企业战略管理重点
一、何为战略？共同的经营主线是什么？战略中的“5P”指的是什么？
定义：战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。
在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”
在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条共同经营主线由四个要素构成：
•（1）产品和市场范围；
•（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向。
•（3）竞争优势产品和市场特性。
•（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果。
5P ：战略是观念，战略是计划，战略是定位，战略是模式，战略是计谋
1战略是观念体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则。
•首先，战略存在于战略制定者的头脑中，是战略者的独创性和想象力的体现。
•其次，战略观念要被全体组织成员所共享，成为组织文化的一部分，是指导组织成员的价值取向和行为准则。
2战略是计划为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排
首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。
其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织成员一致的行动目标。
在特定环境中企业的环境定位
3 战略是定位在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘
首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法．即企业资源应集中于特定的产品—市场位置。
•其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。
企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。
4 战略是模式企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映
首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行为模式可以是有意识的（有计划），也可能是无计划的对环境的反映方式。
•其次，战略在发生意外环境变化时，可能要落空、修改，有时还要制定突发性（临时应急）战略。
向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心
5 战略是计谋向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的
召号令
•首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和决心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。
•其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成员的一致性行为。
二、什么是战略管理？战略管理过程是怎样的？
定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
过程：“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。
1、战略分析阶段
根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场位置。主要包括：•1、确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景
•2、分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功的必备要素
•3、评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的核心竞争力•4、根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，作为企业的战略期目标
2、战略选择
为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。包括：
•1、根据战略分析确定的企业战略目标：制定符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势和劣势”三方面要求的若干个战略方案
•2、根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方面，从而进行方案比较和选择
•3、预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源进行分配
•4、制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层分解落实，制定相应的具体目标和实施方法
3、战略实施与控制
•为战略实施安排组织条件和保障。
并对实施过程进行领导、指挥和控制，以保障目标的实施。
•根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统
企业的业务范围变化，工作重心调整都将改变企业的组织系统，例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销售从以价取胜转向以质取胜、以服务取胜使工作的重心转移等
•建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应
主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。
控制系统：主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计环境的意识和反应行动、战略变革等
人力资源系统：根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评价、对战略的制约性分析、战略实施对来来人力资源系统的调整等信息系统：它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分解落实、战略控制、战略调整提供依据。信息系统的完善是信息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基础
三、战略分几个层次，公司层战略的主要内容？
答：战略分为：公司层战略，业务层战略，职能层战略
公司层战略：
又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
•其主要任务是：确定企业业务组合，包括业务范围及种类，合理安排各业务比重和作用、各业务的相互关系。
业务层战略
•又称竞争战略，是根据公司层战略确定的业务组合和业务地位及发展方向，具体提出各业务的竞争方式和资源使用重心
职能层战略
又称职能支撑战略，是按照公司层战略（职能归公司层领导）和业务层战略（职能归业务单位领导）对职能活动发展方向的策划和对职能活动管理的计划。任务是对上层战略的内容具体落实，并协调各职能活动，要求内容详细、具体。
公司层战略的主要内容:
(公司战略包括四类：维持型战略、发展型战略、撤退型战略和退出型战略)
决定公司整体业务组合和核心业务
决定战略业务单位及资源分配
建立战略变革预警系统
四、解释企业愿景、企业使命、企业宗旨、决定企业使命的因素有哪些？
企业愿景：企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
（企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。
含义：
第一，企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是企业生存的目的定位第二，企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。
第三，企业使命是企业生产经营的形象定位。
企业宗旨：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：
第一，企业形成和存在的基本目的。
第二，为实现根本目的应从事经营活动的范围。
第三，企业在经营活动中的基本行为规则和原则。
决定企业使命的因素
1、内部要求者：（1）股东（2）雇员
