公司主管培育的方法

完整企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们

通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理 人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 影响力 团队合作成就导向 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识，并且强化学员学习效果，课程将秉承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析，结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。

企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理人员培训计划 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 2. 培训目的 通过此次培训，客户公司的中高层管理人员将获得以下收益： 1、明白做领导者的真谛； 2.了解优秀领导者应具备的素质和能力； 3、掌握系统思维能力，懂得计划安排部门工作，有条不紊地开展； 4、提高上下级及各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门人力资源，优化配 置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团 队的整体效率； 7、提高有效授权能力，让员工和管理者共同行动，提高团队作战 能力； 8. 提高个人领导力，有个人影响力，激励团队，支持公司实现总 体目标。

3、培训需求分析 中高层管理人员培训需求分析主要从三个方面进行： 1. 战略与环境分析 主要通过分析公司未来三年的发展规划，得出公司对中高层管理人员的发展要求，总结出中高层管理人员的培养重点。 2.工作和任务分析 主要通过对中高级管理人员任职资格标准的分析，得出公司对中高级管理人员在项目/任务执行能力方面的要求，并总结培训要点。 ——中高层管理人员能力（素质）模型 管理工作是质量模型专家研究的最大工作类别。由于管理工作非常普遍和重要，在工作胜任力的研究中，它们比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家通过大量的统计分析和深入研究，得出了适合所有管理者的通用质量模型。他们发现，一名合格的经理人必须具备以下11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中，基本要求：组织意识、关系建设、专业知识。这里所说的管理人员素质模型比较笼统，不能100%适用于所有企业。在企业实际应用过程中，应根据企业的文化特点和实际情况，对模型进行适当的修正，从而得出企业属于自己的管理素质个性化模型的结论。

主管后备培训方案

主管后备培训方案 主管后备培训方案 随着企业的发展，对于高素质的主管人才的需求越来越迫切。为了培养一支合格的主管后备人才队伍，我提出了以下的主管后备培训方案： 一、明确培训目标： 主要包括技术和管理两方面的培训目标。技术方面，需要培养员工在相关领域的专业知识和技能；管理方面，需要培养员工的组织协调能力、决策能力、沟通能力、团队领导能力等能力。 二、设计课程内容： 1.基础知识培训：包括相关法律法规知识、行业知识、公司制 度等。 2.岗位技能培训：根据不同职能提供相应的技能培训，如市场 营销、财务管理、团队管理等。 3.沟通与协作培训：培养员工的沟通、协调、合作能力，通过 角色扮演、团队讨论等形式进行培训。 4.时间管理与决策培训：提供时间管理方法、决策分析工具等 培训内容，帮助员工提高自己的时间管理和决策能力。 5.团队领导培训：培养员工的团队领导能力，包括激励员工、 团队建设、冲突管理等。 三、制定培训计划： 1.制定培训计划：根据员工个人发展需求和公司的战略发展需求，制定个性化的培训计划。

2.培训方式多样化：培训方式包括内部培训、外部培训、线上培训等多种形式，满足不同员工的学习方式和时间安排要求。 3.定期评估和反馈：定期评估培训效果，并给予员工明确的反馈和指导，帮助他们改进和提高。 四、开展实践磨炼： 1.工作岗位轮岗：推行主管后备人员的轮岗制度，让他们有机会接触不同的岗位，拓宽视野，积累实践经验。 2.带教和辅导：为主管后备人员指定一位资深主管作为导师，进行带教和辅导，帮助他们提高工作能力和解决问题的能力。 3.项目经验：安排主管后备人员参与一些重要的项目，让他们在实践中学习和成长，培养他们的项目管理能力。 五、激励措施： 1.提供晋升机会：为主管后备人员提供晋升通道，激励他们通过培训和实践提升自己的能力。 2.薪资和福利待遇：根据主管后备人员的表现给予适当的薪资和福利待遇，激励他们保持良好的工作态度和积极的学习进取心。 通过以上的主管后备培训方案，能够全面提升主管后备人员的综合素质，培养他们成为合格的主管人才，为企业的发展提供持续的人才支持。

