案例5、存货管理案例

案例 5、存货管理案例 ----戴尔电脑“零库存”管理教学目的与要求:本案例通过对戴尔电脑“零库存”管理模式的介绍，旨在让大家了解库存管理的重要性，了解传统的生产方式与准时化生产模式之间库存管理的共性和差异性。一、案例介绍据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的 30 左右，其中库存费用大约要占 35 ，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到零“库存” , 说起零“库存”，很多人马上就想起了戴尔公司。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”联系在一起了。 1984 年，当 19 岁的迈克尔戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑，到 2003 年底 19 年间，他把自己宿舍里的销售业务转变为销售额已经突破 400 亿美元的计算机帝国。戴尔公司目前已经发展成为世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。有媒体报道说:戴尔公司目前已成为全球领先的计算机制造商，成功跻身于业内主要制造商之列，成为全球排名第一、增长最快的计算机公司。在美国，戴尔也已经成为商业部门、政府部门、教育机构等客户市场排名第一的个人计算机供应商。在中国市场，戴尔的市场地位日益强势，已成为仅次于联想的计算机供应商。 (一)戴尔的成功之道——“直销模式” 不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，天“天低价”被我们挂在嘴边 ;论及戴尔的成功之道，几乎是

”。戴尔的直销模式分为以下三个阶段 : 第一阶段:众口一词地归结为“直销模式

订货阶段。在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。顾客可以拨打 800 免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。戴尔在中国的 258 个城市设立了 109 条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。一般情况下，销售小姐会安排当地的销售代表与客户联系;在确定客户购买后，会安排付款事宜。顾客还可以浏览戴尔的网站进行网上订购，只需在戴尔的网站上点击“买一台戴尔”按钮，顾客就可以用电子方式设计定制化的计算机系统并且确定价格;然后点击购“买”按钮，就可以发出订单，并且选择网上支付方式。戴尔在接收到订单的 5 分钟内就可以完成对顾客的数字化确认，顾客在收到确认之后可以在任何时间查看网上订单的状态。第二阶段:生产阶段。当顾客的订单传送到生产部门后，所需的零部件清单也就自动产生，并将零部件备齐通过传送带送到装配线上。组装人员将零部件组装成计算机，然后用戴尔特制的测试软件进行测试，通过测试的产品送到包装车间，包装后装入相应的卡车运送给顾客。第三阶段:发运阶段。怎样把产品发送到顾客手中呢 ,戴尔采用了第三方物流。戴尔与专业的第三方物流公司如大海国际货运、联邦快递、美国联合包裹运送公司签订了代理合同，由这些第三方物流公司负责戴尔产品的运送。在戴尔的厦门制造中心，大海国际货运的车队 24 小时随时待命;在马来西亚的戴尔生产基地，戴尔的工作人员与联邦快递的工作人员同时作业;货物一旦发出，戴尔的网上系统会给顾客发送一个电子邮件予以通知。总之，戴尔直销模式的特点是快速配送、产品定制化、低价格和备受赞誉的顾客服务。 (二)库存管理——物料的低库存与成品的零库存迈克尔说:“人们只把目光停留在戴尔公司的直接模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。” 在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成

品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约 5 天。在 IT 业界，与戴尔最接近的

竞争对手也有 10 天以上的库存，联想的库存管理是中国厂商的最高管理水平，有 22 天，业内的其他企业平均库存更是达到了 50 天左右。由于材料成本每周就会有 1 的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了 8 左右的价格优势。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的 01gtlt/agt.05,0.1 之间， 2000 年戴尔全年在这方面的损失为 2100 万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达 2,3 ，在其他工业部门更是高达 4,5。当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，实现使二者的配合达到最佳平衡点，“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。需要注意的是，当我们为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”给予喝彩和掌声的同时，应该看到:戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。 (三)赢在超乎寻常的供应链当然，戴尔需要一个组织严密的供应商网络，才能按照这样的安排准点送货，才能实现物料的低库存和成品的零库

存。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以 200 以上的年均增长速度飞速发展。戴尔致力于与少数优秀的供应商合作，并努力使这种合作关系简单化。戴尔拥有稳定的订单，而且这些订单量足够大，比如一次为 1 亿美元的采购量，足以使想和戴尔合作的供应商动心:自己得执行戴尔的标准，按照戴尔的要求，确保迅速配送，而且这样的经营运作必须是高品质的。戴尔公司之所以能围绕直销实现 JITJust In Time 生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司 95 的物料来自这个供应网络，其中 75 来自 40 家最大的供应商，另外 20 来自规模略小的 20 家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这 60 家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天要与其中的许多家打多次交道。实际上，戴尔每天都监控着每一个部件的供应状况。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。 (四)流程管理 ----电子化贯穿始终电

子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有 90 以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持 2 小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为 valuechain.dell3gtlt/agt 的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。“电子化”还贯穿了从供应不仅如此，商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销

售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。戴尔公司实施电子商务化物流后 1998 年取得的物流效果是:1 成品库存为零;2 零部件仅有 2.5 亿美元的库存量其盈利为 168 亿美元:3 年库存周转次数为

