存货管理案例
存货管理案例
【篇一：存货管理案例】
道具: 彩虹炫, 涂鸦板, 雷达卡, 热点灯, 金钱卡, 显身卡
下一级可获得
权限: 自定义头衔
【篇二：存货管理案例】
存货管理-案例研究存货，留多少最好？投资方的第二笔资金突然
泡汤，还勒令三个月内让嘉农公司扭亏为盈，否则就难逃被卖掉的
命运。
管理层最后分析的结果发现扭亏为盈的关键在存货上，但采购、销售、仓库、财务对存货的多少和订货方式意见不一，总经理扬波该
怎么解决这个问题呢？存货，留多少最好？文/沈翔早上八点半，
嘉农网络超市的总经理扬波准时出门，今天上午九点公司要开月度
部门主管总结会。
扬波一边叫司机开车，一边把要在会议上讲的问题在脑中重新理一遍。
的士才开过两个路口，扬波的手机突然叫了起来，是仓库经理黄豪
的来电。
扬波按下了通话键，还未开口，就听到黄豪心急火撩的声音：扬总，快到仓库来一趟，赵董在这大发脾气呢，已经有两个工人被解雇了
上午应是仓库赶发当天订单的时候，扬波赶紧掉头直奔仓库。
果然，整个仓库就象一锅沸水。
几个工人推着小车在货架间往来穿梭，也不知道是通道太窄还是他
们跑得太快，老是互相堵住。
出货口有三四个工人正在给货物打包，做标记，而他们身后已经累
积了好几辆小车。还有些人在仓库里跑来跑去，不知道在忙什么。
扬总，你可来了！黄豪一下就发现了站在门口的扬波，像看见救命
稻草一样冲了过来。
他满头大汗，非常狼狈。
原来一个多小时前，董事长赵志伟就到了配送中心，查问一张运丰
公司的订单，当知道这份订单和其他需要今天送货的订单一样，都
还在货架前等着处理后，他就做起了监工，亲自在仓库里指挥工人。
可半个多小时下来，只完成了 30% 的拣货工作，而且还有不少货品短缺。
更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里有错误，根本无法发运，赵董开始暴跳如雷，而货架上的牛奶有一大半都过期的发现更是给他火上浇油。
已经有两个拣错货的工人被他解雇了，从来没见过赵董发那么大的脾气。
黄豪心有余悸，现在我也得在线上帮着完成定单。
他扭头瞅瞅配送中心经理办公室，赵董在里面，你去看看吧。
扬波还没走进办公室，便透过玻璃墙看到赵志伟铁青的脸。
他才推开门，赵志伟就嚷嚷起来：这怎么行，一笔这样简单的订单都无法完成，这样下去，还说什么顾客至上，服务制胜？原来在昨天晚上，客户部接到运丰公司的电话，狠狠的埋怨了嘉农总不能按时按量送货，给他们带来了很大的麻烦，并威胁如果再发生这样的情况就中止合作。
很不巧的是，当时正好客户经理不在，是他这个董事长亲自顶住了运丰公司那个凶神恶煞般的采购经理半个多小时的狂轰乱炸。
扬波赶紧叫黄豪优先处理运丰公司的订货，并向赵董保证下午前一定把货送到，以后也不会再出现这种状况，赵志伟的火气才消了一些。
他抓起衣服和扬波一起回公司参加部门主管会议，黄豪则暂时留在仓库里善后。
三月之限嘉农是一个组建不到 3 年的新兴企业，主要经营日用品，食物，饮料等杂货的网上销售业务。
公司是几个年轻人集合了民间资本创立的，投资者就是现任董事长赵志伟的父亲，他们皆看好网络超市的前景，打算借此做一番大事业。
嘉农公司成立以来发展迅速，从十几个人两台电脑，配送小礼品开始，业务范围逐渐扩大，包括了一些对质量及货架管理要求及高的水果、新鲜奶制品食物等。
每天的订单量从几个发展到几百个，配送点覆盖了上海的 1 0 个区县，配送量每天达到十多量货车，业务量突飞猛进。
可是网络神话的破灭使那些昔日五彩缤纷的泡沫无影无踪，拉登的两架飞机更是雪上加霜的给了全球经济一下重击，裁员、降薪，甚至倒闭都已不再是新闻。
国内经济也不复上演上次金融危机时的这边风光独好，投资商们也
跟着纷纷修改了他们的预算，嘉农好几笔谈好的投资计划都搁浅了。但幸运的是还有赵志伟的父亲资金支持，嘉农尚有足够的资金支持
以度过这个寒冷的冬天。
想到这里，扬波与坐在旁边的赵志伟相视一笑。
但事实显然不如扬波想得那么乐观。
赵志伟回到公司后没多久，就给扬波带来了一个噩耗。
我爸刚才来电话了，他的公司经营出现了问题，资金紧张，我们原
本谈好的第二笔资金现在没法到位了赵志伟满脸愧色。
扬波一愣，很快他就说：如果暂时没法全部到账，是不是可以先注
入 1 /2，或是 1 /3 也行赵志伟摇摇头，脸色凝重。
我已经努力争取过了，可是实在没办法。
我爸还说，如果我们不能在 3 个月内扭亏为盈的话，他就会把嘉农
出售变现，要我们做好准备这个消息无疑是一记重锤，扬波只觉得
眼前有些发黑。
网络公司被变卖，这是最近在媒体上最耳熟能详的梦魇，难道也要
落到自己头上，回想自己和这群伙伴创业三年的艰辛，扬波不知道
该怎么告诉其它人这个事实。
看到扬波和赵志伟一起走进会议室，大家都把眼光投到他们身上。
扬波清了清嗓子，不怎么好的消息，如果我们不能在 3 个月内扭亏
为盈的话，志伟的父亲会考虑把公司出售。
