企业库存管理案例分析
企业库存管理系统实例
目录
一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2)
1 沃尔玛公司简介 (2)
2 沃尔玛发展史 (2)
3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3)
4 沃尔玛物流与供应链管理 (3)
4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3)
4.2 物流信息技术的应用 (4)
4.3 “无缝”供应链的运用 (5)
4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5)
二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6)
1 戴尔公司简介 (6)
2 戴尔成功的诀窍 (6)
2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6)
2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7)
2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8)
3 戴尔直销模式 (8)
3.1 直销模式介绍 (8)
3.2 直销模式成功的原因 (9)
4成功经验总结 (9)
5 戴尔公司库存危机 (10)
5.1库存过量 (10)
5.2存货风险 (10)
5.3库存过量引发重大的省思 (11)
三、海尔物流案例分析 (12)
1 海尔物流概况 (12)
2 海尔物流发展的三个阶段 (12)
3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13)
3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13)
3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13)
4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14)
4.1 HLES简介 (14)
4.2 HLES的架构 (15)
5 讨论题 (15)
6 参考答案 (15)
7 总结：海尔成功的经验 (16)
附：术语表： (17)
一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析
1 沃尔玛公司简介
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。
2 沃尔玛发展史
3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策
4 沃尔玛物流与供应链管理
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。
4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货
成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
（1）快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
（2）沃尔玛配送中心采用的作业方式
配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。
4.2 物流信息技术的应用
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
（1）建立全球第一个物流数据的处理中心
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
（2）沃尔玛物流应用的信息技术
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
4.3 “无缝”供应链的运用
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示
沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
二、戴尔电脑公司的供应链管理
1 戴尔公司简介
戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 2010年在财富500强中名列第131位。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
2 戴尔成功的诀窍
该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
2.1供应商管理——严格遴选，控制风险
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。
1、整套的供应商遴选与认证制度
2、一个循序渐进的考核过程
3、与供应商之间没有中间商的阻隔
4、风险控制
2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存
戴尔平均物料库存只有约5天。在IT业界，与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势
高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。
戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
2.2.1把库存的压力转移给供应商
戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有很多配套的厂家。戴尔在网上或电话里接到订单，收到了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。
2.2.2确保库存的物料品质
首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；
在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。
2.2.3采用符合行业标准的、模块化的产品
戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能的实现模块化与可互换，一最大限度地重复开发的成本。
2.3流程管理——电子化贯穿始终
戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。除此之外，戴尔还推出一个供货商的入门网站名为https://www.sodocs.net/doc/8f19174993.html,的企业内联网。
“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。
电子商务化物流收取得的物流效果:
（1）1998年成品库存为零；
（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）
（3）年库存周转次数为50次
（4）库存期平均为7天
（5）增长速度4倍于市场成长速度
（6）增长速度两倍于竞争对手。
3 戴尔直销模式
3.1 直销模式介绍
3.2 直销模式成功的原因
第一，快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系；
第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；
第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
第四，强大而高效的供应链；
第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
4 成功经验总结
戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。
戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。
第一，没有经销商这个中间环节；
第二，戴尔全球化的供应链管理；
第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力。
5 戴尔公司库存危机
5.1库存过量
戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长”；“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。”
戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:
1）戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险；
2）戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路；
3）戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足；
4）戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。
5.2存货风险
戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如出现库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存，一则会占用大量的资金;二则库存若跌价 10%，就会造成2亿美元的损失。在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方面的风险。迈克尔评价说:“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。而在信息产业，信息的价值可以在几个小时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。存货的生命，如同菜架上
的生菜一样短暂。对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K提升到 1MB，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。这下子，我们这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。”
5.3库存过量引发重大的省思
戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管理体制的决心。存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
三、海尔物流案例分析
1 海尔物流概况
2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用，有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔物流中心高22米，拥有1.8万个标准托盘位，其中原材料托盘位9768个，产成品托盘位8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。
