➢『企业战略』

是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集

中提现，是企业经营范围的科学规定。

➢企业战略所贯穿的共同经营主线

产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用

➢企业战略构成要素★

1．经营范围

指企业从事生产经营活动的领域。

2．资源配置

是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式3．竞争优势

是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所

形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

4．协同作用

是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果

➢企业战略的层次：

1、公司战略

2、业务战略

3、职能战略

➢『公司战略』★

又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

➢『业务战略』★

又称经营战略，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。

业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。

业务战略最重要的组成部分是资源配置和竞争优势。

➢『职能战略』

又称职能层战略，使企业内主要职能部门的短期战略计划。

职能战略关键要素是协同作用和资源配置。

➢职能战略和公司战略的区别：

①期限②具体性③职权与参与

➢战略管理的过程（简答）

企业使命 目的和目标 战略态势分析 战略计划 战略的评估与选择 战略计划与实施 战略控制

第二章企业战略态势分析

➢『企业宏观环境』

是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，直接或间接的影响企业的战略管理

主要因素有：

1．政治和法律环境

2．经济环境

3．科技环境

4．社会文化环境

5．自然环境

（通过PEST+N记忆）

➢成功关键因素★

是在行业中优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量和能力。可分为企业、行业、经济和社会政治环境三个层次。

➢经验曲线★

是指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。

单位成本下降的原因：①劳动的效率②工艺的改进③产品的改善可结合规模经济理解

规模经济－某个时间里绝对数量－固定成本－不可逆

经验曲线—一定期间内积累生产量－可变成本－可逆管理上取

得效果

➢规模经济

是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

➢范围经济

随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。

➢迈克尔·波特行业竞争力分析五种基本的竞争力量：

①潜在的加入者②替代品③购买者的讨价还价能力

④供应者的讨价还价能力⑤行业内部现有竞争者间的抗衡

➢潜在的进入者

1、进入障碍：

①规模经济②产品差别化③资金的需求④转换成本⑤分销渠道

⑥原材料与技术优势⑦政府政策

2、退出障碍

①固定资产高度专业化②退出成本过高③协同关系密切程度

④感情障碍⑤政府和社会的限制

➢行业内部现有竞争者间的

抗衡原因：

①行业内有众多或势均力敌的竞争对手；

②行业发展缓慢；

③固定成本或库存成本高

④缺少产品差别化

⑤生产能力大幅度提高

⑥竞争战略不同

⑦退出障碍高

抗衡因素的变化：

①行业的生命周期发生了变化；

②企业技术实现革新；

③管理风格发生变化；

④企业战略发生变化。

➢『战略群体』

是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。➢战略群体的差异：

①纵向一体化程度不同；

②专业化程度不同；

③研究开发重点不同；

④推销的重点不同。

第三章企业资源与能力分析

➢企业的资源：①有形资产②无形资产③组织能力

➢组织能力：

它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。

➢经济附加值

是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。

➢资源不可模仿性的主要形式：

①物理上独特的资源；

②具有路径依赖性的资源；

③具有因果含糊性的资源；

④具有经济制约性的资源。

➢核心能力

是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的

更好的能力。

➢SWOT分析法★★

是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。

➢投资组合分析：

➢波士顿矩阵★★

参考课本P243及文字掌握瘦狗业务

➢通用矩阵★

参考课本P245及文字掌握又称行业吸引力矩阵，适用于产品业务单元比较多，规模比较大的

➢产品－市场演变矩阵★

参考课本P247及文字掌握

➢价值链

企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，其所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

主体活动：

①内部后勤（原料供应）

②制造（生产加工）

③外部后勤（成品储运）

④市场营销

⑤售后服务

支持活动

①采购管理

②技术开发

③人力资源管理

④企业基础结构

➢价值链★★★★（论述）

结合主体活动和支持活动和图（如下）掌握。

本题非常重要，请参考课本P249-250页

➢行业环境

1．行业定位

2．行业演变

3．行业组织

4．行业动态

➢企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。

➢价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向关系。

第四章竞争战略

第一节一般竞争战略

➢『竞争战略』

是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。

竞争战略的范围要比业务战略的范围狭窄一些。

➢『一般竞争战略』★

是指无论在什么行业和什么企业都可以采用的通用的竞争性战略，迈克尔∙波特提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。

➢『成本领先战略』★

是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者的战略。

采用成本领先战略的动因：

①形成进入障碍；

②增强讨价还价能力；

③降低替代品的威胁；

④保持领先的竞争地位。

成本领先战略实施的途径：

①更好的管理企业价值链各种活动的成本因素；

②改造公司价值链，省略式跨过一些高成本价值活动。

成本领先战略存在的弱点：

①竞争对手开发出更低成本的生产方法；

②竞争对手采取模仿的方法；

③顾客需求的改变

➢『差别化战略』★

是指企业为满足顾客特殊的需求，形成竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。

采用差别化战略的动因：

①形成进入障碍；

②降低顾客敏感程度；

③增强讨价还价能力；

④防止替代品威胁。

采用差别化战略的弱点（保持差别化的四种威胁）：

①形成产品差别化的成本太高，购买者难以承受产品的价格；

②竞争对手推出类似产品，降低企业产品差别化的特色；

③竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了

竞争对手的市场；

④购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。➢『重点集中战略』★

是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区和特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。