2、外部要求者：（1）顾客（2）供应商
（3）竞争者（4）政府（5）社区（6）普通公众
五、企业的一般环境分析包括哪些，其特征是什么？
一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类。
共同特征：不可控性：非歧视性：非持久性：有规律性
六、企业产业环境分析的内容？什么情况下，供应商的讨价还价能力强？什么
情况下购买商讨价还价能力强？
答：企业产业环境分析内容：现有产业竞争、新进入企业的潜在进入威胁、供应商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能力、替代产品的威胁
以下情况，供应商有较强的讨价还价能力
1、供应商的集中程度高于本行业的集中程度。
2、供应商的产品可替代程度低。
3、本行业对于供应商的重要性低。
4、供应品对于本行业的重要程度高。
5、供应品的特色强和购买者的转变费用高。
6、供应商前向一体化的可能性大。
7、本行业的企业后向一体化的可能性小。
以下情况，购买商们有较强的讨价还价能力。
（1）购买商相对集中且大量购买。
（2）从该行业购买的产品标准化程度高。
（3）从该行业购买的产品在其成本中所占的比重大。
（4）购买商的行业转换成本低。
（5）购买商的利润低。
（6）购买商后向一体化的可能性大。
（7）销售商企业前向一体化的可能性小。
（8）销售商产品对购买商产品质量的影响程度低。
（9）购买商掌握销售商的充分信息。
七、主要竞争潜在能力分析有哪些？
1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长，如研发能力、成果商品化能力、市
场开发能力、市场及品牌力等。一般可用产品或服务竞争力反映，当外显能力差异不大时，持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键。
2、对手竞争能力：来源于核心潜力，表现为市场开发、占有、覆盖率。
3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力。
4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应
变能力：
5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动。
八、企业财务能力其分析评价指标体系是什么？营销能力分析内容是什么？
答：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。
其分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。
1、收益性指标
主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率。
分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。
2、安全性指标
•主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数•安全性是指企业经营的安全程度，也即资金调度的安全性。
•分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。
3、流动性指标
•主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资
产周转率。
•分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况，是对企业资金活动的效率分析。
4、生产性指标
•主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资
•分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力，生产经营水平和生产成果的分配。
5、成长性指标
•主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率。
•分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势。
企业营销能力分析内容：其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上。
1、产品竞争能力分析
（1）产品市场地位分析
指标：市场占有率、市场覆盖率
（2）产品收益性分析
主要进行量本利的分析
（3）产品成长性分析
指标：销售增长率、市场扩大率
（4）产品竞争性分析
分析相对于竞争产品，本企业产品具有的优势
（5）产品结构性分析
分析产品的深度结构和宽度结构
2、销售活动能力分析
（1）销售组织分析
销售组织结构、销售人员素质、销售管理
（2）销售绩效分析
包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率
（3）销售渠道分析
销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理
3、新产品开发能力分析
包括:开发计划、开发过程、开发效果
4、市场决策能力分析
包括：经营计划、决策过程、信息系统
九、企业核心能力判断标准及分析内容是什么？
核心能力的判断标准
1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值
2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有
3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性
4、不可替代的能力，指对手不具有战略对等资源的能力
企业核心能力分析的内容
1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务
上，主营业务是否有稳定的市场前景，主营业务在行业中的地位。
2、核心产品分析
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的关键部件，如本田公司的发动机，英特尔的微处理器
核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品，核心产品的销售现状，核心产品的竞争地位，产品的差异性、延展性等
3、核心技术分析
主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，管理人员是否对此达成共识，核心技术专长的价值性、独特性，核心技术是否得到充分发挥，为企业带来哪些竞争优势
十、雷达图分析法中三个圆圈表示的含义是什么？SWOT提供了哪
几种可供选择的战略？
三个同心园：最小园圈——同行业最低水平或平均水平；
中间园圈——同行业平均水平（标准线）；
最大园圈——同行业先进水平或1.5倍平均水平。
从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出5~6条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。
若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进；
若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进；
若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。
SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。
•SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会
•WO战略：利用外部机会改进内部劣势
•ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击
•WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁
十一、公司总体战略有哪些？公司发展战略的具体形式是什么？
答：公司总体战略：稳定型战略、发展战略、防御战略
发展战略的具体形式：密集增长战略、纵向一体化战略、多样化战略
（一）、密集增长战略
•密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
•密集增长战略主要有三种形式：
•市场渗透市场开发产品开发
（二）纵向一体化战略
•纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。
