万科(全套)目标成本测算体系(示例)

万科▪目标成本测算

目标成本测算,只有精细化、精确化，才能真正提升项目目标成本的编制水平，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。今天就给大家分享《万科目标成本测算表使用指引(万科版)》

万科目标成本的改进和完善方向：

测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。

一、规划指标及建造标准

对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。

二、跨期成本分摊

1、地价的分摊

全期地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为4862万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中。总的分摊原则仍为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以其容积率，得到分摊基数。形成的当期

地价分摊表如下：

应注意的是，容积率指标或范围在测算时需当地设计部予以提供。由于地域差异性大，目前集团不设立各产品类型容积率范围指标。各区域可在区域范围内进行相关产品类型容积率指标范围的统计和设定，并下发区域公司参考。

2、其它跨期成本分摊

最终形成的跨期成本分摊表格如下：

哪些成本科目项需要进行跨期分摊可根据项目具体情况按受益原则确定。对于分

摊至“后期”的成本，当后期的规划指标确定后，可再按确定的建筑面积比例具

体拆分到二期、三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。

需注意的是，分摊成本确定后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在未结算开发期反映，已结算开发期不再调整分摊成本。

三、六类公摊费用及期间费

在完成跨期成本分摊表后，即可进行当期“六类公摊费用及期间费”的测算。

1、土地成本

该成本项中的地价及红线外市政设施费等可直接从“地价分摊表”及“跨期成本分摊表”中引入。

六类公摊费用中，若费用项是从跨期分摊表中引入，均应在表格最后一列的工程量及单价说明中注明“引自跨期分摊费用”。

2、开发前期准备费

报批报建费根据项目发展部提供的《房地产税费一览表》及当地优惠政策进行填写，具体科目内容可根据当地的政策自行增减。说明栏中应填写取费依据或政府下发文件号等信息。

三通一平、临时设施费用项测算时，应将场地情况、拟定做法等测算依据填写完整。一方面利于测算更加准确，另一方面也便于后期测算时的对比参考。

3、园林环境

在进行园林环境成本测算时，根据规划指标及景观控制目标确定各项科目成本。

在进行园林环境成本测算和指标下发后执行后，可随着景观设计工作的开展将控制指标逐步分细，有条件的项目也可根据不同组团景观档次的差别，将景观成本控制指标细化到组团一级，以便于指导景观设计工作的开展。通过细化景观成本控制指标、不同设计阶段纠偏等措施将景观总体成本控制在目标成本之内。

4、配套设施

5、开发间接费

6、期间费用

期间费用中的管理费用由财务提供。在进行期间费用下销售费用项测算时应注意，集团下发的《万科集团营销费用管理规范》对营销费用中的销售费用分类进行了统一，分为行政管理费、营销推广费、售后服务费、其它类四项，具体每项费用归集定义及明细内容可参见该制度文件。

与测算开发间接费中的营销设施建造费相同，测算销售费用时，也应注明预估的销售收入总额、销售费用率及销售费用占营销费用总额的比例。

四、各产品类型主体建安工程费

完成六类公摊费用及期间费测算后即可进行各产品类型主体建安工程费的测算，在样表中以“多层住宅”为例进行了测算，测算中应注意以下几点：

1、重要成本科目项测算时应提炼出系数值、测算依据和造价指标。如结构及粗

装修中的钢筋含量、砼含量、砌体含量及其测算时所采用的单价，窗地比指标，外墙面砖与涂料比例及单价等等。

2、细化各项费用测算的成本科目构成。三级以下科目（以蓝色字体标注的科目

项）的构成可由各公司自行把握，出于增强测算准确性、利于成本指标数据库积累的考虑，各项目在测算后期尽量细化测算项构成，尤其对于成熟产品及标准化产品项目，更应做到测算成本科目的精细化。

测算成本科目时可以尽量细化，但将目标成本录入成本软件时，科目录入不宜追求过细，要便于合同的拆分，否则会增加较大的工作量。

3、若某项科目为单独分包，则适宜将其列为一个测算科目项，以利于该项合同内容的成本控制和比照。

4、基础工程费、结构及粗装修、公共部位装修、室内水暖气电等科目内可单独设置变更及签证费用项。设置此项后，该科目下相应的合同涉及的变更签证费用均可归属到此项下。如：基础工程费设置了变更和签证项，则变更和签证对应合同录入后，均归属到基础工程费下的变更项或签证项下。