他努力让自己的声音听起来平静点。
什么？那，第二笔急性子的 i t 部门经理冯维话还没出口，就看到
赵志伟在缓缓摇头。
接着是半分多钟的沉默，几乎就像是过了半个钟头，整个办公室静
得几乎可以听得到各人的呼吸声。
最后还是财务总监沈亦芸先开口，扬波，那现在你怎样打算呢？到
了现在，我们只能放手一搏，希望能有转机。
如今外部的资金支持已经没有了，我们只有从公司内部挤出钱来进
行下一步的发展，也就是说，我们的目标是同时改善净利和现金流，至于具体怎样达到个目标，我们现在就商量一下。
扬波说。
大家不妨说说自己的看法，只有 3 个月的时间，我们从什么方向着
手改进最有效？寻找突破口会议室里一片安静，扬波首先转向财务
总监：亦云，现在我们的财务报表上能透露什么信息？沈亦云随即
打开了她的笔记本电脑，熟练地点开费用清单，随之而来的是两个
电子表格下的饼状图。
管理费用和销售费用都被切成了一块一块的，每片都代表了一个小
项目。
大家可以先看看这个，我认为公司在管理费用和销售费用上还有潜
力可挖。
原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢？赵志伟指着那块管理费用
中的一块黄色的馅饼说，对了，昨天我去配送中心就看到一大批牛
奶过期。
是不是我们每次订货订得太多了？可是如果减少订货量的话，我们
无法得到供货商提供的订货折扣啊。
亦芸为现行的订货政策辩护。
而且你们看，由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。
扬波有些迷惑了，一边看图一边试图理清自己的思绪。
如果我们减少订货量，就可以减少由于货物过期报废而导致的损失。但是这样，我们势必要损失订货折扣，货物的单价上升，销售成本
也跟着上升，而且由于市场需求的不稳定可能会导致某些货物缺货，这部分缺货造成的损失也是不小的。
没错！反过来呢，尽管大量的订货可以降低销售成本以及减少缺货
现象，可又会使得那些没有及时销售掉的货物过期，增加管理费用。赵志伟接着说。
其他人似乎也不知道究竟该如何处理。
那么现金方面呢？扬波问亦芸。
相持不下的时候，转移阵地总是个好主意。
恐怕我们的现金都给喂了个大胖子。
亦芸微笑着指着资产负债表上的存货数字。
就是它，存货是个罪魁祸首，赵志伟好像发现了新大陆，嚷嚷着，
哪里都有它。
多了还是少了对于这个存货的问题，嘉农内部也召开过多次会议研究。
各个部门所持的意见大相径庭。
销售部的认为货存量不够导致频频缺货，越来越低的订单完成率和
糟糕的服务水平限制了销售额的增加。
而仓库部门和采购部门则认为现有的库存量已经太高，特别那些货
架期（保鲜要求）比较短的商品来说，过期损失的负担相当大。
而财务经理的分析也显示，存货在公司的资产中占用了大量的现金，已经到了警戒水平，而且和业务量的发展相比，成几何极数的增长
趋势。
扬波的判断也觉得是存货的管理出了问题，但是要证实自己的想法
和找到问题的症结所在，他需要更多的数据分析的支持。
开完会后，扬波就直奔仓库，他打算跟仓库的经理黄豪先谈一谈。
听扬波说明来意，黄豪叹了口气，说：扬总，我知道缺货对于我
们公司来说损失很大，但是这个我也没有办法。
像牛奶、果汁等商品我们现在是每周进一次货，但是有时这些货品
的需求量很大，到周五就开始陆续缺货。
我经常和采购部说要多进些货，但是每次他们都说不能再多进了。
然后他又指着右边几排货架说：右边标着蓝色记号的货架存放的都
是冷门商品，那些货品的需求量小，所以周转也慢。
我们平均两到三个星期进一次货。
但是两个星期前订的货，到今天差不多还有 80% 剩下。
这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太长，过
了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢！元凶果然是存货！
扬波又生气又高兴，生气的是存货管理不善，高兴的是这条路似乎
走对了，正应该从存货量方面着手改进。
可又是缺货，又是囤积过多，造成浪费。
可是存货到底是多了还是少了？扬波禁不住在心里打了个大大的问号。
存货的确是个问题，我们也已经想过各种办法了，可就是黄豪在一
旁说。
扬波看了看货架上的冷门商品，那么这些冷门商品每次订那么多也
是采购部决定的？黄豪没有说话，只是点了点头。
老黄啊，依你的看法，我们该怎样改进呢？扬波看着面前的货架问道。
扬总，照我看来，每次订多少货不能一概而论。
对待周转速度快的热门商品和周转速度慢的冷门商品应该有不同的
方法。
那些周转快同时保质期比较短的产品，比如牛奶，面包等，如果采
购部不同意增加每次的订货量，我们可以增加订货次数，这样的话，既可使平均存货量有所减少，同时又减少了缺货的可能性。
看扬波露出迫不及待地想听下去的神情，黄豪接着说，那些周转慢
的商品，那就更简单了，我认为根本一次就不应该订这么多货。