•向前一体化战略是企业对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略，如面粉厂生产方便面。
•向后一体化战略是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或
半成品，如纺织厂自己纺纱。
1、一体化战略的益处
•（1）向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量具有更大的控制权。
•（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润。
•（3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。
•（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略可增加自己的利润。
•（5）采用纵向一体化战略能从规模经济中获益。
•（6）采用一体化战略能达到某种程度的垄断。
（三）多样化战略
1、相关多样化战略
•相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。一个公司可以下列方式开展相关多样化战略：
•①进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。
•②进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新的业务中。
•③将组织的品牌名称和在顾客中建立起来的信誉转移到一种新的产品或服务中去。
•④开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。
2、非相关多样化战略
非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
•优点：（1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。
•（2）当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，它们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。
•（3）可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可以从其他经营单位获得财力上的支持。
•（4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。
•缺点：是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。
十二、公司防御战略有哪些？战略组合有哪两种形式？
答：公司防御战略：收获战略（抽资转向战略）、调整战略、放弃战略、清算战略。
战略组合：同时性战略组合、顺序性战略组合
（一）、同时性战略组合
1．在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。也即采取放弃或清算战略的同时，实行增长战略。
2．在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在其他领域或产品中实施增长战略。
3．在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实施增长战略。
（二）、顺序性战略组合
先后采用不同的战略方案
1．某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战略的“能量积聚”作用
2、先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。
不少企业既可采用同时性战略组合，又可采用顺序性战略组合。对大数企业的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。
十三、解释基本竞争战略。
定义：竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。
一般竞争战略可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略。
实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。
1、低成本战略的思路：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，吸引顾客，
进而提高总利润。二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率
2、低成本战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把低成本战略概括为如下几种主要类型：
简化产品型、改进设计型、材料节约型
人工费用降低型、生产创新及自动化型
3、低成本战略的风险
•（1）成本领先地位的丧失：成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。
•（2）成本降低的空间日渐狭小
•（3）成本优势难以弥补差别化劣势（4）受外部环境的影响大
•差异化战略
1、含义
•差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
•差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。
2、体现
•（1）思维差异
•企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐
•（2）功能差异
•功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。
•（3）质量差异
•质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。
•（4）品牌差异
•品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。
3、差异化战略的制定
•（1）确定实际购买者，搞清买方价值链。（2）确定买方的购买标准。
•（3）评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。
•（4）制定差异化战略方案。（5）检验差异化战略的持久性。
4、差异化战略的风险
•（1）面临实行低成本战略企业的威胁。
•（2）买方需要的差异化程度下降带来的威胁（3）模仿者的威胁
集中化战略
1、含义：企业选择产业内一种或一组细分市场，并使战略为它们服务而不是为其它细
分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞争优势的战略。
2、表现形式
·成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；
·差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。
3、集中化战略的制定
•（1）检验该战略所需要的市场基础和企业基础。
•（2）对目标市场顾客群体的深入分析。
•（3）分析企业的核心竞争力（4）选择具体的集中化战略
4、集中化战略的风险
•（1）竞争对手可能会进入企业选定的细分市场
•（2）选定的小市场中的顾客需求的不稳定
十四、新兴行业的战略重点是什么？成熟产业和衰退产业企业的竞争战略选择是什么？
答：新兴行业的战略重点
１、集中资源。２、尽快促进行业结构的形成。
３、不断创造独特的供、销渠道和规则。
４、改变行业进入障碍。５、决定恰当的进入时间
成熟产业中的企业竞争战略选择
（1）产品结构的调整。（2）正确定价
（3）选择适当的顾客（4）购买廉价资产（5）开发国际市场
衰退产业中的企业竞争战略选择
（1）领先战略（2）坚壁战略（3）收获战略（4）快速放弃战略
十五、市场领导者战略应怎样？市场追随者战略有哪几种战略可供选择？
答：市场领导者战略：1、扩大市场需求总量2、保护市场份额3、提高市场占有率
1、扩大市场需求总量
（1）发掘新的使用者（2）开辟产品的新用途（3）增加使用量
2、保护市场份额
（1）积极创新（2）有效防御
主要有：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、
运动防御、收缩防御
3、提高市场占有率要注意考虑以下因素：
（1）引起反垄断的可能性
（2）为提高市场份额所付出的成本
（3）所采用的营销组合策略
有以下几种追随策略可供选择：
1、紧密追随
2、距离追随
3、选择追随
十六、把握增长率-市场占有率矩阵法，行业吸引力-竞争分析法。 增长率-市场占有率矩阵法
相对市场占有率
高 1.5 低