50 次;4 库存期平均为 7 天;5 增长速度 4 倍于市场成长速度:6 增长速度两倍于竞争对手。

(五)戴尔公司在中国虽然从 1998 年 2 月正式进入中国市场以来，一直面对种种关于直销模式是否会水土不服的质疑，但戴尔用自己市场份额的提升证明了自己:从 1998 年戴尔在中国厦门成立中国客户中心以来，戴尔在中国的销售额四年翻了 58.3 倍， 1998 年销售额为 3 亿元人民币， 2002 年达到了 175 亿元人民币。在中国市场，戴尔已经成为仅次于联想的计算机供应商。长期以来，中国一直是戴尔公司最重要的战略市场之一。进入?退出?进入，面对中国的市场机遇，戴尔公司推出了一系列富有前瞻性的举措，及时满足了客户需求上的新变化。“例如，在过去的几年时间里，我们在不断拓展全线产品、满足不同客户产品需求的同时，进一步完善了戴尔的客户服务体系，增加了业务”原戴开展的区域范围，使更多中国客户体验到…直接经营 ?模式带来的价值。尔中国区总裁符标榜这样解释。在国际上合作广泛的伯灵顿环球公司随戴尔一同进驻中国，主力承担起戴尔中国工厂的原材料物流供?Γ 衷谝丫鸭词惫?醯姆癖曜妓醵痰?90 分钟以内。供货时间之所以能做到这么短，一是能系统化地接收戴尔生产计划，二是通过自动库存管理保证货物的先进先出。伯灵顿在厦门为戴尔管理和运作 VMI ，帮助戴尔中国实现了真“正的零库存”。这是伯灵顿环球公司成立 30 年以来，在全球 123 个国家遇到第一个真正的“零库存”企业。与此同时，戴尔还通过大幅提高本地采购和生产规模等手段，将中国市场全面纳入到戴尔的全球业务体系中。戴尔在北京、上海及深圳等地相继开设了国际采购据点(IPO)，通过与国内供应商的紧密合作，为戴尔全球工厂开辟出一条更加有效的供货途径。戴尔已经深深扎根于中国，成为带动中国信息技术产业发展的一支重要力量。问题提出 ,、零“库存”是不是意味着没有库存 ,戴尔公司的零“库存”运行模式的精髓在哪

里, ,、在企业里推行零“库存”运行模式需要什么条件 ,是不是所有的企业都适合零“库存”的管理模式, ,、在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，你怎么看待这个问题 , 背景资料资料一:戴尔公司发展史 ?1984 年迈克尔戴尔创立戴尔计算机公司 ?1985 年推出首台自行设计的个人电脑 --Turbo 。Turbo 采用英特尔 8088 处理器，运算速度为 8MHz ?1987 年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司在英国设立办事处，开始拓展国际市场 ?1988 年戴尔公司正式上市，首次公开发行 350 万新股，每股作价 8.5 美元 ?1989 年推出首部戴尔笔记本电脑 ?1990 年在爱尔兰 Limerick 建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场 ?1992 年首次被《财

富》杂志评为为全球五百强企业 ?1993 年成为全球五大计算机系统制造商之一在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场 ?1995 年最初售价 8.5 美元的戴尔股票在分拆前已升至 100 美元 ?1996 年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心开始通过网站.dell 销售戴尔计算机产品开始主攻网络服务器市场成为标准普尔 500 指数成分股之一 ?1997 年第 1000 万台戴尔电脑下线普通股在分拆前每股升至 1000 美元推出首台戴尔工作站系统网上营业额由年初的每天 100 万美元，跃升至逾 400 万美元 ?1998 年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心推出 Power Vault 储存系统产品 ?1999 年在美国田纳西州那什维尔 (Nashville Tenn) 增设办事处，拓展美洲业务在巴西 Eldorado do Sul 开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求推出 -Support - Direct from Dell”网上技术支持服务 ?2000 年网上营业额达到每天 5000 万美元按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首推出 PowerApp 应用服务器第一百万台戴尔Power Edge 服务器下线 ?2001 年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一推出 Power Connect 网络交换机 ?2002 年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为 Topfer 制造中心以赞扬 MortTopfer 在

1994 年至 2002 年的任期内对戴尔和社会的贡献戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5 进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP 投影仪进入投影仪市场戴尔售出第二百万台 PowerConnect 网络交换机美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商 ?2003 年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案 ?2004 年凯文罗林斯成为戴尔下一任首席执行官戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂 ?2005 年戴尔被财“富杂志”评为美“国最受赞赏企业”的首位位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开

幕 ?2006 年戴尔历史上首次季度出货量突破 1000 万台系统(2006 财年第 4 季度) 资料二: 戴尔库存过量 1989 年，戴尔公司刚从资本市场获取了大量资金。迈克尔急于做大市场，于是动用巨资“购买能够买到的存储器，实施存储器囤积计划，以便谋求暴利和发展”。后来因市场发展变化，戴尔存储器产品被套牢，于是被迫低价甩卖库存，引发公司收益下降，受到华尔街资本界的质疑和批评。这对戴尔公司造成的压力，这迫使是难以估计的。由于这个事件的冲击，戴尔公司进行了重“大的省思” 。从这次教训，戴尔戴尔调整脚步，并且“重新发现存货管理的价值和重要性”公司演义出了“摈弃存货”的经营原则。戴尔出?挚獯婀康谋尘笆牵境闪??4 年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金 3000 万美元。对于靠 1000 美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。假如戴尔当时把募集资金 3000 万美元的 30 投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失 90 ，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失 720 万美元。这对一个成立刚 5 年的公司，打击可以说是很大的。这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。迈克尔曾评价说: 在“电子产

业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。对于原料价格很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便

是拥有存货。我们在 1989 年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从 256K 提升到 1MB ，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。这下子，我们这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。” 戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。存货过量的风险是直接引导戴尔确立摒“弃存货”原则的基础 : 一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。资料三:戴尔 VS 四川长虹囤积事件很多企业都犯过囤积上游材料的错误。并且在不同的年代里，人们总是在犯同样的错误。 1989 年，戴尔囤积存储器遭受重大损失。 1998 年，四川长虹犯囤积彩管的错误，也造成了重大的损失。当时，四川长虹是中国家电企业第一品牌，从资本市场筹集数十亿元资金，又是中国彩电产能最大的企业。针对当时的彩电价格战，善打价格战的四川长虹打起小算盘，控制上游彩管资源，既可以消化大量的存货，又可以引发彩电市场价格回升，以稳固四川长虹的龙头老大地位。