占用地方，占用资金之外，还会因为商品过期而造成浪费。
对啊，正是这些存货吃掉了我们公司大量的现金，给我们的现金流
造成问题。
所以，当务之急是改变我们的采购策略。
听了黄豪的话，扬波好像已经有了一点头绪了。
从仓库一回到办公室，扬波马上叫秘书小章把采购部经理李景请来。李经理，我想问一下，我们公司现在的商品采购量是根据什么来定的？扬波一边招呼他坐下，一边直接了当地问。
通常我们是根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。
当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给
我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。有些货老是短缺，这个情况你知道吗？扬波又追问道。
李景叹了一口气，似乎也有他的难处。
一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新
鲜的产品。
好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得半价出售，
那就亏本了。
财务部已经和我说了几次了，一定要尽量避免这种不必要的损失。
你说我还敢一次订很多货吗？那么你们为什么不试着多订几次货？
每次订的量可以少一些，这样既可以保证货品的新鲜，又可以减少
缺货。
李景想了想，把身体往前挪了挪，说道：道理上讲是可以的。
可供应商每次给我们送货，都要收取运输费等不少费用。
所以增加订货次数，肯定会增加总的订货成本。
其次订货次数一多，我这里的工作量也随之增加，单是加班费这一
项的开销就不小了，更不要提目前财务部强调要降低运营成本，已
经在抱怨我们采购部每个月的用度。
再增加订货成本，恐怕财务部会有意见。
这话说得没错，扬波在心里忖道，他知道沈亦云的厉害。
李景顿了顿，又接着说：我们是根据过去的销售量来订货的，可有些商品的销售量很不稳定，时高时低的，难以准确预测。
这也是引起缺货的原因之一。另外，营销部经常会做不定期的促销
活动，使得某些商品十分畅销。
这原本是好事，但他们又没有事先通知我们采购部哪些促销商品应
该多进多少，结果反而引起商品的短缺。
那么那些堆积在货架上的商品又是怎么回事呢？我又想起黄豪对我
讲起的那些周转慢的商品。
有些商品的保质期比较长。
而我们的仓库反正也够大，这些商品进来了，早晚总是可以卖掉的，而且一次进货量大的话，不仅可以减少订货次数，从而降低订货成本，而且还可以享受到供应商给我们的价格折扣，降低销售成本。
这一点我已经请示过财务部了。
又和财务部有关。
扬波提起话筒，让秘书小章把亦芸请到总经理办公室来，想了想又
加了句，叫黄经理也来一趟。
精明的财务总监沈亦芸不一会儿就进来了。
她的办公室就在隔壁。
李景看到沈亦芸，仿佛见到救星一般，从椅子上蹦了起来，对她说：沈经理，关于批量订货，从而享受现金折扣的方案，是不是财务部
批准的？是的，为了降低销售成本，我们就要尽量享受供应商的折扣。
而且如果我们在一个供货商那里订购的货物足够多，通常供货商还
会承担货品的运费。
沈亦芸从容答道。
扬总，其实我个人也认为销售折扣对于我们很重要， 30 万的订货额，95 折就能给我们节省 1 万 5 千元。
李景显然不觉得现行的订货策略有任何问题。
可是，这些堆积如山的货物不但占了我们大部分的仓库空间，每月
很大一部分人力都花在整理、保管这部分存货上，这也是一块不可
忽视的成本。
这个时候，黄豪也到了。
获得商业折扣直接就能够降低销售成本；反之，如果减少每次订货量，会大大提高我们的进货和销售成本，而所节省的存货管理成本
与损失的销售折扣相比，孰多孰少还不知道。
这个道理你不会不清楚吧？亦芸站在了李景一边。
可你不觉得正是为了享受这个商业折扣，我们过度订货，从而导致
部分货品过期，造成浪费么？我反问道。
即使我们放弃享受订货折扣，完全按照销售预测来订货，就能保证
没有存货会坏掉么？亦芸仍是振振有词。
这个黄豪沉吟了半天，还是摇了摇头，我想可能还是会有误差。
因为毕竟无论用什么方法，预测总是不准确的。
实际需求有时偏多有时偏少。
所以没有人能保证每样东西都卖出去，也不知道什么时候会缺货。
黄豪好像打开了话匣子，继续在哪里喋喋不休的埋怨着。
一切都是起伏不定的需求的错。
常常让他和工人有时忙得焦头烂额，有时又无所事事。
天晓得明天顾客会要多少货。
要是没有这个无恶不作的魔头，他会把仓库如何打理得井井有条，
及时完成每张订单，也无须劳烦董事长和总经理频频光顾。
其他人也似乎被他感染，纷纷开始诉苦。
李景是对那些要求很高订货量才给予价格折扣的供应商耿耿于怀，
数落他们的不是；亦芸则始终坚持订货量没有问题，而是仓库与销
售两个环节没有协调好，导致供销不平衡。