高 余者放弃 10% 低 清算
业务转换方向 资金投向
• 对发展—份额矩阵分析：
• 高发展—高份额区：双高业务称明星业务，它代表长期发展机会和获利能力的业
务，发展趋势取决于企业从内外部获得资源的支持。其中较成熟的业务位于下方，表示有现金自收自支能力，外援较少：而成长期的业务位于上方，表示近期资源优先支持者：此类业务宜用发展型战略，以扩大市场份额，当发展中降低后，进入奶牛业务，成为利润源。若不能维持发展势头，降低市场份额则进入？业务。 • 低发展、高竞争力区：称金牛业务，是企业的利润源。因市场份额和竞争力强，
投入很少，创利能力强，大量输出现金。其中较弱的业务应处在右下方，采取榨取型战略，尽可能获取收益，退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在左上方，采取维持战略，以延长成熟期，提供更多的利润。
• 低发展、低份额区：称瘦狗业务。过度饱和、竞争激烈、平均利润率低、企业
微利或亏损。从内部看企业或成本高、或质量差、或营销不力等。传统观点认为没有价值应淘汰，７０年代后，经济不景气，使人们认识变化了，许多企业在跑狗业务经营中获得成功。对于左下方的业务，接近奶牛业务但能力变差，应采取维持战略或榨取型战略，延长其寿命。措施之缩小业务范围、强调质量和服务、降成本、减销售费、低价策略：对于右上方的业务，市场地位低，没有细分市场开发，应尽快收回投资改行，采取榨取型战略或撤退战略。
• 高发展、低份额区：称问题业务。市场发展潜力较大，但市场地位及竞争力差，
获利及现金流入差，需要投入扶持。对处于左上方的业务应是有潜力成为明星的业务：如分析定为无前景（右下方）的业务创撤退。此类业务风险大、投入多而很少产出，从应严格控制，慎重决策开发、试制。
将业务管理的重心放在明星业务：明星是企业的未来：明星投入很大，需内部其它业务支持而导致自身发展危机、改变业务组合，或需外部资源支持而导致企业资本结构变化，企业风险很长：管理重点是对未来环境预测基础上正确选择明星业务，及时调整人才、资源、组织、管理以适应新业务的发展。
• 避免出现业务分布真空区：业务发展规律要经历四个阶段，当出现区域真空，说明
企业未遵守这一规律，曾出现过高成本的业务组合转移。如外部环境急变、内部战略大调、错误决策所致等。 • 掌握适当的业务转移速度：根据业务发展规律、战略变革要求、资源调配能力掌握业务转移速度。业务转移—战略重心移动—资源配置调整—组织变革—效益动荡。如过快将明星、？号业务转为奶牛业务则企业利润大起大落，而？号、跑狗业务过慢则占用资源过多，企业效益下降。 行业吸引力—竞争能力分析法 行业吸引力
高 中 低 高 中 低
行业吸引力-竞争能力矩阵
• 经营单位所处行业的吸引力分成高、中、低三等。评价的因素一般包括：行业规模、
市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素等。
• 经营单位的竞争能力也分成高、中、低三等。评价的因素一般包括：生产规模、增
长情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、人员情况等。
• 根据矩阵，把公司的经营单位分为三类
• 1、发展类：处于A 、B 、C 位置的经营单位，要采取发展战略，要多投资以促
进其快速发展
• 2、选择性投资类：处于D 、E 、F 位置的经营单位，公司的投资要有选择性，
选择条件较好的单位进行投资，对余者采取收获或放弃战略
• 3、收获或放弃类：处于G 、H 、I 位置的经营单位,应采取不发展战略，对一
部分有利润的经营单位，采取收获战略，对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略 十七、生命周期法和战略钟分析。
• 生命周期法
• 由亚瑟-利特尔咨询公司提出，该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定
公司中各个经营单位所处的位置。
• 生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可以划分成四个阶段：孕育阶段、
发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。在划分行业成熟度时，一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等.
行业成熟度
主导地位
强劲地位
有利地位 可维持地位 软弱地位
• 战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位
分析。
• 战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯
一价值。所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略。
• 战略钟
• 克利夫-鲍曼提出的“战略钟”模型是分析企业竞争战略选择的一种工具，战略钟模型
假设不同企业的产品和服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：
• 1、这家企业的产品和服务的价格比其他公司低
• 2、顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值
•战略钟模型将产品（或服务）价格和产品（或服务）附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着如下图8种途径中的一种来完成企业的经营行为，其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
一、基于价格的战略（路径1,2）
•分两个层次，路径1是低价\低附加值战略，这种战略针对的是对价格较敏感的细分市场，对于收入水平较低的消费者，愿意购买产品或服务质量很低且价格也很低的产品，许多行业都有这样的消费群体，似乎没有竞争力的战略却很有生命力。
•路径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在较低产品或服务的价格的同时，保持产品或服务的质量。这种战略容易被竞争对手模仿，也降低价格。要想通过这一途径取得成功，企业必须取得成本领先地位，该途径实质是成本领先战略。
二、混合战略（路径3）
•采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格。
•这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以模仿。混合战略的优势体现为：如果销售量能远远超过竞争者，会有规模经济效益，企业可在世界范围内寻找有利的地区，以好产品低价格打入。
三、差异化战略（路径4,5）
•路径4是广泛差异化战略，既以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供他们认可的附加值，目的是通过更好的产品和服务来获得更多的市场份额，销售更多的产品。
企业可以采取有形差异化，也可以采取无形差异化战略来获得竞争优势
•路径5是集中差异化战略，企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，既以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。
四、失败的战略（路径6,7,8）
•采用途径6,7,8的企业一般是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品或服务，否则竞争对手很容易夺得市场份额，
企业战略管理重点
一、名词解释 1.愿景：对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意 看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。 2.使命：组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承 担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。 3.企业社会责任：在市场经济体制下，企业除了为股东尽追 求利润的责任外，也应该考虑相关利益者各方的利益。4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或 服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计、生产、营销、交货等在内的一连串的活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起，共同构成企业的价值链。 5.低成本战略：亦称成本领先战略，是指企业通过在内部加 强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获得高于平均利润水平的战略。 6.差异化战略：又称差别化战略，指企业为了使产品有别于 竞争对手而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 7.聚焦战略：指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础 上，把自己生产和经营活动集中在某一特定的购买者集