采用重点集中战略的企业，基本上就是特殊的差别化企业或者特殊的成本领先企业。由于这种企业的规模较小，采用重点集中战略的企业往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。

企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场（即实施时机）：

①购买者群体之间在需求上存在着差异；

②在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战

略；

③企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等

方面具有相对的吸引力；

④本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。

第二节动态竞争战略

➢进攻战略

①攻坚战②侧翼进攻③全线出击④迂回进攻⑤抢先进攻⑥游击战

➢防御战略

防御战略通常不会提高企业的竞争优势，但它有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势。

需要进行防御的企业有两类：

①行业领先企业；

②容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业。

➢先动优势

①经验曲线效应；

②网络外部性效应；

③购买者不确定性和品牌声誉效应；

④购买者的转换成本效应。

➢先动劣势

①缺乏必要的互补性资产；

②赌注式投资；

③技术变革迅速；

④企业很难及早地形成顾客的忠实度。

➢标杆学习（标杆超越法）

指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。

第三节互联网条件下的竞争战略

➢互联网对竞争战略的影响

①打破旧的边界观念；

②建立新的核心能力；

③形成柔性组织结构。

➢互联网改变了竞争环境

①加剧了不同地域间的竞争；

②改变了行业的竞争力结构；

③重构了企业的价值链。

第五章不同行业的竞争战略

➢新兴行业——成熟行业——衰退行业——分散行业

第一节新兴行业中的竞争战略

➢新兴行业的特点：

①技术与战略的不确定性；

②行业发展的风险性。

➢新兴行业中企业在战略选择方面应该考虑：

①促进行业结构形成；

②改变供应商和销售渠道；

③正确对待行业发展的外差因素；

外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。企业为

了行业整体利益，有时需要放弃暂时的自身利益。

④适应转变的流动性障碍；

流动性障碍表现为：获得适当的技术水平、销售渠道、低成

本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。

⑤适当的进入时机。

第二节成熟行业中的竞争战略

➢成熟行业的特点

①低速增长导致竞争加剧；

②注重成本和服务上的竞争；

③裁减过剩的生产能力；

④研究开发、生产、营销发生变化；

⑤行业竞争趋向国际化；

⑥企业间的兼并和收购增多。

➢成熟行业的战略选择

①缩减产品系列；

②加速创新；

③降低成本；

④提高现有顾客的购买量；

⑤发展国际化经营。

第三节衰退行业中的经营战略

➢衰退行业的特点

1、衰退原因多样化；

①技术替代②需求转移③人口因素

2、衰退的方式和速度不确定；

3、形成新的需求结构；

4、退出障碍的影响。

➢衰退行业的战略选择

①定位战略②领先战略③回收战略④放弃战略

➢衰退行业中取得成功的企业所采取的战略主题：

①充分利用和挖掘正在成长的细分市场；

②通过改善质量和革新产品形成差别化；

③不懈的追求降低成本。

第四节分散行业中的竞争战略

➢分散行业是指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，既不存在规模经济，

也没有一个企业能够对行业的运行发生影响。（例如餐饮

业）

➢行业分散的原因

①进入障碍低；

②缺乏规模经济；

③产品的差别化高；

④讨价还价能力不足；

⑤运输成本高；

⑥市场需求多样化；

⑦行业初期阶段；

⑧产品/服务趋向国际化

➢分散行业的战略选择

①连锁经营；

②特许经营；

③横向整合；

④重点集中在细分市场上。

➢分散行业战略运用应避免的误区：（全线随机、集权过度）

①避免全线出击；

②避免随机性；

③避免过分集权化；

④避免对新产品作出过度反映。

第五节经营单位的投资战略

➢投资战略：

是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、

财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。

➢投资战略的基本形式

1、增加份额战略要求企业改变原有的竞争地位

2、增长战略要求企业维持现有的竞争地位

3、盈利战略是指企业处于产品－市场发展的成熟阶段

时所需采取的战略

4、市场集中和资产减少战略

5、转变战略

6、财产清算和撤退战略

①收获战略②迅速放弃战略

第六章跨国经营战略

➢国际竞争特有的形势因素

1、国家之间的成本变动；

2、外汇汇率的波动；

3、东道国贸易政策。

➢国家竞争环境的四大因素迈克尔·波特的“钻石模型分析法”