办公室乱作一团，扬波的心情也降到了冰点。
旁观者的意见为了解决这个问题，扬波聘请了在读的 xx 大学的供
应链学科的研究生王凡兼职进行研究。
在研究了嘉农的需求数据后，王凡指出嘉农的需求预测的方法过于
简单，主观，缺乏科学依据。
市场上有不少预测软件，但是购买却需要一笔不小的开销，是否值
得令扬波犹豫不决。
同时，王凡对嘉农的存货管理方法也提出了一些意见，建议引进wms 系统，对存货进行实时管理，可以节省货物过期的成本。
虽然扬波一直对 wms 都有留意，不过业界中耗费了巨资而没有收
到相应回报的案例也比比皆是。
同时，由于网络业务的独特性，使ＷＭＳ的选择上也很难决定，看
了几个软件公司的演示，也觉得各有所长。
能否真正适应嘉农的业务，没有实践的检验，做这样大的一笔投资，风险不小。
另外一个途径是内部开发，但是项目投资更大而且开发时间也会更长。
在聘请王凡的同时，嘉农内部也成立了攻关小组进行研究，从另外
一个角度提出了些解决办法。
小组主张将嘉农的几百种存货进行分类，按不同的特性制定订货策
略和管理方法。
即所谓的ＡＢＣ分类法。
这个建议的基本不要求的额外的投入资源，而且小组已经选取一些
货物，作了小范围的测试，效果非常理想。
但是天下真的有如此免费的午餐么，为了谨慎起见，扬波要求小
组根据前两年的存货数据做出模拟，来证实此项措施的效果。
现在的局势已经到了非改不可的地步了，但是有那么多的建议，公
司的资源有限，一着棋错，可能满盘皆输。
还剩下不到 3 个月的时间，面对着办公桌上堆满的咨询报告和建议书，此刻，对于公司是否能够摆脱困境，还是会一步一步陷入泥潭，最终因为无法赢利而难逃被卖掉的命运，说真的，扬波也看不清楚。沈翔曾任普华永道咨询集团企业战略部顾问，现任跨国物流公司
ktn 集团高级项目经理冯大为观点：过于单一的订货策略是导致库
存成本高居不下的原因，解决的办法则是运用不同的存货管理方法
来管理不同类型的货物主要方案：扬波可以按月平均销售额将存货
分成 a、 b 两类，销售额最高的 a 类货物（20% ）大概占了将近80% 的销售额，而剩余的 b 类货物，大概 80% 的货物种类，贡献
了约 20% 的销售额，对于两大类别的货物分别采取不同的存货管理法。
解析：从案例中可以看出，嘉农公司的订货策略基本采用定期订货
的方式，这是造成其存货成本高居不下的主要原因，定期订货法成
本较低，管理方便，但是对于需求变化快的商品反应会较慢。
除了定期订货法，常用的库存管理方法还有连续观察法(continuous review)，此方法可以较好的解决需求变化而导致缺货
或者过期的问题，但是因为需要时时观察，一起不定期的补仓加剧
了运输成本，所以总体的成本可能会不降反升。
所以要解决目前的问题，保持一个合适的存货标准，使之既能满足
客户需求，又不缺货，还要保持一定的客户服务水平，就必须对存
货成本进行重新核算来确定什么样的货物适合什么样的观察方法。
一般情况下，存货成本由五部分组成：库存成本（货物在仓库里存
放所需的成本）、订货成本（每种货物订购的单价）、过期处理
成本（货物过期被废弃的成本）、缺货赔偿成本（因仓库缺货而赔
偿客户的成本）、运货成本（货物运输成本按比例归结到单种货物
的单位成本）。
而每种货物的主要相关成本则是这五种成本的总和。
这五个相关成本中，库存成本(i nventory keeping cost)，过期处
理成本(long aging cost)和缺货赔偿成本(stock-out cost)是根据时
间变化的，相对灵活，难于管理，而订货成本(ordering cost) 和
运货成本(transportation cost)则相对固定。
存货管理的难点就在于这种灵活性上。
事实上从财务的角度看，很难把这五种成本精确的分摊到每种货物
上去，因为有些货物是从不同的供应商那里进货，而且和其他货物
混合运输，单就这点，每种货物的运货成本都难以得出一个精确值。所以理论上不可能精确算出每种货物的相关成本。
虽然每种无法精确算出，但并不是所有货物的相关成本都无法计算，特别是那些周期短、流量大的主要商品，只要花点时间还是可以取
得相对精确的近似值的。
事实上，嘉农也不需要去关心每种商品的实际成本。
理想的方法就是利用统计学中样本抽查的方法，在仓库中选几十种
商品的相关成本进行分析，然后对不同种类的商品采取不同的订货
策略。
现在企业界在进行存货管理时应用一种 abc 分类法，顾名思义，就
是把货物分成 a、 b、 c 三类， a 类的货物种类大约占所有货物 5% ，而 c 类货物则占了大头，大约 80％，而剩下的 1 5％则属于 b 类。对于三类货物分别采取不同的存货控制法。
a 类货物虽然占的比例不大，却往往最重要，需要特别的照顾，而
b类和 c 类的占的比例虽然大，但重要性则相对较低，可以运用比
较简单省力的存货控制方法。