在 1998 年前后，通过精心策划，四川长虹发动了震惊中外的囤积彩管事件，花费的资金多达数十亿元人民币。这是四川长虹在其鼎盛时期所犯的最大错误。 1998 年，市场上彩电已经出现了供大于求的局面，行业整体过剩 200 万台。四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求。为此，长虹拿出 10 个亿的 6 个月银行承兑，控制了 200 万只 21 英寸彩管。倪润峰当时最大的赌码在于国家严打走私，不会放开口子。行业之内无秘密，其他彩电企业很快知道了长虹囤积彩管的行为。由于各地企业牵扯到各地方政府的利益，牵扯到当地的 GDP ，于是许多彩电企业就跑到北京找信息产业部，当地政府官员也配合去找信息产业部、国家外经贸部，一致要求进口彩管。于是，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至。此外，由于长虹买下的彩管还留在彩管厂仓库里，受利益诱惑，彩管企业放水，又偷偷卖出了大批彩管，长虹整体囤积计划完全落空。媒介曾普遍公布的长虹曾垄断了 300 万只彩管，实际情况却是，长虹花了购买 300 万只彩管的钱，事实上只得到了82 万只彩管。本来，倪润峰把钱给了彩 ?艹е 螅 ?挥邪巡使芾厮拇嘌舯静浚皇墙约旱牟使茉荽嬖诟鞑使艹В 呛罄矗鞲霾实绯Ъ 曳追椎讲使艹А 扒阑酢保使艹Ь 醯糜欣赏迹滞低档匕驯臼粲诔ず绲牟使苈袅恕 ,砻嫔希ず缏?狭瞬使埽导噬希谐?系牟使芄?Σ?挥谐鱿纸粽拧,鹊匠ず绶?跏谐〔欢裕僖笠刈约旱牟使苁保坏玫搅?8 2 万只。雪上加霜的是，1999 年索尼推出纯平彩电，于是彩电企业都涌向纯平，产品结构一调整，大量的许可证导致大量的纯平管子又进来了，完全击溃了倪润峰此役的如意算盘。

1998 年末的囤积彩管事件使长虹由过去规模化生产和配套零部件自产带来的成本优势变为成本劣势，而长虹 1998 年的毛利率为 27.25， 1999 年却仅为 15.56。在此前一年，四川长虹获得的盈利高达 26 亿元，市场地位崇高。但其领导人贸然做出囤积彩管资源的错误决策，最后以失败而告终。四川长虹囤积彩管，比戴尔公司囤积存储器晚了

9 年时间，两者最后都是一夜间，由于市场出现了变化，造成了经营上的重大损失。分析参考 ,、零“库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为零“库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。 ,、零库存是一个完整的体系模式零库存是一个完整的体系模式。戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。戴尔的零库存优势是如何形成的呢主要的方式是:一是整合供应商工作做得好。戴尔通过各种方式，赢得了供应商的信任，以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁要求订货，供应商勤慎送货”的运作模式二是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制，使戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协同三是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己 .

企业库存管理案例分析

企业库存管理系统实例 目录 一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结：海尔成功的经验 (16) 附：术语表： (17)

美特斯邦威存货管理案例研究

美特斯邦威存货管理案例研究 随着经济的全球化和信息技术的快速发展，企业对于供应链和物流管理的需求日益增长。在这个背景下，存货管理成为了企业运营中的重要环节。美特斯邦威作为中国知名服装品牌，其实施的存货管理策略对于企业的持续发展具有重要意义。本文以美特斯邦威存货管理为研究对象，分析其策略的优缺点，并提出相应的建议。 美特斯邦威成立于1995年，专注于休闲服装领域。随着业务规模的不断扩大，美特斯邦威在存货管理方面遇到了诸多挑战。为提高存货管理水平，美特斯邦威采用了一系列先进的存货管理策略，如ABC分类法、实时库存更新等。 美特斯邦威根据商品的销售情况，将库存分为ABC三类。对于A类商品，公司采取严格的库存控制措施，对于B类和C类商品，则适当放宽管控。通过这种方法，美特斯邦威实现了库存结构的优化。 为了确保库存数据的准确性，美特斯邦威采用了实时库存更新系统。该系统能够实时监控库存变化，并自动更新数据。这不仅减轻了人工统计的工作负担，还提高了库存数据的准确性。 美特斯邦威还实行了联合库存管理策略，与供应商建立紧密的合作关

系，共同承担库存风险。通过联合库存管理，美特斯邦威减少了库存积压和物流成本，提高了整体运营效率。 实施存货管理优化方案后，美特斯邦威的库存周转率得到了显著提高，滞销商品的数量减少。同时，及时的库存更新和联合库存管理策略使得美特斯邦威在物流和配送方面更具灵活性，响应速度加快，客户满意度也随之提高。然而，美特斯邦威在存货管理方面仍存在一些不足，例如对需求预测的准确性有待提高，部分商品库存仍然过剩等。 美特斯邦威在存货管理方面实施了一系列有效的优化方案，取得了显著的成果。然而，仍有改进空间。针对以上不足，本文提出以下建议：提高需求预测的准确性。美特斯邦威应加强市场调研和数据分析能力，以便更准确地预测消费者需求和流行趋势。在此基础上，调整库存计划，降低库存积压风险。 进一步优化库存结构。尽管ABC分类法在一定程度上减少了库存成本，但对于某些B类和C类商品，公司仍需其库存水平。对于销售较慢的商品，可适当调整采购策略，避免库存积压。 加强与供应商的合作。通过深化与供应商的合作，实现信息共享和协同运作，提高整个供应链的效率和灵活性。同时，借助供应商的专业

广东美的存货管理案例分析

广东美的存货管理案例分析 1. 问题背景及公司情况简介 2. 存货管理存在的问题 3. 存货管理的重要性 4. 存货管理方法和流程 5. 存货管理实施后的成效 6. 存货管理带来的经济效益 7. 存货管理的可持续性 1. 问题背景及公司情况简介 广东美的作为一家拥有20多年制造家电产品的知名企业，其 业务范围已覆盖了热水器、洗衣机、冰箱、饮水机等多个领域。然而，由于企业在物资存货管理方面存在的问题，给公司带来了一定的困扰。因此，作为该企业的毕业导师，需要对此问题进行深入的分析和研究，提出一系列的解决方案，帮助企业更好地管理物资存货，提升企业的运营效率和经济效益。 2. 存货管理存在的问题 广东美的企业制造出的产品具有较高的市场竞争力，然而，由于企业的物资存货管理问题，导致公司在运营过程中遇到许多困难，如存货积压、采购订单没有及时处理、回收物资管理不善等。这些问题在企业进行供应链管理时会造成非常严重的影响。此外，由于企业的制造流程中需要使用大量的零部件，若是对存货管理不善，会增加企业的生产成本，间接影响企业的价格竞争力。