1、要素禀赋

要素禀赋是指一个国家在生产要素所处的地位，包括基础要素以及高级要素。

基础要素：自然资源、地理位置、气候和人口等

高级要素：通信设备、掌握熟练的高技术的劳动力、科研设施和技术诀窍等

2、需求状况

需求状况是指国内市场对该行业产品或服务的需求特点。

3、相关行业和支持行业

相关行业和支持行业，是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业。

4、公司的战略结构和竞争

①不同国家有不同的管理观念，有些管理理念对建立竞争优势有

帮助，有些则没有。

②在某行业中，激烈的国内竞争会促使公司设法提升自身的生产

效率。

➢国际市场进入的模式

1、出口

2、技术授权

3、特许经营

4、合资经营

5、国外独资经营

6、其他进入模式

➢国际市场进入的模式（论述）

1、出口

企业出口经历的五个阶段：

①国内营销阶段②前出口阶段③试验性出口阶段

④积极出口阶段⑤国际战略阶段

2、技术授权（技术许可）

是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应支付使用费，并承担保守秘密等项义务。

类型包括（理解）★

a)独占许可

b)排他许可

c)普通许可

d)分许可

e)交叉许可

3、特许经营

技术授权与特许经营的不同

①技术授权是制造业追求的战略，而特许经营主要是对服务业最

求的战略

②控制的程度不一样

4、合资

5、国外独资经营

6、其他进入模式非股权安排

➢国际化经营的战略类型★★（理解各种战略）P296图例

1、国际战略

2、多国本土化战略

这种战略的成本较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

3、全球化战略

①全球低成本战略

②全球差别化战略

③全球重点集中战略

4、跨国战略

企业采取跨国战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成

本领先战略或产品差别化战略。

跨国战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。

第七章公司战略与优势

➢多元化经营的公司从以下四方面考虑其战略形成问题：

①制定进入新的经营领域的步骤；

②提高所进入的经营领域的联合业绩；

③实现相关业务单元的协同作用；

④建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单

元。

➢公司进行多元化的内部原因

①实现企业的规模经济；

②在众多业务中形成范围经济；

③建立进入障碍；

④增加对市场的控制能力；

⑤降低经营风险；

⑥保证产品和服务质量；

⑦促进企业加强内部管理；

⑧纠正企业目标差距。

➢公司进行多元化经营战略的外部原因★（了解）

①产品需求趋向停滞

②市场的集中程度

③需求的不确定性

➢进入战略类型

内部创业、合资、企业购并

➢内部创业战略的应用条件（需考虑的条件）★

1．行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。

2．行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获利益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或效果不佳。