采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统，巷道堆垛机，机器人，穿梭机等。全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔国际物流中心已达到世界先进水平，通过硬件和软件两方面的领先技术应用，改革了传统意思上的仓库。海尔的“一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴意思。
2 海尔物流发展的三个阶段
第一阶段：物流重组
在物流重组阶段，海尔物流率先提出了三个JIT（Just in time）的管理，即JIT采购、JIT 原材料配送、JIT成品分拨物流。通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。
第二阶段：供应链管理
在供应链管理阶段，海尔物流通过信息化、网络化，提出了一流三网的同步流程（一流：以定单信息流为中心，三网分别是全球供应链网络、全球配送网络和计算机网络），使海尔现代物流成为企业发展的核心竞争力，实现了信息流、物流、资金流的同步流程。
第三阶段：物流产业化
海尔通过企业物流的运作，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。
物流产业化：
联合采购：
海尔物流搭建起全球供应链资源网络，拥有庞大的国际化供应商信息库、先进的SCM 经验，构建起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的电子化采购，使客户由策略采购转向采购决策电子化。目前，海尔已经与世
界500强企业在家电产品零部件、信息产品零部件及家居建材等多方面开展联合采购业务；
第三方物流：
海尔第三方物流通过全球配送网络、先进的SAP/LES可视的灵活的管理系统和海尔集团物料管理运作的经验能力，来提高对客户的响应速度和及时配送。海尔第三方物流将致力于向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。目前海尔已为40多家跨国公司提供物流服务。
第四方物流：
海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。
3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式
3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：
“一流”是以订单信息流为中心；
“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”
同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标：
（1）为订单而采购，消灭库存。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
（2）双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，
更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。
（3）三个JIT，实现同步流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
（4）计算机网络连接新经济
在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System)
4.1 HLES简介
海尔物流执行系统（HLES）是青岛海尔物流咨询有限公司依据先进的物流管理理念、融入海尔物流实践和优化的业务流程，汲取先进仓储管理系统(WMS)的经验，利用计算机及网络技术开发的物流执行软件。
Human －人性化，界面友善、操作简单，业务人员经基本培训即可轻松掌握
Advanced －先进性，源于物流运作实践，融合先进物流管理思想和流程，适合多种仓储业务模式；
Intelligent －智能化，基于WEB技术的物流管理可视化，KPI指标与人员状态轻松掌握；
Efficient －高效性，合理分配仓储空间，降低人员及设备动作成本，帮助用户节省每一分钱；
Real-time－实时性，利用RF技术实现终端数据实时采集，实物、数据同步运行。4.2 HLES的架构
海尔HLES既可以单独使用，也可以与其他ERP系统实现数据交换，既能够管理单一仓库，也满足管理多个仓库的需要，既可以连接条码数据采集器，也可以独立运行。
5 讨论题
请谈一谈企业实行“一流三网同步模式”的好处及启示
6 参考答案
1 海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件两方面的领先技术的应用作为强有力的物质
基础，整个物流中心全部实现现代物流的自动化与功能化。
2 注重合作实现双赢。海尔建立全球供应链网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系，有利于双方之间的信息交流与合作，真正实现双赢。
3 物流运作的各个环节紧密结合，三个就JIT实现物流运作的无缝链接，实现同步流程。
4 我们的一些企业，可以根据自己企业的实际情况，量力而行的实行自己的物流运作模式，虽然不一定要自己有先进的物流中心，但自己企业作为整个供应链上的一环，一定要很
好的利用那些社会资源，发挥自己的优势，与之共同打造一条有竞争力的供应链的观念，是实现再参与竞争不可缺少的。
7 总结：海尔成功的经验
海尔物流是改变了传统的物流方式而形成一种全新的物流系统。这种新的系统使海尔运行起来更加快捷，效益不断扩大，大大提高了海尔的核心竞争力，可以说是一次正确的整合和改造。
3个成功点：