团、产品线的某一部分或某一地域市场的战略。又称重点集中战略、集中化战略、专一经营战略或小市场战略 8.电子商务战略：企业充分利用信息化技术和互联网提供的 条件，以电子商务手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动效率，创造商机，以提高企业盈利能力和竞争能力的战略。 9.互联网＋：指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动 互联网、云计算、大数据、物联网等在经济、社会、生活各部门的扩散和应用过程。 10.平衡计分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素， 以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系。 11.S WOT分析： 12.企业能力：企业能够将其资源加以整合以完成预期任务和 目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。 二、简答 1.战略的构成要素（安索夫4P） 安索夫在《企业战略》中提出，企业战略由四个要素组成经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。 1)经营范围是企业从事生产经营的领域； 2)资源配置是企业对所拥有的资源和技能进行配置、整 合的能力与方式。
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的 或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方
企业战略管理重点
一、何为战略？共同的经营主线是什么？战略中的“5P”指的是什么？ 定义：战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……” 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 这条共同经营主线由四个要素构成： •（1）产品和市场范围； •（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向。 •（3）竞争优势产品和市场特性。 •（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果。 5P ：战略是观念，战略是计划，战略是定位，战略是模式，战略是计谋 1战略是观念体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则。 •首先，战略存在于战略制定者的头脑中，是战略者的独创性和想象力的体现。 •其次，战略观念要被全体组织成员所共享，成为组织文化的一部分，是指导组织成员的价值取向和行为准则。 2战略是计划为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排 首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。 其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织成员一致的行动目标。 在特定环境中企业的环境定位 3 战略是定位在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘 首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法．即企业资源应集中于特定的产品—市场位置。 •其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。 企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。 4 战略是模式企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映 首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行为模式可以是有意识的（有计划），也可能是无计划的对环境的反映方式。 •其次，战略在发生意外环境变化时，可能要落空、修改，有时还要制定突发性（临时应急）战略。 向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心 5 战略是计谋向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的 召号令 •首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和决心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 •其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成员的一致性行为。 二、什么是战略管理？战略管理过程是怎样的？
企业战略管理重点
行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
企业战略管理复习重点
第一章概述（重点） 1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解） 战略管理：是指管理理论中最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 职能管理：是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。主要包括生产（运营）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。 职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点，它从企业整体的、全局的角度，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。 2、战略管理的目的（识记） 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 3、战略的5P概念（识记、理解并应用） 明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念
(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。 战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序，是一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个基本特征：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。 战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。 战略是一种模式：是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。 战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。 战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。 4、战略的层次P32（识记、理解并应用） 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调； 经营战略（业务层战略）,它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。 职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高
企业战略管理重点