5、原始指标尽可能选用规划指标中数据，并在Excel表中形成数据链接，使测算原始指标能随规划指标改变而自动更新。

6、若室内装修中有精装修做法，可在精装修做法确定后，形成“精装修成本控制表”。该表能清晰地反映出各具体装修内容的数量和构成，方便成本人员更加有效地进行装修成本控制。

7、表中多层住宅主体建安测算时，每项科目的原始指标和测算方法可供参考。当中单价数据参照了多个项目，只用于举例需要，不建议参考。

五、成本汇总

地面车库、架空层车位、地下车库有产权可销售时作为独立的核算对象，单独计算其主体建安成本，并按售价的50％承担自身成本，做法如下表。

最终形成各产品类型成本及平均成本，检查整张测算表数据填报的完整性、准确性和链接关系是否正确，项目测算便基本完成

六、万科目标成本结束语

一份科学、准确的《目标成本测算表》是进行目标成本管理的基础。对各分项工程应由成本管理部提出具体的成本控制目标，并划分责任成本。要求设计、工程、项目部等专业部门和专业人员各司其职，各尽其责，密切配合。

各项费用发生时必须以《目标成本指导书》为标准，进行限价设计、限价施工、限价材料采购，从而保证项目成本总目标的顺利实现。

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中海万达恒大恒大万科三巨头成本限额标准

中海万达恒大恒大万科 三巨头成本限额标准 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

完全精通房地产项目的成本控制，弄清楚所有分项工程的成本标准，建立自己企业的成本限额体系是件非常艰巨的任务。今天分享一下：中海.万科.万达三巨头的限额标准，看完之后，就算您不是从事房地产行业的人，您对地产开发过程中每一步骤大的成本也会有个清晰了解和认识了，以后施工单位.设计单位.您的属下等等，再也蒙骗不了你了...... 1、万达所有项目均应实行结构限额设计，限额指标详见附件1：《万达结构设计限额指标表（2014版）》（以下简称《限额指标表》）； 2、本限额指标用于指导项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同，并作为设计结果审核的标准之一； 3、项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同前，应根据《限额指标表》和项目的实际情况上报限额指标，经审批后作为发标文件的一部分，审批流程如下： 4、本限额指标为集团对外发布的指标，内控指标可上浮不超过10%； 5、《限额指标表》中未列的业态类型，由项目公司根据项目具体情况上报审批后执行。 万达结构设计限额指标表（2014修订版） 本限额指标不包括基础垫层、桩基、地基处理和二次结构； 1、本标准旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制； 2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化； 3、掌握可靠成本信息，保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围，挖掘成本控制的重点，以符合公司成本管理精细化的要求。 项目限额内容及范围 包括成本限额和主要指标的限量控制，内容见附表1。 附表1 制定限额指标：通过分析我司项目的指标，并与同行的限额设计指标对比，制定适合于我司的限额成本指标。 本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。其中包括的内容为含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计（含公共部位、会所、样

万科地产成本管理制度范文

万科地产成本管理制度范文 万科地产成本管理制度范 第一章总则 第一条为了加强万科地产公司的成本管理，提高企业的经济效益，根据国家相关法律、法规和公司内部管理要求，制定本制度。 第二条本制度适用于万科地产公司全体员工，包括全资子公司、分支机构和合作伙伴。 第三条成本管理是指对企业生产经营活动中发生的各项费用进行预算、控制、核算和分析的管理活动。 第四条万科地产公司将成本管理作为企业的核心管理之一，旨在确保企业实现可持续发展，提高经济效益。 第五条成本管理的原则包括合理、规范、透明、公平、权责明确以及预算与实际相结合。 第六条万科地产公司将建立健全的成本管理体系，包括成本管理组织机构、职责分工、业务流程和信息系统支持等。 第二章成本管理组织机构 第七条万科地产公司成本管理组织机构由总部与基层相结合

的双层架构构成。 第八条总部成本管理组织机构包括成本管理部和财务部。 成本管理部负责制定成本管理制度、编制成本预算、分析成本偏差、提出改进建议等工作。 财务部负责成本核算、资金管理及其他财务相关工作。 第九条基层成本管理组织机构包括各项目部和各管理中心。 每个项目部设立成本管理岗位，负责项目成本的预算、核算和控制工作。 每个管理中心设立成本管理岗位，负责管理中心成本的预算、核算和控制工作。 第三章成本管理职责分工 第十条成本管理部的职责包括： 1. 制定成本管理制度和相关政策，明确成本管理的方法与标准； 2. 编制年度成本预算，并定期进行预算执行情况的监督和评估； 3. 分析成本偏差，提出改进措施，并进行成本管理的推进和监督； 4. 组织开展成本管理培训，提高员工的成本管理意识； 5. 提供成本管理的报告和分析，为企业的决策提供依据。