一是，实现了基于市场链的业务流程再造；
二是，为了市场生产，以订单拉动物流；
三是，信息化。
我们把海尔成功经验可归纳为：
通过对“市场链”的构建，实现了对传统“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业组织面向流程的组织再造。
海尔选择了成熟的ERP等管理信息系统。主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。这样做到了高速度，低成本，通用化。
全员参与，有效推进信息系统的执行。
附：术语表：
库存：是指企业所有资源的储备。
零库存：库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。
戴尔“黄金三原则”：坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
库存管理案例分析
和瑞公司实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。 二、和瑞公司企业简介 和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。2000年实现销售收入亿元，创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。 三、详细分析,需要回答以下几个问题： 1 企业实施库存管理的前的状况 随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。 2 企业实施库存管理技术的后的状况 （一）优化存货管理流程 1、优化存货管理流程的思路 利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源，通过业务流程重组，增强物流信息系统自动处理功能，进而缩短存货周期，提高管理效率，使存货管理各业务环节真正实现其控制作用，促进存货管理目标的实现。 2、存货管理流程设计 (1)产品入库验收控制 主要是指产品入库的数量和质量，一定要做到准确、安全入库，并标明库位号，因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。 (2)建立严格发货制度 发货是公司的主旋律，产品只有发出去，才能变现，才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单，均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字，储运人员仔细验单、核发数量，并在实物出库凭证上签字。存货发出后，仓库保管人员及时登记存货记录卡片，计算结余数，并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。 (3)退货的控制
企业库存管理案例分析
企业库存管理系统实例 目录 一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结：海尔成功的经验 (16) 附：术语表： (17)
库存管理案例分析报告
库存管理案例分析报告 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
库存管理案例分析报告 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据 ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在％～％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。其库存物品统计如下表： 表1安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 安科公司库存ABC分类的帕累托曲线 从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出，A类产品只占总库存的%，而其A类产品的销售价值占总销售价值的97%，B类产品占总库存的%，其销售价值占总销售价值的2%左右，C类产品占总库存的%，销售价值占总销售价值的1%左右。 在此基础上，安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略，即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定，所以每次订货的数量不相同，另外，为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确，该公司还设定了一个安全库存量，根据案例资料显示，该类产品的订货提前期为2个月，即如果预测
仓储管理经典例
仓储管理经典例 【案例一】 海尔集团的仓储物流策昭 和大多数企业一样，海尔集团过去也认为库存在功能上仅仅相当于一个储存货物的场地，但在后来的发展过程中，海尔重新定位了仓储管理的地位，确立了新的仓储战略目标，主要体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。 首先，是库存作业的现代化创新。1999年，海尔在青岛海尔信息国建立了一座立体仓库。次年，海尔在青岛海尔开发区エ业园建造了国际化全自动物流中心。而后，海尔在开发区工业国全部实行了国际化全自动仓储管理，借助大型计算机数据库的管理最大限度地降低了物流成本。 其次，是库存管理方法的创新，这主要体现在两方面。 第一，ERP(企业资源规划)。海尔在整个物流供应链过程中实施了ERP。海尔在实施过程中采取了分步进行的方法: 第一步，应用于库存管理; 第二步，应用于车间的生产计划管理;最后，逐步应用于供应链的全过程管理。通过实施ERP，采购计划的制订、采