3．企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。

4．企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。

5．企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容。

➢内部创业失败率较高的原因：

①企业进入规模过小；

②商品化程度过低；

③战略实施不当。

➢整合战略

企业整合，是指企业在同一行业价值链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。

➢企业整合战略的类型

1、纵向整合战略

①前向整合

②后向整合

③完全整合

④锥形整合

2、横向整合战略

3、同心型整合战略（相关多元化整合）

4、多元化整合战略（非相关多元化整合）

①紧密性整合

②松散型整合

➢『企业并购』★

是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。经营资源支配权的转移是购并本质性的特征。

企业并购包括：①企业兼并②企业收购③企业划转

➢企业兼并，是指并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。

企业收购，是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为。

企业划转，是指政府（目标公司的所有者）通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关

系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的方式。➢企业并购的类型P310

➢企业并购的方式（如何并购）

1、整体并购

2、投资控股并购

3、股权有偿转让

4、股权无偿划转

5、资产置换并购

6、二级市场并购①并购成本较高②完成并购的时

间长③不能获得豁免全面收购

➢企业并购的方向（并购什么）P314

1、横向并购企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为。

2、纵向并购企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的

并购的行为。

3、混合并购企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环

节上都没有任何联系的企业的并购行为。

➢企业购并决策的基本原则

①企业的发展前途

②进入成本的检验

③获利能力的评估

④资产评估

⑤经营风险

➢相关多元化

相关业务，是指各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值得竞争性联系。

相关多元化经营，是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。

➢战略匹配与竞争优势的主要的四个方面：

①技术匹配②运作匹配③市场匹配④管理匹配

➢不相关多元化中，企业在进入兼并时，可以考虑这样两种目标公司：

①资产被低估的公司②财务困难的公司

➢不相关多元化的优势

①经营风险可以在一系列不同行业里获得分散；

②通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度地发挥企业

的财力资源；

③可以更加稳定企业的获利能力。

➢不相关多元化的劣势

①正确评价每项业务的难度大；

②企业总体绩效差；

③很难证明利润的稳定性。

企业战略管理笔记

企业战略管理笔记 第一讲战略管理概述 第一节、战略管理内涵 战略管理核心是说明企业存在的理由。面对内外环境，企业“可做，能做，该做，敢做”的一种综合权衡。 第二节、战略管理层次： 1公司战略 2经营战略 3职能战略 4运作战略 一、公司战略 企业最高层次的战略 侧重点：强调创造价值。确定市场范围及资源分配。业务活动管理 二、经营战略：某个特定市场开展竞争的战略计划 1成本领先（格兰仕）规模化生产 2差别化 3集中战略 三、职能战略： 企业各职能部门制定的战略 人力、财务、研究与开发、营销、生产运营、质量安全 四、运作战略/运营战略 对企业生产系统的建立和运行制定的全局性规划（由制造转变为服务） 第三节、战略管理过程 战略制定：（从以下两个角度考虑） 战略分析：使命。环境。能力。 战略选择：备选方案、评估方案、选择方案。 CIS形象系统 战略管理过程战略制定——战略实施——战略控制——战略评价 一、战略制定： 战略分析：使命（企业未来目的）、环境（外部）、能力（内部因素） 战略选择：备选方案、评估方案、选择方案 二、战略实施： 治理结构：对经营者的约束“金手铐”管理体制 组织结构：保证战略的顺利实施（除了换人还有其他办法么？） 资源配置：不同层级和部门之间分配有限资源 三、战略控制： 事情控制、事后控制、随时控制、 财务控制、生产控制、销量控制、质量控制、成本控制 四、战略评价 制定标准 衡量效绩 纠正偏差 第二讲外部环境分析 第一节：宏观环境分析 第二节：产业环境分析（微观） 第三节：竞争对手分析（微观） 宏观环境：政治法律环境（最权威、影响力最大、政府往往具有双重身份）经济环境：经济增长率、可支配收入、利率和汇率、通货膨胀 技术环境： 社会文化环境：人口因素、受教育水平、风俗习惯、文化传统 自然环境：原材料 第二节、产业环境分析 一、产业分析 不同产业结构的特点：完全垄断（联通、电信、移动） 寡头垄断（完全寡头垄断、不完全寡头垄断） 垄断竞争

企业战略管理-复习笔记.docx

企业发展中企业家的困惑 ①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来； ②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。 ?盲点：战略管理的逻辑 ①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作； ②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。 ?盲点：战略是高层管理的专利 ①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题； ②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。 ?盲点：战略管理是大企业的问题 ?企业需要战略 ①企业面临环境变化； ②企业生命周期的挑战； ③3C使得企业越來越难获胜。 ?战略管理遇到的挑战 ①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位； ②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。 1战略与战略管理概论 1.1战略概述 一、概念 （1）&& ?从战略内容來定义战略 ?战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。 （2）早期多样化宦义 ?明茨伯格的5p战略综合定义 ①战略是一种计划（Pbn） 1?是有意识的、正式的、有预计的行动程序； 2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的； 3.管理者要进行有意识的领导。 ②战略是一种计谋（策略）（Ploy） 1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的： 2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。 ③战略是一种模式（Pattern） 1.战略是一段时期内一系列行动流的模式； 2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为； 3.战略作为-?种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的； 4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。 预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略 未实现的战略浮现的战略（自发形成的）

2022年公司战略与风险管理第一章战略与战略管理笔记

第一章战略与战略管理 第一节公司战略的基本概念 二、公司的使命与目标 （一）公司的使命 （二）公司的目标 ➢公司目标是指在分析公司所处外部环境和内部条件的基础上确定的公司各项经营活动的发展方向和奋斗目标，是公司使命的具体化。 ➢公司目标是一个多元化的体系—— 既包括财务目标，又包括战略目标； 既包括定性目标，又包括定量目标； 既包括短期目标，又包括长期目标。 ➢建立公司目标体系—— 就是将公司的使命转换为明确具体的业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的目标➢从整个公司的角度来看，获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既

公司目的与公司目标的区别 第二节公司战略管理 一、战略管理的内涵 企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

（三）战略实施——如何将战略转化为实践并取得成果 （1）调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位 （2）推进企业文化的建设，使企业文化成为实施公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及调动企业员工积极性，促进战略实施的保证 （3）运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进行，及时发现和纠正偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续提升 （4）采用先进技术尤其使数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施 （5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系 四、战略创新管理 （一）战略创新的类型 （二）探索战略创新的不同方面 1、创新的新颖程度

企业战略管理笔记重点

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它 明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为 保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备 或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者 相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的 根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使 企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展 的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品 开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择： 3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力。也涉及企业战略类型及实现方式选择： 4、对手组织结构及决策结构。组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置，而决策结构代表内部权力构成，影响战略选择：

《企业战略管理》整理笔记——第四章 资源,能力和竞争力分析

重点 资源和资产 核心竞争力（内涵，识别，培育和建立） 价值链分析 财务分析（不讲） 第一节公司的资源优势劣势分析 资源内涵 资源与资产 公司的四项竞争价值测试 核心竞争力 一、资源概念 ①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的 各种要素集合。 ②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。 二、资源分类 TS 3M 3M/E ①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素 ②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源； 在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌 独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类