当然，在实践中，并不一定需要生搬硬套，可以根据需要分成 a、
b 两类或者 a、 b、 c、 d 四类，而分类的比例也可以灵活确定。
就嘉农这个例子，他们公司的规模不大，产品种类可能也不是很多，可以先简单的尝试使用 a、 b 两类的划分，而划分的标准呢，可以
有很多种，比如说按货物单价分，按每月平均的销售总额分，也可
以根据每件货物产生的不同毛利分，不一而足。
嘉农可以先采用不同的准则来划分他们的存货，然后计算总成本进
行比较，从中挑选出一种最适合自己公司的分类方法。
像嘉农这种业务模式，比较常见的是以每月平均销售额作参照标准。将货物单件价格乘以平均每个月的销售量，得出每月平均销售额，
然后按照从大到小排列。
每月平均销售额高于一定水平的商品应用动态的连续订货方式，而
每月平均销售额低于这一数额的商品则采取原来的定期定货方式，
省时省力。
事实上，从公司最终利益的角度来考虑，净利润和销售额都会是一
个好的标准，净利润高的或是销售额高的产品很自然的应该受到更
大的重视，对之采用细致、科学的库存管理方法，也许成本会较高，但相对于它们对公司贡献的收入来说还是值得的。
但是考虑到实际运作中每件产品的净利润不如销售额容易精确的得到，所以很多商家在实际操作中都会使用销售额作为一个衡量的标准。
冯大为美国惠普公司亚太地区供应链设计部门高级工程师，曾任新
加坡的优化软件公司 i dsc 企业供应链设计优化顾问张天兵观点：
扬波对仓库管理的改进要从存货管理和场地管理两方面入手主要方案：对存货的管理要根据每类商品的不同特性和需求变化，设定合
理的订货周期和订货量，及时补货；另外在仓库的场地管理上，货
物摆放要尽可能的有利于提高工人的拣货速度，出货口也要保持通畅。
解析：嘉农只是一家小公司，所以在现阶段的发展情况下，尤其是
在资金短缺的情况下，用一个管理软件比如wms 不现实，上管理
软件成本高，见效慢，且大多适用于大公司的复杂情况。
所以用案例中提到的 abc分类法，再辅以一些简单适用的管理方法
就可以解决目前的问题，且比较省时省力，不至于过分提高管理成本。
从案例中提到的问题分析，嘉农的仓库管理存在两方面的问题：一
是对库存商品的管理问题，一是对仓库场地管理的问题。
案例开头就写到工人推着车在过道里跑来跑去，老是相互堵住，这
说明嘉农仓库本身的管理就有问题，也许是过道设得太窄，也许就
是工人运货的路线不对。
出货口的情况也说明了这个问题，如果打包的地方把出货口堵住，
无疑会影响出货效率。
还有拣货，半个小时才完成 30% 的拣货，说明货物摆放没有固定
的地方，或是摆放无序。
不少完成的单子里面有错误，无法发运则可能是因为工人的素质不好，货物包装上没写清楚而造成的拣货单错误。
因此扬波首先要解决的问题就是让仓库里的货物有序摆放。
实际上现在嘉农只有几百种货，并不是很难管理，摆货的方式应有
利于提高工人的拣货速度，并且尽可能的用固定的方法和流程对整
个过程进行限制。出货也一样，像沃尔玛、麦德龙这样的大超市，
仓库有好几个门，不同的运货车都有指定的时间和地点出货，货车
排队的时间，卸货的时间也有严格限制，不会大家一起来，保证出货口的通畅。
对于存货的管理要点在订货周期和订货量的设定上。
嘉农目前的货品种类范围很广，有日用口、食品、饮料、水果、
新鲜奶制品等，每种商品的特性及需求变化都不同，必须用不同的
方法进行预测。
比如牙刷、牙膏类的日用品消费通常比较稳定，消费周期相对长，
需求波动不会很大；而食品、饮料等的消费周期比较短，尤其是饮料，需求会随着季节变化。
所以需求预测应该根据产品本身的周转快慢不同来进行。
扬波可以让黄豪在某一段时间内连续测算每种商品在不同时间点的
消耗量，再加上一些饮料等产品的季节变化因素，理论上可以计算
出后面几个周期里的预测消费量。
在对未来预测的基础上，再加上每次下订单时必须花费的订货成本、产品折扣、缺货成本等所有成本因素，就可以算出每种产品的最合
理的下订单频率和下订单的量。
再用简单的 abc 方法来管理，按存货的消耗速度把产品分成简单的abc 类，每类产品给定一个订货周期或安全库存量。
如果按固定时间来订货，比如一周下一次订单，订货量则是安全库
存量与现有库存的差额。或是按安全库存来订货，给每类商品根据
需求量设定一个安全库存数字，每天跟踪，只要库存不足就下订单补。
这样就可以解决库存问题。
如果不考虑嘉农目前的情形，现在零售商和制造商之间都尽可能的
共同建立一种协同的预测、补货、发货方法来进行整个供应链上的
库存管理，这是目前比较先进且比较流行的一种做法，业界称之为
协同计划、预测和补货。
之前制造商和零售商之间的关系相对独立分开，就像嘉农现在的情况，他缺多少货，要补多少，供应商多数不知道。
而协同计划、预测和补货的存货管理方法就是让制造商尽可能地知
道零售商的仓库里的库存量，甚至商品在货架上的库存量，那么双
方就可以共同预测出下一个周期里需要多少，补货行为成为自动进行的，这样就可以让双方的库存都降下来。