经理对主管的培养计划

经理对主管的培养计划 “德才兼备的经理人”培养计划，是商学院根据集团发展需要，新推出的三年期经理人才培养项目:是集团战 略人才培养体系的组成部分。主要针对认同东联企业价值 观、愿与企业共同发展，具备优秀的个人品德修养和良好 的领导潜质的优秀人才。 原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则， 并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 目标培养具备优秀的道德修养、具备本部门工作领域的全 面知识，有较高管理水平的综合型管理人才。 组织管理职能部门和商学院负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。人才的甄选通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具备良好的个人品德修养、具有领导或专业潜质的后备管理人才。甄选条件进入“德才兼备的经理人”培养队伍的员工必须有明确的理想与目标，有坚定的信心:有较高的素质和修养，为人忠诚无私，吃苦耐劳，积极稳重，充满正气:生活中孝顺父母，.上敬下和，家庭和睦，团结同事;热爱本职工作，遵纪守法，自觉遵守公司管理制度，率先垂范;能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 甄选工具

1、《战略人才推荐表》 2、《职业锚自我评价测试问卷》 3、《管理人员能力评价表》 4、职业满意度测试 5、《霍兰德职业倾向测验量表》 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。人才的甄选通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具备良好的个人品德修养、具有领导或专业潜质的后备管理人才。. 甄选条件 进入“德才兼备的经理人”培养队伍的员工必须有明确的理想与目标，有坚定的信心:有较高的素质和修养，为人忠诚无私，吃苦耐劳，积极稳重，充满正气:生活中孝顺父母，.上敬下和，家庭和睦，团结同事;热爱本职工作，遵纪守法，自觉遵守公司管理制度，率先垂范;能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一-定的培养潜质。 甄选工具 1、《战略人才推荐表》 2、《职业锚自我评价测试问卷》 3、《管理人员能力评价表》 4、职业满意度测试

培养员工的15种方法

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。 1.认可 t 当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。4 J8 t# ]6 @$ C 2.称赞p 这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 3.职业生涯3 N 员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。- A% V7 S) i# s, k 4.工作头衔 员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。" h5 Y8 C: j& W$ q$ b$ J 5.良好的工作环境 在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作工作设备如何桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗温度调节是否合

55个成为好主管的方法

55个成为好主管的方法 作为一名好主管，需要具备多方面的能力和素质。在工作中，我们要时刻保持敏感和积极，不断提升自己，才能更好地发挥领导者的职责和作用。以下是55个成为好主管的方法，让我们一起学习和分享。 一、沟通能力 1. 学会聆听，给予员工更多的尊重和关注。 2. 把握好沟通的时机和方式，让信息更贴近员工的需求和心态。 3. 感性的沟通方式和理智的思考模式并重，不断塑造自己的领导形象。 二、人际关系 4. 注重人际关系的建立和维护，提高员工之间的合作和情感连结。 5. 对于不同性格和特点的员工，采取适度个性化的对待方式。 6. 关心员工的生活和工作状态，提供必要的支持和帮助。 三、决策能力 7. 综合考虑员工的反馈、公司的战略和自己的判断，做出客观公正、具有前瞻性的决策。 8. 提前规划和准备，避免决策的盲目性和不确定性。 9. 对于不同的决策结果，要有一个全面有效的风险评估和应对方案。 四、团队管理 10. 通过目标分解和任务细化，让整个团队的目标和方向更加清晰和具体。 11. 建立鼓舞人心的激励体系，提高员工的归属感和自我价值。

12. 多样化的管理方式和工作内容，让员工有自主性和创造性，促进团队的协 同和发展。 五、工作效率 13. 掌握好自己的时间和能力，避免不必要的浪费和分散。 14. 通过不断学习和沉淀，提高自己的专业水平和管理技能。 15. 善于利用团队的资源和协助，提升工作效率和质量。 六、自我管理 16. 对自己的能力和局限性有清晰的认识和控制，避免过于自信或者过于怀疑 自己。 17. 维持良好的身心健康状态，提高自己的工作表现和心理素质。 18. 学会管理自己的情绪和心态，有效化解和处理工作中的问题和挑战。 七、变革和创新 19. 勇于接受新思想和新技术，对于行业和企业的变化，保持敏感和反应迅速。 20. 在日常管理中，鼓励员工不断提出改进和创新的想法。 21. 在领导风格和管理方法上，不断创新和探索，保持领先和有竞争力的状态。 八、学习和提升 22. 不断增长自己的领导力和管理素质，了解和学习相关领域的知识和技能。 23. 不断发掘自己的潜力和优势，不断完善自己的职业形象和品牌建设。 24. 通过多种方式和途径，提升自己的综合素质和国际化视野。 九、批判性思维