成本管理体系

1. 目的 为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制 定本管理指引。 2. 范围 本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科 集团所属各地产公司。 3. 职责 3.1 万科集团成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与 检查落实，集团财务管理部成本组负责有关具体对接事宜。 3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。 4. 方法与过程控制 4.1 责任成本体系释义 4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确 定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。 4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作，房地产成本管理依 赖于各环节之间有机协调与配合。 4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济 指标反馈、考核评价其职责履行情况。 4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分 工负责、有机协调的责任成本体系。 4.2 责任成本体系组成要素 4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体， 在各业务环节区分主导部门和配合部门。 4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划 分责任范围。 4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争 力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、 产品竞争力、行业成本优势为追求目标。 4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一 反馈指标高低并不能如实反映成本理性。 4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上， 就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评

万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标

万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标 (编号： ) 项目期 目 标 成 本 及 控 制 责 任 书 （第稿） 深圳市万科房地产 20 年月日

编制依据及说明 按照深圳市万科房地产经营规划和利润打算，为加强前期成本设计能力及过程中成本操纵的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本治理部结合市场现状及项目具体情形，编制了《项目目标成本及操纵责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的操纵责任作出了明确规定，编制要紧依据如下： 1．项目进展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计治理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建筑标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标； 3．采购治理部：招标工作打算； 4．项目经理部：场地平坦、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建筑标准、主体建安的过程操纵、监理费用打算； 5．销售经营部：景观分区建议，营销费用打算； 6．财务治理部：资本化利息运算依据、治理费用运算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本治理部整体负责。各部门在操纵责任成本的同时应主动向成本治理部反馈相关信息。 成本治理部 年月日 《项目目标成本及操纵责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项操纵目标。现予以公布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：200 年月日 主送：公司治理层 抄送：集团成本审算中心、（区域成本治理中心） 一、项目整体目标成本指导书：

1.项目概况 1) 期规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅总套数：套 ?总车位：个 ?入伙日期：年月 2.成本目标 项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》

万科(全套)目标成本测算体系(示例)

万科▪目标成本测算 目标成本测算,只有精细化、精确化，才能真正提升项目目标成本的编制水平，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。今天就给大家分享《万科目标成本测算表使用指引(万科版)》 万科目标成本的改进和完善方向： 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。

一、规划指标及建造标准 对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。

二、跨期成本分摊 1、地价的分摊

全期地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为4862万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中。总的分摊原则仍为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以其容积率，得到分摊基数。形成的当期 地价分摊表如下： 应注意的是，容积率指标或范围在测算时需当地设计部予以提供。由于地域差异性大，目前集团不设立各产品类型容积率范围指标。各区域可在区域范围内进行相关产品类型容积率指标范围的统计和设定，并下发区域公司参考。 2、其它跨期成本分摊

最终形成的跨期成本分摊表格如下： 哪些成本科目项需要进行跨期分摊可根据项目具体情况按受益原则确定。对于分 摊至“后期”的成本，当后期的规划指标确定后，可再按确定的建筑面积比例具 体拆分到二期、三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。 需注意的是，分摊成本确定后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在未结算开发期反映，已结算开发期不再调整分摊成本。 三、六类公摊费用及期间费

万科集团成本控制体系的建立与实施

万科集团成本控制体系的建立与实施 研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体 而言,一个项目的开发成本大体可以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 下面就万科地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验与各位同行作如下交流： 一、房地产项目开发成本控制的总体思路 1、建立成本控制目标。万科地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本 控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门； 2、公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各 个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施； 3、设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证 设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响； 4、严格规范工程分判程度，及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配 合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本； 5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相 关人员的签字权限； 6、开源节流，严格控制管理费用开支。 二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验

万科房地产成本管理制度

编号：______________万科房地产成本管理制度 审核：__________________ 时间：__________________ 单位：__________________

万科房地产成本管理制度 用户指南：该规章制度资料适用于管理中，通过编订企业的章程、议事规则、生产经营运作、监督、员工的行为规范，再在运作中实践得到不断的完善，使经营管理中议事有法可依。可通过修改使用，也可以直接沿用本模板进行快速编辑。 万科房地产成本管理制度 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 (一)集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情

况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范; ◆市场定位是否明确、恰当; ◆投资成本估算是否经济、合理; ◆投资回报是否符合集团利润目标要求; ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表;分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作