从更实际的角度来考虑，扬波现在只有 3 个月的期限，所以他的当务之急不是创造一个世界一流的库存管理方法，而是在这段时间内扭转亏损局面，降低成本，保证销量。
销售量的提高在短期内是没有什么措施可以扭转过来的，只能通过将过期的商品销毁，积压的商品进行积极地降价促销，尽快的把货出清。
然后，对每样商品的进货进行科学的管理，对各类货品的周转量，订货成本、运输成本、产品折扣、缺货成本做出合理分析对补货方式进行严格管理，避免再形成更多的存货。
张天兵科尔尼中国有限公司董事经理赵崎观点：嘉农应建立一个供应链管理部门来协调市场、采购、物流和供应商之间的关系主要方案：在短短 3 个月内，只通过一些流程的改进，如 kpi 的实施，提高拣货的准确率、及时率、门店的配送周期、订单及时完成率等来改进工作，更多更及时地将货物配送出去，增加销售，从而增加利润。
解析：嘉农网络超市现在遇到的问题在目前国内许多公司中都具有普遍性，主要是三个方面：一是部门之间缺乏协调，各自为本部门的利益而勤奋工作；二是缺乏对库存的系统管理；三是仓库管理不足。
根据案例中提供的事实进行具体分析，可以看出，现代的集成供应链管理理念并没有在公司内部体现出来，每个部门多根据自身利益的考虑来运作，并且不太注重沟通。
比如财务部门需要控制成本，采购部门需要尽可能减低采购成本，而市场部在推销的时候没有及时通知相关部门。
这样引发的结果在案例中已经有所体现。
采购部门看到便宜的就多买，而不考虑该产品是否好销，以及能否在有效期内销售出去。
同时采购也没有从整体成本上来考虑采购，便宜的和免运费的货物如果大量采购而又不能销售的话，将会产生更大的成本，如资金的占用、损耗，仓库和管理层的精力等。
库存量大的货物不能销售，而销售好的产品又经常缺货，这在零售业非常普遍。
这是缺乏科学的库存管理方法引起的。
有统计资料显示，中国零售业的平均缺货率在 1 0% 左右，最好的
公司也有 2% 左右。
科学的库存管理方法，比如 abc 分类法，对库存量进行快、中、
慢流动的统计，并没有在公司中得到大规模的使用，或者是只在小
范围内实验。
这就使得公司不断有缺货现象发生，同时又有许多积压的库存放在
仓库里。
另外，仓库发现过期产品固然与产品订货过大有关，但仓库是否做
到先进先出（fi fo），同时在管理中能否及时显示即将过时的产品，并及时通知相关的部门进行促销或退回给供应商。
此外，配货速度慢，拣货单的错误，不能及时配送，都造成销售
的损失和客户投诉。
一个好的仓库管理软件再加上好的运作流程，对解决这些问题将起
到很好的作用。
但一个好的 wms 系统从采购到完全实施需要 3－6 个月的时间，这
包括数据的收集、业务流程再造、培训等一系列工作。
对于杨波来说，要在 3 个月这么短的时间内解决这些长期积压的问题，难度的确很大。扬波可以尝试从下面几个方面下手。
第一，可以在公司内部建立一个供应链管理的综合部门来协调市场、采购、物流和供应商之间的关系，对库存分析工作的加强也将是该
部门的主要工作之一。
通过对各个部门的沟通，确定 s op(sales and operation planning)的流程（销售和营运的计划），这主要是将前台的促销和相关的计
划及时地告知后台的物流部门，以确保产品能及时到货，同时将物
流的情况如过期、库存过高等告知市场等前台部门。
第二，在库存管理上面，运用库存的 abc 管理方法，设定标准。
除非有促销， c 类产品尽量避免过多采购，但也需要事先准备好剩
余货物的处理。
事实上，供应商在更多时候是将滞销货物低价推给零售商。
另外，根据公司库存资金的预算，要定好相关的库存政策。
如列为 a 类货（销售额占 70% 以上的单品），绝对不能断货； b
类货的服务水平在 95% ； c 类货为 90% 。
同时设定相应的库存周转率，库存并不是越少越好，而是要满足销售。
好销售的货物，其库存就应该加大。
通过对库存表现的分析，掌握其优劣的情况；那么减少库存和提高
订单的满足率将会实现。
在案例中，各方都在阐述各自的理由，但就是没有人通过分析并使
用数字来说服各方。
财务应提升为销售服务的意识，同时采购也要受到库存周转的考核。成本低是会带来更多的毛利，集中采购需要一套计划，如何处理好
尾货。
财务考核是重要，但更重要的是绝对不能使财务成为问题的一部分。在短短 3 个月内，还能做到的是，通过一些流程的改进，如 kpi 的实施，提高拣货的准确率、及时率、门店的配送周期、订单及时
完成率等来改进工作，更多更及时地将货物配送出去，增加销售，
从而增加利润。虽然没有一个 wms 系统，但通过一些科学的管理
也能做到一些基本的改建。
好的仓库管理软件对企业的长远发展是非常有用的。
如果嘉农能度过 3 个月的难关，建议尽快启动该项目。