一、名词解释 1、战略：就是人们对于组织的长期发展而作的长远的、总体的、带根本性的谋划。 2、企业使命：又称企业任务陈述，就是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的所作的描述。 3、企业愿景：是企业管理者确定的企业生产经营发展的终极目标 4、战略管理：研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问。 5、任务陈述：又称企业使命陈述，就是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的所作的描述。 6、外部机会：外部环境变化给企业带来的有利条件与机遇。 7、外部威胁 ;外部环境变化给企业带来的不利条件与挑战。 8、内部优势：与竞争对手相比，本企业在生产经营的全局或局部所存在的长处.。 8、内部劣势：与竞争对手相比，本企业在生产经营的全局或局部所存在的短处。 9、战略联盟：就是两个或两个以上的企业为了各自一定战略目的而建立的一种合作关系。 10、国际化经营：企业将其经营范围扩展至两个副噢两个以上的国家就可称为国际化经营。 11、国际化经营战略：国际化经营战略是指企业以一定的国际经营方式为手段，在国外寻求更大发展的长期性谋划。 12、总体战略：抽象型定义：总体战略就是关于整个企业全局发展的长期谋划。陈述型定义：总体战略就是企业各种分项战略的总和。 13、经营范围：经营范围又称企业定域，是指企业从事生产经营活动的领域。 14、协同作用：协同作用是指企业在资源配置和经营范围的决策中企求达到的共同努力的效果。 15、战略思想：战略思想，又称战略指导思想，是指企业制定和实施战略的原则与方针。 16、战略目标：战略目标是指企业在战略期内期求实现的状态、达到的目的和完成的任务。 17、战略重点：战略重点是指企业战略所确定的、为贯彻战略思想、实现战略目标
企业战略管理知识重点总结
企业战略管理知识重点总结企业战略管理知识重点总结 企业战略管理是为了实现企业目标而制定、实施和监督战略的过程。它是企业成功的关键。企业战略管理需要了解许多知识和技能，以下是企业战略管理的几个关键知识点的总结。 1. 核心竞争力 企业和竞争对手之间的竞争是不可避免的，如何在竞争中取得优势就是企业战略管理的重要问题之一。企业的核心竞争力是企业长期拥有的、使其与其竞争对手有区别的、难以复制的优势。如何发掘企业的核心竞争力、如何利用核心竞争力进行差异化竞争，是企业战略管理的核心内容之一。 2. SWOT分析 SWOT分析是企业在制定战略方案时常用的一种分析工具。SWOT分析主要由四个部分组成，即Strength（企业优势）、Weakness（企业弱势）、Opportunity（市场机会）和Threats （市场威胁）。通过对企业内部和外部环境的分析，能够帮助企业更好地把握市场的机会和威胁，从而制定出相应的战略策略。 3. 五力分析 五力分析是根据波特的学说进行的一种市场分析工具。五力分析主要分为：供应商的议价能力、买方的议价能力、同行
业竞争者的威胁、新进入者的威胁以及替代品的威胁。通过五力分析，企业可以更深入地了解市场的竞争格局，帮助企业制定对应的战略方案，提高其市场竞争力。 4. 科技创新 科技创新是企业在市场竞争中不可或缺的重要因素之一。科技创新可以为企业带来新的产品、新的市场和新的利润增长点。在现今的经济环境下，科技变革日新月异，企业必须不断地进行技术创新和技术升级，来提高企业的竞争力，促进其可持续发展。 5. 管理者的领导力 管理者的领导力是企业战略管理中至关重要的因素。管理者的领导力主要包括所具备的胆略、决策能力、组织能力、沟通能力和创新能力。企业战略管理成功与否，很大程度上取决于管理者对企业、市场、竞争、技术等方面的认知能力和领导能力。 总结： 以上是企业战略管理的几个关键知识点的总结。企业要在市场竞争中取得优势，需要不断地学习和提升自身的竞争力。企业战略管理是一个不断完善和适应市场变化的过程，只有把握好了企业的竞争优势，才能在市场上脱颖而出。
企业战略管理的重点与方法
企业战略管理的重点与方法 企业战略管理是企业长期发展的重点，成功的企业都有一套行 之有效的战略管理方法。本文将介绍企业战略管理的重点和方法。 一、企业战略管理的重点 1.明确企业愿景和使命 企业的愿景和使命是企业发展的方向和宗旨，是企业全体员工 为之奋斗的目标。企业的战略管理必须建立在明确的愿景和使命 的基础上，只有这样才能确保战略目标的真正实现。 2.准确定位企业定位 企业的发展方向必须与自身的定位相符，只有准确地定位企业 才能让企业不走弯路、不浪费资源、做到因地制宜。如何准确地 确定企业定位，这需要进行市场调研和细致的分析。 3.合理制定企业战略 在明确企业愿景和使命的基础上，企业需要制定战略方案，做 好目标分解和任务分配。企业要关注市场、竞争、技术和环境等 多方面因素，同时考虑到企业自身的实际情况，确定具体的战略 方案。 4.执行力度要强
战略制定后，企业需要切实执行，这是企业战略管理的核心。 企业需要有一个有效的机制来推动战略的执行，如制定明确的指 标和考核体系，建立有效的信息流和决策流等，确保战略顺利实施。 5.不断创新和改进 企业战略管理不是一次性的任务，而是一个持续不断的过程。 企业要时刻保持创新意识，不断优化和改进战略，及时调整发展 方向，这样才能保持持续竞争优势。 二、企业战略管理的方法 1.SWOT分析 SWOT分析是一种常用的战略分析工具，主要是对企业内外部 环境进行分析。SWOT分析的四个要素分别是：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。通过对这些要素的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，掌握市场的机会和威胁，为战略的制定提供依据。 2.五力模型 五力模型是由哈佛大学教授波特提出的一种分析产业竞争的方法，分别是：行业内现有竞争者、潜在竞争者、供应商、顾客和 替代品。通过对这五个方面的分析，可以了解市场的竞争情况， 为制定有效的市场策略提供依据。
企业战略管理重点
简答 1.战略思维的类型 ①多维型思维模式②权变型思维模式③反思型思维模式④创新型思维模式 2.经济环境分析的内容 经济发展水平、经济周期、经济体制、经济结构、经济政策 3.决定进入障碍大小的主要因素有哪些 资金需求、规模经济、产品差异化、分销渠道、转换成本 4.战略目标的特征 宏观性、相对稳定又不缺乏灵活性、可分性、可接受性、可衡量性 5.简述战略目标制定的原则 系统原则、平衡原则、权变原则 6.企业特色有哪些具体表现 ①满足特殊顾客群的需求②提供特色的产品和服务 7.简述企业特色的形式途径 ①顾客需求分析②竞争者分析③持续管理创新 8.战略联盟的特点 边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效 9.试述并购战略的优势 提高更大的市场份额；降低新领域的进入壁垒和避让生产经营风险；降低经营成本和时间成本；实现规模经济和范围经济。 10.成熟行业的特征 ①购买者需求增长速度降低，竞争加剧②竞争将更趋于强调成本和服务③国际竞争加剧④兼并与收购行为增加。 11.现代服务业的连锁经营战略设计 名牌战略、规模化战略、标准化战略、专业化战略、集中化战略 12.战略管理者的构成 董事会、高层管理者、中层管理者、非正式组织的领导者、战略管理部门、智慧团 13.简述战略选择的文化因素 ①.社会文化，从影响企业战略选择的角度来看，社会文化主要包括人口和文化(狭义)两个方面。②企业文化，在战略选择时，为了保证选择方案的有效实施和不致引起组织中多数人的反对，尤其是某些可以施加影响的重要人物的反对。战略选择者必须保持组织文化与战略之间的动态适应性。 14.企业政策制定需考虑的因素 ①国家的法律法规②竞争对手的行为③社会文化④企业传统⑤环境变动 15.试述战略失效的原因 ①目标确定过程：战略是因目标而生的，不恰当或不合时宜的目标，可能导致战略的失效。 ②战略分析过程：战略的制定是在外部环境和内部环境分析的基础上制定的，要求战略与内外部环境相一致。分析和运用不当，以及无法适应都可能导致战略失效。 ③战略实施过程：战略的重要意义不仅是一纸规划，更重要付诸行动。 16.战略控制的原则 适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制 论述
企业战略管理复习重点