万科房地产目标成本控制方法

万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关 键之一。作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的 长远发展至关重要。本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。 一、目标成本控制方法的概念及优势 目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管 理手段和策略达到或超越这一目标的方法。与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。它通过 明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过 程管控和结果导向。 目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面： 1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、 生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本 体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。 2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。 3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效 的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标 成本，确保成本控制的效果和持续性。

二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施 万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保 项目成本的稳定控制和回报的最大化。以下是万科房地产目标成本控 制方法的具体实施措施： 1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度 的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。 2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链 的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。 3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序 和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。 4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质 量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。 5. 定性与定量指标的设定：万科设定了明确的目标成本指标，并通 过定性和定量的方法对业绩进行评估和考核，激励员工实现目标成本。 三、万科房地产目标成本控制方法的效果与启示 万科房地产通过目标成本控制方法的实施，取得了显著的成本控制 效果和企业效益的提升。企业成本控制率持续提高，各项指标均达到 预期目标。同时，目标成本控制方法也给其他房地产企业提供了一些 启示：

标杆房企万科的成本管理体系培训大纲

标杆房企万科的成本管理体系培训大纲 万科成本管理体系培训大纲 一、培训概述 1. 培训目的：了解和掌握万科标杆房企的成本管理体系，提升成本管理水平，实现企业效益最大化。 2. 培训对象：负责成本管理工作的内部员工以及对成本管理感兴趣的企业员工。 3. 培训方式：讲授理论知识、案例分析、讨论交流等。 二、培训内容 2.1 成本管理概述 1. 成本管理的定义和重要性 2. 成本管理与企业效益之间的关系 3. 成本管理在房地产行业的特点和挑战 2.2 成本管理流程 1. 成本控制策略的制定 2. 成本估算和预算管理 3. 成本核算和分析 4. 成本优化和降低 2.3 成本管理工具与技术 1. 成本管理软件系统介绍 2. 预算编制与执行 3. 成本数据收集与整理

4. 成本指标体系建立与评价 2.4 成本管理案例分析 1. 建设项目成本管理案例 2. 运营成本管理案例 3. 管理费用成本管理案例 2.5 成本管理的新趋势和挑战 1. 数字化成本管理的发展趋势 2. 成本管理与可持续发展的关系 3. 成本管理在互联网+时代的应用 三、培训目标 3.1 理论知识掌握 1. 理解成本管理的基本概念和原则 2. 掌握成本管理的流程和工具 3. 熟悉成本管理的新趋势和挑战 3.2 分析和解决问题能力 1. 能够分析和解决成本管理中的常见问题 2. 能够应用成本管理工具和技术解决实际问题 3. 能够运用成本管理思维提出创新性解决方案 3.3 团队合作和沟通能力 1. 能够与团队成员协作共同完成成本管理工作 2. 能够有效沟通和协调各相关部门，实现成本管理的协同效

应 3. 能够通过清晰的汇报和表达，向上级和下级提供成本管理的相关信息和建议 四、培训方式 4.1 理论讲解 1. 通过PPT演示，讲解成本管理的相关理论知识和概念 2. 结合实际案例，深入分析成本管理的应用和价值 4.2 案例分析 1. 分析万科及其他标杆房企在成本管理方面的成功案例 2. 利用小组合作的方式，共同解决实际成本管理案例 4.3 讨论交流 1. 组织讨论，促进学员之间的经验分享和互动交流 2. 分析和解决学员在成本管理中遇到的问题 4.4 实践操作 1. 利用成本管理软件系统进行操作演示 2. 实际组织成本数据收集和分析，并提出优化建议 五、培训评估 5.1 考核方式 1. 成绩评定：课堂表现、案例分析报告、成本管理实践项目 2. 通过考核者将获得培训合格证书

万科的成本管控举措与启示

万科的成本管控举措与启示 万科股份有限公司（以下简称万科） 自1984年成立以来，始终坚持稳健经 营，重视降本增效，其良好的经营业绩 受到投资者的广泛认可。2009年年初， 面对国际金融危机和国内房地产行业 低迷的双重考验，公司在既有成本管 控举措的基础上，深入开展成本优化， 从而迎来了1~9月净利润高达% 的持续增长，使2009年全年业绩再创 新高。那么，万科是如何管理与控制成 本费用并提高企业绩效的呢？ 一、基本做法 1.专设成本管理部。万科原来只有 预决算部（现在大多数房地产开发商都 设有这样一个部门），没有成本管理部。 2007年，万科正式成立成本管理部， 负责管理整个公司的成本费用，并直 接对主管工程、采购和成本的副总裁 负责。目前，整个成本管理部有200余 人，主要负责成本分析、管理及监控工 作。成本管理部的设立与运行不仅推 动了集团全员成本意识的树立，而且有 效地保证了各项经营计划的贯彻实施。 同时，成本管理部也成为贯穿项目始 终、规范所有部门工作的管理者，成为 项目成本总体控制的组织者和责任者， 成为公司增强成本控制力度、降低成本