购过程的控制和跟踪、物流的存取和配送实现信息化管理，大大减少了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。 第二，JT(Just in tim，及时生产模式)。海尔率先提出了三个JT的管理，即JT采购、JT原材料配送、JIT成品分披物流。通过它们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的、以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价服务。 第三，3PL( third- part logistics，即第三方物流)。青岛海尔物流一3PL部致力于打造中国最大、最专业的代理销售、代理采购、物流服务企业。 我们再来看海尔的标准化物流。海尔推崇一种制度零库存:海尔将各道生产工序标准化，每道エ序的产能精确计算。エ程部门、维修部门、质检部门等全力配合做好预防安全、质量、故障等隐患，每一道工序的产品全部流入下一道工序。而这套链式运作体系，需要很成熟的管理体系，包括严格的规章制度、优秀的企业文化、全体职员的良好职业道德等。 海尔的仓储管理的创新措施给海尔带来了不可小觑的成效:①提高运作效率。
库存管理案例分析报告
库存管理案例分析报告 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5 800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据 ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1％～0.5％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。其库存物品统计如下表： 表1 安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 类别库存物品销售价值（万 元） 销售价值百分 比 占总库存比 例 A 3种5625 97 11.5 B 4种116 2 15.4 C 19种58 1 73.1 安科公司库存ABC分类的帕累托曲线
广东美的存货管理案例分析
广东美的存货管理案例分析 1. 问题背景及公司情况简介 2. 存货管理存在的问题 3. 存货管理的重要性 4. 存货管理方法和流程 5. 存货管理实施后的成效 6. 存货管理带来的经济效益 7. 存货管理的可持续性 1. 问题背景及公司情况简介 广东美的作为一家拥有20多年制造家电产品的知名企业，其 业务范围已覆盖了热水器、洗衣机、冰箱、饮水机等多个领域。然而，由于企业在物资存货管理方面存在的问题，给公司带来了一定的困扰。因此，作为该企业的毕业导师，需要对此问题进行深入的分析和研究，提出一系列的解决方案，帮助企业更好地管理物资存货，提升企业的运营效率和经济效益。 2. 存货管理存在的问题 广东美的企业制造出的产品具有较高的市场竞争力，然而，由于企业的物资存货管理问题，导致公司在运营过程中遇到许多困难，如存货积压、采购订单没有及时处理、回收物资管理不善等。这些问题在企业进行供应链管理时会造成非常严重的影响。此外，由于企业的制造流程中需要使用大量的零部件，若是对存货管理不善，会增加企业的生产成本，间接影响企业的价格竞争力。
3. 存货管理的重要性 物资存货管理是企业发展的重要组成部分。通过合理的物资存货管理，可以有效避免物资积压的问题，降低企业的库存成本，优化采购与销售环节的利润率，提升企业的盈利能力。合理的存货管理可以降低企业的风险、促进企业的发展，还能提升企业在市场竞争中的地位和品牌形象。 4. 存货管理方法和流程 针对广东美的存货管理问题，可以采用以下措施： (1) 建立合理的物资清单 建立一份完整的物资清单，该清单需包括物资品名、数量、规格型号、仓库、操作人等信息，清单需定期更新。建立物资清单的目的在于把握物资的数量和状态，利于管理和加强进出仓库的管理，预防盗窃、浪费和损失，也降低了企业处理物资时的时间和成本。 (2) 实行科学的采购管理 实行科学的采购管理，建立严格的采购流程，明确采购的标准和方法，制定科学的采购计划，制定科学合理的采购定额、价格体系和优惠机制，扩大采购渠道，保证物资的质量、减少库存占额，优化企业的成本、时间和效益。
物流公司仓储管理案例分析
物流公司仓储管理案例分析 随着全球化的不断发展，物流行业在经济社会中扮演着越来越重要的角色。仓储作为物流链条中的关键环节，对于物流公司的运营至关重要。有效的仓储管理能够提高物流效率，降低成本，同时也能够保证货物质量，提升客户满意度。本文以某物流公司为例，分析其仓储管理体系，以期为物流行业的仓储管理提供借鉴。 某物流公司是一家专注于仓储和运输的物流企业。公司拥有现代化的仓储设施，包括高架货架、平面库、冷库等，可以满足不同类型货物的存储需求。公司还拥有先进的搬运设备和运输车辆，可以确保货物的快速、安全周转。在人员方面，公司注重员工培训，拥有一支专业、高效的管理和操作团队。 库存管理：该公司采用先进的库存管理系统，对货物进行实时监控和动态调度。通过合理安排货物的存放位置和存储方式，实现了库存水平的优化和货物快速周转。 分拣配送：在分拣配送环节，该公司采用智能化分拣系统，根据客户的需求和货物的属性，自动分配货物的存放位置。同时，公司还建立了完善的配送网络，确保货物按时、安全送达客户手中。