缘何我国企业的核心竞争力薄弱—— ①企业技术研究和开发（R&D）投入不足 ②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差 三、资源与资产 1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资 源。 2、资产确认条件—— ①能提供未来的经济利益 ②能够为企业所控制 ③可以用货币计量 3、资产的内容—— ①流动资产 ②长期投资 ③固定资产 ④无形资产 ⑤递延资产 ⑥其他 美国会计界定义的无形资产—— ①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费 ⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源 中国会计界定义的无形资产——

专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权 【容易混淆的一组概念】 ①商誉，商号和商标 商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特 色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。 商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比 商号——企业的名称 中国企业——中国青岛冰箱厂 ②品牌和商标 品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。 包括：品牌名称，品牌标志，品牌认知，品牌定位，品牌联想，品牌标准，商标等 商标——企业向政府有关工商管理部门注册的品牌，是受法律保护的产品或者服务的标志，具有专门的使用权，排他性。 包括：图形，颜色，图案和线条组成，也可以用具有特殊形式的文字或者字母表示 四、竞争优势——企业资源的竞争价值分析 只有具有以下特征才能够转化成竞争优势—— ①有价值的：当公司可以借助某种资源或者能力挖掘外部机会或者避免威胁的时候，便是有价值的 ②稀缺的：只有现有或者潜在的少数竞争者掌握时候才是稀有的 ③难以模仿的：其他公司很难建立的 ④无法替代的

企业战略管理笔记

企业战略管理笔记 战略思想又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。来看看下面店铺为你带来的企业战略管理笔记吧，这其中也许就有你需要的。 企业战略管理重点笔记 1战略思想又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。 2总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 3经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所;或叫经营时空领域。 4企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。 5企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。 6波士顿矩阵法：是指将需求增长率和相对市场占有率作为衡量指标并形成矩阵图像，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。 7经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略。 8技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和。 9产品质量：指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上，工作上一定需要所具备的特性。

10补缺经营：中小型企业从众多细分市场中，去发现那些不为大厂重视的细小市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些细小市场所需要的产品过程。 11战略制定过程：是指战略可行方案的拟定和选择过程。 12国际化经营：是指企业以国际市场为导向，以开辟、占领和扩大国际市场目标，利用国内和国际经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产和协作，参与国际竞争，在国际范围内谋求企业发展的过程。 13技术储备：是指企业通过技术开发，所取得的作为成果形态、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。 14战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。 15横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。 16集团化经营：是指以生产名牌产品的一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益并以资产或契约方式作为联结纽带，形成一个稳定的密切经济联合的过程 17产品寿命周期是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。 18防御式防御战略：是指当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应的策略，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平而采取的防御战略。 19企业文化战略：根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。 20国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业。 21绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，

企业战略管理备课笔记

企业战略管理备课笔记 第一章战略的概念和特征第一节企业战略的概念一、战略的定义 战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。 它的本意是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。 1944年6月6日，联军在诺曼底登陆，开辟了盟军在西欧的第二战场，加速了德国法西斯的失败。这一战役胜利的意义不仅在于这场战役本身而且在于它是盟军在二战中的一 项最重大的战略行动(在欧洲开辟第二战场，迫使德国军队不得不两面作战，以尽早 赢得战争的胜利)的重大开端，为此，盟军做了常达两年的准备，以选择在何处登陆，如 何登陆，如何制造各种假象以蒙骗德国军队的情报机关，并投入了有史以来最大规模的兵力，遭受了惨重的牺牲，但却赢得了第二次世界大战盟军走向胜利的重大转折。 中国古代著名的军事学家孙武在《孙子兵法》中的《孙子・计篇》中写道：“故经之 以五事，校之以计而索其情：一曰道，二日天，三曰地，四曰将，五日法。道者，令民与 上同意也．故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者， 远近、险易、广狭，死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜”。这里的五事就是指战争胜负的五个主要 方面：一是战略的指导思想；二是天时；三是地利；四是人和；五是组织与法制，同样说 明了战略对于战争的重要作用。二、企业战略的概念 在西方，从50年代起作为一个独立部分。60年代，美国的H．安索夫的《企业战略论》一书出版后，企业战略才作为一个科学性的概念，开始在企业管理学中使用。 1．安索夫的观点 安索夫指出，企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质。不论是以产品系 列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质，企业目前的产品和市场与 企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系，安索夫将这种内在的联系称为 “共同的经营主线”，通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向。寻找企业 发展的新的使命。 企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动，另一方面能够为企业的发展提 供足够的空间。 2．安德鲁斯的观点安德鲁斯(K．Andrews)是美国哈佛大学商学院的教授。他认 为企业总体战略是一个决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方 针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企 业应当对职工、顾客和社会做出的经济的与非经济的贡献。： 安德鲁斯的定义指出了企业总体战略要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现 使命的有机结合，使企业能够形成自己的特殊的战略属性和竞争优势，将不确定的环境因