费用、提高市场竞争力的核心力量。 2.建立并实施目标成本动态管理 体系。为有效控制成本、规避经营风险，万科将目标成本管理、动态成本管理有机结合，建立了动态的目标成本管控体系。万科的目标成本有两种形式：一种是集团按会计科目编制的单项成本目标和总成本目标，另一种是根据年度开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。根据项目开发进度的不同，有四种目标成本：可行性研究阶段目标成本、规划方案目标成本、年度开发目标成本以及施工图预算修订目标成本。原则上，每一阶段目标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对，并将目标成本与实际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门，为经营决策提供依据。 3.准确测算无效成本。无效成本 管理是万科成本管控体系的一大亮点。无效成本是指项目实施过程中产生的

万科集团项目成本管理流程

1.目的 确保开发项目的成本控制在成本目标之内 2.适用范围 适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作3.定义 无

4职责 4.1成本管理部 4.1.1负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 4.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 4.1.3负责汇总编制项目初步目标成本； 4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议； 4.1.5负责编制/审核项目建安成本概算； 4.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议; 4.1.7负责审核项目建安成本预算 4.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标； 4.1.9.组织开展项目结算: 4.1.10.现场成本管理员负责现场的设计变更管理、签证管理、进度款管理 4.2项目发展部 4.2.1.负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用。 4.2.2.负责小型项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出 4.3设计部 4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给成本管理部； 4.3.2.负责围绕项目成本预控目标展开方案设计； 4.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理。 4.4营销部 4.4.1.负责提出项目定位和项目规划建议 4.4.2.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。 4.5.财务部 4.5.1.责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理 4.6.1.负责组织开展项目工程供应商釆购工作； 4.6.2负责组织开展项目材料设供应商釆购工作； 4.6.3.负责提出工程管埋费、三通一平费、临时设施费用 4.7成本分管副总经理 4.7.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.7.2负责审核目初步目标成本； 4.7.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本. 4.8总经理 4.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.8.2.负责审核项目初步目标成本； 4.8.3.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 4.9董事会 4.9.1负责审批拓展阶段项目成本预控目标； 4.9.2负责审批项目初步目标成本； 4.9.3.负责审批施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 5程序 5.1项目拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定 5.1.1.对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，对于大型新开发项目，成本管理部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值： 5.1.2.项目发展部组织营销部根据《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于项目初步定位的《市场调査报告》以及竞争楼盘清单，提供初步规划建议草案，由设计部与项目发展部、营销部沟通确定各种形式产品的面积组合，组织成可研阶段项目概念设计文件； 5.1.3.成本管理部根据项目概念设计文件各种形式产品(含基本配套）的成本数据，进行建安成本估算；5.1.4项目发展部根据成本管理部提交的建安成本估算、营销部提交的营销费用估算、财务部提供的管理和财务费用估算，参考成本管理部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值，进行初步经测算； 5.1.5对于小型项目，由项目发展部组织提出各成本估算，进行初步经济测算 5.1. 6.项目发展部将各相关数据提供给成本管理部备案，形成拓展阶段成本估算《项目开发成本测算表》； 5.1.7.公司评审通过《可行性研究报告》后，拓展阶段《项目开发成本测算表》自动成为项目成本预控目标，

成本管理体系

1.目的 为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系, 特制定本管理指引。 2.范围 本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科 集团所属各地产公司。 3。职责 3。1万科集团成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本组负责有关具体对接事宜. 3。2万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。 4.方法与过程控制 4.1 责任成本体系释义 4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确 定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。 4。1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作，房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。 4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术 经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。 4.1。4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通， 形成分工负责、有机协调的责任成本体系。 4。2 责任成本体系组成要素 4。2.1责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。 4.2。2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门,建造成本以外按成本项 目划分责任范围。 4。2。3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经 济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。 4。2。4 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性,单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。 4.2.5 评价部门:及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上， 就各责任成本管理结果是否经济合理,是否符合成本管理宗旨,发表评 价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告.