公司主管培育的方法

公司主管培育的方法 1.强调专业知识和技能的培养：主管作为公司中的领导者，需要具备 丰富的专业知识和技能。培育主管的方法之一是提供相关的培训和教育， 以便加强他们在特定领域的专业知识。此外，还可以通过组织内部的员工 培训、研讨会和外部学习机会来提高主管的技能水平。 2.培养领导力：作为领导者，主管需要具备出色的领导力。培育主管 的方法之一是提供相关的领导力培训，帮助他们开发和提升领导能力。此外，企业还可以通过指派主管负责一些具有挑战性的项目或工作，以锻炼 他们的领导能力。 3.提供导师和教练支持：为主管提供导师和教练的支持，可以帮助他 们建立自信心、解决问题和提高绩效。导师和教练可以是在公司内部的其 他经验丰富的高级主管，也可以是公司外部的顾问或专业人士。他们可以 提供有关职业发展的建议、分享经验和提供指导，帮助主管成长和发展。 4.提供挑战性的机会：为主管提供挑战性的项目或工作机会，可以帮 助他们发展新的技能和知识。这些机会可以包括领导一个重要的项目、负 责一个具有挑战性的团队或承担更高级别的职责。通过给予主管更高级别 和更有挑战性的工作，可以激发他们的潜力，并促使他们不断学习和成长。 5.定期进行绩效评估：定期进行绩效评估是培育主管的重要一环。通 过评估主管的绩效，可以了解他们的优点和不足，并制定相应的培养计划。绩效评估可以包括个人评估和360度评估，以获得全面的反馈和评估。此外，及时给予主管恰当的反馈和认可，可以帮助他们改进和发展。 6.建立良好的沟通和交流渠道：建立良好的沟通和交流渠道对于主管 培育至关重要。企业可以通过定期组织团队会议、一对一会议和交流活动，

怎样培养管理者

怎样培养管理者 怎样培养管理者 管理已经变得日益复杂。由于技术快速变迁，日常竞争已经变得愈来愈重要，也愈来愈紧迫，因此今天的管理者必须有能力处理许多新关系――与政府的关系、与供应商及客户的关系、与员工或工会的关系，凡此种种，都需要更优秀的管理者。 今天的企业也需要更多的管理者。工业社会的本质就是理论知识、组织能力以及领导能力（简单的说，就是管理能力）逐渐取代了手工技艺。 培养管理者也是企业必须对社会承担的责任，如果企业不自发尽义务，社会将迫使他们采取行动。因为企业的延续性，尤其是大企业的延续性，是非常重要的事情。社会不能容忍企业主管由于找不到足以胜任的接-班人，而使这种创造财富的资源蒙受损害。我们的公民愈来愈期待企业能够实现社会的基本信念和承诺，尤其是对机会均等的承诺。从这个角度而言，培养管理者不过是技术名词而已，代表了我们实现基本社会信念和政治传统的手段。 现代工业社会中的公民逐渐寄望在工作中满足创造的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求，满足个人的自尊和自豪。因此，培养管理者只是企业管理层善尽社会义务的另一种方式，如此一来，工作和工业发展的意义不只是谋生工具而已。企业通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致，企业借此履行了对社会的义务，把工作变成一种生活方式。 培养管理者不能只是升迁计划，只针对可以获得升迁的员工来规划，希望为高层管理职位找到接替的后备人选。因为后备人选这个名词本身隐含的意义是：管理者的工作和公司的组织结构仍然维持不变，因此公司只是找人来接替现有主管的职务。然而我们可以确定的是，就和过去一样，未来的工作要求和组织结构也将不断改变。所以我们需要培养能够因应明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。 无论目前或未来，由于技术在不断进步，管理也日趋复杂，因此培养管理者不但有其必要性，其中也蕴藏了大好机会。 为最高主管寻找后备人员的做法忽略了一个事实――早在一个人被提升到高层管理职位之前，这个最重要的决策就早已制定完成了。今天的低层主管将在明天担任高层主管。等到我们必须找人来接掌大厂厂长或销售部门主管时，我们能够选择的人选已经局限于三、四个人。当我们指派员工担任总领班、部门主管、地区销售经理或稽核人员时，我们已经做了攸关未来的关键决定。在做这些决定时，典型的后备人选其实没有什么帮助。