企业战略管理笔记

第一章企业战略概论 第一节企业战略的概念和特征 一、企业战略的理解 1、企业战略作为确定企业使命的手段，要明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优 先级。 2、企业战略是一种事先的计划、是对未来行动方案的说明和要求。 3、战略的主旨在于限定企业的竞争范围。 4、企业战略是为企业获得持久竞争优势而对外部机会、威胁和内部优势和劣势的积极反应。 5、战略是一种持续一致的决策模式。 6 Array 7 8 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4

第二节企业的战略管理 一、战略管理的过程 1、定义：是反映对企业重要问题决策的结果，不仅决定组织将要采取的战略还要涉及这一 战略的选择过程以及如何加以评价和实施。 2、主要内容： 1) 战略分析：了解组织所处的环境和相对的竞争地位。 2) 战略选择：首先认清企业产品及生产开发方向，进入哪类市场并且以哪类方式进入市 场，管理人员应依据一定标准对多种战略方案进行评估。在具有实用性、可行性、可接 一、环境的定义 一个企业能否成功取决于能否从一种又是快递的转向另一种优势。如果行业中的某一个企业快速的移向更高的阶梯，其他企业必随之而上。这是企业正确的战略目标是破坏自身的优势同时破坏竞争对手的优势。这是我们称为企业战略竞争环境。 二、战略竞争环境的特点 竞争优势的建立取决于预测对手的反应、反击和改变竞争规则的能力。 竞争者必须快速行动已建立起自己的竞争优势。 战略竞争行为是一个连续的过程。

第二节PEST分析 P-----political E-----economic S-----social T----Technological 一、政治与法律环境 1、定义：政府机构的政策法规以及各种政治团体，对企业活动采取的态度和行动，还包括 其他的重大政治事件。 2、商业法的作用: 1) 保护企业和利益相互不受侵害。 2) 保护消费者利益免受不正当商业活动的损害。 3) 保护公众和消费者更大的和长期的利益不受不法商业形成的危害。 二、经济环境 1、定义：指经济发展速度、人均国内生产总值、消费者水平趋势、金融状况以及经济运行 的平稳性和周期性波动。 2、主要内容： 1) 经济发展速度 2) 购买力：○1人均国内生产总值○2人均个人收入○3个人可支配收入○4储蓄 3) 消费情况加发展趋势 4) 经济的周期性波动：周期性波动不仅影响国家的经济发展和消费趋势而且在很大程度上 决定企业的投资行为。 三、社会物质环境 1、人口 1) 人口的持续增长 2) 生产年龄人口的空前膨胀 3) 家庭结构的变化 4) 贫困人口与富裕人口的分布不平衡 2、物质 1) 耕地锐减 2) 森林淡水资源紧张 3) 不可再生资源短缺 4) 污染严重 四、技术环境 1) 新技术和发明的范围不断加宽 2) 理论成果转化为产品或产品更新的周期大大缩短 3) 研究和开发的费用急剧增加

《企业战略管理》笔记企业战略管理概述

第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手 二、企业战略概述 1、战略概念起源—军队 ➢孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌

2、战略概念 ➢哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力） 迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 ➢加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格 战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义 用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得） 【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图

【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上， c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论

企业战略管理读书笔记

企业战略管理读书笔记 企业战略管理读书笔记 企业战略管理读书笔记（1）： 战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。 认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。 在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在

顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，“两条腿"走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。 近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过__年就有三分之一被淘汰就是一例。 总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能

战略管理重点整理笔记

战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。 使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。 愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。 价值链：价值链概念最早由迈克尔。波特提出。企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。价值活动包括基本活动和辅助活动两类。 经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。经验曲线就是表示生产单位时间与连续生产单位之间关系的曲线。经验曲线主要用在评价企业在成本方面的实力，作为经营战略的一种评价技术。经验曲线的应用主要体现在：应用于行业的成本分析，应用于匡算企业的成本发展趋势和应用于经营策略的选择。 企业生命周期1指企业经过组建到发展到鼎盛时期以及衰退的周期。企业生命周期理论从企业生命周期的各个阶段分析企业成长与老化的本质及特征，把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，指出了企业生命周期的基本规律和企业生存过程中基本发展与制约关系。2现在我们通用的生命周期理论把企业的生命周期分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。 成本领先战略成本领先战略即通过一系列具体政策，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的费用，使成本低于竞争对手，在产业中赢得总成本领先的竞争战略。 差异化战略差异化战略是通过将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围的内具有独特性的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚的竞争战略。实现差异化战略可以设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟

第六章并购战略与战略联盟 第一节概述 1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition) 企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。 实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。 规模扩张+业务发展 股市中并购企业的股票价格变动。 案例-—①吉利收购沃尔沃 ②腾中收购悍马 ③联想收购IBM 2影响世界的几次并购浪潮 第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年. i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制 造业加工业进行。 ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。 iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。 第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。 i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。 ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。