万科集团目标成本管理

万科集团目标成本管理 第一节目标成本释义 5.1.1目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 5.1.3《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 5.1.4《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5.1.5《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 第二节目标成本管理原则 5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 第三节目标成本文件制订的步骤及时间要求 5.3.1项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。 5.3.2实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。 5.3.3施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完成的经验和“责任成本体

万科集团责任成本管理体系指引

1。目的 为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系， 特制定本管理指引。 2.范围 本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科 集团所属各地产公司。 3.职责 3.1万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引的制订、修改、 指导、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。 3。2万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引. 4.方法与过程控制 4.1 责任成本体系释义 4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确 定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。 4。1。2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。 4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术 经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。 4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形 成分工负责、有机协调的责任成本体系。 4.2 责任成本体系组成要素 4.2。1责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任 主体,在各业务环节区分主导部门和配合部门. 4.2。2 责任范围:建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项 目划分责任范围。 4。2.3 责任目标:按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济 合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。 4.2。4 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性， 单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。 4。2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础

(完整版)房地产项目目标成本管理(考核)

房地产项目目标成本管理（查核） 房地产项目目标成本管理 一、目标成本的观点及内容 1.目标成本是房地产公司鉴于市场状况，联合公司经营计划，依据预期销售价钱和目标收益进行早先确立的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包含拿地成本、先期准备花费、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设备费、开发间接费、时期花费、流转税费和公司所得税。 二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决议前，依据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套状况，参照近似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依照。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的成效占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～ 80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础种类，构造形式，构造部署，建筑装

饰交托标准，泊车方式及比率，小区供配电方式等。方案 设计达成后，依据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建 筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。 3.施工阶段：依据施工图纸计算工程量，联合合同条件及市 场预期确立计算单价，将其作为责任成安分解的基础。此 阶段的工程量、价计算应包含单体建筑安装工程、配套设 施工程、基础设备工程、环境景观工程。在编制时未有施 工图纸的科目，能够拿地阶段的目标成本为基础进行调 整。 三、目标成本管理体制 1.成立成本合约规划体制，变过后统计为事先控制 合约规划的过程是一个渐进清晰的过程，在先期做合约规 划时，一定有部分花费难于明确，即所谓的规划余量，跟 着项目的推移渐渐将规划余量变换为明确的合约规划，并 进一步明确为详细的合同。 成本控制是以营运管理为导向，希望对估计要签署的合同 进行事先控制，所以依照“合同分类”思想建立控制科目，将目标成本按估计要签的合同大类进行分解；同时将目标成 本落实到详细的责任部门，把目标变为可履行的行动计划，并在履行过程中把实质结果与目标进行对照剖析，找

房地产开发成本计算方法(全套)

房地产开发成本计算方法(全套)房地产开发成本计算方法（全套） 第一节建设项目投资估算 建设项目总投资构成：包括固定资产投资、建设期借款利息和流动资金三部分。 固定资产投资是指项目按拟建规模，规划设计方案、建设内容进行建设所需的费用；建设期借款利息是指企业为建设项目进行建设投资借款和流动资金借款而发生的利息支出；流动资金是指为维持企业的正常生产经营活动所占用的全部周转资金。 建设项目总投资形成的资产分为固定资产、无形资产、递延资产和流动资产。 第二节房地产项目投资与总成本费用估算 一．房地产开发项目投资与成本费用的相关概念 房地产开发项目投资特点：三种经营模式，出售、出租和自主经营。 房地产开发项目总投资 房地产开发项目总投资包括开发建设投资和经营资金两部分。

1、开发建设投资是指开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项成本费用。包括土地费用、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、公共配套设施建设费、开发间接费、管理费用、财务费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费等 2、经营资金是指房地产开发企业用于日常经营周转的资金。 三）开发产品成本 开发产品成本是指房地产开发企业在开发过程中所发生的各项费用，从财务角度，这些成本可按用途分为：土地开发成本、房屋开发成本、配套设施开发成本等。 而在核算上又可划分为：开发直接费和开发间接费。亦可开发成本和开发费用进行分类。 开发成本包括土地费用、前期工程费、基础办法建设费、修建安装工程费、大众配套办法建设费、其他费用、开发期税费、不可预见费。 开发费用包括管理费用、财务费用、销售费用。 例6-1：某开发商在广州开发一个项目，总建筑面积157,349平方米，其中住宅135,049平方米，商铺5,300平方米，会所17,000平方米。住宅全部销售，商铺用于出租，会所自