作业流程：公司对仓储作业流程进行严格把控，实行标准化操作。通过制定合理的作业计划，确保各项任务的有序进行。公司还对作业质量进行监督，发现问题及时纠正，确保作业效率和货物安全。 服务质量：该公司注重服务质量的提升，通过优化作业流程、提高操作效率等措施，确保货物按时、安全送达客户手中。 运输速度：公司建立了完善的运输网络和高效的配送系统，能够在短时间内完成货物的长途运输，提高了运输速度。 货损率：通过先进的库存管理和严格的作业流程把控，该公司有效降低了货物在仓储过程中的损坏率。 不同类型货物的管理经验：该公司曾成功管理过多种类型的货物，包括家电、服装、食品等。针对不同类型货物的特点，公司采取了不同的管理措施，如家电采用防潮防尘的仓储环境，服装采用挂装仓储等，确保了各类货物的存储安全。 配送中心的选择：该公司根据客户需求和货物特点，选择了地理位置优越、交通便利的配送中心。通过合理规划配送路线和采用高效的配送系统，实现了对不同区域客户的快速、准确送达，提高了客户满意度。
库存管理案例分析
库存管理案例分析报告 背景资料：安科公司ABC分类法的应用 案例讨论: 1 、ABC分类的依据是什么？ 2、ABC分类以后，安科公司库存管理的效果如何？ 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5 800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大， 库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A 类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、
库存管理引导案例
库存管理引导案例 库存管理在许多行业中都是一个至关重要的环节，尤其是在供应链和物流领域。库存过多会导致资金积压和增加运营成本，而库存不足则可能导致生产中断和丧失销售机会。因此，有效的库存管理策略对于企业的成功至关重要。 库存管理案例分析： 假设有一家在线零售商，该零售商销售各种商品，包括电子设备、玩具、书籍和家居用品等。这家公司面临的主要挑战是如何平衡库存，以确保客户的需求得到满足，同时避免过多的库存积压。 1. 需求预测：首先，零售商需要对其销售数据进行深入分析，以预测未来的需求趋势。通过使用先进的预测算法和历史销售数据，他们可以更准确地预测哪些商品可能畅销，哪些可能会滞销。 2. 库存计划：基于预测的需求，零售商可以制定一个详细的库存计划。对于预期畅销的商品，他们应该提前增加库存，而对于预期滞销的商品，则应减少库存或考虑是否停止进货。 3. 库存控制：为了保持库存的平衡，零售商需要实施有效的库存控制策略。这可能包括定期检查库存水平、设定最低和最高库存阈值、以及定期进行库存盘点。
4. 协同计划：与供应商和物流合作伙伴进行协同计划也是关键。零售商需要与供应商保持密切沟通，确保能够及时补充库存，并与物流合作伙伴协调，确保订单能够及时送达客户手中。 5. 持续改进：最后，零售商应该持续监控其库存管理策略的有效性，并根据实际销售数据进行调整。通过不断优化其库存管理策略，他们可以确保客户的需求得到满足，同时最大限度地减少库存积压和运营成本。 总之，有效的库存管理需要综合考虑多个因素，包括需求预测、库存计划、库存控制、协同计划和持续改进等。通过实施这些策略，企业可以显著提高其运营效率，降低成本并增强客户满意度。
企业库存管理案例
企业库存管理案例 企业库存管理是指一个企业对其所持有的各类物资进行全面管理、合 理调配和有效利用的过程。准确的库存管理可以帮助企业降低成本、提高 效率和服务水平。本文以电子产品企业为例，介绍其库存管理的实际应用，以及取得的效果和经验。 该企业主要生产和销售电子产品，包括电视机、电脑、手机等。由于 这些产品都有一定的生命周期，而且市场需求波动较大，因此库存管理对 于该企业来说至关重要。 首先，该企业通过建立全面的库存管理系统来进行库存管理。该系统 包括以下几个重要模块：库存计划模块、采购模块、销售模块和报废模块。库存计划模块根据市场需求和产品生命周期制定库存计划，包括库存目标、库存预警、安全库存等指标。采购模块通过采购订单和供应商管理来保证 库存的及时补充。销售模块通过销售订单管理和库存调配来满足市场需求。报废模块用于处理废品和过期产品。 其次，该企业通过合理调配库存来优化库存管理。根据市场需求和销 售预测，该企业将库存按照不同的地区、产品和渠道进行分类和管理。同时，该企业也采用了先进的库存管理技术，如物流分拣系统、条码扫描系 统和库存追踪系统等，来提高库存操作的准确性和效率。 再次，该企业采取了灵活的库存控制策略来降低库存成本。该企业通 过优化采购和销售流程，减少库存周转时间。同时，该企业还通过与供应 商的密切合作，实现库存共享和库存调整。此外，该企业还通过定期的库 存盘点和库存调整来及时发现和解决库存异常问题，减少库存损失。
最后，该企业通过库存管理取得了显著的效果和经验。首先，库存周 转率显著提高，减少了库存占用资金和库存滞销的风险。其次，库存准确 性和操作效率大大提高，减少了库存误差和库存损失。此外，库存管理还 帮助该企业更好地满足市场需求，提供更好的服务和客户满意度。 综上所述，企业库存管理是一个复杂而重要的管理工作。合理的库存 管理可以帮助企业降低成本、提高效率和服务水平。通过实际案例的介绍，我们可以看到，该企业通过建立全面的库存管理系统、合理调配库存、灵 活控制库存和定期盘点库存等方式，取得了良好的效果和经验。对其他企 业来说，可以借鉴其成功经验，优化自身的库存管理，提升竞争力。
案例5、存货管理案例