3. 存货管理的重要性 物资存货管理是企业发展的重要组成部分。通过合理的物资存货管理，可以有效避免物资积压的问题，降低企业的库存成本，优化采购与销售环节的利润率，提升企业的盈利能力。合理的存货管理可以降低企业的风险、促进企业的发展，还能提升企业在市场竞争中的地位和品牌形象。 4. 存货管理方法和流程 针对广东美的存货管理问题，可以采用以下措施： (1) 建立合理的物资清单 建立一份完整的物资清单，该清单需包括物资品名、数量、规格型号、仓库、操作人等信息，清单需定期更新。建立物资清单的目的在于把握物资的数量和状态，利于管理和加强进出仓库的管理，预防盗窃、浪费和损失，也降低了企业处理物资时的时间和成本。 (2) 实行科学的采购管理 实行科学的采购管理，建立严格的采购流程，明确采购的标准和方法，制定科学的采购计划，制定科学合理的采购定额、价格体系和优惠机制，扩大采购渠道，保证物资的质量、减少库存占额，优化企业的成本、时间和效益。

美特斯邦威存货管理案例研究

美特斯邦威存货管理案例研究 美特斯邦威（Metersbonwe）作为中国知名的时尚服装品牌，其存货管理一直备受关注。在现代商业环境中，存货管理是企业发展中至关重要的一环，它涉及到供应链管理、成本 控制、市场反应速度等多方面的因素。本文将以美特斯邦威为例，对其存货管理进行研究，分析其在存货管理方面的优势和挑战，并探讨可能的改进方向。 一、美特斯邦威存货管理的现状 1. 存货规模庞大 美特斯邦威在全国拥有众多门店和线上销售渠道，因此其存货规模庞大。不同款式的 服装、配饰和鞋类等产品需要大量的库存支持，而这也对存货管理提出了挑战。 2. 快速更新的产品 时尚行业产品更新速度较快，美特斯邦威需要不断推出新品并及时更新库存。这意味 着企业需要具备快速反应能力，以应对市场需求的变化。 3. 存货周转周期长 受季节和流行趋势的影响，美特斯邦威部分产品可能存在存货周转周期较长的情况， 这就需要企业采取措施降低滞销产品的库存风险。 二、存货管理的优势和挑战 1. 优势：市场敏感度高 美特斯邦威对市场的敏感度较高，能够及时了解消费者的需求和趋势，从而调整产品 结构和库存策略。这种市场敏感度对存货管理起到积极作用。 2. 挑战：库存过剩风险 由于时尚行业的特点，一旦产品过时或过季，将会面临库存过剩的风险。美特斯邦威 需要采取相应措施，防范和减少这一风险。 3. 优势：完善的信息系统支持 美特斯邦威在存货管理方面建立了一套完善的信息系统，能够实时监控库存情况、销 售数据等，为决策提供支持。这对于实现精细化管理具有重要意义。 4. 挑战：供应链管理困难

时尚行业的供应链较为复杂，包括原材料采购、生产制造、物流配送等多个环节。供 应链的延迟和不稳定性可能会对存货管理造成不利影响。 三、存货管理的改进方向 1. 加强市场预测与定位 美特斯邦威可以通过建立更加准确的市场预测模型，结合消费者趋势和市场需求，优 化产品结构和库存规划，降低库存风险。 2. 提高供应链协同效率 加强与供应商、物流合作伙伴的协同，优化供应链流程，降低供应链管理的不稳定性，提高库存周转效率。 3. 推动精细化管理 通过大数据分析和信息化手段，实现对存货的精细化管理和监控，及时发现和处理库 存异常情况，降低滞销产品的库存压力。 4. 强化产品生命周期管理 建立完善的产品生命周期管理体系，合理规划产品的上市和退市周期，有效管理存货 周转周期，减少过时产品的库存积压。 美特斯邦威在存货管理方面面临众多挑战，但也积累了一定的经验和优势。通过持续 改进和创新，可以进一步提升存货管理效率，实现更加稳健和可持续的发展。存货管理不 仅是企业运营的关键环节，也是企业应对市场变化和发展挑战的重要手段。

存货内部控制案例

案例——存货内部控制案例 【案例2.3－2】999集团的存货内控制度（以出入库为例） 一、进库业务的流程 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明 1仓库收料员/仓库质检员供应商送货至仓库，仓库收料员核对到货计划和供应商发运单，仓库质检员协助收料员检验外观是否完好、标签与物料是否一致、供应商是否已经核准，收料员与供应商送货员共同清点数量 2仓库收料员/仓库质检员.质检员和收料员初检合格的物料进入仓库待检区，收料员开临时入库单，供应商送货员和收料员分别在临时入库单上签字，临时入库单一式四联，第一联存根联，第二联仓库记账联，第三联客户联，第四联总统计员记账联。收料员将第三联客户联交供应商送货员，第二联仓库记账联和第四联总统计记账联每日汇总交仓库统计员，仓库统计员将第二联作为仓库三级明细账记账凭证，将第四联传递给总统计员，作为仓库二级明细账记账凭证，第一联收料员留存 3仓库收料员/供应部采购经理初检不合格的物料，收料员拒收，填写物料拒收记录并通知供应部采购经理 4仓库质检员/质量技术部质检员仓库质检员对进入待检区的物料，根据取样标准进行随机抽样，开出请验单，请验单一式两联，第一联连同送检物料交质量技术部质检员，第二联仓库质检员留存 5质量技术部质检员质量技术部质检员完成检验程序，出具质检报告书 6出具质检 报告当日质量技术部质检员/仓库质检员/供应部总统计员质检报告书一式四联，第一联质量技术部留存，其余三联交仓库质检员，仓库质检员将第二联与对应请验单一并留存、第三联和第四联交仓库统计员和总统计员7出具质检 报告当日仓库质检员/仓库收料员仓库质检员通知收料员质检结果，在货物位置卡上填上质检报告书出具日期和检验结果，收料员将物料由待检区移入合格区或不合格区放置8 出具质检 报告当日仓库质检员/供应部采购经理仓库质检员将不合格物料的检验结果通知供应部采购经理，由采购经理联系供应商补货9出具质检 报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检合格报告书，做备查登记并将第四联传递给总统计员，总统计员开出正式入库单，作为仓库二级明细账的物料入库凭证10出具质检 报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检不合格报告书，做入库冲红单并将质检报告书第四联传递给总统计员，总统计员做备查登记单据及报告包括：临时入库单、正式入库单、请验单、质检报告书、物料拒收记录。 二、出库业务的流程 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明 1生产部领料员/车间主任生产部领料员将车间主任审批签字的请领单交仓库发料员2收到领料单后仓库发料员仓库发料员根据请领单，按先进先出原则，将合格区物料办理出库 3收到领料单后仓库发料员/生产部领料员仓库发料员和领料员共同核对数量，验收无误 4验收交接后仓库发料员/生产部领料员双方分别在请领单和出库单上签字，请领单一