集团公司中高层管理者培养、选拔和任用管理办法

公司中高层管理者培育、选拔和任 用管理方法 第一章总则 第一条为进一步改良和规范公司中高层管理人员的培育、选拔 和任用工作，成立健全与现代公司制度要求相适应的选人用人 体制，使公司中高层管理者的管理工作逐渐科学化、规范化、制 度化，为公司公司战略实行供给坚毅的组织支持，依占有关规定，联合公司公司实质，拟订本方法。 第二条本方法所称中高层管理者为公司公司拥有中层及以上 管理权限的管理人员，分为以下五个级别： （一）公司公司董事长； （二）公司公司总裁、副总裁、总裁助理； （三）公司公司总经理、副总经理； （四）各板块总经理、副总经理； （五）公司公司总监、副总监； （六）各板块总监、副总监； （七）公司公司主任、经理 此中，（一）、（二）为高级管理者；其余所列岗位为中层 管理者。

第三条中高层人员选拔方式主要有组织选拔、竞争上岗、 市场选聘等，推行聘用制； 第四条公司公司人力资源部是中高层管理者管理的职能部门，负责本方法的组织实行。 第二章任职条件和资格 第五条担当中高层管理者应该具备以下基本条件： （一）认可文化、思想一致，政治意识、全局意识和责随意 识强，勤恳敬业，团结协作； （二）有较强的事业心和责任感，有胜任领导工作的组织能力、文化水平易专业知识； （三）熟习现代公司管理，认识市场竞争规则，市场意识、改 革意识和创新意识强。 （四）诚信守纪，清廉从业，有优异的履职记录，业绩突出。（五）拥有优异的心理素质，身体健康。 （七）切合其余任职资格条件。 第六条中层管理者选拔层管理者选拔需同时具备以下条 件： 1、在公司工作满 2 年以上，岗位业绩突出； 2、拥有很强的开辟创新意识、团队协作意识、全局意识和奉献精神； 3、拥有较强的管理才能、较好的培育潜质和较高的员工 认可度；

企业人才培养方案

企业人才培养方案 【篇一】企业人才培育方案 一、目的 为仔细贯彻集团人才进展战略规划，加快人才培育、使用。建立和完善人才培育机制，通过制定有效的人才培育与开发打算，合理地挖掘、开发培育公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满意公司乃至集团“十二五”进展规划对人才的需求，为公司的可持续进展供应智力资本支持。 二、原则 坚持“内部培育为主，外部培育为辅”的培育原则，并实行“滚动进出”的方式进展循环培育。 三、人才培育目标 公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进展”的人才培育政策，即公司培育专家型的技术人才和综合型的治理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内把握较高技术水平的人才，综合型治理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高治理水平的人才。 四、人才培育组织体系 公司建立“统分结合”的人才培育体系，职能部门和生产单位及工程

组作为人才培育的基地，负责人才培育对象的初步甄选和人才培育打算的详细实施，人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门，负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象确实定和培育打算的统筹安排。 五、主要内容本方案由以下几个方面组成：人才培育体系的构成、人才的甄选、人才培育模式、人才的培育方法、人才的淘汰与晋升。 （一）人才培育体系的构成公司人才培育体系由“启航工程打算”、“育英工程打算”、“菁英工程打算”、“卓越工程打算”四个局部组成。由这四个局部共同构成公司战略人才库。 1、启航工程打算：该打算旨在对有上进心、乐于学习、乐观进取的新入职大学生的培育，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2、育英工程打算：该打算旨在通过对公司现有的有两年以上工作阅历的，有进一步培育潜质的优秀班组进步行培育，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3、菁英工程打算：该打算旨在通过对公司有进一步培育潜质的核心技术人员及中层治理人员进展培育，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储藏人才。 4、卓越工程打算：该打算旨在通过对公司现有的后备干部和技术带