现代供应链是以整体费用的优化来考核成绩，如库存资金占用、毛利、运输、仓库、周转率等，只有整体费用的优化，才能带动企
业业绩。
可惜在传统的财务和预算考核制度下，要做到的确会比较困难。
但如果到了破釜沉舟的情况下，相信改革的推进将会快一些。
赵崎百安居中国供应链副总裁李红义观点：扬波首先要做的就是消
减库存量，使资金尽快回笼，然后再重新整顿库房主要方案：库
房可根据销售预测，请采购部门与供应商协商，能退货的尽快退回
厂家，不能退的搞促销，使资金尽快回笼，同时缩减一切短期内不
必要的开支，把资金利用到刀刃上。
然后整理库房，存货分区管理，引进先进管理和操作系统，改善运
作能力。
解析：分析目前嘉农公司的库存存货管理现状，概括起来有这么几点。
一是资金紧张；第二，库房管理混乱，拣货效率低下，货品短缺，拣货单上也有不少错误；第三，库存货品积压严重，为了追求折扣
而大量进货的冷门商品在仓库里放的时间太长；第四，从总体来看，嘉农公司似乎没有一个专业人员进行库存数据的专门统计和分析，
只是在出了问题之后才由财务总监找出财务报表来进行总体分析，
没有更精细的数据可以参考。
管理和运作似乎是在想当然地开展，没有真正地落到实处。
还有很重要的一点，嘉农公司还忽视了一个最关键的存货，那就是人。
人用好了，永远都是鲜活的；可如果管理和利用不善，则会有始终
做废物的可能。
嘉农公司就面临着这个大麻烦，董事长和总裁仅依据凭一张纸财务
报表就凭普通逻辑推导出谁是谁非，反映了决策层的思维狭隘；各
部门主管的自以为是体现了管理层职业素养的匮乏，生死关头难求
一致；库房实际操作的混乱更凸现了员工业务技能的低下。
如何盘活这个存货，是嘉农公司在 3 个月期限中甚至未来更长时
间发展的瓶颈所在。
扬波的当务之急是要做一份未来 3 个月内的存货、销售计划，根据
目前的存货品种、数量以及前 3 个月的销售数据，结合进货折扣与
过期报废货品的金额，作出科学、合理的分析，制定新的库存管理
计划。
首先要做的就是消减库存量。
根据销售预测，确定一个适合现有情况的存货标准，然后请采购部
门与供应商协商，能退货的尽量都退回厂家，不能退货的搞促销活动，使资金尽快回笼再图发展。
库房也应重新整顿，商品应以一种有利于拣货的方式重新摆放，制
订确定的出货路线，以避免运输车辆在库房里打架，保证出货畅通。存货要做到分区管理，责任到人，各区人员的出货都必须做到先进
先出，每日进行当天的存货盘点，每日工作完毕后就汇报日报表，
包括每日的出货品种和数量，每日的过期报废商品数量及金额，以
及每日的每人日工作效率。
根据报表做出数据分析并把自己好的建议汇总一起上报，发现问题
马上处理。
另外，嘉农公司应有专门的人员做数据分析，收集存货数据、过期
报废商品数据、库存管理成本数据、销售预算、采购实际下的订单
数据等，进行汇总分析，在各项数据中，发现问题及时反馈给各个
部门作参考。比如目前牛奶、果汁等商品时常出现的缺货问题，以
及占用大量空间的冷门商品，这些都应该是及时反馈给管理者并及
时处理的。
物流存货负责人对存货发现的问题要勇于对采购、销售部门沟通，
对公司不利的要敢说不字，必要时拒收入库。
人员的管理和利用，是一个系统工程， 3 月时间太仓促，只能采取
一些治标的措施，以图短期内扭转颓势。
攻心为上，尽快召开全体员工大会，毫无隐瞒地告诉大家公司已到
了生死存亡的关键，号召大家同舟共济、破釜沉舟，争取每一份力
量和资源；优胜劣汰，大刀阔斧割掉短期内无法盘活的人员废品；公司管理层依照客观的数据分析和历年实战经验，果断决策和出击，上下拧成一股绳，全心全力为公司的扭转而努力；抓住有外来人员
参与研究的机会，组织公司管理层认真借鉴和学习先进的管理和运
作经验；根据实践经验制定一些简明实用的业务技能培训教程，科
学快捷地规范员工的实践操作。
目前国内公司在运作当中一直片面重视销售部门，对于物流存货的
关注不够，最后导致存货量失去平衡，资金周转困难，为企业发展
埋下隐患。
还有各部门过于专注自己的业务，角度站得不高，对大局方面的关
注也不够，物流存货管理人员的反馈意见得不到充分重视，这也是
问题所在。
所以我建议，一个有责任心的物流存货经理，应该对发现不利于销售的存货敢于对销售部和采购部说不，并及时往高层领导反映情况，提出解决办法，引起高层对存货管理的重视。
【篇三：存货管理案例】
存货是指企业在生产经营过程中为销售或存货是指企业在生产经营
过程中为销售或耗用而储备的物资。
耗用而储备的物资。
包括企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过
程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。如果工业企业能在生产投料时随时购入所需的原材料，或者商业企
业能在销售时随时购入该项商品，就不需要存货。但实际上，企业
总有储存存货的需要，并因此占用或多或少的资金。