美特斯邦威存货管理案例研究

美特斯邦威存货管理案例研究 美特斯邦威是中国知名的时尚休闲品牌，成立于1998年，总部位于广东省广州市。截至2021年，美特斯邦威在全国拥有超过7000家门店，是中国快时尚行业的领军企业之一。在快速扩张的美特斯邦威面临着持续增长的存货管理挑战，需要有效的存货管理方法来提 高库存周转率、降低库存成本，并实现更加高效的供应链管理。本文将通过研究美特斯邦 威的存货管理案例，探讨其存货管理策略和实践经验，以期为其他零售企业提供借鉴和指导。 一、美特斯邦威存货管理的挑战 1. 存货周转率低：由于快时尚行业的特点，产品更新速度快，产品生命周期短，存 货周转率对企业的经营绩效影响巨大。美特斯邦威过去存在存货周转率低的问题，导致部 分产品库存积压，影响了新品的上架销售和现金流。 2. 库存成本高：存货管理不当导致库存积压，增加了仓储成本、资金占用成本和陈 旧产品折价销售的风险。高库存成本降低了企业的盈利能力，对资金流动性和财务健康造 成不利影响。 3. 供应链效率低：存货管理直接关系到供应链的协调和管理效率。未能有效管理存 货会导致供应链多头管理不畅、信息不畅通、订单滞后等问题。这会影响采购和销售的协调，增加了供应链管理的复杂度。 二、美特斯邦威存货管理的策略与实践 1. 数据驱动的库存管理：美特斯邦威通过建立完善的数据采集和分析系统，对产品 的销售情况、库存周转情况等进行实时监控和分析，及时调整采购计划和促销策略，以降 低库存积压和陈旧化的风险。 2. 精细化的预测和规划：美特斯邦威通过对销售数据、市场趋势等因素进行精细化 的预测和规划，合理安排产品的进货量和上架时间，以适应市场需求的变化，减少过度备 货和滞销产品的产生。 3. 强化供应链协同管理：美特斯邦威优化供应链管理体系，与供应商、仓储物流等 合作伙伴建立长期稳定的合作关系，加强信息共享和沟通，提高供应链管理的协同效率， 降低物流成本和库存风险。 4. 利用信息技术支持存货管理：美特斯邦威通过信息技术系统对存货管理进行支持，包括ERP系统、仓储物流管理系统、数据分析系统等，实现存货管理的信息化和智能化， 提高存货管理的效率和精准度。 三、结论与启示

存货管理案例

存货管理案例 在企业的日常经营管理中，存货管理是一个非常重要的环节。良好的存货管理可以帮助企业降低库存成本，提高资金周转率，同时也可以保证供应链的稳定性。下面我们通过一个实际的案例来看看存货管理的重要性以及如何进行有效的存货管理。 某家电子产品制造公司在过去的一段时间里，由于存货管理不善，导致了库存积压严重，资金周转缓慢，给企业带来了不小的困扰。为了解决这一问题，公司决定对存货管理进行全面的调查和改进。 首先，公司对过去一段时间的存货情况进行了分析，发现部分产品的库存周转率较低，而另一部分产品的库存周转率较高。通过进一步的调查，发现库存周转率低的产品主要是因为销售不畅，而库存周转率高的产品则是因为采购量过大，导致了过多的库存积压。针对这一情况，公司制定了相应的存货管理策略。 首先，针对库存周转率低的产品，公司加强了市场调研，了解消费者的需求，优化了产品设计和定位，通过改进营销策略，提高了产品的市场竞争力，从而提升了销售量，降低了库存积压。 其次，对于库存周转率高的产品，公司优化了采购计划，减少了采购量，避免了过多的库存积压，同时也降低了资金的占用成本。此外，公司还与供应商进行了深入的沟通，建立了长期稳定的合作关系，确保了供应链的稳定性。 通过以上的改进措施，公司成功地解决了存货管理不善所带来的问题，库存周转率得到了有效提升，资金周转率也得到了明显改善。同时，公司也意识到了存货管理对企业经营的重要性，决定建立起一套科学的存货管理制度，定期进行存货情况的分析和评估，及时调整存货管理策略，确保企业的存货管理始终处于良好的状态。

通过这个案例，我们可以看到，良好的存货管理对企业的经营管理至关重要。只有通过科学的存货管理策略，企业才能降低库存成本，提高资金周转率，保证供应链的稳定性，从而实现良好的经营业绩。因此，企业在日常经营中应高度重视存货管理工作，不断完善存货管理制度，提高存货管理水平，以应对市场的挑战，实现持续健康发展。

库存管理引导案例

库存管理引导案例 库存管理在许多行业中都是一个至关重要的环节，尤其是在供应链和物流领域。库存过多会导致资金积压和增加运营成本，而库存不足则可能导致生产中断和丧失销售机会。因此，有效的库存管理策略对于企业的成功至关重要。 库存管理案例分析： 假设有一家在线零售商，该零售商销售各种商品，包括电子设备、玩具、书籍和家居用品等。这家公司面临的主要挑战是如何平衡库存，以确保客户的需求得到满足，同时避免过多的库存积压。 1. 需求预测：首先，零售商需要对其销售数据进行深入分析，以预测未来的需求趋势。通过使用先进的预测算法和历史销售数据，他们可以更准确地预测哪些商品可能畅销，哪些可能会滞销。 2. 库存计划：基于预测的需求，零售商可以制定一个详细的库存计划。对于预期畅销的商品，他们应该提前增加库存，而对于预期滞销的商品，则应减少库存或考虑是否停止进货。 3. 库存控制：为了保持库存的平衡，零售商需要实施有效的库存控制策略。这可能包括定期检查库存水平、设定最低和最高库存阈值、以及定期进行库存盘点。