企业人才培养方案集锦10篇

企业人才培养方案集锦10篇 企业人才培养方案篇1 第一章总则 第一条：为认真贯彻企业人才发展战略规划，加快人才的培养、使用，使人才培养工作规范化、制度化，满足企业发展规划对人才的需求，经研究，特制定本办法。 第二条：人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人才，培养人才、用好人才，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。 第三条：为充分调动各子公司培养人才的工作积极性，经研究，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持企业及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。 第二章管理机构 第四条：企业人才培养实行统一领导，分级负责的办法。党支部负责企业人才需求计划的制定及引进，并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。 第五条：各子公司人事主管部门在党支部的统一指挥协调下，负责对本单位人才的培养、使用和管理工作，企业本部人才的管理由企业人力资源部负责。 具体工作职责： 1、审定列入企业人才培养计划的人员名单； 2、负责人才培养目标和措施的制定及落实；

3、做好人才培养基金的分配、使用和管理工作； 4、研究人才培养过程中出现的各种问题。 第三章管理实施 第六条：人才培养规划的制定。对每年引进的大中专以上毕业生，都要列为人才培养对象，并根据所学专业和特长制定培养目标及措施，做好人才培养规划。 第七条：人才的跟踪考评。对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，人事部门应跟踪考评，要建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每季度要对培养对象进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。 第八条：人才的培养方式： 1、以老带新。对新引进的各类毕业生和专业人才，在培养期内，要安排有丰富工作经验的同志担任指导教师，负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。 2、加强培训，提高整体素质。要积极组织人才培养对象参加各类培训学习，增强其综合知识水平，使其整体素质不断提高。 3、加强锻炼，促其成长。对人才培养对象要敢于压担子，提要求。在用人机制上，应提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式，促进各类人才的健康成长。 4、提供学习深造机会。企业将根据企业的发展需要，组织、选送部分对企业做出突出贡献、具有一定培养前途的优秀毕业生和专业技术人员到高等院校、科研单位继续深造，使他们真正成为企业的支柱人才。

企业中层管理人员怎样培养下属

企业中层管理人员怎样培养下属 企业中层管理人员怎样培养下属 一个企业最宝贵的资源是员工，具体来讲就是那些优秀能干、为企业创造利润的员工，而企业盈利关键在于起着传达贯彻作用的各 层管理人员。下面给大家介绍企业中层管理人员怎样培养下属，欢 迎阅读! 摆脱六个思想障碍 既然培养部属如此重要，为何多数企业仍无法下大力度去实施呢?这其中有观念上的问题，也有实际上的障碍。几种典型的情况说明 如下∶ 1真的没有时间吗? 主管没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环：部属愈是能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属 更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不紧急的事，而往往被忽略。所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性，并且依照其重要性，排列在组织的任务中去执行。 2自己做比较快? 相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给部属去做。结果 事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织 对其信赖。这时主管可以先就次要任务，或是部属已经可以承担任 务逐步教导部属，完成任务的转移。 3教了徒弟饿师傅? 中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是

现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能 成功，因此不赶快把部属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为 无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。 4死活都教不会? 这有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是指导技巧不足。前者必须在招聘时便能过滤，或是在组织中运用测评工具，提早评 估出部属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去 锻炼的功夫。 5与其流失，不如罢手? 有时培养部属，结果成了对手的人才。当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才， 这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天 灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才 必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司 留才策略，方能达到综合效果。 6都是培训部的事吗? 没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的 主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”特别是 组织中许多实战性的任务，在工作中的指导效果会更好。 提高部署意愿四法 如果您期望培养您的部属，接下来的问题是该培养哪些内容呢? 基本上培育部属可以分成意愿与能力两大方面，意愿指的是一个人 面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力，能力指的是知识、经验加上技巧。 如何提高部属的意愿呢?可以从几个重点著手：