案例5、存货管理案例 案例 5、存货管理案例 ----戴尔电脑“零库存”管理教学目的与要求:本案例通过对戴尔电脑“零库存”管理模式的介绍，旨在让大家了解库存管理的重要性，了解传统的生产方式与准时化生产模式之间库存管理的共性和差异性。一、案例介绍据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的 30左右，其中库存费用大约要占 35，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”, 说起“零库存”，很多人马上就想起了戴尔公司。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”联系在一起了。 1984 年，当 19 岁的迈克尔戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑，到2003年底 19 年间，他把自己宿舍里的销售业务转变为销售额已经突破 400 亿美元的计算机帝国。戴尔公司目前已经发展成为世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。有媒体报道说:戴尔公司目前已成为全球领先的计算机制造商，成功跻身于业内主要制造商之列，成为全球排名第一、增长最快的计算机公司。在美国，戴尔也已经成为商业部门、政府部门、教育机构等客户市场排名第一的个人计算机供应商。在中国市场，戴尔的市场地位日益强势，已成为仅次于联想的计算机供应商。 (一)戴尔的成功之道——“直销模式” 不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道，几乎是 ”。戴尔的直销模式分为以下三个阶段: 第一阶段:众口一词地归结为“直销模式
美特斯邦威存货管理案例研究
美特斯邦威存货管理案例研究 美特斯邦威存货管理案例研究 一、公司概况 美特斯邦威是中国著名的休闲服饰品牌，成立于1994年，总 部位于广州市，拥有4000多个门店遍布全国，是国内最大的 休闲服饰连锁企业之一。公司主要生产销售男女装、童装、箱包、鞋帽、饰品等品类，以中青年时尚潮流为主打。公司秉承“用一手好面料，做一手好工艺”的宗旨，致力于为广大消费者提供舒适、时尚的生活体验。 二、存货管理概述 存货是企业在经营活动中较为重要的流动资产之一，其管理是企业管理的重要组成部分之一。在美特斯邦威的经营活动中，存货的管理至关重要，因为存货的合理管理直接关系到公司经营状况、利润水平、市场竞争力和公司声誉。 在美特斯邦威，存货管理主要包括采购、入库、出库、备库和盘点等环节。其中，采购是存货管理工作中的重要一环，它直接影响到整个存货管理工作的顺畅进行。公司采用ERP系统，实现了存货的自动化管理和信息化监控，有效降低了人工物料的操作成本和工作量。 三、研究意义
存货管理对企业的经营战略和效率都有重要的影响。为了更好地规范企业存货的管理、加强存货的监控和提高管理人员的工作效率，本研究对美特斯邦威存货管理的实际情况进行深入调研和案例分析，以期能够为企业在存货管理方面提供一些经验和借鉴。 四、研究方法 本研究采用了实证研究和案例分析的方法，重点关注了美特斯邦威存货采购、入库、出库、备库和盘点等环节。具体研究方法包括： 1.实地调研：通过实地考察美特斯邦威门店和仓库的存货管理 情况，收集和整理实际存货管理数据。 2.文献研究：通过查阅相关文献，了解存货管理的最新研究成 果和实践经验。 3.案例分析：对美特斯邦威存货管理的实际情况进行案例分析，探索其优点、不足和存在的问题，提出总结和建议。 五、案例分析 1. 采购管理 美特斯邦威采用公司采购和门店采购两种采购方式。其中，公司采购主要用于大批量、常年采购物料，比如常规材料、进口面料等。门店采购主要用于决策短小、量少的采购。为了加强
零售业库存管理研究
零售业库存管理研究 一、零售企业库存管理存在问题的案例分析 所谓库存管理，就是对库存商品的管理。其目的在于维持库存量与订购次数的均衡，保证既能维持适当的库存，又能合理运用资金。库存管理包括进销业务管理、库存商品品种及数量的管理、库存成本管理和最佳库存量的管理。重点是库存品种及数量的控制管理，库存控制是对库存进货时间和批量的控制，其目的是通过适量的库存，用最低的库存成本，实现对企业经营活动的保障。本文以一家从事摄影器材的连锁零售企业为案例，分析其在库存管理中存在的问题与不足，并以此揭示出零售企业库存管理普遍存在的问题。该企业在全市共6家零售实体店，一个批发部，一个政府采购中心，一个集中商品配送库房，一个维修中心，三个加盟店，七个外省市的超市。 1、公司库存管理的优势。该企业采用ERP系统时实管理，库房直接同各大厂家的网站订货，公司根据库存量的结构适时地支付采购订单，相关配件由各店根据需求自行采购，库房以进价加点将集中采购的相机镜头类商品调拨给各门店，各门店再以新的售价对外销售，利润总额不变，体现在各门店库房的成本单价是不一样的，因为公司的商品属于价格变化快的电子类消耗品，各门店所在区域的不同、位置环境不同、房租费用不同也造成了各门店的商品零售价不能完全统一，尤其电子商务网站的价格体系更是变化快，实行
这样的库存管理可以有效地使各店充分利用自身的资源优势，能够为公司保证合理的库存结构，加快库存周转和资金周转。 2、公司库存管理的不足。公司目前业务多元化经营，且商品价格变化快，稍有决策不慎便会导致库存积压或形成损失，外地超市进店的库存管理完全受超市的制约，许多编码无法按公司要求进行分类，造成盘点困难，不便于实时监控库存。 二、零售企业库存管理普遍存在的问题分析 通过上述案例分析可以知道，零售企业在进行库存管理时普遍存在着一些共性问题。 1、库存量不合理。零售企业中往往出现库存量不合理，表现为企业库存量过大或过小。企业库存量过大可能导致：第一，增加了仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；第二，占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；第三，造成产品的有形损耗和无形损耗，主要体现在由于产品过时、老化使积压品增大，由于减价出售导致利润降低，难以更换新产品及保存过程中的自然损毁或者丢失；造成企业资源的大量闲置，影响企业资源合理配置和优化；第四，掩盖了企业经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小会导致：第一，由于产品脱销而错过销售机会，造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；第二，造成销售货品不足，出现延期交货，影响经营销售过程的正常进行；第三，使订货