4. 协同计划：与供应商和物流合作伙伴进行协同计划也是关键。零售商需要与供应商保持密切沟通，确保能够及时补充库存，并与物流合作伙伴协调，确保订单能够及时送达客户手中。 5. 持续改进：最后，零售商应该持续监控其库存管理策略的有效性，并根据实际销售数据进行调整。通过不断优化其库存管理策略，他们可以确保客户的需求得到满足，同时最大限度地减少库存积压和运营成本。 总之，有效的库存管理需要综合考虑多个因素，包括需求预测、库存计划、库存控制、协同计划和持续改进等。通过实施这些策略，企业可以显著提高其运营效率，降低成本并增强客户满意度。

案例5、存货管理案例

案例5、存货管理案例 案例 5、存货管理案例 ----戴尔电脑“零库存”管理教学目的与要求:本案例通过对戴尔电脑“零库存”管理模式的介绍，旨在让大家了解库存管理的重要性，了解传统的生产方式与准时化生产模式之间库存管理的共性和差异性。一、案例介绍据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的 30左右，其中库存费用大约要占 35，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”, 说起“零库存”，很多人马上就想起了戴尔公司。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”联系在一起了。 1984 年，当 19 岁的迈克尔戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑，到2003年底 19 年间，他把自己宿舍里的销售业务转变为销售额已经突破 400 亿美元的计算机帝国。戴尔公司目前已经发展成为世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。有媒体报道说:戴尔公司目前已成为全球领先的计算机制造商，成功跻身于业内主要制造商之列，成为全球排名第一、增长最快的计算机公司。在美国，戴尔也已经成为商业部门、政府部门、教育机构等客户市场排名第一的个人计算机供应商。在中国市场，戴尔的市场地位日益强势，已成为仅次于联想的计算机供应商。 (一)戴尔的成功之道——“直销模式” 不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道，几乎是 ”。戴尔的直销模式分为以下三个阶段: 第一阶段:众口一词地归结为“直销模式

存货管理案例

存货管理案例 某公司生产和销售化妆品，拥有多个产品线，其中一个产品线为护肤品。为了提高存货管理效率，公司决定对护肤品的存货进行优化和调整。 首先，公司对护肤品的存货进行了分类。根据产品特性、市场需求和存货周转率等因素，将护肤品分为高周转、中周转和低周转三类。高周转的产品包括面霜、洁面乳等常用品，市场需求量大且存货周转率快；中周转的产品包括面膜、爽肤水等，市场需求量较高，但存货周转率相对较慢；低周转的产品包括眼霜、精华液等，市场需求量较小，存货周转率较低。 其次，公司将存货量进行了精确的测算和分析。通过对历史销售数据的分析和趋势预测，公司确定了每个产品的市场需求量及未来一段时间内的销售预期。同时，公司还考虑了存货的安全库存和补货周期，以确保产品供应的连续性和及时性。 随后，公司根据存货分类和量的测算，对护肤品的库存管理策略进行调整。对于高周转的产品，公司采取了“按需供应”的策略，通过与供应商建立紧密的合作关系，及时根据销售情况进行补货，以确保供应的及时性和减少库存积压。对于中周转的产品，公司采取了“定时补货”的策略，根据市场需求和销售预期，定期进行补货，以保证库存水平和降低过多库存的风险。对于低周转的产品，公司采取了“备货而不库存”的策略，根据市场需求和销售预期，将供应商的生产和交付时间与订单紧密结合，以减少存货积压和降低风险。

最后，公司加强了库存的监控和报告机制。通过建立库存管理系统，及时记录和更新存货信息，对存货量、库存周转率和充足度进行监控和报告，以及时发现和解决存货管理中的问题和风险，确保存货的合理配置和有效利用。 通过以上的存货管理调整和优化，某公司有效提高了护肤品存货管理的效率和精度，降低了存货积压和过多库存的风险，减少了资金占用和库存损失，并提高了供应链的协调性和顾客满意度。同时，公司还加强了与供应商的合作和沟通，通过共同优化存货管理和供应链，实现了互利共赢的目标。

存货管理案例

存货管理案例 一、案例背景。 某公司是一家制造业企业，主要生产销售家具产品。随着市场需求的增长，公司的存货管理问题逐渐凸显出来。在过去的一段时间里，公司的存货管理存在着诸多问题，导致了资金占用过多、库存积压、资金周转率低等现象。因此，公司迫切需要进行存货管理的优化和改进。 二、问题分析。 1. 存货过多导致资金占用过大。 公司过去对存货的管理比较宽松，导致了大量的资金被困在了库存中，无法进行有效的利用。这不仅增加了公司的资金成本，还影响了公司的资金周转效率。 2. 库存积压导致产品质量下降。 由于存货积压，部分产品长时间滞留在仓库中，导致了产品质量的下降。一些产品甚至因为长时间未销售而导致了过期损坏，造成了不必要的损失。 3. 存货管理缺乏科学依据。 公司在过去的存货管理中，缺乏科学的依据和方法，主要依靠经验和感觉进行管理，导致了管理的盲目性和不确定性。 三、解决方案。 1. 制定科学的存货管理制度。 公司应当制定科学的存货管理制度，明确存货的种类、数量、进出库的标准和流程，以及库存周转周期等各项指标。同时，建立起科学的存货管理模型，以便更好地进行存货的控制和管理。