第一章 1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。（判断） 2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（管理者能力的分布） 美国学者罗伯特*卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面：技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力） 底层管理者：技术能力和人际能力 中层管理者：人际关系和思维能力 高层管理者：他们最重要的活动是制定战略和推进战略管理，因此，他们最需要的是概念技能或战略能力，这是保证他们工作有效性最重要的因素。 3.战略管理的特点（背诵） （1）战略管理具有全局性（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题（4）战略管理从时间上来说具有长远性（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 4.战略层次分为三个： （1）公司战略：主要内容（业务涉及范畴及组合情况，中心业务，资源在各业务间的分配） 公司战略的基本类型（划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略，发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点①确定经营范围②如何分配资源③中心业务（2）经营（事业部）战略（也称竞争战略）：涉及的是业务单位选择的竞争方式
（3）职能战略：职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现 5企业中的战略层次 （1）公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。 （2）企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境。同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。 第二章 1.外部环境的特点：唯一性、变化性、复杂性 （判断）复杂性定义：外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时所应当对考虑到的环境因素的总量水平。 2.行业的结构是竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。 3.（理解）购买商讨价还价的能力。以下情况购买商有较强的讨价还价能力。（1）购买商相对集中并且大量购买 （2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 （3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 （4）购买商的行业转换成本低 （5）购买商的利润很低 （6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不
企业战略管理重点
新兴产业成熟产业衰退产业 领导者①准备充足的原材料和 零部件的来源，与供应商 加强沟通交流； ②严格要求制定产品和 技术标准，提高产品质 量，稳定产品优势； ③将建立健全基础设施 和服务设施，使产业结构 尽快成型； ④建立较为稳固的顾客 群体，树立企业在金融界 的形象和信誉度； ⑤获得政府政策的支持。 ①调整产业结构，提高 成本竞争和市场占有 率； ②正确定出产品的价 格； ③提高工艺革新创造 力； ④选择稳固的顾客群 体； ⑤偶买处境艰难企业的 资产，以增强竞争力； ⑥扩大消费市场，开发 国际市场。 ①制定领先战略，形成 较优越的市场地位； ②坚壁战略，投资在衰 退产业中能保持稳定需 求，还能收获高收益的 市场； ③收获战略，减少设备 维修和广告研究开发； ④快速放弃战略，选择 时机，出售资产。 挑战者①拥有完备的基础和服 务设施； ②在技术标准和产品质 量上占据优势； ③提高企业的形象信誉 度； ④选择恰当的时机进入 新兴产业。 ①提高市场占有率，增 强成本竞争能力； ②有较高的工艺技术革 新速度和符合消费者的 需求力； ③扩大消费着市场，有 得优势； ④抓住机遇，适时向市 场提供新产品。 ①购买衰退产业的资 产，扩大企业实力； ②领先战略，拥有有事 的市场地位； ③面对无发展前景，无 市场需求的资产，对其 放弃售出。 追随者①与被追随者建立良好 的沟通交流关系； ②加强技术开发能力，提 高产品质量； ③能够抓住恰当的机会 与同行业竞争； ①扩大市场需求； ②扩大市场份额，提高 市场占有率； ③避免盲目投资，看准 市场需求； ④树立良好的自身形象 和信誉度。 ①选择其他新兴产业或 成熟产业去追随。 补缺者①拥有充足的原材料和 零部件； ②较为健全的基础设施 和核心技术人员； ③能够生产较高质量的 替代产品。 ①拥有较高的工艺革新 能力和创新力，能改进 现存产品； ②具备完善的基础设施 条件和售后服务。 ①适当调整成本竞争， 拥有优势的市场占有 率； ②适时放弃市场需求不 大的资产。 班级：农经15-3 姓名：唐道冬 学号：6011211307
企业战略管理重点及答案
一．名词解释 1.企业战略——企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。(P1) 2.SWOT分析法——评估公司的强势(strengths)和弱势(weakness)及外部环境的机会(opportunities)和威胁(threats)，即SWOT分析法。应用此方法可以概略的说明一个企业的健康状况。(P75) 3.企业核心能力——企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。其包括：企业技术方面的核心能力和企业管理方面的能力。 4.企业使命——企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。(P117) 5.动态竞争——在特定行业内，某个(或某些)企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。(P183) 6.一体化战略——通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个
统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。(P212) 二．简述 1.简述企业战略管理的内容和步骤。（P9-11） 企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略的动态管理过程。 其内容是： ①企业战略管理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。 ②企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，如何使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应是战略管理的主要目的。 ③企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。 其步骤是： ①企业外部环境分析：分析企业宏观环境、所处行业及其竞争对手； ②企业内部条件分析：分析企业价值链，企业资源、能力及核心竞争力； ③确定企业的使命与愿景；
企业战略管理知识重点总结
选择题知识点 1.战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力 2.战略三个层次：职能战略、竞争战略、公司战略、愿景 3.企业使命：一般涉及企业的总体目标,经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。 4.战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。 5.战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。 6.：政治法律、经济、社会文化、技术 7.经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策 8.政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法 9.科技环境：社会科学技术水平、科技立法 10.社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等 11.行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。 12.产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不