3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定

兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。常常是优者兼并劣者. ①吸收A+B=A ②新设A+B=C 收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。 A+B=A+B ①股权收购—-参股，控股和全面收购 ②资产收购 股权收购和资产收购的差异 主客体不同 负债风险存在差异 第三方权益影响差异——中小股东和债权人 交易金额和方式不同 4并购的类型 按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合 纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购 横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业 混合并购：多元化 按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式 按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合 按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意 （管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式） A善意（白衣骑士) B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）

企业战略管理读书笔记.doc

企业战略管理读书笔记 读书笔记是指读书时为了把自己的读书心得记录下来或为了把文中的精彩局部出来而做的笔记。在读书时,写读书笔记是训练阅读的好方法。下面是为你带来的企业战略管理读书笔记。 战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和开展方向，制定和实施企业开展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，根本上涵盖了企业产生和开展的全过程。 认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来开展和广阔的市场竞争中，获得更大的开展。 在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身开展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进行详细的比照研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的开展战略，并楔而不舍地为战略目

标的实现而奋斗，而亡者那么没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，"两条腿"走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、开展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。 近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常剧烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略筹划，从而寻求出适合自己成长的最正确道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过XX 年就有三分之一被淘汰就是一例。 总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最正确的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比拟即能到达目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物

战略管理的读书笔记心得体会

战略管理的读书笔记心得体会 战略管理是怎样的一回事呢?哪些书籍介绍管理学最好呢?关于这类的都市笔记是怎样的呢?下面就是店铺给大家整理的战略管理读书笔记，希望大家喜欢。 战略管理读书笔记篇(一) 1. 战略：战略是实现长期目标的一种方法，或是为获得一个特定目的而制定的一系列技巧或谋略，抑或是经过精心设计，以确保组织基本目标得以实现的一整套计划。 1.1 企业战略一般可分为广义和狭义两种：广义的企业战略，包括企业目标和达到目标的方法;狭义的企业战略，则仅涉及达到目标的手段和方法。两者分歧的关键点，在于企业战略是否包括企业目标。 1.2 战略“5P”：企业战略可以有五种不同形式，即计划(plan)、模式(pattern)、计策(ploy)、定位(position)和观念(perspective)。从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划;从企业过去发展的历程看，战略则表现为一种模式;如果从产业层次看，战略表现为一种定位;从企业层次看，战略则表现为一种观念;而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋。 1.2.1 模式：所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝练，升华到理论层次时，模式即孕育而生。 1.3 战略函数 S=f(E,R,V) 战略函数表征的是，战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个变量的三元函数。分析环境E，可以明确企业“可做”什么;分析资源R，可以明确企业“能做”什么;分析愿景V，可以明确企业“想做”什么;而战略就是要确立企业“该做”什么。 愿景更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供了精神动力和方向指南。 2. 战略管理流派：战略管理十大流派，它们是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。其中设计学派、计划学派、定位学派是

企业经营战略概论笔记全部

企业经营战略概论复习笔记 第一章企业经营战略概论 经营战略管理是企业管理中最核心的部分,是企业高层管理者所担负的主要职责,企业战略管理的水 平高低对企业的生存和发展起决定性作用;因此,必须高度重视; 第一节企业经营战略的产生、特点及地位 企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的,首先产生于发达国家的企业;纵观国内外企业提 出经营战略问题,其共同的环境特点是： （一）需求结构的重大变化 随着经济的发展,人们的购买力水平提高,由低层次向高层次转化,趋同性需求向个性化、多样化需求转变;从而促使生产厂家调整产品结构,开发多样化的产品,因此,就必须有长远的产品战略规划; （二）市场竞争日趋激烈 竞争的激烈,要求企业必须高瞻远瞩,未雨绸缪,以便在未来的竞争中立于不败之地; （三）科学技术的不断进步 从新技术开发到转化为新产品,再实现商品化、产业化,这是一个长期的过程,必须从长计议,进行战略规划; （四）资源供应日益紧张 从新能源开发到实用化阶段也是一个长期的过程,需要经过几十年的探索才能实现新的突破;因此,也必须作出长远性的规划,有步骤地进行研究开发; （五）社会,政府,顾客对企业的要求越来越高,限制越来越多 治理“三废”,保护环境,也要求企业必须从大局出发,进行规划,认真加以解决的一个重大问题; （六）产业结构的调整 需求变化、技术进步,资源短缺,市场竞争激烈,必然会引起产业结构的变化;企业要根据变化了的情况,主动适应外部环境的要求,进行产业结构的调整,提高自身竞争力;F 二、经营战略的概念和特点 一经营战略的概念 1.经营战略：是指企业为适应不断变化的环境,面对激烈的竞争,根据当前和未来有可能出现的各种条件, 为确定企业发展目标和实现目标的途径,措施,手段,谋求企业生存和不断发展所作出的总体性,长远性的谋划和方略; 2.从企业经营战略的定义中,我们应把握以下要点： （1）表明了经营战略工作的性质; （2）指明了企业经营战略制定的依据; （3）阐明了战略制定的目的; （4）明确了目的、目标和途径、手段的关系; 3.经营战略其含义主要回答企业变革和发展的重大问题： （1）企业生存和发展的重大问题； （2）企业变革的重大问题； （3）变革和发展的方向与目标； （4）变革和发展的途径； 1全局性2长远性3竞合性4纲领性5相对稳定性 三、经营战略决策工作地位的重要性 1.企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为 2.企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节