2. 加强供需匹配和销售预测。 公司应该加强对市场需求的研究和分析，根据市场的需求情况，合理预测销售量，从而更好地控制存货的进出，避免过多的存货积压和库存滞留的问题。 3. 强化库存管理和产品质量监控。 公司应该建立起完善的库存管理体系，对存货的进出、质量情况进行严格的监 控和管理，避免因为存货积压和滞留而导致产品质量下降的问题。 四、效果评估。 经过一段时间的努力和改进，公司的存货管理情况得到了明显的改善。首先， 公司的资金占用有所减少，资金周转效率得到了提升。其次，库存积压和产品质量下降的现象得到了有效地控制。最后，公司的存货管理更加科学和规范，为公司的发展提供了更好的支持。 五、总结。 通过对存货管理案例的分析和解决方案的实施，我们可以看到科学的存货管理 对于企业的发展至关重要。只有通过科学的管理和控制，才能更好地降低资金占用、提高资金周转率，避免库存积压和产品质量下降的问题，为企业的发展创造更好的条件。因此，企业在进行存货管理时，应该注重科学的管理方法和制度的建立，以及对市场需求的准确预测和供需匹配的强化，从而更好地优化存货管理，提高企业的竞争力和盈利能力。

《比亚迪存货管理分析案例》

比亚迪存货管理分析案例 一、比亚迪公司存货管理的现状、问题及成因 （一）比亚迪公司简介 比亚迪公司是我国最大的新能源汽车制造商，公司成立于1995年，最早是从事锂电池的生产与加工企业，随着国内消费水平的不断提高，公司开始了汽车领域的制造与研发，并提出了要做全中国人民都能买的起的好车口号，近先年来，公司取得了长足的发展，由成立之初的20多人的规模逐渐扩张到拥有全球第二大充电电池生产的企业规模，并且在新能源汽车领域成为发展前途最好的车企之一，真正的有门外汉向汽车制造内行的转变，公司目前主要以新能源汽车制造为创新点，公司所拥有的锂电池技术，助推了其在新能源汽车领域国内头把交椅的地位，目前公司的产品已远销海内外，在国外比较出名的要属比亚迪K9公共汽车。而在国内生产较好的包括比亚迪F3、F6，比亚迪G系列等。终处在国内一流的地位。 从公司最新的年报数据来看，比亚迪公司截至2015年底期存货余额已经高达惊人的653万，相较于2014年的213万，增长率高达300%，这在一定程度上说明了比亚迪公司的库存现金已经严重占用了其现金流。看起发展趋势，未来还有可能进一步的上升，而与之相对的则是经济增速的放缓，导致的汽车行业整体发展的势头在这两年有了下滑，如何确保在市场环境不好的前提下，实现公司的盈利成为各大车企关注的热点话题，但是比亚迪库存数量的急剧高升给这一企业带来了较重的负担，希望在后期要努力改变其现状。 （二）比亚迪公司存货管理现状及问题分析 1.存货管理的方法和工具问题 没有科学、稳定的管理方法和工具。许多企业仍然采用传统的库存管理方法，这是对先进库存管理系统的分析和使用的一个障碍。在计划经济时期，生产企业不通过自己的影响，他们只有从国家或政府部门的计划，分配给他们的任务，企业生产，上级任务，企业生产减少，企业没有考虑如何改进库存管理的方法和工具。这种“销售商品”作为计划经济的特点，代表性，一些企业不能购买必要的原材料，一些企业有严重不良后果的原材料积压。当人们习惯了计划经济的库存管理方法，就不可能在生产和采购之前制定市场计划。 2.存货管理制度问题

美特斯邦威存货管理案例研究

美特斯邦威存货管理案例研究 美特斯邦威存货管理案例研究 一、公司概况 美特斯邦威是中国著名的休闲服饰品牌，成立于1994年，总 部位于广州市，拥有4000多个门店遍布全国，是国内最大的 休闲服饰连锁企业之一。公司主要生产销售男女装、童装、箱包、鞋帽、饰品等品类，以中青年时尚潮流为主打。公司秉承“用一手好面料，做一手好工艺”的宗旨，致力于为广大消费者提供舒适、时尚的生活体验。 二、存货管理概述 存货是企业在经营活动中较为重要的流动资产之一，其管理是企业管理的重要组成部分之一。在美特斯邦威的经营活动中，存货的管理至关重要，因为存货的合理管理直接关系到公司经营状况、利润水平、市场竞争力和公司声誉。 在美特斯邦威，存货管理主要包括采购、入库、出库、备库和盘点等环节。其中，采购是存货管理工作中的重要一环，它直接影响到整个存货管理工作的顺畅进行。公司采用ERP系统，实现了存货的自动化管理和信息化监控，有效降低了人工物料的操作成本和工作量。 三、研究意义

存货管理对企业的经营战略和效率都有重要的影响。为了更好地规范企业存货的管理、加强存货的监控和提高管理人员的工作效率，本研究对美特斯邦威存货管理的实际情况进行深入调研和案例分析，以期能够为企业在存货管理方面提供一些经验和借鉴。 四、研究方法 本研究采用了实证研究和案例分析的方法，重点关注了美特斯邦威存货采购、入库、出库、备库和盘点等环节。具体研究方法包括： 1.实地调研：通过实地考察美特斯邦威门店和仓库的存货管理 情况，收集和整理实际存货管理数据。 2.文献研究：通过查阅相关文献，了解存货管理的最新研究成 果和实践经验。 3.案例分析：对美特斯邦威存货管理的实际情况进行案例分析，探索其优点、不足和存在的问题，提出总结和建议。 五、案例分析 1. 采购管理 美特斯邦威采用公司采购和门店采购两种采购方式。其中，公司采购主要用于大批量、常年采购物料，比如常规材料、进口面料等。门店采购主要用于决策短小、量少的采购。为了加强

库存管理案例资料-库存管理相关案例

库存管理案例资料库存管理相关案例 库存管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家 一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。 试分析： 1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？ 答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。 2.你愿意对他的新企业投资吗？

答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。 库存管理案例资料2：购买一家现存企业 创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。 库存管理案例资料资料案例试分析： 1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？ 答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。 2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？ 答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。