同阶段不同战略。 13.市场细分：根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异 三大基本细分变量：产品种类、销售区域、消费者类别。 14.五力模型是波特提出的 15.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强 16.一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线(学习曲线)壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒 17.防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟 18.企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。 19.企业能力分析：财务、企业内部流程、顾客满意、员工学习成长 20.帮助企业赢得竞争的杠杆核心能力（积累性的知识、来自资源整合） 21.产品分析：以顾客需求为导向，分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献，从而为制定战略奠定基础。 22.一般竞争战略可供选择：全产业范围内的低成本战略、差异
企业战略管理重点
企业战略管理重点 1.战略管理：A.广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，代表人物是安索夫 B.狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其代表人物是斯坦纳。 1）市场渗透是通过目前的产品与市场的份额增长达到企业成长的目的。 2）市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的使命，以此作为企业成长的方向。 3）产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的态势。 4）多种经营则独具特色，对于企业来讲，它的产品和使命都是新的。 3.企业战略环境要素：是指对企业经营与企业前途具有战略影响的变量。这些要素可以分为四大类型：社会文化、经济、技术、政治法律。 4.经营分析用的“雷达”图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。 5.SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T）,内部环境的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出 （企业的内外部环境条件综合情况作深层次分析） 6.企业使命：指企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的。企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。 7.制定战略目标的原则：一、系统原则二、平衡原则（A.不同利益之间的平衡B.近期需要和远期需要之间的平衡C.总体战略目标与职能战略目标之间的平衡）三、权变原则 8.企业战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的来说，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合型战略。 9.波士顿矩阵分析法：波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司发明的一种被广泛运用的业务组合分析方法。 10.战略联盟的概念首先由美国DEC公司总裁简.霍普罗德和管理学家罗杰.内格尔提出。
企业战略管理重点
行业一般是指其按生产同类产品或具有一样工艺过程或提供同类劳动效劳划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承当而在位企业无须承当的(额外的)生产本钱(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要到达的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于到达了目标的一局部。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准那么，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会开展的某一方面应做出的奉献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并假设干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进展深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或本钱高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离充裕人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自
企业战略管理重点
1)战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2)战略延伸：指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新 的发展机会。 3)战略集团：指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 4)经验效益：指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产 单位产品的成本下降。 5)企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和义务。（135） 6)企业哲学：指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则， 是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。 7)企业宗旨：指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业 或组织类型。 8)交易费用：指市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督、执行和履行合同，建 立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。 （155） 9)范围经济：指当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作 为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。（158）来源：技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性。（范围经济来自于规模经济） 10)低成本战略：指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的 成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。（200） 11)差异化战略：指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一 格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。（205）也要考虑成本。❀买方的购买标准：使用标准和信号标准。 12)竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 ~~人性化 13)纵向一体化战略的理论依据：技术条件（155） 14)集中化战略有两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略。（211） 15)企业进行国际化经营的两个目的：获利、求稳定。 16)公司层面的国际化战略有三种：国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。 ❀（256）各种战略的优势：※国际本土化战略注重每个国家内的竞争，认为各个国家的市场情况不同，因此以国家或地区界限来划分市场。※全球化战略注重规模经济效应，有利于利用公司层面上的资源、能力或创新成果。※跨国战略一方面需要全球协调和紧密合作，另一方面需要本地化的弹性或灵活性。实施跨国战略需要“弹性协调”，即通过一体化的网络建立共享的资源、能力和价值，并使子公司各尽其责。 17)企业进入国际市场的方式：出口进入方式、合同进入方式、投资进入方式~风险最大。 （258） 18)经验效益的来源：（6点）劳动效率的提高、劳动分工与重新设计工作方法、新的生 产工艺、生产设备效率的提高、产品的标准化和产品的重新设计、有效利用资源。 （判断题） 19)战略目标的制定原则：关键性原则、稳定性原则、可行性原则、定量化原则、一致性 原则、激励性原则、可接受性原则。（7个）（判断题142）