企业保存存货原因企业保存存货原因：：存货管理的存货管理的基
本目标基本目标是在存货的功能与成本之是在存货的功能与成本之
间进行利弊权衡，实现他们之间的最佳组合。
间进行利弊权衡，实现他们之间的最佳组合。
取得成本是指为取得某种存货而支出的成本，通常用tca来表示。又分为订货成本和购置成本。
进货费用按与定货次数是否相关，又分为订货的固定成本进货费用
按与定货次数是否相关，又分为订货的固定成本ff 11 （采购机构的
基本开支）和订货的变动成本（采购机构的基本开支）和订货的变
动成本kk（差旅费），（差旅费），其中，变动性进货费用属于决策的相关成本。
其中，变动性进货费用属于决策的相关成本。
购置成本是指存货本身的价值，经常用数量购置成本是指存货本身
的价值，经常用数量与单价的乘积来确定。年需要量用与单价的乘
积来确定。年需要量用dd表示，表示，单价用单价用uu表示，
于是购置成本为表示，于是购置成本为du du。。
订货成本加上购置成本，就等于存货的取得订货成本加上购置成本，就等于存货的取得成本。其公式可表达为：成本。其公式可表达为：取得成本取得成本==订货成本订货成本++购置成本购置成本指为
保存存货而发生的成本，包括存货资金指为保存存货而发生的成本，包括存货资金占用费用、机会成本、仓储费用等。通常用占用费用、机会成本、仓储费用等。通常用 tcc tcc来表示。
来表示。
按与储存数额的关系又分为变动性储存费用和固定按与储存数额的
关系又分为变动性储存费用和固定性储存费用，其中变动性储存费
用属于决策的相关性储存费用，其中变动性储存费用属于决策的相
关成本。
成本。
储存成本储存成本==储存固定成本储存固定成本++储存变动成本储存变动成本包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造
成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（还应包括需要主观估计
的商誉损失）；如果生产企业以紧急采购代用材料解决库存材料中
断之急，那么缺货成本表现为紧急额外购入成本（紧急额外购入的
开支会大于正常采购的开支）。
若企业允许发生缺货，则缺货成本属于决策的相关若企业允许发生
缺货，则缺货成本属于决策的相关成本，反之，则属于决策的无关
成本。
成本，反之，则属于决策的无关成本。
经济订货量的基本模型是在前述各假设条件下建立的，但现实生活
中能够满足这些假设条件的情况十分罕见。为使模型更接近于实际
情况，具有较高的可用性，需逐一放宽假设，同时改进模型。
一般情况下，企业的存货不能做到随用随时补充，因此不能等存货
用光再去订货，而需要在没有用完时提前订货。在提前订货的情况
下，企业再次发出订货单时，尚有存货的库存量，称为再订货点，
用r来表示。它的数量等于交货时间（l）和每日平均需用量（d）
的乘积：续前例，企业订货日至到货期的时间为10天，每日存货需要量为10千克，那么：即企业在尚存100千克存货时，就应当再
次订货，等到下批订货到达时（再次发出订货单10天后），原有库存刚好用完。此时，有关存货的每次订货批量、订货次数、订货间
隔时间等，并无变化，与瞬时补充时相同。
订货提前期的情形见图。这就是说，订货提前期对经济订货量并无
影响，可仍以原来瞬时补充情况下的300千克为订货批量，只不过
在达到再订货点（库存100千克）时即发出订货单罢了。
11 在建立基本模型时，是假设存货一次全部入库，故存货增加时存
量变化为一条垂直的直线。事实上，各批存货可能陆续入库，使存
量陆续增加。尤其是产成品入库和在产品转移，几乎总是陆续供应
和陆续耗用的。在这种情况下，需要对基本模型做一些修改。
12 图中的e表示最高库存量，表示平均库存量。13 设每批订货数为q。由于每日送货量为p，故该批货全部送达所需日数为q/p，称之
为送因零件每日耗用量为d，故送货期内的全部耗用量为：由于零
件边送边用，所以每批送完时，最高库存量为：这样，与批量有关
的总成本为：最小化，可得出存货陆续供应和使用的经济订货量公
式为：存货陆续供应和使用的经济订货量总成本公式为：陆续供应
和使用的经济订货量模型，还可以用于自制和外购的选择决策。
自制零件属于边送边用的情况，单位成本可能较低，但每批零件投
产的生产准备成本比一次外购订货的订货成本可能高出许多。
外购零件的单位成本可能较高，但订货成本可能比较低。要在自制
零件和外购零件之间作出选择，需要全面衡量它们各自的总成本，
才能得出正确的结论。这时，就可借用陆续供应或瞬时补充的模型。
16 按照某一订货批量（如经济订货批量）和再订货点发出订单后，
如果需求增大或送货延迟，就会发生缺货或供货中断。为防止由此
造成的损失，就需要多储备一些存货以备应急之需，称为保险储备（安全存量）。这些存货在正常情况下不动用，只有当存货过量使
用或送货延迟时才动用。