企业库存管理案例

企业库存管理案例 企业库存管理是指一个企业对其所持有的各类物资进行全面管理、合 理调配和有效利用的过程。准确的库存管理可以帮助企业降低成本、提高 效率和服务水平。本文以电子产品企业为例，介绍其库存管理的实际应用，以及取得的效果和经验。 该企业主要生产和销售电子产品，包括电视机、电脑、手机等。由于 这些产品都有一定的生命周期，而且市场需求波动较大，因此库存管理对 于该企业来说至关重要。 首先，该企业通过建立全面的库存管理系统来进行库存管理。该系统 包括以下几个重要模块：库存计划模块、采购模块、销售模块和报废模块。库存计划模块根据市场需求和产品生命周期制定库存计划，包括库存目标、库存预警、安全库存等指标。采购模块通过采购订单和供应商管理来保证 库存的及时补充。销售模块通过销售订单管理和库存调配来满足市场需求。报废模块用于处理废品和过期产品。 其次，该企业通过合理调配库存来优化库存管理。根据市场需求和销 售预测，该企业将库存按照不同的地区、产品和渠道进行分类和管理。同时，该企业也采用了先进的库存管理技术，如物流分拣系统、条码扫描系 统和库存追踪系统等，来提高库存操作的准确性和效率。 再次，该企业采取了灵活的库存控制策略来降低库存成本。该企业通 过优化采购和销售流程，减少库存周转时间。同时，该企业还通过与供应 商的密切合作，实现库存共享和库存调整。此外，该企业还通过定期的库 存盘点和库存调整来及时发现和解决库存异常问题，减少库存损失。

最后，该企业通过库存管理取得了显著的效果和经验。首先，库存周 转率显著提高，减少了库存占用资金和库存滞销的风险。其次，库存准确 性和操作效率大大提高，减少了库存误差和库存损失。此外，库存管理还 帮助该企业更好地满足市场需求，提供更好的服务和客户满意度。 综上所述，企业库存管理是一个复杂而重要的管理工作。合理的库存 管理可以帮助企业降低成本、提高效率和服务水平。通过实际案例的介绍，我们可以看到，该企业通过建立全面的库存管理系统、合理调配库存、灵 活控制库存和定期盘点库存等方式，取得了良好的效果和经验。对其他企 业来说，可以借鉴其成功经验，优化自身的库存管理，提升竞争力。

仓库与库存管理案例

仓库与库存管理案例 1. 背景介绍 仓库与库存管理是企业制定物流战略和生产计划的重要组成部分。本文将以一个实际案例为例，探讨仓库与库存管理在企业运营中的重要性以及管理策略。 2. 案例描述 某电子产品制造公司为了提高生产效率和客户服务水平，决定对其仓库与库存管理进行优化。该公司生产的产品种类繁多，市场需求波动较大，库存管理成为公司面临的一大难题。 3. 问题分析 •库存过多导致资金占用过多，资金周转速度低。 •库存不足会导致生产计划无法顺利进行，影响客户交付时间。 •仓库存储结构不合理，影响物流效率。 4. 解决方案 4.1 优化库存控制 •制定合理的库存控制策略，包括安全库存、经济订货量等指标。 •建立有效的库存监控机制，及时调整库存水平，避免过多或不足。 4.2 优化仓储结构 •重新规划仓库布局，合理划分存储区域，提高存储利用率。 •引入智能仓储设备，提高装卸效率，减少人力成本。 4.3 制定供应链协同计划 •与供应商建立紧密的合作关系，共享信息，协同制定生产计划。 •建立快速响应机制，以应对市场需求的变化。 5. 实施效果 经过一段时间的实施，公司取得了显著的成效： - 库存周转率提高，资金利用效率提升。 - 生产交付时间缩短，客户满意度提高。 - 仓库物流效率提升，降低经营成本。

6. 结论 仓库与库存管理是企业运营中至关重要的环节，对企业的生产效率和市场竞争力有着重要影响。通过优化库存控制、优化仓储结构和建立供应链协同计划，公司可以实现高效的仓库与库存管理，提升企业综合竞争力。 以上是该文档的内容，总结了仓库与库存管理案例中的问题、解决方案以及实施效果，希望对读者有所启发。

家乐福存货管理案例

家乐福存货管理案例 一、需求估算阶段 第一个环节是计划环节Plan;预先周全的计划,可以防止各种可能的缺失,也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用,又可以规避各类可能的大风险;制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生,又能最大效率地保证生产的顺利进行; 1.家乐福的库存计划模式; 在库存商品的管理模式上,家乐福实行品类管理Category Management,优化商品结构;一个商品进入之后,会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析,根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类;然后,根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式,对于各类型的不同商品,根据分类制订不同的订货公式的参数;根据安全库存量的方法,当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候,该系统就会启动自动订货程序; 2.从家乐福获得的启示; 1运用ABC法对物料分类管理;运用ABC分类法对所有物料进行分类;家乐福根据流量大、移动快速,流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类;这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略; 2根据品类管理制订不同的库存计划模式;大致而言,存货的管理模式有7种模式：A/R法订单直接展开法、复仓法、安全存量法、定时定购法、定

量定购法、MRP法用料需求规划法以及看板法Just-In-Time;在同一个企业中,同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式,这取决于物料的类型和企 业的管理制度;现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类,分别为A类物料,B类物料和C类物料;A类的特性为：流量大、移动快速,在企业物料中最为重要；管理方式就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划,即使预测的成本较高,也要尽可能使无 效库存数为零；管理模式可以是：采用MRP方式;B类的特征为：流量始终的物料,仅次于A类的重要物料品种；管理方式为采用管理中度的管理方式,原则上,同时容许少量风险的无效库存的存在；管理模式可以是采取安全存量的管理方式;C类的特征为：流量低或转移缓慢,相对重要性也较低；管理方式为采用宽松的管制即可,简化仓储出库、入库手续；管理模式是复仓法; 二、购料订货阶段 计划层面Plan的下一个层面即为实施层面Do,也就是购料订货阶段;在选用合理的存货管理模式后,就根据需求估算的结果来实施订货的动作;以 确保购入的货物能够按时、按量的到达,保证以后生产或销售的顺利进行; 1.家乐福的购料订货模式; 在家乐福有一个特有的部门OPORDER POOL,也就是订货部门,是整个家乐福的物流系统核心,控制了整个企业的物流运转;在家乐福,采购与订货是分开的;由专门的采购部门选择供应商,议定合约和订购价格;OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单,保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析;作为一个核心控制部门,它的控制动作将它的资 料联系到其他各个部门;对于仓储部门,它控制实际的和系统中所显示的库