《比亚迪存货管理分析案例》
比亚迪存货管理分析案例 一、比亚迪公司存货管理的现状、问题及成因 （一）比亚迪公司简介 比亚迪公司是我国最大的新能源汽车制造商，公司成立于1995年，最早是从事锂电池的生产与加工企业，随着国内消费水平的不断提高，公司开始了汽车领域的制造与研发，并提出了要做全中国人民都能买的起的好车口号，近先年来，公司取得了长足的发展，由成立之初的20多人的规模逐渐扩张到拥有全球第二大充电电池生产的企业规模，并且在新能源汽车领域成为发展前途最好的车企之一，真正的有门外汉向汽车制造内行的转变，公司目前主要以新能源汽车制造为创新点，公司所拥有的锂电池技术，助推了其在新能源汽车领域国内头把交椅的地位，目前公司的产品已远销海内外，在国外比较出名的要属比亚迪K9公共汽车。而在国内生产较好的包括比亚迪F3、F6，比亚迪G系列等。终处在国内一流的地位。 从公司最新的年报数据来看，比亚迪公司截至2015年底期存货余额已经高达惊人的653万，相较于2014年的213万，增长率高达300%，这在一定程度上说明了比亚迪公司的库存现金已经严重占用了其现金流。看起发展趋势，未来还有可能进一步的上升，而与之相对的则是经济增速的放缓，导致的汽车行业整体发展的势头在这两年有了下滑，如何确保在市场环境不好的前提下，实现公司的盈利成为各大车企关注的热点话题，但是比亚迪库存数量的急剧高升给这一企业带来了较重的负担，希望在后期要努力改变其现状。 （二）比亚迪公司存货管理现状及问题分析 1.存货管理的方法和工具问题 没有科学、稳定的管理方法和工具。许多企业仍然采用传统的库存管理方法，这是对先进库存管理系统的分析和使用的一个障碍。在计划经济时期，生产企业不通过自己的影响，他们只有从国家或政府部门的计划，分配给他们的任务，企业生产，上级任务，企业生产减少，企业没有考虑如何改进库存管理的方法和工具。这种“销售商品”作为计划经济的特点，代表性，一些企业不能购买必要的原材料，一些企业有严重不良后果的原材料积压。当人们习惯了计划经济的库存管理方法，就不可能在生产和采购之前制定市场计划。 2.存货管理制度问题
仓储管理典型案例
来源：四个公司仓库管理实际案例分析：首先介绍一下仓库的一些常识。 仓库是保管、存储物品的建筑物或场所的总和。按照不标准可分为不同的类别： 1.按仓库在社会再生产过程中所处的领域分为:生产领域的仓库、中转仓库和国家储备仓库。 2.按储存物资的种类可分为：综合性仓库和专业性仓库。 司、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。? 福保赛格的在职员工约40名。包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。
福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。基本收费项目是仓租费。另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。 福田保税区的特点在于有通向香港落马洲的进出境通道（一号通道）和通向深圳市区的进出关通道（二号通道）。货物进出境只需向海关备案，而进出关则需要报关。客户可以利用保税区境内关外的政 质 解决方案： 福保赛格及其母公司赛格储运有限公司在1999年开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，后因结算不准确、系统灵活性差、不能适应业务变化等原因放弃使用了。自2002年底到2003年底，赛格储运
有限公司与赛邦软件合作开发了一套全新的，基于Web的B/S体系的物流管理系统，覆盖了运输业务、仓储业务、财务结算等各个方面。从而实现了客户网上下单、网上查询订单处理状态、库存状态、帐单明细等，可以做到实时结算和预约结算。 福保赛格面临的最大的问题是如何提高资产回报率。保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万。与运输业务相比（货柜车辆的固定资产只有1000多万，每年贡献的利润却达到2000万以上），资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服 C 来获得新的竞争优势。 方案二：
库存管理案例资料-库存管理相关案例
库存管理案例资料库存管理相关案例 库存管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家 一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。 试分析： 1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？ 答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。 2.你愿意对他的新企业投资吗？
答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。 库存管理案例资料2：购买一家现存企业 创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。 库存管理案例资料资料案例试分析： 1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？ 答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。 2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？ 答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。