战略管理概论学习笔记

第一章战略管理概论 一、战略管理的内涵与特征 (一)企业战略的含义与特征 1.战略概念和思想开始引进到企业经营管理中是从20世纪60年代。 2.企业战略含义两大派别： ①广义战略论：企业战略包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段，企业确定目标的过程是整个 战备制定的一部分。代表人物——安德鲁斯、魁因 ②狭义战略论：企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，不包括企业事先确定的目标本身。代表人物 ——安索夫、霍弗、申德尔 3.企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现 企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。具体的就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业全部资源，从而获得某种竞争优势。 4. ①总体性；②长远性；③指导性；④现实性；⑤竞争性；⑥风险性；⑦创新性；⑧稳定性 (二)企业战略管理的内涵与特征 1.企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 2. (1)一种高层次管理。 (2)是一项整体性管理。 (3)一种动态性管理。 (4)战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 (三)企业战略与战略管理的区别 企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。 二、企业战略的要素、层次与体系 (一)企业战略的要素——安索夫的企业战略四要素 1.产品与市场范围——首先确定企业所生产的产品和市场领域（正在做什么，应该做什么）。 2.增长向量——企业的成长方向。 1)市场渗透战略：现有产品与现有市场领域组合的一种企业成长战略。（肯德鸡） 2)市场开发战略：现有产品与新市场领域组合的一种企业成长战略。（日本和欧洲电气）

企业战略管理读书笔记

企业战略管理读书笔记 战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体 谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技 术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖 了企业产生和发展的全过程。 认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关 企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企 业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获 得更大的发展。 在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂 粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家 企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但 如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业， 分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一 体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低 谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进 行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现 而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就 对企业未来进行了具体谋划。指出，"两条腿"走路，趁着经营优势 还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几 个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但 90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地， 经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多 方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。

企业战略管理读后感-战略管理读书笔记

企业战略管理读后感:战略管理读书笔记 第一篇：企业战略管理读后感 读企业《企业战略管理》有感 首先要感谢程部长让我读到这本书，看完这本书我也确实有了不少的体会，所以也想写点东西，但我对管理学的认识可能还是很浅薄的，请领导给予指正，让我更好的去学习去体会管理方面的知识，将来更有效的去完成工作。 企业战略管理是一门重要的管理学科，更是一个成功企业的必修科目。企业战略一词有两个主要来源军事术语和生物术语演变而来，军事方面的《孙子兵法》就是一个很好的战略战术教材，现在我们也常说商场如战场。生物学家达尔文的“物竞天择、适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。可见企业战略管理对现代管理学的影响也是十分重大的。我读完这本书的第一个感觉就是，企业的战略管理真的是一个特别重要的课程。哈佛商学院终身教授——迈克尔波特曾经说过“战略是一个企业成败的要害”。当我看过书中那些案例的时候我也深刻的体会到了这句话的正确性。企业成功与否与制定战略计划有着很大的关系。这里所说的战略计划和企业计划不是同一个事情，他们有着很大区别（再没看书之前我一直认

为战略计划和企业计划都是同一个事情）。区别有两点：1.两者对未来的看法不同。在长期计划过程中，企业认为根据历史发展数据，运用外推法，便可预测企业未来。同时，企业的高层管理人员一般都认为，未来的效益应该比过去的效益好。结果，高层管理人员常常像低层管理人员压指标，制定出企业实际上很难完全实现的最佳目标。在战略计划中，企业并不认为未来一定会比过去有所改善，而是一定要经过战略分析以后再做决策。在这种计划中，企业一般要经过远景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析。2两者的制定过程不同。在长期计划中，企业首先要运用外推法来预测未来计划期内的综合指标，然后确定目标，并将目标分解到行动项目、预算和利润计划之中，最后由企业的相应单位执行。在战略计划过程中，企业首先要进行战略分析，谋求企业的前景与目标保持动态的平衡，形成战略。然后企业根据近期效益目标和战略目标，分别设立作业项目和预算，以及战略项目和预算。作业项目与战略项目分别由不同的单位与控制系统贯彻执行。长期计划使用与稳定的环境或可预期的环境，而战略计划则可应付环境的突变。可见战略计划更具体，需要通过各项分析从而使企业更好的去实现利润最大化。所以说制定战略计划要比企业的长期计划更细致更准确，更有目的性。 我觉得我们公司也有必要去制定战略计划，实行战略管